[DE] Shareconomy als Teil einer Organisationsform in Unternehmen als Geschäftsmodell und feste Größe in der Gesellschaft avispador_hintergrund

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Share Economy : Es wird schnell klar, dass es sich bei diesem Thema um ein extrem mehrdimensionales Konstrukt handelt, welches nachhaltige Auswirkungen auf den einzelnen Menschen, die Wirtschaft und …

Share Economy : Es wird schnell klar, dass es sich bei diesem Thema um ein extrem mehrdimensionales Konstrukt handelt, welches nachhaltige Auswirkungen auf den einzelnen Menschen, die Wirtschaft und die Gesellschaft hat. Im Dokument finden Sie Hintergrundinformationen und unterschiedliche Betrachtungen des Themas. Weitere Informationen unter www.avispador.de

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  • 1. 1
  • 2. Thema/Abschnitt/Kapitel Seite Vorwort 3 Einleitung 5 Shareconomy als Geschäftsmodell 8 Shareconomy als Teil einer agilen Organisations- 12 form – Bestandteil des (Office-) Arbeitsplatzes der Zukunft IT als Wettbewerbs- und Produktionsfaktor und Er- 19 möglicher der ShareconomyAlle in diesem Dokument enthaltenen Inhalte (Texte, Bilder) unterliegen dem Urheberrecht und sonstigen Schutzrechten. Die Inhalte dürfen nicht zu kom-merziellen Zwecken kopiert, verteilt, verändert oder weitergegeben werden. Einige Seiten enthalten auch Bilder, die dem Urheberrecht Dritter unterliegen.Dies sind regelmäßig © olly - Fotolia com, © Mstudio – Fotoliacom, © Trueffelpix - Fotolia com, © legrodu95 - Fotolia.com; © Eky Chan 2
  • 3. Vorwort„Shareconomy“ schalmeit es gegenwärtig überall durch das Bildungsradio und istBestandteil der medialen Diskussion. Dabei wird der Begriff unterschiedlich ausgelegt undgedehnt. Auf den ersten Blick scheint es so, als ob abermals eine neue Kuh übers Eisgetrieben wird. Doch liegt bei genauerer Betrachtung die Sachlage in diesem Fall anders.Die Sharing Economy ist bereits Bestandteil unserer Alltagskultur. Sie hat Auswirkungenauf das alltägliche Leben, die Art und Weise, wie eine immer größere werdende Massekonsumiert, wie die Deutung des Warenangebots. In gewissen Ausprägungsformen ist die„Sharing Economy“ eine Weiterentwicklung des Genossenschaftsmodels, welches Mittedes 19. Jahrhundert in Deutschland erstmals aufkam.Shareconomy zielt auch darauf ab, die Augenblickwünsche und aktuellen Bedarfe vonIndividuen zu befriedigen. Folgen Menschen nur ihren augenblicklichen Neigungen, kanndies aber langfristig auch in eine Unglücksfalle führen.Als Geschäftsmodell ermöglicht Shareconomy die Erschließung neuer Märkte.Voraussetzung ist Technologie. Je nach Ausrichtung des Geschäftsmodells sindCollaborative Supply Chain Management -Lösungen unabdingbar. Hinzu kommen NFC/RFID-Technologien, Big Data und Business Analytics -Kompetenzen, Rechenleistung undVerfügbarkeit von Daten undInformationen (Cloud Computing) sowieMobilitätskonzepte etwa die Bereitstellungder Inhalte auf mobilen Geräten). DieseTechnologie verbindet Menschen mitanderen Menschen, mit Daten,Informationen und Wissen, physischenDi n g e n u nd Ma s c hi n en auf ei n eeffizientere und intelligentere Weise. Vordieser durch Technologie verändertenWelt, ändert sich die Art, wie wirkonsumieren, Kontakte knüpfen, agierensowie interagieren, und letztlich auch, wiewir denken, leben und in einer Gesellschaftmiteinander „funktionieren“.Sollen die Vorteile einer Shareconomy bei uns verstärkt werden, so benötigen wir eineneue Wirtschaftspolitik und einen erweiterten Begriff der Wohlstandsproduktion. Einsolches Modell – eine solche Politik – muss für umfassende Verfügbarkeit von Technik,Prävention und Schadensvorsorge sorgen sowie eine demokratische Mitbestimmungermöglichen.Shareconomy kann in einigen Ausprägungen auch anders interpretiert – nämlich als einModell für die Zusammenarbeit in Unternehmen. Hierbei handelt es sich um eineentscheidende Chance für Unternehmen, die Arbeitswelt und Interaktion mitunterschiedlichsten Interessengruppen (Stakeholdern) flexibler und offener zu gestalten.Das Ziel ist Effizienzsteigerung. Dabei steht Shareconomy - und das verbundene Modelle 3
  • 4. des Social Business für Collaboration und Communication synonym für Unternehmen derZukunft, welche Strategien, Kompetenzen, Kultur und Prozesse vereinen, um in einervernetzten Welt die Art und Weise, wie Menschen arbeiten (und leben), um Mehrwerte fürsich, das Unternehmen und die Gesellschaft zu erreichen. Dabei gilt zu beachten, dass dieÄnderungen im Bereich Technologie, Unternehmenskultur und Prozessen die bestehendenWertesysteme unterbrechen und/oder beenden sowie durch neue Leit - undLeistungsdimensionen ersetzen oder diese erweitern.Durch Modelle wie Shareconomy kann die Vereinbarkeit von Beruf und Familie für Frauenund Männer in vielen Berufen tatsächlich erreicht werden. Familienfreundliche flexiblereArbeitszeiten werden Voraussetzung und sind geeignete Rahmenparameter, die einerseitsetablierte Werte erhalten, auf der anderen Seite jedoch einen wettbewerbskonformenFortschritt ermöglichen. Anstelle sich mit einer Frauenquote zu beschäftigen, müsste dieEU-Kommission eine Diskussion darüber anstoßen, wie Europa im 21. Jahrhundert auf denglobalen Märkten wettbewerbsfähig bleibt und welche Rahmenparameter notwendig sind.Statt sich über die sinkenden Geburtenraten auszulassen, sollte die BundesregierungGesetze schaffen, die für unterschiedliche Qualifikationsprofile und Lebenssituationenmobile, ortsungebundene und wettbewerbsfähige Arbeitsplätze ermöglichen.Shareconomy wird als Teil einer Organisationsform in Unternehmen, als Geschäftsmodellund in der Gesellschaft nur funktionieren, wenn die jeweils beteiligten Parteien ihreInteressen nicht optimieren. In diesem Zusammenhang gilt es, sich vom Modell des Homooeconomicus zu trennen. Das Reduzieren einer komplexen Welt und unserer Vernunft aufnur zwei mathematische Funktionen – einer Nutzenfunktion und einerWahrscheinlichkeitsfunktion – führt in der zur Norm werdenden Sondersituation einerShareconomy zu einer falschen Systemeinschätzung. Es wird eine Anpassung derRahmenparameter benötigt, die eine soziale Marktwirtschaft im 21. Jahrhundertermöglichen, Wettbewerbsvorteile bieten und in globale Wertschöpfungssysteme passen.Es wird schnell klar, dass es sich bei diesem Thema um ein extremmehrdimensionales Konstrukt handelt, welches nachhaltige Auswirkungen auf deneinzelnen Menschen, die Wirtschaft und die Gesellschaft hat. Nachfolgend finden SieHintergrundinformationen und unterschiedliche Betrachtungen des Themas.Axel Oppermann, IT-Marktanalystaxel.oppermann@avispador.de 4
