Motivación en el Ambiente de Trabajo<br />Motivación son las furzas internas y externas que determina el comportamiento<br...
3. La diversidad de deseos de empleados requiere  identificar y comprender diferencias  por <br />    parte del motivador ...
Retroalimentación
Respaldo</li></ul><Exigir><br />El personal sano<br />Evitar dosentencia y<br />sobreprotección<br />5. Las incapacitados ...
6. Homosexuales desean reconocimiento como seres humanos protección, igualdad y <br />   conciencia ante la persecución de...
9. El deseo es valoración única como una diversidad  étnica como raza diferente, como<br />   contribuyentes iguales, la r...
12. Los empleados más jóvenes y más viejos quieren respeto de sus experiencias<br />      y seriedad de sus actos.<br />Re...
15. El trabajador adquirira sus propios  seguros  sin reconocerle licencias<br />Sin reconocer<br />licencias<br /><adquir...
19. El trabajador tiene que  saber  laborar individual y colectivamente debido a que la <br />      producción se la reali...
22. Varios expertos concuerdan en que una organización atraiga y estimule personas, haga<br />      que estas cumplan las ...
26. Capacidad es el talento para hacer tareas orientadas hacia metas.<br /><ser><br />capacidad<br />talentos<br />Orienta...
FASES FUNDAMENTALES<br />30. La motivación empieza identificando necesidades que son eficiencias de las personas<br />    ...
33. Las lecciones internas son superadas con  comportamiento específicos de los empleados, <br />      lo que tratan de so...
MODO DE CONTENIDO DE MOTIVACION<br />36. Los modelos de contenido y motivación atiende factores que  fortalecen, dirigen y...
39. Las necesidades  de Afiliación.- Implica amistad, amor y pertenencia permitiendo<br />     al empleado obtener relacio...
42. La importancia para el lugar de trabajo implica tipos de comportamientos los mismos<br />     que aportan a la satisfa...
44. El modelo de ERG y de MASLOW difieren  en la satisfacción  de necesidades, para <br />     Maslow las necesidades no s...
47. El modelo ERG afirma que personas motivadas en un comportamiento satisfacen uno<br />     de los tres grupos de necesi...
MODELO DE MOTIVACION DE LOGROS<br />49. Este modelo tiene tres necesidades  como los logros que  compiten como normas de <...
51. La medición de la motivación  de logros se realiza con imágenes reestructuradas que <br />      provocan reacciones en...
54.Las personas de altos logros se identifican con objetivos moderados; metas que son<br />     posibles de superar y de e...
58. La importancia  para el lugar de trabajo requiere ordenar tareas para retroalimentar,<br />      buenos ejemplos con f...
61. Los factores de higiene son políticas de administración, supervisión técnica, sueldo,<br />      prestaciones, condici...
64. El modelo de motivación de higiene menciona que la satisfacción- descontento son <br />      procesos separados que se...
68. El desempeño de alto nivel evidentemente se vincula con el incremento de la <br />      responsabilidad, el reto y las...
MODELO DE PROCESOS DE LA MOTIVACION<br />71. Los modelos de proceso describen y analizan factores interactuantes internos ...
73. Al combinar las fuerzas  en la persona y ambiente se determina el comportamiento,<br />      las personas con necesida...
76. Las personas deciden entre alternativas basándose  en un comportamiento orientado<br />      hacia lo deseado y no ha ...
79. Los resultados de primer nivel son comportamientos relacionados con el trabajo como<br />      el desempeño, ausentism...
81. La instrumentabilidad es la relación entre resultados de primero y segundo nivel, posee<br />      dos valores  uno de...
83. En la recapitulación el modelo de expectativas dice que las creencias individuales<br />      determinan motivación re...
86. El modelo posee implicaciones  para motivar, los  gerentes al observar reacciones<br />      de empleados ante recompe...
MODELO DE EQUIDAD<br />88. Se encuentra en los sentimientos de una persona y el trato equitativo contiene dos  <br />     ...
90. La desigualdad ocasiona tensión y hace que la persona aumente y disminuya insumos. <br />      Cambie sus resultados, ...
92. Las evaluaciones de justicia procesal realizadas por empleados se relacionan con la<br />      confianza en la adminis...
95. Dentro  de la imporancia para el lugar de trabajo esta la aplicación de acciones<br />      disciplinarias, aumentos d...
NATURALEZA DEL ESTRES<br />1. El estrés se produce por  incidentes en la vida laboral y personal.<br />Incidentes<br />Vid...
La respuesta “luchar o huir”<br />4. El cuerpo cambia en situaciones de estrés por ejemplo se acelera la respiración y el<...
7. Al cambiar biológicamente el cuerpo este queda preparado para elegir rápidamente <br />    cualquiera de las dos opcion...
10. Existen factores determinantes de causa de estrés como la percepción de la persona ante<br />      la situación, la ex...
14. No necesariamente dos personas harán de igual manera frente a las situaciones de<br />      estrés ya que  algunas  pe...
17. Los agentes estresantes presenta diveersas formas como por ejemplo presiones del tiempo<br />     y fecha tope, además...
20. Cuando existe condiciones de empleo desagradables, temperaturas extremas, mucho<br />      ruido, iluminación excesiva...
22. Dentro del desarrollo de la carrera profesional se encuentra la seguridad en el empleo<br />      ascenso traslado y o...
25. Es importante establecer políticas, conocer procedimientos en el fin de reprimir<br />      comportamiento inaceptable...
28. El crecimiento demográfico hace que algunas parejas tengan dos carreras tengan conflictos<br />      en el trabajo y e...
31. El estrés afecta principalmente a los gerentes y a los empleados y esto es  proveniente<br />      de la vida personal...
34. Los agentes estresantes no son toatamente  negativos ya que incluyen experiencias<br />     positivos como cuando lleg...
37. Existen varios efectos como son: fisiológicos, emocionales y de comportamiento.<br />fisiológicas<br /><ser><br />Efec...
40. Los efectos del comportamiento radican bajo desempeño, ausentismo y muchos<br />      accidentes.<br />desempeño<br />...
44. Una gran carga de las organizaciones es el estrés ya que hace que estas incurran<br />      en altos costos y mayores ...
Desempeño y Estres<br />47. Los gerentes deben diferenciar y reconocer los puntos que son óptimo de estrés y<br />      lo...
51. La reducción de personal en alguna organización ejerce estrés excesivo ya que si bien<br />     reducen los costos de ...
Desgaste por el trabajo<br />55. Algunos agentes estresantes son realmente inevitables o adversos a las condiciones.<br />...
59. Las personas  que enfrentan desgastes tienen características comunes como por <br />      ejemplo: gran cantidad de es...
