Gobierno corporativo en cooperativas: El caso de Corporación Mondragón

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Análisis del gobierno corporativo en cooperativismo a través del ejemplo de la Corporación Mondragón.

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Gobierno corporativo en cooperativas: El caso de Corporación Mondragón

  1. 1. GOBIERNO CORPORATIVO EN COOPERATIVAS EL CASO DE CORPORACIÓN MONDRAGON http :// aworldinmysuitcase.wordpress.com / Joan Garolera
  2. 2. ANÁLISIS DAFO
  3. 3. FORTALEZAS <ul><li>Voto plural en la totalidad de cooperativas, desde las de primer grado hasta la Corporación, que favorece la ausencia de tomas de control y la concentración de poder por un limitado número de socios. </li></ul>
  4. 4. <ul><li>Consejo General de la Corporación limitado en tamaño, pero representativo de las divisiones, con agilidad y flexibilidad para tomar decisiones pese a la magnitud del conglomerado. </li></ul>
  5. 5. <ul><li>Elección del Consejo Rector de forma asamblearia y renovación cada 4 años. </li></ul><ul><li>Presencia de los grupos de interés en los órganos rectores y grado de implicación. </li></ul><ul><li>Consejeros pertenecientes a la Corporación (propietarios), profesionalizados y con un historial de éxito continuado durante décadas. </li></ul>
  6. 6. <ul><li>Naturaleza social de la Corporación: Al servicio del socio y de la sociedad bajo unas normas éticas. </li></ul><ul><li>Clara orientación a la creación de valor a largo plazo, como recogen sus estatutos, bajo la bandera de innovación continua. </li></ul><ul><li>Responsabilidades claras y delimitadas. </li></ul>
  7. 7. <ul><li>Control mutuo y directo, disminuyendo los costes de transacción al reducir la asimetría de la información. </li></ul><ul><li>“ Know- how” difícilmente imitable. </li></ul>
  8. 8. DEBILIDADES <ul><li>Diversidad de régimen jurídico de los órganos sociales de la S.C. según los territorios donde opera la Corporación. </li></ul><ul><li>Mecanismos de salida de socios poco claros. </li></ul>
  9. 9. <ul><li>Mecanismo de Intervención: Elegidos entre los miembros de la Cooperativa. Se debería contar con consejeros externos para poder contar con una información financiera objetiva y fiable. </li></ul><ul><li>Falta explícita de gestión de relaciones con ciertos stakeholders (focalización en creación de empleo y personas) </li></ul>
  10. 10. <ul><li>Falta de mecanismos claros de resolución de conflictos entre cooperativas. </li></ul><ul><li>Métodos de elección de directivos que no garantizan su calidad. </li></ul><ul><li>Dificultad de medición de compromiso de los directivos ligada a la poca inversión realizada por éstos. </li></ul>
  11. 11. AMENAZAS <ul><li>Conflictos de intereses (competencia) entre diferentes cooperativas de la corporación. </li></ul><ul><li>Choque de intereses entre socios deudores y acreedores (Caja Laboral y resto de cooperativas). </li></ul><ul><li>Problemas de delegación: Mecanismos de supervisión de directivos difíciles de ejecutar. </li></ul>
  12. 12. <ul><li>Riesgo de gerentes que impongan sus criterios de forma personalista. </li></ul><ul><li>Desviación de los objetivos primordiales cooperativistas de Mondragón al comprar empresas de gran volumen de estructura tradicional. </li></ul>
  13. 13. <ul><li>Pérdida de eficiencia sin una dedicación exhaustiva a través de la imprescindible participación. </li></ul><ul><li>Pérdida de equilibrio entre eficiencia empresarial y objetivos sociales </li></ul>
  14. 14. OPORTUNIDADES <ul><li>Posibilidad de alianzas estratégicas valorando relaciones a largo plazo con otras cooperativas por la claridad de los criterios de gestión mostrada por la Corporación. </li></ul><ul><li>Atracción de capital humano especialmente cualificado y motivado, debido a la consecuencia entre los principios y las actuaciones de Mondragón. </li></ul>
  15. 15. <ul><li>Modelo exportable a nuevos mercados, con buenos antecedentes. </li></ul><ul><li>Promoción internacional del desarrollo sostenible mediante el cooperativismo, transmitiendo los valores del grupo. </li></ul>
  16. 16. <ul><li>PRINCIPALES CONCLUSIONES </li></ul>
  17. 17. El gobierno corporativo de la Corporación Mondragón, según el análisis realizado, puede calificarse sin duda alguna como un modelo a seguir por otras cooperativas pese a las debilidades detectadas. Las dificultades inherentes al modelo cooperativista, que han sido estudiadas por autores como Coque o Chaves, no hacen más que poner de relieve la capacidad de innovación del grupo vasco y la creencia profunda en la participación de sus grupos de interés y la transparencia como eje para lograr el éxito empresarial y la confianza tanto de sus clientes como de sus propios miembros.
  18. 18. BIBLIOGRAFIA <ul><li>Corporación Mondragón http :// www.mondragon - corporation.com / </li></ul><ul><li>Coque, Jorge. De la eficiencia corporativa. El gobierno corporativo bajo una perspectiva sistémica, http :// www.google.es / url?sa = t&source = web&cd =6&ved= 0CCkQFjAF & url = http%3A%2F%2Fdialnet . unirioja.es%2Fservlet%2Ffichero_articulo%3Fcodigo%3D756451%26orden%3D87950 & ei = iusRTJLSEI6v4QbXotysCA & usg = AFQjCNFk7TT6qx7p18Rzfb8XsWwCtiHl3Q </li></ul><ul><li>Chaves, Rafael. Gobierno y democracia en la economía social, http :// www.uv.es / uidescoop / Mediterraneo%20economico%20RCH.pdf </li></ul>

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