  • 5. EinleitungShareconomy, Share Economy, kollaborativer Verbrauch, kollaborativer Konsum(„Collaborative Consumption“), Peer -to-Peer-Marktplätze und „die gemeinsameWirtschaft“ sind unterschiedliche Begriffe und gestalterische Ausprägungen eines Trends:Die Transformation der wirtschaftlichen Denkmuster vom Haben zum Teilen. Also dieWandlung von einer Eigentumsgesellschaft mit monetären Wertausgleichssystemen in eineBesitzgesellschaft mit monetären (oder nicht -monetären) Wertausgleichssystemen.Gesellschaftliche und ökonomische Modelle, die auf kollaborativen Verbrauch abzielen,basieren auf dem Zugang zu Produkten und Services via Tausch, Handel und Miete ohnelangfristige Eigentums- und Besitzverhältnisse.Geteilt wird nahezu alles. Angefangen bei Transportmitteln (Car -Sharing) undTransportgelegenheiten (Mitfahrzentralen), selten genutzten Gebrauchsgütern, über„Raum“ (Übernachtungsmöglichkeiten, Lagerplätze, Büros, etc.) bis hin zu Geld odersogar Zeit. Die Möglichkeiten sind so umfassend wie die Verhaltensweisen, Beweggründeund Muster der Nutzer. Geht es einigen um die kurzfristige Befriedigung vonAugenblickswünschen oder akuten Bedarfe, so zielen andere auf die Interaktion mitbekannten und unbekannten Interessensgenossen ab. Die Motivation der Menschen reichtvon dem Ziel, einen finanziellen Gewinn zu erzielen, über kurzfristige Vorteile bis hin zurSelbstverwirklichungDie Ausprägungsformen reichen von der Verbreitung und vom Teilen digitaler Inhalte oder Güter, in den Anfangsjahren Plattformen wie Napster; heute Angebote wie Wikipedia, Flickr, Twitter oder Foursquare über integrierte Produkt- und Servicesysteme, Car-Sharing car2go (positioniert als dynamisches Mietwagen -Konzept) von Europcar und Daimler Flinkster, das Carsharing-Angebot der Deutsche-Bahn-Tochter DB Rent Bike-Sharing „KonRad“ in Kassel oder „metropolradruhr“ als größtes Fahrradverleihsystem Deutschlands Spielzeug BabyPlays.com und Neuverteilung (Re-Use bzw. Wiederverwertung), in den Anfangsjahren Plattformen wie eBay, Anbieter von gebrauchter Soft - oder Hardware, Amazon als Marktplatz gebrauchter Güter bis hin zu kollaborativen Lebensstilen in Nachbarschaftsbeziehungen oder mit unbekannten Dritten über Plattformen und Marktplätze 5
  • 6. Die Angebote können kollaborativ (Wikipedia), asynchron (Re -Use; Pre-owned bzw.Wiederverwertung; eBay) oder synchron (lovefilm.de) erfolgen. Die Transaktionenkönnen zentralisiert oder in Peer-to-Peer-Form erfolgen, und formalisiert sowie dynamisch-chaotisch erfolgen.Kollaborativer Verbrauch und Shareconomy haben sich von einem Hype über einen Trendzu einem nachhaltigen gesellschaftlichen Bestandteil entwickelt. Auslöser und Treiber fürdiese Entwicklungen gibt es zahlreiche. Sie lassen sich jedoch regelmäßig auf einenkleinen gemeinsamen Nenner reduzieren: Es handelt sich um die technologischeEntwicklung basierend auf Web- und Internettechnologien sowie deren direkten undindirekten Auswirkungen auf die Gesellschaft. Wird die zeitliche Betrachtung weit gefasst,so muss bis in die 1960er-Jahre zurückgeschaut werden; quasi bis hin zu den Vorgängerndes Internets, dem ARPANET (Advanced Research Projects Agency Network). Wird – auspragmatischen Gründen – der Zeitraum etwas verkürzt, so geht die Retrospektive in die1990er-Jahre, und mitten in den ersten Internetboom. Als ein möglicher Startpunkt könneninternetbasierte Peer-to-Peer-Plattformen und die zunehmende Verbreitung vonimmateriellen Gütern – respektive einer Dematerialisierung vieler Güter (exemplarischMusik von Vinyl auf CD zu MP3-Dateien) gesehen werden. Das Verschwimmen von realenWelten (Vereine, Familie, Freundschaft, Wissen und Erlebnissen) und virtuellen Welten(Second Life, LinkedIN, openBC/Xing [alle seit 2003], Facebook seit 2004, Foursquareseit 2009 oder Instagram seit 2010) kann als Beschleuniger dieser Entwicklung gesehenwerden. Die zunehmende Verbreitung mobiler Geräte wie Smartphones und Tablets,verbunden mit dem sorgt dafür, dass wir immer online sind (Always -on-Dogma), undverstärkt so den Trend zur Shareconomy.Neben den überwiegend technisch getriebenen Größen werden regelmäßig auch weiteregesellschaftliche Strömungen und Tendenzen herangezogen, um die Entwicklung in eineShareconomy und den zunehmenden kollaborativen Verbrauch zu erklären. Hierzu zählendie weltweite globale Rezession seit dem Jahr 2008, zunehmende Kosten für Rohstoffe imAllgemeinen sowie Energie und Lebensmitteln im Besonderen – kurzum: die bereitssichtbare oder latente Knappheit. Das Thema Knappheit beschäftigt viele Idealisten,Vordenker und Intellektuelle in den etablierten – bzw. entwickelten – Volkswirtschaftenund Industrieländern der alten Schule. Während die Knappheit hierzulande als eineHerausforderung für den Lebensstandard gesehen wird, wird sie als Hemmnis für dieEntwicklung von Menschen und Gesellschaften in anderen, oftmals als unterentwickeltbezeichneten Regionen verstanden. Somit Knappheit mit ihren Folgen in unterentwickeltenRegionen auch eine Herausforderung für das Wachstum in den als etabliert bezeichnetenWirtschaftsregionen dar. 6
  • 7. Kurzum: In Shareconomy und kollaborativem Verbrauch liegt eine große Chance für unserWirtschaftssystem, aber auch eine enorme Gefahr für vorhandene Wertesysteme. Wird Shareconomy als Teil einer agilen Organisationsform gesehen, werden neue Möglichkeiten der unternehmensinternen Leistungserbringung ermöglicht. Bedingt durch IT und TK werden die Prozesskosten reduziert und so der Austausch ermöglicht. Shareconomy als Geschäftsmodell ermöglicht die Erschließung neuer Märkte und Kundengruppen. Neben einer smarten Geschäftsidee kommt es insbesondere auf den ko mbinierten Einsatz unterschiedlicher Infor mations - und Kommunikationstechnologien an. Für ein Wirtschaftssystem ergibt sich die Chance auf Wachstum und Entwicklung. So hilft eine „Share Economy“, gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung (in bisher benachteiligten) Regionen (scheinbar) positiv zu beeinflussen, da Menschen an Märkte herangeführt werden können. Auch wird der Verbrauch und Gebrauch von Rohstoffen und Gütern optimiert. Gleichzeitig wird es jedoch auf eine Konzentrierung auf der Angebotsseite hinauslaufen. Aus Sicht der Gesellschaft führen „Sharing Economy“-Ansätze zu einer Angleichung unterschiedlicher Gesellschaftsschichten. Kurz - und mittelfristig entsteht so Wohlstand. Mittelfristig- bis Langfristig kann es zu gesellschaftlichen Schieflagen führen, wenn sich eine große Anzahl von Konsumenten wirtschaftlich übernimmt oder von Konsum (vom Gebrauch) ausgeschlossen wird. Es muss daher auch betrachtet werden, in welchen Formen die Sharing Economy sich in der Gesellschaft verbreitet. Erfolgt die Interaktion in kleinen oder sehr engen Gruppen, ist davon auszugehen, dass das rationale Eigeninteresse des Einzelnen mit der Moral und Kultur der Gemeinschaft einhergeht. Dies hängt u.a. damit zusammen, dass sich die einzelnen Individuen in ihrer täglichen Lebenswelt begegnen. In anonymen Umgebungen hingegen laufen Moral und Eigeninteresse auseinander. Wenn Individuen nur ihre eigene Wunscherfüllung optimieren, zerfällt die Moralität. Für den einzelnen Menschen ermöglicht Shareconomy den Zugang zu neuen Produkten und Services. Augenblickswünsche können genauso erfüllt werden, wie die langfristige Befriedigung einer Vielzahl von Bedarfen. Es muss jedoch bedacht werden, in welchem Umfang und welcher Art der kollaborative Verbrauch erfolgen wird, 7