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

  1. 1. Motivación en el Ambiente de Trabajo<br />Motivación son las furzas internas y externas que determina el comportamiento<br /> hacia las metas.<br />Fuerza Interna<br /><constituir><br />Motivación<br />Fuerza Externa<br /><Determinar><br />Motivación<br />Comportamiento<br />Hacia las metas<br />2. Los motivos de trabajo del empleado reflejan la productividad por esto los gerentes<br /> efectivizan la motivación al cumplimiento de metas organizacionales.<br />Productividad<br /><reflejar><br />Motivos de Trabajo<br /><efectivizar><br />Metas <br />Organizacionales<br />
  2. 2. 3. La diversidad de deseos de empleados requiere identificar y comprender diferencias por <br /> parte del motivador permitiendo satisfacción de deseos y necesidades organizacionales.<br /><Identificar- Comprender><br />Motivador<br />Deseos<br />La diversidad en la fuerza laboral ¿Qué quiere la gente?<br />4. El personal sano exige naturalidad ante impedimentos físicos, retroalimentación y <br /> respaldo evitamdo condesendencia y sobreprotección.<br /><ul><li>Impedimentos físicos
  3. 3. Retroalimentación
  4. 4. Respaldo</li></ul><Exigir><br />El personal sano<br />Evitar dosentencia y<br />sobreprotección<br />5. Las incapacitados desean, reconocimiento, atención a sus capacidades, desafíos exigentes<br /> y ser tomados en cuenta.<br />Atención<br />Desean<br />Incapacitados<br />Desafíos exigentes<br />Para ser tomados <br />En cuenta<br />
  5. 5. 6. Homosexuales desean reconocimiento como seres humanos protección, igualdad y <br /> conciencia ante la persecución de la heterosexualidad.<br />Protección<br /><Desear><br />Homosexuales<br />Igualdad<br />Conciencia<br />Ante la persecución de <br />La heterosexualidad<br />7. Los heterosexuales desean concientizarse acerca de la homosexualidad, comprensión y las<br /> concecuencias de la homosexualidad (EEUU) y dialogo entre heterosexulaes y homosexuales.<br />Concientizarse<br /><Desear><br />Heterosexuales<br />Comprensión<br />Dialogo<br />Ante la persecución de <br />La heterosexualidad<br />8. Los hombres quieren libertad de crecer y sentir, percepción de aleados y eliminar la<br /> desigualdad con las mujeres.<br />Crecer y sentir<br />Libertad<br />Aliados<br /><Requerir><br />Los hombres<br />Percepción<br />Desigualdad con<br />mujeres<br />Eliminar<br />
  6. 6. 9. El deseo es valoración única como una diversidad étnica como raza diferente, como<br /> contribuyentes iguales, la relación laboral abierta y sincera y respaldo activo de la raza<br /> blanca.<br />Valoración única<br />Raza diferente<br />Contribuyentes <br />iguales<br /><obtener><br />Los hombres<br />Relación laboral<br />Respaldo de raza<br />blanca<br />10. La raza blanca desea disminución de incomodidad, confusión, desonestidad con la<br /> raza negra; relacionarse basados en metas comunes, preocupaciones y respeto por <br /> las diferencias.<br />Incomodidad, confusión<br />desonestidad<br /><Diminuir><br />Raza Blanca<br /><Relacionar><br />Metas Comunes<br />Con la raza negra<br />11. El deseo del sexo femenino es contribuyentes iguales, respaldo activo por parte del hombre<br /> y un enfrentamiento activo del trabajo y la familia por parte de la organización.<br />Por parte del hombre<br />Respaldo activo<br /><Obtener><br />Sexo Femenino<br />Por parte de la organiz.<br />Enfrentamiento activo<br />
  7. 7. 12. Los empleados más jóvenes y más viejos quieren respeto de sus experiencias<br /> y seriedad de sus actos.<br />Respeta sus<br />experiencias<br />Los empleados más<br />Jóvenes y más viejos<br /><requerir><br />Seriedad en<br />su trato<br />13. Los gerentes están inseguros de cuales son las mejores recompensas valoradas por sus<br /> empleados, Don Bohl señala cuatro tendencias que reflejan la motivación.<br />Recompensas<br /><sentir><br />Gerentes<br />Inseguros<br />Reflejan motivación<br /><señalar><br />Tendencias<br />Don Bohl<br />14. La compañías disminuyen trabajadores de planta y contratar externos pagando honorarios<br /> por proyecto.<br />Trabajadores de<br />planta<br /><diminuir><br />Pagando honorarios<br />Las compañías<br /><contratar><br />Externos<br />
  8. 8. 15. El trabajador adquirira sus propios seguros sin reconocerle licencias<br />Sin reconocer<br />licencias<br /><adquirir><br />Trabajador<br />Seguros<br />16. La experiencia laboral prepara al empleado para el trabajo de la empresa extranjera.<br /><preparar><br />Empleado<br />Experiencia <br />laboral<br />Trabajo de la empresa<br />extranjera<br />17. En su mayoría las compañías reducen personal y costos mientras que las extranjeras<br /> contratan personal.<br />personal<br /><reducir><br />Compañías<br />costos<br />Mientras que las extranjeras<br />Contratan personal<br />18. La comprensión de cómo dirigir y motivar la diversión de culturas es importante a través<br /> del tiempo.<br />A traves del tiempo<br />La diversidad <br />De culturas<br /><Dirigir – motivar><br />La comprensión<br />
  9. 9. 19. El trabajador tiene que saber laborar individual y colectivamente debido a que la <br /> producción se la realiza de cualquiera de estas dos formas.<br />Individual<br /><laborar><br />El trabajador<br />Colectiva<br />Debido a la producción<br />20. Las líneas de montaje requieren el libro de trabajo, trabajadores con habilidades<br /> inter personales y talentosos.<br />Libro de<br />trabajo<br />Líneas de <br />Montaje<br /><requerir><br />Habilidades<br />Interpersonales y talentos<br />Trabajadores<br />21. El trabajador debe actualizarse a la par con el avance tecnológico y satisfacer necesidades<br /> de éxito de trabajo.<br /><actualizar><br />Avance Tecnológico<br />Trabajador<br />Satisfacer necesidades<br />de éxito de trabajo<br />
  10. 10. 22. Varios expertos concuerdan en que una organización atraiga y estimule personas, haga<br /> que estas cumplan las tareas asignadas y estimular su creatividad e innovación.<br />Estimular creatividad e<br />Innovación.<br /><atraer><br />Organización<br />Personas<br />Cumplir las tareas<br />23. Para efectivizar la organización se tiene que enfatizar la motivación para obtener <br /> integrantes efectivos (empleados).<br /><tener><br />Efectivizar la<br />organización<br />Enfatizar la<br />motivación<br />Obtener integrantes<br />efectivos<br />EL PROCESO BASICO DE LA MOTIVACION<br />24. El desempeño es producto de unir capacidad y motivación.<br /><unir><br />Capacidad y<br />motivación<br />Desempeño<br />25. Las tareas exitosas las realizan personas altamente capaces.<br /><realizar><br />Personas capaces<br />Tareas exitosas<br />
  11. 11. 26. Capacidad es el talento para hacer tareas orientadas hacia metas.<br /><ser><br />capacidad<br />talentos<br />Orientadas hacia metas<br />27. El talento incluye habilidades y destrezas sean verbales, intelectuales, físicas, especiales y<br /> manuales.<br /><incluir><br />Habilidades y<br />destrezas<br />Talento<br />28. Con la inteligencia independiente no basta una capacidad para obtener niveles altos es <br /> necesario combinarla con el deseo para llegar a esos niveles.<br />Combinar con el deseo<br /><obtener><br />Inteligencia<br />independiente<br />Niveles <br />altos<br />29. Los estudios motivacionales están relacionados con lo que impulsa la dirección y la<br /> forma de mantención del comportamiento.<br />Impulsa la<br />dirección<br />Estudios<br />Motivacionales<br /><relacionar><br />Forma de<br />mantención<br />Del comportamiento<br />