  • 8. Shareconomy als GeschäftsmodellDer Trend zu kollaborativen Gütern, kollaborativen Gebrauch oder kurzum zur Sharing Economy hatviele Auslöser. Hierzu zählen u.a.  die Knappheit von Rohstoffen,  die Knappheit als limitierender Faktor der Bedürfnisbefriedigung des einzelnen Menschen,  die Knappheit an sich,  veränderte Wertvorstellung bzw. Wertekonsens, welche insbesondere aus einer Reflektion der Konsequenzen des persönlichen Handelns führt,  wirtschaftliche Notwendig,  die technischen Möglichkeiten,  u.a.Unter Knappheit wird verallgemeinert die Differenz zwischen Erwünschtem und Verfügbarenverstanden. Diese Differenz kann auf die Qualität oder die Quantität von Produkten oder Servicessowie auf den Ort oder den Zeitpunkt ihrer Verfügbarkeit bezogen sein. Oder in anderen Worten: Washabe ich zur Verfügung, um meine Bedürfnisse zu befriedigen, und was steht zur Verfügung, ummeine Bedürfnisse zu befriedigen. Odernochmals anders: Die Differenz zwischenWunsch und Wirklichkeit kann als Knappheitbezeichnet werden.In diesem Zusammenhang gilt zu erwähnen,dass Knappheit auch ein zentraler limitierenderFaktor für ein Shareconomy-Geschäftsmodellist. Insbesondere dann, wenn die Verfügbarkeitnicht mit der Nachfrage standhalten kann.Insbesondere die „GenerationWohlstand“ (Anmerkung: TeilweiseÜberschneidung mit „Generation X“) in denwestlichen Industrieländern, die (noch) nichternsthaft die Auswirkungen der Wirtschaftskrisespürt (bzw. spüren musste), geißelt die globalen Entgleisungen der der Märkte. Menschen aus diesemMilieu sind regelmäßig zwischen 35 und 50 und saturiert. Für diese Menschen rücken diepersönlichen Konsequenzen des Handelns in den Vordergrund. Während für ihre Kinder einLebensstil akzeptabel ist, welcher auf dem Credo „Jeans für 9,95 Euro, Schuhe für 19,95 Euro undSmartphones für 600 Euro“ beruht, suchen sie für sich selbst neue Werte – eventuell sogar eine neueLeitkultur. Dabei gilt, dass sich Bedürfnisse und Wertvorstellungen nicht unabhängig von dergesellschaftlichen Organisationsform verstehen lassen. Nicht nur Wünsche und Wertvorstellungenwerden vom jeweiligen Wirtschaftssystem beeinflusst, sondern auch die Mittel zu ihrer Erfüllung. Dievorhandenen Mittel können die Ziele sogar dominieren. Dies müssen insbesondere Menschenerfahren, die in Regionen leben, welche durch die Wirtschaftskrise (Finanzkrise) hart getroffenwurden. Menschen, die bis vor wenigen Jahren als etabliert und saturiert galten, müssen heute um ihre 8
  • 9. Existenz fürchten. Gerade für dieses Segment sind Shareconomy-Modelle geeignet, kurz- bismittelfristig ihren Lebensstandard zu halten – respektive eine größtmögliche Summe an Bedürfnissenzu befriedigen.Egal was der Hauptauslöser oder primäre Treiber hinter kollaborativen Gütern und kollaborativemGebrauch ist:1. Ehemals homogene Märkte - bzw. Märkte mit überschaubaren Segmenten und Verhaltensmustern der Nachfrager – werden immer dynamischer und von immer stärkeren inneren Gegensätzen getrieben: Inseln des Wohlstands auf der einen Seite, Eskalierung der Armut auf der anderen. Werte, die sich gegen Ausbeutung aussprechen und für faire Löhne hier, und „Jeans für 9,95-Euro-Käufer“ dort. Geothermie und Photovoltaik für das gute Gewissen, und Flug nach London zum Preis von 9,95 Euro für den schnellen Spaß.2. Es handelt sich um einen relevanten Markt, der adressiert werden will. Revolutionen werden regelmäßig nicht von Etablierten eingeleitet, sondern von den Trägern neuer Ideen, die die Platzhirsche herausfordern wollen. Deshalb sollten sich alle Anbieter von Gebrauchsgütern, Nutzungsrechten und Services reflektieren. Hierbei gilt es, insbesondere die Nutzenräume des Konsumenten der eigenen Angebote zu bewerten.Shareconomy erhöht die Wahl der zur Verfügung stehenden Optionen. Anbieter in etabliertenMärkten (Marktmodellen) sehen sich neuen Nutzenfunktionen gegenüber. Mit diesen lässt sich für denKonsumenten einen Nutzenraum gestalten, der durch positive und negative Elemente geprägt ist. Alsoin anderen Worten eine Abgrenzung der erwünschten und unerwünschten Eigenschaften. Hat eine(neue) Alternative einen positiven Nutzen (positive Nutzenbilanz), so wird die Nutzung derAlternative oftmals bevorzugt. Auch aus diesem Grund werden zukünftig klassische Management-Strategien seltener greifen.Viele Unternehmen versuchen zu wachsen, indem sie versuchen, mit bereits existierenden Produktengrößere Marktanteile zu erzielen. Sie wolleneinen vorhandenen Markt mit bestehendenProdukten stärker durchdringen, umMarktanteile zu sichern oder zu gewinnen. Einegrundsätzlich naheliegende Wachstumsoption.Diese Weisheit gilt quasi als „Doktrin“ desstrategischen Managements. Klassische Hebelfür eine größere Marktdurchdringung sindneben Werbung, neuen Vertriebswegen undDistributionsstätten, größereVerpackungseinheiten, regelmäßige Werbung,Kundenbindungsprogramme sowiePreissenkungen- und –differenzierungen. Insaturierten Märkten sind diese Aktivitätenregelmäßig mit Preissenkungen und hohen Marketingaufwendungen verbunden. Doch die etabliertenStrukturen und Verhaltensmuster funktionieren in immer weniger Märkten. Gefragt sind für neue 9
  • 10. Produkte, neue Services, neues Marketing und ein neues Verständnis für den Kunden. Für etablierteAnbieter von Produkten und Services bedeutet es nicht, alles Bestehende aufzugeben, und eine 180-Grad-Kurskorrektur anzusteuern. Es bedeutet vielmehr, die bestehenden Geschäftsmodelle sinnvoll zuerweitern und neue Kundengruppen, mit anderen Preisbereitschaften an hochmargige Leistungen zubinden. Für Start-ups gilt es, bestehende Geschäftsmodelle zu hinterfragen und disruptive Servicesanzubieten.So verlockend und einfach es zunähst anhört, das eigene Geschäftsmodell auf kollaborative Servicesauszubauen, gilt es, eine Vielzahl von Konstrukten zu beachten. Angefangen bei der Produkt- undLeistungsplanung, über Preismanagement und Marketing bis hin zur internen Organisation, derBindung der Know-how-Träger. Auch setzen die neuen Geschäftsmodelle auf andere Prinzipien alsdie Konzepte der letzten 20 Jahre; und dies mit starken Auswirkungen auf die UInternehmens-IT.So unterscheidet sich das Geschäftsmodell der kollaborativen Services gegenüber dem klassischenVermietungsmarkt durch Nutzungszeiträume, den Zugang und Zustand der entsprechenden Servicesund Güter sowie insbesondere durch die Preisbildungsoptionen. Für