  12. 12. FASES FUNDAMENTALES<br />30. La motivación empieza identificando necesidades que son eficiencias de las personas<br /> psicológicas, fisiológicas y sociales.<br /><identificar><br />La motivación<br />necesidades<br />Personas psicológicas, fisiológicas<br />Y sociales<br />31. Las necesidades son incitadores cuando representan deficiencias, las personas invierten<br /> esfuerzos, estas crean tensiones internas que deben ser eliminados.<br />Invierten esfuerzos<br />Deficiencia <br /><incitar><br />Las necesidades<br />Creando tenciones internas en <br />las personas<br />32. La motivación implica, las metas son resultados a alcanzar, el logro de estas permite<br /> reducir las deficiencias considerándo las fuerzas impulsoras.<br />Metas<br /><implicar><br />Motivación<br />El logro de estas se consideran<br />Fuerzas impulsadoras<br />
  13. 13. 33. Las lecciones internas son superadas con comportamiento específicos de los empleados, <br /> lo que tratan de solucionar problemas mientras que la empresa retroalimenta para que <br /> reconsideren sus necesidades.<br />Tratar de solucionar<br />problemas<br />Tensiones<br />Internas<br />Comportamiento<br />De empleados<br /><superar><br />Empresa retroalimenta para que<br />Consideren sus necesidades<br />RETOS DE LA MOTIVACION<br />34. El proceso de motivación no esta definido solo infiere motivos, un empleado detecta <br /> problemas mejor que otro con la misma capacidad pero diferentes motivaciones.<br />Inferencia de motivos<br /><establecer><br />El proceso<br />De motivación<br />Diferencia de <br />motivaciones<br />35. Dos retos motivacionales se fundamentas en la naturaleza dinámica y diferencia de<br /> motivaciones, las necesidades pueden cambiar y oponerse así como ka energía y los<br /> terminos que motivan sus diferentes agrupando los modelos en contenido y proceso.<br />Naturaleza dinámica y<br />Diferencias de motivacionales<br /><fundamentar><br />Las necesidades<br />Cambiar u oponerse la energía<br /><poder><br />Retos<br />motivacionales<br /><agrupar><br />Los modeloes en<br />Contenido y proceso<br />
  14. 14. MODO DE CONTENIDO DE MOTIVACION<br />36. Los modelos de contenido y motivación atiende factores que fortalecen, dirigen y<br /> detienen el comportamiento.<br />Fortalecen, dirigen y<br />detienen<br />Modelos de<br />Contenido de<br />motivación<br /><atender><br />Factores<br />El comportamiento<br />El modelo de Abraham Maslow jerarquiza las necesidades en cinco tipos que son las<br />Siguientes:<br />37. Necesidades Fisiológicas.- involucran alimentos, agua, vivienda, razón por lo que tienen<br /> que satisfacerse en primera instancia.<br />Necesidades<br />Fisiológicas<br />Satisfacer en <br />Primera instancia<br /><tener><br />38. Necesidad de Seguridad.- Estabilidad y ausenciam etc. hacen que las personas<br /> valoren sus empleos reduciendo sus preocupaciones.<br />Necesidad de<br />Seguridad<br /><valorar><br />Empleo<br />Reduciendo preocupaciones<br />
  15. 15. 39. Las necesidades de Afiliación.- Implica amistad, amor y pertenencia permitiendo<br /> al empleado obtener relaciones interpersonales.<br /><Obtener><br />Necesidades de<br />Afiliación<br />Relaciones<br />Interpersonales<br />40. Las necesidades de estima.- abarcan un logro personal, valor propio y respeto aceptando<br /> de este modo al empleado por lo que es al mismo tiempo este obtiene reconocimientos<br /> y gratificaciones.<br />Logro<br />personal<br /><Abarcar><br />Necesidades de<br />Estima<br />Valor<br />propio<br />Respeto<br />Obtiene reconocimientos y<br />gratificaciones<br />41. Las Necesidades de realización personal.- implican cumplimiento de deseos propios<br /> acepción propia y de los demás e incremento de capacidad aprovechando asís habilidades<br /> exclusivas.<br />Cumplimiento<br />De deseos<br /><implicar><br />Aceptación<br />Propia<br />Las necesidades de<br />Realización <br />personal<br />Incremento de<br />capacidad<br />Aprovechando habilidades<br />
  16. 16. 42. La importancia para el lugar de trabajo implica tipos de comportamientos los mismos<br /> que aportan a la satisfacción de necesidades variando estas de orden jerárquico en función<br /> de la cultura.<br /><implicar><br />Lugar de <br />Trabajo<br />Comportamiento<br />Función de la cultura<br /><aportar><br />Compartamiento<br />Satisfacción de<br />necesidades<br />MODELO ERG<br />43. El modelo ERG tiene tres grupos de necesidades básicas como aire, agua, alimento, etc.<br /> de relación como relaciones interpersonales y de crecimiento como el desarrollo personal.<br />Relaciones interpersonales<br />De relación<br /><poseer><br />Modelo ERG<br />Desarrollo personal<br />De crecimiento<br />
  17. 17. 44. El modelo de ERG y de MASLOW difieren en la satisfacción de necesidades, para <br /> Maslow las necesidades no satisfechas son motivaciones, mientras que ERG señala <br /> el proceso de frustración regresión.<br /><señalar><br />Proceso de <br />Frustración <br />regresión<br />Modelo ERG<br />Necesidades no satisfechas<br /><ser><br />Modelo Maslow<br />Motivadores<br />45. Al frustrarse las necesidades de crecimiento de una persona importan más las necesidades<br /> de relación las mismas que al no tener éxito hacen que la gente busque refugio en drogas<br /> y alcohol.<br />No tener exito<br />Frustración de <br />Necesidades de<br />crecimiento<br /><priorizar><br />Necesidades<br />De relación<br />Hacen que la gente busque<br />Refugio en drogas y alcohol<br />46. La frustración de regresión se fundamenta en que las necesidades básicas de relación<br /> y crecimiento cambien dependiendo de un continuo de materialización.<br />Relación y crecimiento<br />Frustración <br />regresión<br /><fundamentar><br />Necesidades<br />Básicas<br />Cambien continuo<br />De materialización.<br />
  18. 18. 47. El modelo ERG afirma que personas motivadas en un comportamiento satisfacen uno<br /> de los tres grupos de necesidades, cuando las de crecimiento se obstaculizan el gerente<br /> cambia el comportamiento del empleado.<br />Personas Motivadas<br />Satisfacer uno<br />De los tres<br />grupos<br />Modelo ERG<br /><afirmar><br />Necesidades de crecimiento<br />Obstaculizar <br />Al gerente<br />Cambia el comportamiento<br />Del empleado<br />48. Los dos modelos de necesidades coinciden en que la satisfacción de estas direcciona<br /> la motivación a más de comprender la motivación del empleado.<br />Satisfacción y<br />dirección de la<br />motivación<br /><coincidir><br />Los modelos<br />De necesidades<br />Comprender <br />motivación del<br />empleado<br />
  19. 19. MODELO DE MOTIVACION DE LOGROS<br />49. Este modelo tiene tres necesidades como los logros que compiten como normas de <br /> excelencia, afiliación que mantiene relaciones personales y poder que afecta el <br /> comportamiento, a mós de que la intensidad del deseo ejerce motivación.<br />Compiten contra normas<br />De excelencia<br />Logros<br />Relaciones personales<br />Modelo de<br />motivación de<br />logros<br /><tener><br />afiliación<br />Afecta el comportamiento<br />Poder <br />50.El deseo se refleja en la intensidad de motivación el mismo que proviene de la infancia<br /> y cuyos motivos se encuentran en el preconciente.<br />Proviene infancia<br />Intensidad de<br />motivación<br /><reflejar><br />Deseo<br />Motivos se encuentran<br />En el precociente<br />