Shareconomy-Modelle gibt eszahlreiche Optionen der Bepreisung. Die gängigsten sind  Service-Gebühr  Freemium, (Kunstwort bestehend aus free (gratis) und Premium)  gestufte Subskription  Flatrate / Flat-Mitgliedschaft  Mitgliedschaft & Nutzung  Kombination der ModelleDas richtige Preismodell ist unter Umständen für den Erfolg des gesamten Geschäftsmodells wichtigerals die eigentliche Leistungserbringung. Durch Freemium-Ansätze kann schnell eine kritische Massefür die Lösung erzeugt werden und so zu einer Relevanz für das Angebot führen. Die Monetarisierungerfolgt dann durch zusätzliche Lösungen und Leistungen, die das „freie“ Produkt aufwerten. DieserAnsatz wird häufig im Bereich von Software-Angeboten – respektive Software as a Service – genutzt.Anbieter zielen auf eine schnelle – oftmals virale – Verbreitung der Software ab. Ab einembestimmten Punkt (z.B. kritische Masse in einem Unternehmen) werden Management-Tools für dieeigentliche Software – den kostenlosen Service – benötigt. Oder bestimmte Nutzergruppen entwickelnPreisbereitschaften für ergänzende Leistungen (wie Speicher, Rechenleistung.).Anbieter von Systemgeschäften (etwa Carsharing) mit relativ hohen Einstiegsinvestments und einervergleichsweisen hohen benötigten Anzahl von Nutzern zur Erzielung einer Systemrelevanz undSystemfunktionalität sollten auf Modelle setzen, die das Konzept „Mitgliedschaft & Nutzung“ in denMittelpunkt rücken. Durch den Mitgliedsbeitrag wird sowohl eine Bindung an das System erzielt, alsauch ein regelmäßiger finanzieller Rückfluss. Durch vergleichsweise niedrige Nutzungsgebühren(diese können genauso wie der Mitgliedsbeitrag gestuft sein), werden die Attraktivität und dieNutzung gefördert. Gelegenheitsanwender können durch reine Nutzungsgebühren den Servicekonsumieren. Hier hat eine preisliche Bevorzugung gegenüber den Mitgliedern stattzufinden.Neben der Preisgestaltung ist das Handling von zentraler Bedeutung. 10
  • 11. Die Grundvoraussetzung für eine bestmögliche Steuerung von Prozessen im eigenen Unternehmenund über die Unternehmensgrenzen hinweg ist die zeitnahe Verfügbarkeit von Informationen über  die Position und den Zustand von Produkten, Werkzeugen, Fahrzeugen oder sonstigen Objekten sowie die Möglichkeit zur Veränderung der Informationen – unabhängig von deren Aufenthaltsort,  die Nutzungsmessung der Services (Einsatzgrade bestimmter Funktionen, Nutzungshäufigkeiten)  Verhaltensmuster der Anwender (etwa inklusive einer Profilierung und Segmentierung)Eine herausragende Rolle für Shareconomy-Modelle, die sich um kollaborativen Gebrauch(Carsharing, „Spielzeug- und Kinderwagen-Subskriptionsmodelle“) drehen, wird der Planung –respektive Bewertung – der eingesetzten Güter zu Teil. So hat sich in den letzten Jahren der Trenddurchgesetzt, dass Güter entwickelt und produziert werden, die einen geplanten Defekt aufweisen –quasi ein eingebautes Verfalldatum haben. Der entsprechende Begriff hierfür ist „Obsoleszenz“.Während diese Eigenschaften für Hersteller und Händler in klassischen Handelsgeschäften ein gutesGeschäft sein können, sind diese Produkteigenschaften für Modelle des kollaborativen Gebrauchsunbrauchbar. Deshalb gilt es hier, einen anderenWeg einzuschlagen und die eingesetzten Güterauf Langlebigkeit zu trimmen.Es gibt noch zahlreiche Facetten, die an andererStelle entsprechend geklärt und diskutiertwerden und den Rahmen an dieser Stellesprengen. Sicher ist, dass nahezu jedes aktuelleGeschäftsmodell im Bereich Handel und derVermarktung (inkl. Produktion) von Waren undDienstleistungen durch Shareconomy-Modelleherausgefordert wird. Um es positivauszudrücken: Es entstehen neue Chancen derExpansion und Marktentwicklung. Warum kannes nicht für einen Filialbetreiber vonSchmuckgeschäften interessant sein, auch zunehmend „gebrauchte“ Schmuckstücke zu verkaufenoder seinen Kunden über ein Mitgliedschaftsmodell, Ketten und Ringe zeitweise zu überlassen?Weshalb sollte eine Baumarktkette nicht über integrierte (Flatrate-)-Nutzungs-Mitgliedschaftsmodelledie Umsätze und Kundenbindung erhöhen? Oder ist es so abwegig, dass es in einigen Jahrengebrauchte Güter nicht nur in dezidierten „Gebrauchtkaufhäusern“ gibt, sondern auch einausgewähltes Warensortiment in den „klassischen“ Kaufhäusern aufgebaut wird? Um solche – undzahlreiche weitere Konzepte – zu realisieren, bedarf es agiler Organisationen, einem Verständnis vonIT als Produktionsfaktor sowie einer Wertehierarchie, die auf Vertrauen und Transparenz aufbaut. 11
  • 12. Shareconomy als Teil einer agilen Organisationsform – Bestandteil des(Office-)Arbeitsplatzes der ZukunftTäglich grüßt das Murmeltier, wenn über das Thema „(Office -)Arbeitsplatz der Zukunft“gesprochen wird. Quasi ein immer aktuelles Thema, welche je nach Zeitgeist ausunterschiedlichen Perspektiven betrachtet wird. Stand Ende der 1990er -Jahre das ThemaDesksharing relativ weit oben auf der Agenda der Personalleiter undOrganisationsentwicklung, konzentrierte sich die Diskussion in den folgenden Jahren aufden Zugang zu Daten und Informationen. Zunächst ging es darum, den stationären Zugriffauf die Datennetze der Unternehmen sicherzustellen. In den letzten vier bis fünf Jahrengeht es zunehmend auch um die mobile Vernetzung, inklusive Online - und Offline-Arbeitsszenarien.Soziologen und Arbeitswissenschaftler gehen davon aus, dass sich in naher Zukunft offeneArbeitsplatzmodelle ohne Bindung an einen physikalischen Ort durchsetzen werden. Auchwenn diese Entwicklung nicht zwingend das Ende des Schreibtischs bedeutet, ergibt sicheine geänderte Anforderung an die Arbeitsinfrastruktur. So haben Nutzer von Smartphones,Notebooks oder Tablet-PCs andere Anforderungen an die Arbeitskonzepte als Nutzer vonSchreibmaschine, TippEx und Karteikarten. Bezogen auf die benötigteInformationstechnologie stellen solche flexiblen Modelle keine Herausforderung dar. ImGegenteil - der Markt bietet zahlreiche Optionen zur bedarfsgerechten Ausstattung derMitarbeiter mit IT. Hierzu zählen beispielshalber Lösungen, die die Anbindung mobilerMitarbeiter über Online-Services ermöglichen, den Zugriff auf Daten, losgelöst vomEndgerät auf Basis interoperabler Systeme orchestrierten oder Präsenzinformationen(Statusmeldungen) von dezidierten Personen oder einzelner Personen und in Anwendungenintegrierte Kommunikationslösungen.Das „Office der Zukunft“ ist von einer Vielzahl von nachhaltigen Trends aber auchkurzfristigen Hypes geprägt. Zu den nachhaltigen Trends zählen unter anderem:  Mobilität der Mitarbeiter und ortsungebundene Erstellung der Leistung  digitale-/soziale Vernetzung innerhalb der Unternehmen, zum Kunden und in der Lieferkette  Diversifikation der Client-Infrastruktur. Immer mehr und immer unterschiedlichere Endgeräte werden durch den Mitarbeiter genutzt.  Teilen von Daten, Informationen und WissenInsbesondere der Zugang zu Daten, Informationen und Wissen ist mitentscheidend für dieLeistungsfähigkeit einzelner Mitarbeiter, sowie Teams und somit erforderlich für denErfolg des Unternehmens. Und eben dieser Zugang ist es, der den wichtigstengemeinsamen Nenner zwischen den Aktivitäten rings um moderne Arbeitsplatzkonzepte,der Ausstattung der Mitarbeiter mit Informationstechnologie und agilenOrganisationsmodellen bildet. All diese Aktivitäten sind Voraussetzung und Bestandteilefür Shareconomy-Modelle als Teil einer agilen Organisationsform und Bestandteil des(Office-Arbeitsplätze der Zukunft. 12