  20. 20. 51. La medición de la motivación de logros se realiza con imágenes reestructuradas que <br /> provocan reacciones en las persona.<br />Provocan reacciones<br />Medición de la<br />motivación de <br />logros<br />Imágenes<br />reestructuradas<br /><realizar><br />En las personas<br />52. Las características de las personas con altos logros establecen metas propias, buscan<br /> el reto de decisiones difíciles, auto controlan su conducta y solicitan asesoría experta.<br />Metas<br />propias<br />Reto de <br />decisiones<br /><establecer><br /><buscar><br />Características de las<br />Personas de <br />alto logro<br /><controlar><br />Conducta<br /><solicitar><br />Asesoría<br />experta<br />53. Las personas de altos logros poseen responsabilidad, un alto niveñ de aceptación de éxitos<br /> y fracasos y prefiere trabajar en un problema.<br />Alta responsabilidad<br />Exitos y fracasos<br />Personas de alto <br />logro<br /><poseer><br />Alto nivel de<br />aceptación<br />Prefiere trabajar<br />en un problema<br />
  21. 21. 54.Las personas de altos logros se identifican con objetivos moderados; metas que son<br /> posibles de superar y de este modo aumentan sus capacidades.<br /><identificar><br />Las perosnas de<br />Altos logros<br />Objetivos y<br />metas<br />Aumentaran sus capacidades<br />55. Por último las personas de altos logros realizan tareas de retroalimentación inmediata<br /> lo que permite saber cuan bien se va.<br />Tareas de<br />retroalimentación<br /><realizar><br />Personas de <br />Altos logros<br />56. Los incentivos financieros influyen directamente en personas de altos logros, los mismos<br /> que conocen sus capacidades y limitaciones, trabajan con toda su eficiencia y valoran mucho<br /> el dinero.<br />Incentivos<br />Financieros<br /><influir><br />Personas de <br />Altos logros<br />Con el dinero<br />57. En el momento que entra en función la motivación de logros se debe tomar en cuenta que<br /> esta no opere en tareas rutinarias, aburridas y en competencia de metas.<br />Tareas no<br />rutinarias<br /><operar><br />Motivación de<br />logros<br />Competencia <br />de metas<br />
  22. 22. 58. La importancia para el lugar de trabajo requiere ordenar tareas para retroalimentar,<br /> buenos ejemplos con figuras que emular, guiar aspiraciones hacia metas realistas y<br /> motivaciones de poder.<br />Retroalimentación<br /><requerir><br />Lugar de <br />trabajo<br />Buenos ejemplos<br />Guiar aspiraciones<br />Hacia metas y motivaciones<br />MODELO, MOTIVACION - HIGIENE<br />59. Este modelo explica la satisfacción de factores de trabajo y determina que la satisfacción<br /> y el descontento no existe en un continuo.<br />Modelo <br />Motivación- Higiene<br /><satisfacer><br />Factores de trabajo<br />No existe continuo<br />Descontento y satisfacción<br />60. Los factores motivadores incluyen trabajo en si mismo y reconocimiento ascensos y <br /> responsabilidad estos se relacionan con sentimientos positivos y asocian son sentimientos<br /> de logro<br />Reconocimiento<br /><incluir><br />Factores motivadores<br />Ascensos<br />Responsabilidad<br />En el trabajo<br />
  23. 23. 61. Los factores de higiene son políticas de administración, supervisión técnica, sueldo,<br /> prestaciones, condiciones de trabajo y relaciones interpersonales que se relacionan<br /> con sentimientos negativos.<br />Políticas de administración<br />Supervisión Técnica<br /><ser><br />Factores de<br />Higiene<br />Prestaciones<br />Condiciones de Trabajo<br />Relaciones Interpersonales<br />Relacionan con sentimientos<br />negativos<br />62. Las influencias hace que los gerentes verifique como afectan estas la motivación; basados<br /> en estudios los factores de higiene deficientes provocan descontento en los trabajadores.<br />Factores<br />Higiene deficientes<br /><Provocar><br />Descontento<br />En trabajadores<br />63. En el caso del trabajador Mexicano la empresa prefiere priorizar la religión, la familia<br /> y el trabajo invirtiendo infraestructura para deporte y compromisos sociales.<br />Religión, trabajo<br />y familia<br /><priorizar><br />Las empresas<br />Mexicanas<br />Deportes y compromisos<br />sociales<br /><invertir><br />Infraestructura<br />
  24. 24. 64. El modelo de motivación de higiene menciona que la satisfacción- descontento son <br /> procesos separados que se pueden dar al mismo tiempo.<br />Satisfacción-<br />Descontento<br />Procesos<br />Separados<br /><ser><br />Que pueden darse<br />al mismo tiempo<br />Dentro de la importancia para el lugar de trabajo la motivación- higiene usa terminos<br /> comunes para motivar pero esto ha provocado quejas de accionistas en la baja de <br /> acciones.<br />Motivación: Higiene<br />Causa: quejas de accionistas<br />Terminos<br />para<br />motivar<br /><usar><br />En el lugar de<br />Trabajo<br />66. El modelo de motivación-higiene presenta características atractivas pero también se <br /> somente a críticas como el uso de procedimientos de métodos ilimitados a más de eso<br /> se hicieron dos preguntas a las que los empleados responden de manera deseable.<br />Uso de procedimientos<br />de métodos<br /><someter><br />Modelo<br />Motivación-Higiene<br />Críticas<br />67. Otros factores negativos del modelo de motivación-higiene es el achacar razones de <br /> ineficiencia además la inseguridad que la satisfacción y el descontento son dimensiones<br /> separadas.<br />Factores Negativos<br />Achacar razones<br />de ineficiencia<br /><ser><br />Motivación-Higiene<br />Inseguridad de<br />Satisfacción y<br />descontento<br />
  25. 25. 68. El desempeño de alto nivel evidentemente se vincula con el incremento de la <br /> responsabilidad, el reto y las oportunidades de ascensos.<br />Responsabilidad<br />y Reto<br />Desempeño<br />de alto nivel<br /><vincular><br />Incremento<br />Oportunidades de ascensos<br />69. Los cuatro modelos abarcan motivación, necesidades de logros y motivación- higiene<br /> todos estos tienen similitud y diferencias, el de jerarquía es un sistema estática y el<br /> modelo ERG una clasificación flexible.<br />Sistema Estático<br />Jerarquía<br /><ser><br />Modelos<br />Clasificación flexible<br />Modelo ERG<br />70. El modelo motivación- higiene toma aspectos de modelo de jerarquía y de ERG, el de<br /> motivación de logros no reconoce necesidades de orden inferior y el de contenidos<br /> comprende factores particulares.<br />Orden Inferior<br />Motivación <br />Logros<br /><reconocer><br />Necesidades<br /><comprender><br />Factores particulares<br />
  26. 26. MODELO DE PROCESOS DE LA MOTIVACION<br />71. Los modelos de proceso describen y analizan factores interactuantes internos que<br /> producen conductas.<br />Interactuantes<br />internos<br /><Describir- analizar><br />Modelos de Proceso<br />Factores<br />Producen conductas<br />MODELOS DE EXPECTATIVAS<br />72. Modelo de expectativas abarca lo laboral y afirma que la motivación proviene de esperar.<br /> lograr cosas deseadas y también que las empleadas antes de trabajar piensan en lo que <br /> representan las recompensas.<br />Laboral<br /><abarcar><br />Modelo de<br />expectativas<br /><afirmar><br />Motivación<br /><porvenir><br />Esperar<br />Empleados antes de trabajar<br />Piensan en recompensas<br />