  • 13. Gehemmt wird die Umsetzung häufig durch die im Unternehmen vorhandenen Strukturenim Allgemeinen und durch Unternehmensleitung sowie HR -Verantwortliche imBesonderen. Hauptsächlich der Wert und die Auswirkungen der technischenUmstrukturierungen können hinsichtlich der positiven Effekte nicht einzuschätzen sein.Dabei ist es gerade Aufgabe des Managements, Arbeit im Allgemeinen und Wissensarbeitim Besonderen produktiv(er) zu gestalten. Dies ist insbesondere bei Unternehmen inDeutschland von zentraler Bedeutung, deren vorrangiges Alleinstellungsmerkmal derwissensbasierte Output ist. Dies trifft sowohl auf Anlagenbauer zu, die ihre nationale undinternationale Position nur noch mit Spezialanfertigungen verteidigen können, wie aufIngenieure, Autobauer oder Pharmaunternehmen.Das Shareconomy-Modell ist ein modernes Organisationsmodul, welches ein schnellesAuffinden, Teilen und Verarbeiten von Daten, Informationen und Wissen ermöglicht.Hierzu bedarf es der Aufarbeitung von Daten, über Informationen zu Wissen durchMaschinen. Genutzt werden Suchmaschinen, deren Suchmodelle, Lösungen für BusinessIntelligence und Konzepte für Business Analytics. Da einzelne Daten für das Unternehmennoch keinen Vorteil bringen, wird eine Datenvernetzung benötigt. Denn erst sie bildet dieGrundlage für Wissen, unabhängig von einer einzelnen Person und losgelöst von derUmgebung. Geboren ist der Rohstoff einer wissensbasierten Unternehmung. Ähnlich wiebeim Rohstoff Öl sind beim Rohstoff Daten erhebliche Anstrengungen nötig, um sie im sogenannten Wertschöpfungsprozess brauchbar zu machen. Am Beispiel Öl wären das(auszugsweise) die Stufen Exploration, das Erschließen der Quelle, Förderung,Distribution und Veredelung. Genauso wie beim Öl sind die Einsatzbereiche,Anwendbarkeit und Möglichkeiten von Daten an der Quelle relativ beschränkt – derProduktionsfaktor kann seine Wirkung nicht entfalten. Bei Daten hingegen ist die geringeAnwendbarkeit im „natürlichen Umfeld“, sprich in der täglichen Anwendung, auf dieKontextunabhängigkeit zurückzuführen.Aus diesem Grund müssen die Daten aufBasis von Bezügen in einen Kontextgebracht werden. Dies könnenbeispielsweise Ausprägungen menschlicherLogik sein, welche durch Programmierungin Such- und Bewertungsmechanismenmünden. Hierdurch entstehen für dengeneigten Benutzer Informationen. Durchdie kombinierten und vernetztenInformationen entsteht für dasUnternehmen – oder den einzelnenAnwender – Wissen.Jedoch ist dieser Ansatz nur die halbeMiete. Als zweite Hälfte wird einVernetzen von Menschen und deren Kompetenzen benötigt. Hierbei gilt es Menschen, jenach Größe und Ausrichtung des eigenen Unternehmens, über unterschiedlichegeografische Regionen, kulturelle Werte und Rollen im Unternehmen zu vernetzen. 13
  • 14. Herausforderung bei der Umsetzung von Shareconomy -Arbeitsweisen ist die agileVernetzung der Mitarbeiter. In einer Vielzahl von Unternehmen werden (außerhalb von derdirekten Produktion und F&E) mindestens vier Anwendertypen (Rollen) anzutreffen sein:  „mobile“ Mitarbeiter (Smart Worker)  Standortgebundene „Standard“-Mitarbeiter  Mitarbeiter mit besonderen Anforderungen  Heimarbeiter/HeimarbeitsplätzeDiese „Typen“ zeichnen sich durch unterschiedliche Anforderungen hinsichtlich derAusstattung mit IT und an eine Unternehmensorganisation aus. Insbesondere dieArbeitsweise unterscheidet sich massiv. Ziel ist nicht die umfassende Homogenisierung derArbeitsweisen, sondern vielmehr ein Harmonisieren . Hierfür wird eine ganzheitlicheStrategie benötigt.Wenn es um die Frage geht, wie die Arbeitswelt zukünftig im Rahmen einer ganzheitlichenStrategie organisiert sein wird, fallen grundsätzlich drei zentrale Begriffe: Mobilität,Flexibilität sowie Vernetzung von Menschen untereinander und mit Wissen. Egal obunterwegs, im heimischen Wohnzimmer oder im Büro: Eine Vielzahl von Mitarbeiternkann (und wird) zukünftig das definierte Arbeitspensum in dynamischen Umgebungenhochwertig leisten. Sie entscheiden nahezu frei, welche Geräte sie hierfür nutzen sowiewie und wo die eigentliche Leistung erbracht wird. Es wird allerdings auch weiterhin eineVielzahl von Mitarbeitern geben, die ihre Leistungen ortsgebunden in definiertenArbeitsumgebungen leisten. Ferner werden immer mehr Mitarbeiter an Kollaborations - undKommunikationssysteme angebunden. Hierdurch werden bei erhöhter Qualität dieVerwaltungskosten reduziert. Entscheider in Unternehmen müssen diese Tendenzen, diedurch die wirtschaftlichen, sozialen und technischen Entwicklungen entstehen, in ihrenUnternehmen frühzeitig abbilden. Auch deshalb müssen die Themen „Arbeitswelten“ und„Produktivitätsinfrastruktur“ ganz oben auf der Agenda der Unternehmen stehen.Shareconomy ist das organisatorische Mittel und der operative Erfüllungsgehilfe. Je nachOrganisationsform sind unterschiedliche Fachbereiche in diesen Prozess einzubeziehen.Neben der IT-Abteilung zählt hierzu insbesondere der Personalbereich. Aber auch einefrühe Einbindung von Anwendern ist unabdingbar. Primäre Aufgabe derUnternehmensorganisation ist es, die unterschiedlichen Arbeitsweisen und Einstellungenzu harmonisieren und zu integrieren. 14
  • 15. Shareconomy als Teil einer agilen Organisationsform – Treiber vonSocial Business für Kollaboration und KommunikationDie Entstehung der menschlichen Kulturgeschichte und der Kollaboration gehenmiteinander einher. Bereits 20.000 Jahre vor Christus teilten sich Höhlenmenschen durchGrunzen, Handzeichen oder dem Schlagen von Stöcken gegen Objekte mit.Felszeichnungen dienten bereits vor Tausenden von Jahren dazu, Strategien zur Jagd zuverbreiten oder Kriegstaktiken zu vermitteln. Auch während der industriellen Revolutionvor ca. 200 Jahren war Kollaboration (=„Zusammenarbeit“) und Kooperation(=„Arbeitsteilung“) ein entscheidenderTreiber der gesellschaftlichenWeiterentwicklung. Kurzum: Kollaborationist nicht neu, und das Konzept hinterZusammenarbeit ist eigentlich ganzeinfach. Zwei oder mehr Personenverfolgen das Ziel, gemeinsam etwas zuschaffen oder haben ähnlicheWertvorstellungen, auf deren Basis einMehrwert für das Unternehmen, dieGesellschaft oder den einzelnen Menschenentstehen soll. Diese Konzepte werdendurch eine Kombination „sozialer“Medien, „sozialer“ Software und„sozialen“ Netzwerken umgesetzt. „Soziale“ Medien bezeichnen digitale Medien undTechnologien, die es Nutzern ermöglichen, sich untereinander auszutauschen und medialeInhalte einzeln oder in Gemeinschaft zu gestalten. „Soziale“ Software ist eine Bezeichnungfür Software, die der menschlichen Kommunikation und der Zusammenarbeit dient. Dabeisteht die Orchestrierung des Informationsmanagements (Suchen, Finden, Bewerten,Verteilen), des Identitätsmanagements (Selbstdarstellung, Kompetenzprofile) und desBeziehungsmanagements (Management von Kontakten) im Fokus. „Soziale“ Netzwerkesind eine lose Verbindung von Menschen in einer digitalen Gemeinschaft. Technischwerden diese Gemeinschaften durch Webanwendungen und Portale abgebildet undorchestriert.Social Collaboration und Social Business werden oftmals synonym verwendet, um die„soziale" Komponente als Grundthema von all diesen Funktionalitäten zu betonen. SocialBusiness ist eine entscheidende Chance für Unternehmen, die Arbeitswelt flexibler undoffener zu gestalten. Die technologischen Lösungen und die damit verbundenenDenkmuster und Organisationsformen sind Bestandteil von Shareconomy -Umsetzungen.Social Collaboration bzw. Social Business sind von vornherein darauf ausgelegt, die Kraftder Massen zu entfesseln; diese macht manche Arbeitsprozesse möglich, die mit anderenMethoden gar nicht oder nur unvollkommen durchführbar sind. Dabei sind ein räumlichesoder zeitliches Zusammendrängen und eine Konzentrierung der einzelnen Menschen nicht(immer) zwingend erforderlich. Aufgegriffen werden mit Shareconomy und Social 15
  • 16. Business die tief verankerten Verhaltensmuster des Menschen. Allgemeingültigkeit hat dieErkenntnis, dass der Mensch an sich ein geselliges Lebewesen ist. Seine Lebensgeisterwerden in geselligem Wirken belebt, und dass Ehrgeiz und Wetteifer dabei ins Spielkommen, kann fast überall beobachtet werden. Die kollaborative Arbeit geht schnellervonstatten und die Arbeitsleistung ist verhältnismäßig größer als die von isoliertenMitarbeitern oder statischen Teams. Durch digitale Technologien wie E -Mail, InstantMessaging oder Document Sharing verringert sich die Bedeutung von Raum und Zeit;Menschen rücken immer enger zusammen. Sie knüpfen schneller Kontakte und tauschensich untereinander aus – privat, aber auch bei der Arbeit. Und je vernetzter sieinteragieren, desto größer ist auch der Nutzen für das Unternehmen. Aber: Der ständigeWechsel zwischen unterschiedlichen Anwendungen kostet viel Zeit und verzögert dieInformationsbeschaffung. Das Management der Kanäle bindet Ressourcen und kann leichtzu Frustration führen.Grundsätzlich sind zwei Tendenzen hinsichtlich des Einsatzes von Social Business zuerkennen: Auf der einen Seite gibt es Initiativen und Kampagnen, die zentral aus der IT -Abteilung oder durch die Organisationsabteilung bzw. Unternehmens -Entwicklunggetrieben werden. Diese sind mit den Projekt - und Beschaffungsprozessen klassischer IT -Projekte zu vergleichen. Die Herausforderung wird hierbei nicht in der technischenUmsetzung gesehen, sondern vielmehr in der organisatorischen Neugestaltung derArbeitsabläufe. Auf der anderen Seite existiert eine sehr starke virale Verbreitung derSocial-Software-Anwendungen und der damit verbundenen Denkmuster. Diese erfolgt inder Regel unstrukturiert aus den Fachabteilungen – oder einzelnen Interessengruppen –heraus. Anders als bei der organisatorisch geplanten und gesteuerten Einführung, beginntdie partizipative Verbreitung durch konkrete Bedarfe einzelner Mitarbeiter oder Teams, diediese kurzfristig und pragmatisch befriedigen. Oder in anderen Worten: Getrieben vomAnwender werden „Social Tools“ als sogenannte „Web -2.0-Dienste“, als Bestandteil desdigitalen Arbeitsplatzes – quasi durcheinen Bottom-Up–Ansatz – in dieUnternehmen getragen. Hierbei wirddurch einen leichten Einstieg in dieNutzung der Produkte und Services derGrundstein für eine breite Partizipationvon gleichgesinnten Anwendern und füreine schnelle Verbreitung imUnternehmen gesorgt. Sobald dersogenannte „Tipping Point“ („Umkipp -Punkt“) erreicht ist, erfolgt eineAnbindung an weitere IT-Lösungen imUnternehmen. Diese plötzliche und starkeBeschleunigung der Nutzung entstehtdann, sobald die neuen Nutzer dieser Social-Business-Lösungen einen besonders großenEinfluss auf das Unternehmen (Kultur, Leistungsfähigkeit etc.) haben. 16
  • 17. Und so kommen immer häufiger immer mehr Lösungen wie Jive, Socialtext, Yammer oderTibco in die Unternehmen. Jedoch reicht deren Leistungsfähigkeit – bezogen aufLizenzierung oder Service Level – oftmals größeren Unternehmen oder Konzernen nichtaus; auch dann, wenn die grundsätzliche Leistungsfähigkeit gegeben ist. Die Unternehmenbenötigen – und verlangen – Social-Business-Lösungen, die Enterprise-ready sind.Shareconomy-Modelle und Social Business als Strategie können als Schlüsselkonzept fürden organisatorischen Wandel innerhalb des Unternehmens, Wertschöpfungsnetzwerkenoder einzelnen Branchen einen Mehrwert liefern. Es handelt sich also um eine großeChance für Unternehmen, die Arbeitswelt und Interaktion mit Stakeholdern flexibler undoffener zu gestalten. Das Ziel ist Effizienzsteigerung. Dabei steht Social Businesssynonym für Unternehmen der Zukunft, die Strategie, Kompetenzen, Kultur und Prozessevereinen, um in einer vernetzten Welt die Art und Weise, wie Menschen arbeiten (undleben) um Mehrwerte für sich, das Unternehmen und die Gesellschaft zu erreichen. Dabeigilt zu beachten, dass die Änderungen im Bereich Technologie, Unternehmenskultur undProzessen die bestehenden Wertesysteme und etablierten Rahmenparameter unterbrechenund beenden sowie durch neue Leit- undLeistungsdimensionen ersetzen oder. dieseerweitern. Im Grundverständnis wirddavon ausgegangen, dass IT einProduktionsfaktor für das Unternehmen istund Social Businnes einenWettbewerbsfaktor darstellt.Um Shareconomy-Strategien und die damitverbundenen Social Business-Ansätzeerfolgreich im Unternehmen zu etablieren,gilt es, eine offene und kollaborativeKultur zu erarbeiten, zu pflegen undweiterzuentwickeln. Hierzu wird einsozialer Layer – also eine technischeSchicht - benötigt, der eine allumfassende Kommunikation und Interaktion ermöglicht.Es handelt sich um ein Projekt, eine Aufgabe oder. eine Initiative, die über Jahre forciertwerden muss und die direkten sowie indirekten Einfluss auf nahezu alle IT - undOrganisationsprojekte hat. Bei der Realisierung sind genauso die Adoptionszyklen derAnwender zu berücksichtigen wie die Beschaffungsrhythmen von Informationstechnologie(Software, Hardware und Services).Jedoch muss klar sein, dass es bei aller technischen und technologischen Fokussierung beiShareconomy der Mensch im Mittelpunkt steht. Vertrauen und Transparenz sindVoraussetzung.Vertrauen ist zumeist ein alltagssprachlicher Begriff, der inzwischen praktisch sämtlicheLebensbereiche durchdringt. An dieser Stelle geht es nicht um eine wissenschaftliche odersoziologische Begriffserläuterung; und es ist auch keinen Blick in das Handbuch derArbeits- und Organisationspsychologie notwendig. Vielmehr geht es um dasGrundverständnis, dass Vertrauen in unsicheren Situationen die Akteure unterstützt und sie 17