  27. 27. 73. Al combinar las fuerzas en la persona y ambiente se determina el comportamiento,<br /> las personas con necesidades , motivaciones y experiencias se une a la empresa y <br /> estos factores determinan su rendimiento en la organización.<br />Comportamiento<br />Combinación<br />Necesidades<br />Fuerzas en la<br />Persona y ambiente<br /><determinar><br />Motivaciones<br />Experiencias<br /> el rendimiento<br />en la organización<br />74. Las personas en sus propias conductas y toman decisiones de pertenencia, sobre el<br /> desempeño del trabajo.<br />Conducta<br /><decidir><br />Personas<br />Decisiones<br />Desempeño en el trabajo<br />75. Las personas tienen distintas necesidades y metas y no quieren las mismas cosas de sus<br /> trabajos.<br /><tener><br />Necesidades y<br />metas<br />Personas<br />No quieren las mismas<br />Cosas de sus trabajos<br />
  28. 28. 76. Las personas deciden entre alternativas basándose en un comportamiento orientado<br /> hacia lo deseado y no ha resultados indeseados.<br />Hacia lo deseado<br /><orientar><br />Alternativas<br /><rechazar><br />Resultados<br />indeseados<br />77. El modelo de expectativas dice que las personas tienen necesidades e ideas orientadas<br /> a deseos y actúan en base a estas, además no estaán motivadas o demotivadas ya que <br /> esto depende a la situación que enfrentan.<br />Orientadas y actúan<br />en base a deseos<br /><tener><br />Modelo de <br />expectativas<br />Necesidades<br />Estas no están motivadas o demotivadas <br />Depende la sitaución que enfrenta.<br />78. El modelo de expectativas defien variables explicando su funcionamiento estas <br /> consisten en expectativas valencias e instrumentalidad.<br />Expextativas valencias<br />E instrumentabilidad<br /><definir><br />Modelo de <br />expectativas<br />Variables<br />
  29. 29. 79. Los resultados de primer nivel son comportamientos relacionados con el trabajo como<br /> el desempeño, ausentismo y calidad mientras que los de segundo nivel son recompensas<br /> que producen resultados de primer nivel.<br />Desempeño, ausentismo<br />calidad<br />Resultados de<br />Primer nivel<br />Comportamientos<br />de trabajo<br /><ser ><br />Producen resultados<br />de primer nivel<br />Resultados de<br />Segundo nivel<br /><ser><br />Recompensas<br />80. Las expectativas son la creencia de que a un nivel de esfuerzo le seguirá uno de <br /> desempeño también dice que no existe relación entre esfuerzo y desempeño.<br />Nivel de esfuerzo provoca<br />uno de desempeño<br />Expectativas<br /><ser><br />Creencias<br />No existe relación<br />esfuerzo y desempeño<br />
  30. 30. 81. La instrumentabilidad es la relación entre resultados de primero y segundo nivel, posee<br /> dos valores uno de –1 que significa lograr un resultado de segundo nivel y otro de +1 <br /> indica la relación positiva entre un resultado de primero y segundo nivel.<br />Primero y segundo<br />nivel<br /><relacionar><br />Instrumentabilidad<br />Resultados<br />Resultado segundo <br />nivel<br />Primero y<br />Segundo nivel<br />Menos uno<br /><poseer><br />Resultados<br />Relación positiva de<br />Resultados de primer y <br />Segundo nivel<br />Mas uno<br />82. La valencia es la preferencia por un resultado de segundo nivel, las valencias positivas<br /> incluyen respeto, desarrollo y seguridad en el trabajo y remuneración justa en cambio<br /> las negativas es lo que queremos evitar.<br />Desarrollo,<br />Seguridad y remuneración<br />Valencia positiva<br /><poseer><br />Valencia<br />Queremos evitar<br />Valencia negativa<br />Referencia por resultado de<br />Segundo nivel<br />
  31. 31. 83. En la recapitulación el modelo de expectativas dice que las creencias individuales<br /> determinan motivación refiriéndose a relaciones de esfuerzos y desempeño.<br />Motivación de esfuerzos<br />y desempeño<br />Modelo de<br />expectativas<br />Creencias<br />Individuales <br /><decir><br />84. El modelo de expectativas en operación dice que la motivación es una fuerza que hace <br /> a las personas esforzarse obteniendo resultados de primer nivel, este esfuerzo se basa<br /> en la dificultad y probabilidad de lograr un comportamiento.<br />Dificultad y probabilidad<br />de un comportamiento<br /><ser><br />fuerza <br />Modelo<br />Obteniendo resultados<br />de primer nivel<br />85. Los hallazgos de la investigación determinan que el modelo de expectativas posee<br /> problemas como el intentar predecir la elección o cantidad de esfuerzo, no específica<br /> los resultados de segundo nivel importantes en una situación determinada y afirma que <br /> la motivación es un proceso de elección conciente.<br />Predecir la elección <br />y cantidad de esfuerzo<br />Modelo de <br />Expectativas <br /><poseer><br />Problemas <br />No especifica resultados<br />de segundo nivel<br />
  32. 32. 86. El modelo posee implicaciones para motivar, los gerentes al observar reacciones<br /> de empleados ante recompensas deben determinar resultados valiosos.<br />Ante recompensas<br /><Observar><br />Reacciones<br />empleados<br />Gerentes<br />Resultados valiosos<br />87. Los gerentes definiran mesurablemente el desempeño, estarán seguros que los niveles<br /> de desempeño puede alcanzarse, vincularan el desempeño con los resultados que <br /> desean los empleados no olvidaran que las percepciones determinan motivación,<br /> analizarán situaciones, conflictos y estarán seguros de que los cambios motivan <br /> esfuerzos.<br />Alcanzarse<br />Vincularse con<br />el resultado<br /><poder><br />Niveles de<br />Desempeño <br />Percepciones determina<br />motivación<br />Cambios motivas<br />esfuerzos<br />Analizan <br />situación<br />En los empleados<br />
  33. 33. MODELO DE EQUIDAD<br />88. Se encuentra en los sentimientos de una persona y el trato equitativo contiene dos <br /> suposiciones, una que la gente evalúa relaciones interpersonales y la otra que las <br /> personas no funcionan en el vacío.<br /><concentrar><br />Modelo de<br />Equidad <br />Sentimientos y<br />Trato equitativo<br />De las personas<br />Relaciones <br />Interpersonales<br />Suposiciones<br /><concentrar><br />Modelo <br />Equitativo <br />No funcionan<br />en el vacío<br />En las personas<br />89. El modelo de equidad compara dos variables insumos y resultados, como las personas<br /> dan más importancia a estas variables según la percepción de la situación.<br />Variables<br /><comparar><br />Modelo de<br />Equidad <br />Insumos y<br />Resultados <br />Según percepción de<br />Situación.<br />
  34. 34. 90. La desigualdad ocasiona tensión y hace que la persona aumente y disminuya insumos. <br /> Cambie sus resultados, distorcione sus insumos y resultados, abandone la organización<br /> cambie a un nuevo grupo de referencia o distorcione insumos y resultado de otras para<br /> reducir la desigualdad.<br />Aumente y disminuye<br />insumo<br />Cambia resultados<br />Desigualdad<br /><ocasionar><br />Distorción insumos y<br />resultados<br />Abandone organización<br />Resultado de otros, para<br />Reducir desigualdad<br />91 La justicia procesal analiza las consecuencias del proceso para tomar una decisión es la<br /> equidad en relación con reglas y procedimientos y afirma cuando los procedimientos<br /> son justos el empleado se desempeñara en niveles más altos.<br /><Analizar><br />Justicia Procesal<br />Consecuencia del<br />Proceso <br />Tomar una decisión<br />Equidad con <br />Reglas y procedimientos<br /><Relacionar ><br />Justicia Procesal<br />
  35. 35. 92. Las evaluaciones de justicia procesal realizadas por empleados se relacionan con la<br /> confianza en la administración el propósito de abandonar la organización, la evaluación<br /> los robos cometidos por empleados y el trabajo satisfactorio.<br />Confianza en <br />La Administración<br />Propósito abandonar<br />organización<br />Evaluaciones de<br />Justicia procesal<br /><relacionar><br />Evaluación<br />Robos cometidos<br />Trabajo<br />satisfactorio<br />93 El comportamiento de un integrante de la organización excede deberes formales es <br /> importante para la organización.<br /><exceder><br />Comportamiento<br />Deberes formales <br />Para la organización<br />94. Dentro de los hallazgos del modelo de equidad se encuentra la concentración en temas<br /> de remuneración, además presenta problema como que el grupo de comparación siempre<br /> se conoce, la investigación se ocupa en comparar a corto plazo y especifica el tipo de<br /> acción.<br />Concentración<br />Tema de remuneración <br />Problemas<br /><encontrar><br /><obtener><br />Modelo de equidad <br />Grupo de combinación<br />Se conoce <br />
  36. 36. 95. Dentro de la imporancia para el lugar de trabajo esta la aplicación de acciones<br /> disciplinarias, aumentos de sueldo, la ingeniería de la empresa, provilegios.<br />Acciones<br />Disciplinarias<br />Aumento de<br />sueldo<br /><estar><br />Lugar de trabajo<br />Ingeniería de la<br />empresa<br />Privilegios<br />96. Acerca del modelo de equidad podemos concluir se debe tratar justamente a los<br /> empleados y que la gente toma decisiones con equidad después de haber comparado<br /> insumos y resultados con los de otros.<br />Tratar Justamente al<br />empleado<br /><deber><br />Modelo de equidad<br />Toma de decisiones<br />Con equidad<br />Resultados con<br />Los de otro<br />Comparaciones entre modelos de procesos<br />97. El modelo de expectativas afirma que los empleados evalúan antes de realizar sus labores <br /> cuanto significa la recompensa, en cambio en el modelo de equidad, la equidad se determina<br /> cuando los empleados se comparan en situaciones similares.<br />Cuanto significa la<br />recompensa<br /><evaluar><br />Antes de realizar<br />sus labores<br />Modelo de expectativas<br />En los empleados<br /><comparar><br />Situaciones <br />similares<br />Modelo de equidad<br />En los empleados<br />
  37. 37. NATURALEZA DEL ESTRES<br />1. El estrés se produce por incidentes en la vida laboral y personal.<br />Incidentes<br />Vida laboral<br /><producir><br />Estrés<br />Personal<br />2. Al estudiar comportamiento organizacional se necesita saber la relación entre estrés,<br /> desempeño y fuentes de estrés.<br />Estrés<br /><Saber – relacionar><br />Comportamiento<br />Organizacional<br />Desempeño<br />Fuentes de <br />estrés<br />3. Estrés se produce con una respuesta ante una acción que demanda esfuerzo físico y<br /> psicológico y se resume en la relación de una persona y el ambiente.<br />Demanda esfuerzo<br />Físico y psicológico<br /><producir><br />Respuesta ante <br />una acción<br />Estrés<br />Relación de una persona<br />y el ambiente<br />
  38. 38. La respuesta “luchar o huir”<br />4. El cuerpo cambia en situaciones de estrés por ejemplo se acelera la respiración y el<br /> corazón a fin de trabajar al máximo.<br />Acelera respiración<br />y corazón<br /><cambiar><br />cuerpo<br />Situaciones de estrés<br />5. Se produce una reacción elevada a nivel de ondas cerebrales, se agudiza el oído y la<br /> vista para maximizar el trabajp del cuerpo.<br />Nivel de ondas<br />cerebrales<br /><producir><br />Agudiza el<br />Oido y la vista<br />Reacción elevada<br />Maximizar el trabajo<br />Del cuerpo<br />6. Los cambios bio-químicos son reacciones estresantes al ambiente y emite dos alternativas<br /> luchar o huir.<br /><ser><br />Cambios<br />Bio-químicos<br />Reacciones estresante<br />al ambiente<br />Luchar o huir<br /><emitir><br />Cambios <br />Bio-químicos<br />Alternativas<br />
  39. 39. 7. Al cambiar biológicamente el cuerpo este queda preparado para elegir rápidamente <br /> cualquiera de las dos opciones luchar o huir.<br /><cambiar><br />Biológicamente<br />Cuerpo<br />Preparado para elegir<br />dos opciones luchar o huir<br />8. Las alternativas luchar o huir no son aplicables en el trabajo pero sería ilógico que cuando<br /> el gerente nos asigna un trabajo desagradable lo ataquemos o huyamos furioso, lo mejor <br /> sería aceptar el trabajo y hacerlo muy bien.<br />Alternativas<br />Luchar o huir<br /><ser><br />No aplicables en<br />el trabajo<br />Aceptar trabajo y hacerlo<br />bien<br /><Asignar><br />Trabajo <br />desagradable<br />Gerente<br />9. El cuerpo humano reacciona de forma igual ante las situaciones, ha esto se lo llama <br /> estrés o respuesta no específica ante exigencias, además el cuerpo responde de forma <br /> limitada ante agentes estresantes.<br /><ser><br />Respuesta no<br />específica<br />Estrés<br />Ante exigencias<br /><Responder><br />Forma<br />limitada<br />Cuerpo<br />Ante agentes estresantes<br />
  40. 40. 10. Existen factores determinantes de causa de estrés como la percepción de la persona ante<br /> la situación, la experiencia de la persona, la presenia o ausencia de respaldo social y <br /> diferencias individuales.<br />Percepción de personas<br />Ante la situación<br />La experiencia de <br />la persona<br /><ser><br />Causas del Estrés<br />La presencia o ausencia<br />de respaldo social<br />Diferencias<br />individuales<br />11. La percepción del empleado influye en las formas de experimentación de estrés.<br />Percepción<br />del empleado<br />Formas de<br />experimentación<br /><influir><br />Del estrés<br />12. La experiencia que tenga una persona le permitirá experimentar situaciones de estrés<br /> de mejor manera ya que esta familiarizada con algunos agentes estresantes.<br />Experiencia<br />de personas<br />Experimentar<br />Situaciones de estres<br /><permitir><br />13. El respaldo social es importante debido a que las presencia de compañeros de trabajo<br /> permite enfrentar a la persona de mejor manera es situaciones estresantes.<br />Grupos de<br />Compañeros de<br />trabajo<br /><Ser ><br />Respaldo<br />Social <br />Ayuda a enfrentar a persona en <br />Situaciones estresantes<br />
  41. 41. 14. No necesariamente dos personas harán de igual manera frente a las situaciones de<br /> estrés ya que algunas persona son estables y seguras y otras son nerviosas e <br /> indecisas.<br />Estables y<br />seguros<br /><ser><br />Personas<br />Nerviosas e<br />indecisas<br />Actúan diferente ante<br />Las situaciones de estrés<br />FUENTES DE ESTRES<br />15. Es importante que un gerente comprenda todas las fuentes de estrés para no obtener<br /> una imagen incompleta del mismo.<br /><comprender><br />Fuentes de<br />estrés<br />Gerente<br />No obtener imagen<br />incompleta<br />AGENTES ESTRESANTES EN EL TRABAJO<br />En base a encuesta existe tres hallasgos<br />16. Uno de cada tres trabajadores renuncia a causa del estrés, uno de cada dos trabajadores<br /> baja su productividad a causa del estrés, uno de cada cinco trabajadores se enferma <br /> debido al estrés.<br />Renuncia a su <br />trabajo<br /><ser><br />Causa del estrés<br />En el trabajador<br />Baja su <br />productividad<br />Enferma<br />