  • 18. handlungsfähig macht. Im Kern geht es darum, dass Vertrauen die zentrale Grundlage desunternehmerischen Handelns ist. Dabei wird ökonomischer Erfolg über die EbenenWahrnehmung, Einstellung und Verhalten erzielt. Vertrauen führt zu weniger Problemen,reduziert interpersonale Reibung – auch über Hierarchieebenen hinweg – und verstärktKooperationen. Voraussetzung ist eine Unternehmenskultur, die auf Transparenz aufbaut.Hierbei geht es nicht um „Sozialromantik“. Es darf nicht gescheut werden, zu versuchen,die Wahrheit auszusprechen. Es darf aber auch nicht nach dem Leitsatz verfahren werden,dass Misstrauen nicht das Gegenteil von Vertrauen ist und grundsätzlich vom negativenFall der Unsicherheit ausgegangen wird.Misstrauen ist nicht das Gegenteil von Vertrauen, argumentiert bereits der Literatur - undSozialwissenschaftler Jan Philipp Reemtsma umfassend. Misstrauen sei vielmehr eineOrientierungsstrategie in einer Umgebung, die als mehr oder minder vertrauenswürdigangesehen wird. Solche Situationen entstehen, wenn fehlende Transparenz vorherrscht.Transparenz ist der Schlüssel zu einer auf Vertrauen aufgebauten Organisation, die aufgemeinsamer Leistungserbringung beruht. 18
  • 19. IT als Wettbewerbs- und Produktionsfaktor und Ermöglicher derShareconomyFunktionierende Kommunikationsnetze, seien sie technisch oder menschlich, sindentscheidende Faktoren für den Erfolg eines Unternehmens; egal ob es um interne Prozessegeht oder Leistungen für den Kunden. Die Kommunikationsstrukturen, basierend aufInformationstechnologie und Telekommunikationslösungen, bilden das Rückgrat derGüterproduktion, des Handels und Services. In den letzten 25 Jahren haben sich dieLösungen und IT-Services von einem unterstützenden Hilfsmittel zu einemProduktionsfaktor entwickelt. Auch wenn zwar grundsätzlich allen Unternehmen diegleiche Technologie zur Verfügung steht, und Angebote wie Cloud Computing, bezogenauf den Zugang zu Leistungen, für eine Demokratisierung gesorgt haben, kann durch derenEinsatz ein Wettbewerbsvorteil entstehen. Dies liegt an unterschiedlichenAdaptionszyklen, Einsatzgraden und einem – selbst bei Commodity-Services – starkunterschiedlichen Cuvée. Um den Wettbewerbsfaktor herauszuarbeiten, bedarf es zunächsteiner kurzen Definition des Verständnisses für Produktionsfaktoren. Dabei muss man hierbesondere Sorgfalt walten lassen. Der Begriff „Produktionsfaktor“ wird in den letztenJahren nahezu inflationär verwendet. Nahezu jedes Thema wird als Produktionsfaktorbezeichnet – bis hin zu „Moral als Produktionsfaktor“. Unter produktiven Faktoren(Produktionsfaktoren) wird der materielle und/oder immaterielle Input vonProduktionsprozessen verstanden.Die Herausarbeitung immer neuer Faktoren – respektive Produktionsfaktoren - ist auch aufdie extreme Dynamik als situationsbedingt zurückzuführen. Angetrieben wird dies auchdurch einen gesellschaftlichen Wandel und die wirtschaftliche Entwicklung, welche vonder traditionellen industrieorientierten zu einer wissensorientierten Gesellschaft beeinflusstwird.Bereits seit den 1970er-Jahren wird darüber diskutiert, ob Information einProduktionsfaktor ist. Hierzu gab – und gibt – es dutzende Argumentationsstränge undAbleitungen. Es hat sich regelmäßig die Erkenntnis durchgesetzt, dass Information zu denProduktionsfaktoren zählt, jedoch variiert die Abgrenzung innerhalb der Faktorensysteme.Diese Faktorensysteme sind Schemata, die dazu dienen, die Vielfalt der Faktoren zuordnen und systematisieren. Einer solchen Klassifikation kommt jedoch keinWahrheitsanspruch zu, es existiert eine Vielzahl theoretischer Konstrukte.Zur Produktion von Informationen werden jedoch regelmäßig weitere Größen benötigt,welche wiederum einen eigenen Faktor – respektive einen Produktionsfaktor bedingen.Dies sind neben sonstigen Sachmitteln insbesondere die „Träger derInformationsbearbeitung“ – also Menschen und Informationstechnologie. NebenWerkstoffen, Betriebsmitteln und (ausführender) Arbeit wird Information als vierterElementarfaktor systematisiert.Es herrscht oftmals die Meinung vor, dass lediglich Güter Produktionsfaktoren seinkönnen. Merkmale von Gütern sind, dass sie Mittel sind, die der Bedürfnisbefriedigungdienen. Güter können wiederum nach unterschiedlichen Ausprägungen definiert werden.Zum Beispiel Gebrauchs- und Verbrauchsgüter. Weiteres Merkmal vonProduktionsfaktoren ist die Unverzichtbarkeit am Produktionsprozess. Diese 19
  • 20. Unverzichtbarkeit resultiert aus dem Funktions -, Kosten- und Nutzwert. Drittens geht einVerbrauch (bei Rohstoffen) oder ein Gebrauch (bei Maschinen) einher.Die Informationstechnologie (IT) erfüllt diese definitorischen Rahmenparameter je nachAuslegung in Gänze – oder in den zentralen Punkten. Bedingt durch die zunehmendzentrale und unerlässliche Bedeutung der IT in inner - und außerbetrieblichen Abläufen undals Zwischenstück der beschriebenen Faktoren, bedarf es einer Betrachtung der IT alsProduktionsfaktor – bzw. Quasi-Produktionsfaktor. Diesen gilt es, entsprechend imUnternehmen zu würdigen, und zwar angemessen zu würdigen. Eine Einstufung derInformationstechnologie (nicht der IT -Abteilung) lediglich als „Unterstützter“ ist nicht(mehr) zielführend.Das Verständnis von IT als Produktionsfaktor trägt wesentlich dazu bei, dieWettbewerbsfähigkeit des eigenenUnternehmens auf nationalen undinternationalen Märkten zu sichern.Wettbewerbsfähigkeit wird durch dasErarbeiten von Wettbewerbsvorteilenerreicht. Wettbewerbsvorteile gegenüberanderen Marktteilnehmern (respektivezu/gegenüber den 5-Forces nach Porter)zu erlangen, ist das Bestreben aller(nicht gemeinnützigen)Marktteilnehmer. Diese Vorteile könnendurch Kostenkontrolle, Serviceaspekteoder technologische Fähigkeiten – sowieden Einsatz von IT – generiert werden.Dauerhafte Wettbewerbsvorteile können erzielt werden, wenn sie regelmäßig von dendirekten und indirekten Wettbewerbern nicht erreicht werden. Dieser Zustand wird oftmalsdurch branchenunübliche Denkmuster erzieltDurch steigende Anforderungen an die Agilität, Effizienz und Vernetzung an dasökonomische Geschäftsmodell, entwickelt sich die IT immer stärker zu einementscheidenden Erfolgsfaktor.Geschäftsmodelle, die auf Shareconomy setzen, benötigen regelmäßig Technologien undServices, die auf […] aufbauen  Cloud Computing  Mobilty und Mobilitätskonzepte und Lokalisierung (GPS, etc.)  Business Analytics inklusive Big Data  Nahfeldkommunikation (NFC/ Near Field Communication) und Big Data  Social CRM  Collaborative Supply Chain Management 20