  42. 42. 17. Los agentes estresantes presenta diveersas formas como por ejemplo presiones del tiempo<br /> y fecha tope, además exceso de cargar de trabajo y subordinados con capacitación<br /> inadecuada, horas extras, asistencia, reuniones y la familia.<br />Presiones de tiempo<br />Carga de trabajo<br />Horas extras, etc<br /><presentar><br />Agentes <br />estresantes<br />Diversas <br />formas<br />18. Dentro de la carga de trabajo tenemos una sobrecarga de funciones ya que estas exceden<br /> la capacidad del empleado y del gerente.<br />Excede capacidad<br /><tener><br />Carga de<br />trabajo<br />Sobrecarga de<br />funciones<br />Del empleador y gerente<br />19. También la poca carga de trabajo produce estrés debido a que al no tener suficientes<br /> actividades el día parece nunca acabar.<br />No tener suficientes<br />actividades<br /><producir><br />Poca carga de <br />Trabajo <br />Estrés<br />
  43. 43. 20. Cuando existe condiciones de empleo desagradables, temperaturas extremas, mucho<br /> ruido, iluminación excesiva y defectuosa, radiación se produce mayor estrés y menor<br /> desempeño en el trabajo.<br />Condiciones de empleo<br />desagradables<br />Temperaturas <br />extremas<br />Estrés y menor<br />desempeño de <br />trabajo<br /><producir><br />Ruido<br />Iluminación excesiva<br />y defectuosa<br />Radiación<br />21. Diferentes funciones y exigencias en el trabajo producen conflicto de funciones, además<br /> cuando el empleado está inseguro respecto de sus deberes y responsabilidades se produce <br /> ambigüedad y por ende estrés.<br />Funciones y<br />exigencias en el<br />trabajo<br /><producir><br />Conflicto de<br />funciones<br />Produce estrés y<br />ambiguedad<br />Inseguro deberes<br />y responsabilidad<br /><Estar ><br />Empleado<br />
  44. 44. 22. Dentro del desarrollo de la carrera profesional se encuentra la seguridad en el empleo<br /> ascenso traslado y oportunidades de desarrollo, si los ascensos son lentos o muy <br /> rápidos se produce exceso de estrés.<br />Ascensos y oportunidades<br /><encontrar><br />Seguridad en el<br />empleo<br />Desarrollo de la<br />Carrera profesional<br />Los ascensos son lentos o<br />Rápidos produce estrés<br />23. Dentro de las relaciones interpersonales se encuentra las buenas relaciones de trabajo<br /> interacción con los compañeros, subordinados y superiores, cuando estas faltan se<br /> convierten en fuentes de estrés.<br />Buenas<br />relaciones<br /><encontrar><br />Relaciones<br />Interpersonales<br />Interacción con<br />los compañeros<br />Subordinados<br />y superiores<br /> Estas faltan<br />Son fuente de estrés<br />24. Otro factor importante es el comportamiento agresivo; esto incluye violencia y <br /> acoso sexual y son fuentes importantes de estrés en el trabajo ya que posee una <br /> influencia psicológica y física muy grande.<br /><influir><br />Comportamiento<br />agresivo<br />Psicológica y<br />física<br />Son fuentes de estrés<br />en el trabajo<br />
  45. 45. 25. Es importante establecer políticas, conocer procedimientos en el fin de reprimir<br /> comportamiento inaceptables de tomar acciones serias y valores ante el acoso sexua.<br />Tomar acciones<br />Ante acoso sexual<br />Acciones<br />Disciplinarias<br /><reprimir><br />Comportamientos<br />inaceptables<br />Aumento de<br />sueldo<br />26. Existe conflictos entre el trabajo y otras funciones ya que una persona realizan varias<br /> funciones en su vida y las exigencias de estas representan estrés.<br />Exigencias representan<br />estrés<br /><Realizar><br />Funciones en su<br />vida<br />Personas<br />27. Algunas metas y necesidades refutan metas de la carrera profesional dedican tiempo<br /> a la familia ejerce conflicto con las horas extras y esto ocasiona estes adicional.<br />Carrera profesional<br />Metas y<br />necesidades<br /><Refutar><br />metas<br />Conflicto en horas <br />extras<br /><Dedicar><br />Tiempo<br />Familia<br />Ocasiona estrés adicional<br />
  46. 46. 28. El crecimiento demográfico hace que algunas parejas tengan dos carreras tengan conflictos<br /> en el trabajo y en la familia.<br />Tengan dos carreras<br /><hacer><br />Crecimiento<br />demográfico<br />A las personas<br />Causa conflictos en el <br />Trabajo y familia<br />Agentes estresantes de la vida<br />29. Los agentes destrezantes de trabajo y familia provoca un conflicto entre los dos, además<br /> el estrés en un área reduce la capacidad para enfrentar el estrés en otro.<br />Trabajo y Familia<br /><provocar><br />Agentes<br />Destrezantes <br />Conflicto en<br />los dos<br />El estrés en otro<br /><Reducir><br />Capacidad para<br />enfrentar<br />Estrés<br />30. Un aspecto sumamente negativo del estrés es que produce depreción en las personas<br /> a más de afectar de manera directa a la motivación.<br />Afecta la motivación<br /><Producir><br />Depreción<br />Estrés<br />
  47. 47. 31. El estrés afecta principalmente a los gerentes y a los empleados y esto es proveniente<br /> de la vida personal y varios agentes estresantes.<br /><afectar><br />Gerentes y<br />empleados<br />Estrés<br />Proviene de la vida personal y<br />Agentes estresantes<br />32. Debido a la diferencia de personalidades algunos elementos que produce estrés a las<br /> personas, ha excepción de los agentes estresantes de la vida ya que estos afectan a todos,<br /> como el divorcio y la muerte.<br />Estrés<br /><producir><br />Diferencia de<br />personalidades<br />Algunos elementos<br /><afectar><br />Agentes<br />Estresantes <br />A todas las personas<br />33. Cuando existen cambios muy veloces en la vida tiende en agotarse la capacidad corporal<br /> para responder a agentes estresantes desencadenando en daños de salud física y mental.<br />Responde agentes<br />estresantes<br />Cambios <br />en la vida<br />Agotarse la<br />Capacidad corporal<br /><producir><br />Daños de Salud Física y<br />mental<br />
  48. 48. 34. Los agentes estresantes no son toatamente negativos ya que incluyen experiencias<br /> positivos como cuando llega los días de vacaciones.<br />Llega los días de <br />vacaciones<br /><incluir><br />Agentes<br />estresantes<br />Expericias<br />Positivas <br />35. Un aspecto positivo de los agentes estresantes es permitir al individuo que las enfrenta<br /> crecer como persona.<br />Enfrentar crecer <br />Como persona<br />Aspecto Positivo<br /><permitir><br />Agentes<br />estresantes<br />Individuo <br />EFECTOS DEL ESTRES<br />36. La preocupación por los efectos negativos del estrés como problemas médicos inciden<br /> en la baja de productividad, errores y tratamiento médico lo que significa un incremento<br /> de los costos.<br />Inciden baja de la<br />productividad<br />Problemas<br />Médicos<br /><producir><br />Efectos Negativos<br />del estrés<br />Incremento de <br />Los costos<br />Tratamiento Médico<br />
  49. 49. 37. Existen varios efectos como son: fisiológicos, emocionales y de comportamiento.<br />fisiológicas<br /><ser><br />Efectos del estrés<br />Emocionales<br />Comportamiento<br />38. Dentro de los fisiológicos está la presión arterial alta, aceleración del corazón, sudor y <br /> dificultades respiratorias.<br />Presión arterial<br />alta<br /><ser><br />Fisiológico<br />Aceleración del<br />Corazón, sudor<br />Dificultades <br />respiratorias<br />39. La ira, la anciedad, menor autoestima, irritabilidad y descontento en el trabajo constituye<br /> los principales efectos emocionales.<br />Ira<br />Ansiedad<br /><Constituir><br />Efectos emocionales<br />Menor autoestima<br />Irritabilidad<br />Descontento<br />
  50. 50. 40. Los efectos del comportamiento radican bajo desempeño, ausentismo y muchos<br /> accidentes.<br />desempeño<br /><radicar><br />Efectos de<br />comportamiento<br />Ausentismo<br />Accidentes<br />41. Al analizar estos efectos en términos de salud y desempeño podemos ver que tiene<br /> implicación en el comportamiento organizacional.<br />Efectos de<br />Salud y desempeño<br /><Implicar><br />Comportamiento<br />Organizacional<br />SALUD Y ESTRES<br />42. Se ha comprobado de que el estrés la enfermedad coronaria del corazón están muy<br /> relacionadas, así como otros tipos de dolores como de cabeza, de espalda y problemas<br /> mentales.<br />Corazón<br /><Afectar><br />Estrés<br />Dolor de<br />cabeza<br />Problemas Mentales<br />43. Existe un descubrimiento que víncula al estrés con el cáncer y otras enfermedades.<br /><Víncular><br />Con el cáncer<br />Estrés<br />Y otras enfermadades<br />
  51. 51. 44. Una gran carga de las organizaciones es el estrés ya que hace que estas incurran<br /> en altos costos y mayores primas de seguros.<br />Altos<br />costos <br /><incurrir><br />Estrés<br />Mayores primas<br />de seguro<br />A la organización<br />45. Un gran porcentaje de accidentes industriales son producidos por el estrés lo que<br /> incrementa el riesgo en el trabajo.<br />Causa de accidentes<br />industriales<br /><Incrementar><br />Riesgo de<br />Trabajo<br />Estrés<br />46. El Estrés también genera problemas entre gerente y empleadores a más de generar<br /> un desorden.<br /><Generar><br />Problemas<br />Estrés<br />Gerente y empleadores<br />Y causan desorden<br />
  52. 52. Desempeño y Estres<br />47. Los gerentes deben diferenciar y reconocer los puntos que son óptimo de estrés y<br /> los que no lo son como el aburrimiento.<br /><Diferenciar-reconocer><br />Puntos optimos<br />de estrés.<br />Gerente<br />48. En lo que se refiere a exceso de trabajo para un empleado puede significar una fuente<br /> de estrés mientras que para otro una oportunidad de desarrollo.<br />Fuente de estrés<br />Un empleado<br /><significar><br />Exceso de<br />Trabajo<br />Oportunidad de<br />Trabajo<br />Otro empleado<br />49. La cantidad óptima de estrés de una persona talvez sea demasiado o poca para el<br /> desempeño eficaz de otra que realiza tareas.<br />Desempeño de<br />una persona<br /><ser><br />Cantidad Optima <br />de estrés<br />Demasiada o poca<br />50. Los gerentes deben enfatizar por verificar el estrés excesivo y-o por incrementarlo.<br />No incrementarlo<br /><Enfatizar-verificar><br />Gerentes<br />Estrés Excesivo<br />
  53. 53. 51. La reducción de personal en alguna organización ejerce estrés excesivo ya que si bien<br /> reducen los costos de mano de obra directa estos vienen hacer atribuidos por baja<br /> productividad.<br />Baja Producción<br />Reducción<br />de personal<br /><Reducir ><br />Costos de Mano de <br />Obra directa <br />Organización ejerce <br />estrés excesivo<br />52. Según estudios existe una correlación negativa entre la cantidad de estrés y el desempeño <br /> general.<br />Cantidad de<br />estrés<br /><existir><br />Correlación<br />Negativa<br />Desempeñp<br />general<br />53. Existe una relación inversamente proporcional entre la productividad y el estrés.<br />Productividad<br /><existir><br />Relación<br />Proporcional<br />Estrés<br />54. Los aumentos de trabajo se opera con estrés excesivo para cual los gerentes tienen<br /> que encontrar la forma de reducir el número de agentes estresantes.<br />En aumentos de trabajo<br /><Reducir><br />Agentes <br />Estresantes <br />Gerentes<br />
  54. 54. Desgaste por el trabajo<br />55. Algunos agentes estresantes son realmente inevitables o adversos a las condiciones.<br />Inevitables<br /><ser><br />Agentes <br />Estresantes <br />Adversos<br />A las condiciones<br />56. Cuando al empleado se lo despersonaliza quiere decir se le empieza a tratar como<br /> objeto.<br />Empleado<br />despersonalizado<br /><Empezar – tratar><br />Como un<br />objeto<br />57. Mediante investigaciones se ha determinado que el desgaste de trabajo se produce<br /> mayormente en servicios humanos y en personas que interactúan es su trabajo<br /> Obtiene un contacto continuo con otras personas.<br />Servicios <br />humanos<br /><producir><br />Desgaste de<br />Trabajo<br />Personas<br />que interactúan<br />58. A los gerentes también afecta al desgaste de trabajo ya que ellos enfrentan de manera<br /> continua agentes estresantes y altos contacros interpersonales.<br /><Enfrentar><br />Agentes estresantes<br />Y contactos interpersonal<br />Gerentes<br />
  55. 55. 59. Las personas que enfrentan desgastes tienen características comunes como por <br /> ejemplo: gran cantidad de estrés son idealistas y buscan metas inalcanzables.<br />Características<br />comunes<br /><Enfrentar ><br />Desajustes de<br />Trabajo <br />Personas<br />60. Las personas que tienen expectativas reales, condicionees de trabajo monotonas<br /> y estresantes poseen un mayor desgaste a más de un agotamiento físico y mental.<br />Expectativas<br />reales<br /><tener><br />Personas<br />Condiciones de <br />trabajo monotona<br />Estresantes<br />Tienen agotamiento físico y<br />mental<br />61. Las mujeres sufren mayor desgaste que los hombres a más de poseer un alto nivel de <br /> estrés que afecta a su salud.<br />En su salud<br /><Afectar><br />Mujeres<br />Estrés<br />62. Las mujeres destinadas a ocupaciones de tradición comprenden un gran número de<br /> empleados con desgaste.<br />Empleados con <br />desgaste<br /><destinar><br />Ocupaciones de<br />Tradición.<br />Mujeres<br />
  56. 56. LA PERSONALIDAD Y EL ESTRES<br />63. Los problemas ocasionados por estrés depende de la personalidad la que influye una <br /> forma de percibor situaciones y manera de reaccionar.<br /><influir><br />Situaciones y<br />reaciones<br />Personalidad<br />Por problemas de<br />estrés<br />64. Es necesario preocuparse por el bienestar físico del empleado y modificar su estilo<br /> de vida.<br />Bienestar<br />Físico<br /><necesitar><br />Empleado<br />Modificar <br />estilo de vida<br />65. En las empresas existen programas que para combatir el estrés ofreceb lecciones<br /> de bailes, de sky y bicicletas.<br /><existir><br />Programas<br />Empresas<br />Combatir el estrés como<br />Lecciojnes de baile y bicicleta<br />66. Las empresas también existen instalaciones gratuitas para que los empleados se<br /> desestrecen haciendo ejercicio.<br /><existir><br />Instalaciones<br />gratuitas<br />Empresas<br />Desestrezarse con<br />ejercicio<br />
  57. 57. 67. Los problemas de bienestar físico tienen como meta producir un ambiente de ayuda<br /> de mantener un estilo de vida saludable.<br />Producir ambientes<br />Y estilo de vida <br />saludable<br />Problemas<br /><Tener><br />Meta<br />Bienestar Físico<br />68. Los programas de bienestar ofrecen beneficios a personas y organizaciones como<br /> la baja de presión arterial y colesterol.<br /><Ofrecer><br />Programas de<br />Bienestar<br />Beneficios<br />Baja de presión arterial<br />y colesterol<br />69. El programa de bienestar físico a permitido reducir el incremento de costos <br /> hospitalarios en relación a otras personas.<br />Hospitalarios<br />Programas de<br />Bienestar Físico<br /><reducir><br />Incremento de<br />costos<br />A las personas<br />70. Es evidente que existe una mejoría moral, incremento de productividad y mejoría <br /> física mediante el uso de programas de bienestar lo que ratifica su efectividad.<br />Mejoría moral<br /><existir><br />Programas de<br />Bienestar<br />Incremento de<br />productividad<br />Mejoría Física<br />Ratifica su efectividad<br />

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