  • 21. Cloud Computing ist der aktuelle Höhepunkt einer technischen Entwicklung, die bereitsvor über 40 Jahren durch die Entwicklung von Virtualisierungstechniken – also Methoden,mit denen Ressourcen eines Computers zusammengefasst oder aufgeteilt werden – in denLaboren einer IBM auf den Weg gebracht wurde. Auch deshalb kann hier weniger übereinen Technologiesprung gesprochen werden als vielmehr über neue Geschäftsmodelle, diedurch die universelle Verfügbarkeit von Netzwerkverbindungen ermöglicht werden. ImKern geht es darum, zukünftig nicht den Prozess der Datenverarbeitung in den Mittelpunktder ökonomischen Betrachtungen zu stellen, sondern die Überlegungen beginnen eher amOrt der effizientesten Datenverarbeitung. Als Messgröße für eine solche Effizienz werdennoch allzu oft niedrigste Bau- und Betriebskosten sowie geringste Steuersätzeherangezogen. Besonders aus dieser Perspektive ist die Ansiedelung der riesigenRechenzentren von Amazon, Microsoft und Google im Großraum Dublin zu erklären. Einkostengünstiger und nahezu verzögerungsfreier Transport der Daten, kombiniert mitmilden Steuersätzen, die durch Transferleistungen innerhalb der Europäischen Unionermöglicht werden, sorgen für eine teilweise Umgehung von Standards sowie Verlagerungvon Wertschöpfung aus Deutschland heraus. Ein weiteres Verschieben der Standorte ist perKnopfdruck schnell und mühelos möglich.Nicht nur die Bereitstellung und technische Verarbeitung sind entscheidend, sonderninsbesondere auch die Denkmodelle, die deren Verarbeitung erlauben. Hierzu zählenAlgorithmen und Business-Analytic-Modelle, die eine schnelle Verarbeitung von Datenund Informationen erlauben. Ziel ist es, mehrwertstiftende Informationen bereitzustellenund die Leistungserbringung zu optimieren. Die Informationen werden sowohl fürautomatische Prozesse, Entscheidungsfindung und Dialog mit dem Kunden benötigt.Informationen über das Verhalten der Kunden, den Standort von Produkten und weitereGrößen (Wetter, Wirtschaftsdaten, Schulferien, etc.) sind für erfolgreiche Shareconomy -Geschäftsmodelle unabdingbar. Weitere wichtige Informationsquellen sind die eigentlichenGüter (Autos, Fahrräder, Baumaschinen, etc.) und die Standortdaten – respektive dieBewegungsmuster – der Kunden. Hinzu kommen die Daten aus sozialen Netzwerken.Es ist weitgehend bekannt, dass der Führungsstil, die Unternehmenskultur und dieKompetenzen Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen sind. Was jedoch oftmals unterschätztwird, ist die Differenzierung der eigenen Einstellungen und Handlungen gegenüber demWettbewerb. Deshalb ist neben der eigentlichen Geschäfts - oder Service-Idee insbesondereeine sich differenzierende IT-Strategie notwendig – respektive die Allokation von IT alsProduktionsfaktor 21
  • 22. Was bleibtShareconomy ist ein disruptiver Trend, der direkte und indirekte Auswirkungen auf dieArbeitswelt, das menschliche Miteinander und die gesamte Gesellschaft hat. Der Dudendefiniert disruptiv wie folgt: „Englisch disruptive = störend, zerstörerisch, zu: to disrupt =stören, unterbrechen lateinisch disruptum, 2. Partizip von: di(s)rumpere= zerreißen (einGleichgewicht, ein System o. Ä.) zerstörend.“ Unter disruptiven Themen undEntwicklungen werden Sachverhalte verstanden, die ein Wertesystem und etablierteRahmenparameter unterbrechen und/oder beenden und durch neue Leit - undLeistungsdimensionen ersetzen. Disruptive Themen und Ereignisse sind beispielsweise der9. November 1989, der 11. September.2011 und der 23. Oktober 2001. Während mit denersten beiden Daten fast jeder ein Ereignis assoziiert und der disruptive Faktor erkanntwird, wird der 23.10.2001 oftmals unterschätzt. Bei diesem Datum handelt es sich um dieoffizielle Vorstellung eines disruptiven Produktes, welches die gesamteWertschöpfungskette und die Ordnung unterschiedlicher Branchen durcheinander gewirbelthat: Es ist das Datum der Vorstellung des ersten iPods. Weitere disruptive Technologiender letzten Jahre sind unter anderem MP3 und Napster, Breitband - und Wireless-Netzwerke, „das Web” und grafische Browser. Aber auch viele der aktuell „großen” IT -Trends können als disruptiv umschrieben werden. Zu diesen großen Trends zählen SocialBusiness, Cloud Computing, Konsumerisierung (von IT) und Big Data. Alle dieseEntwicklungen und Trends ermöglichen Shareconomy.Um etwaige Service-Innovationen inkl. der notwendigen Differenzierungskriterien amMarkt erfolgreich zu platzieren, bedarf es einer IT -Infrastruktur, die die Service-Innovationen auch ermöglicht. Exemplarisch sei hier das Zusammenspiel von Daten, derenVerfügbarkeit (=Cloud) und Mobility erwähnt. Hierbei gilt es auch, eineTechnologieentwicklungen zu beschleunigen, Beschaffungskonzepte für IT neuaufzustellen, eine Bestimmung der benötigten Qualifikationen zu erstellen und diese ineine Personalentwicklung zu überführen. Das Projektmanagement muss genauso überprüftwerden, wie ein integriertes Roadmapping erfolgen muss. Diese Roadmaps orientiertensich am aktuellen und zukünftigen Produkt - und Leistungsportfolio des eigenenUnternehmens, an den Roadmaps von IT -Lieferanten und Dienstleistern sowie an derLeistungsfähigkeit der IT-Abteilung. Je nach Ausrichtung des Geschäftsmodells sindCollaborative-Supply-Chain-Management-Lösungen unabdingbar. Hinzu kommen NFC/RFID-Technologien, Big Data und Business -Analytics-Kompetenzen, Rechenleistungsowie Verfügbarkeit von Daten und Informationen (Cloud Computing) sowieMobilitätskonzepte (u.a. Bereitstellung der Inhalte auf mobilen Geräten).Zur Zielerreichung muss frühzeitig eine intensive Zusammenarbeit mit Anbietern vonHardware, Software, Services und Telekommunikationsleistungen erarbeitet werden.Hierzu zählen auch Kenntnisse über Kostenmodelle dieser Unternehmen. Nur auf einersolchen Basis können Profit- und Risk-Sharing-Kooperationen eingegangen werden. 22
  • 23. Die IT muss in solchen Szenarien auch Kompetenzen im Bereich Big Data / Analyticsbereitstellen. Geschäftsmodelle, die auf dem Shareconomy -Gedanken beruhen, benötigentiefgehende Analysen. So müssen Informationen über den Bestand an langlebigenGebrauchsgütern, die Konsumausgaben (privater Haushalte) für langlebige Gebrauchsgütermit Annahmen über durchschnittliche güterspezifische Nutzungsdauern vorhanden,bewertet und gedeutet werden können. Hinzu werden weitere (tagesaktuelle) Informationenüber Preisbereitschaften, wirtschaftliche Entwicklung etc. benötigt.Bei all der Euphorie und Lobpreisung der Chancen darf nicht vergessen werden, dassShareconomy fundamentale Folgen für Individuen, Wirtschaftsunternehmen und dieGesellschaft hat. Es klingt heutzutage schon mehr als banal, wenn hervorgehoben wird,dass wir in einer Zeit des schnellen und fundamentalen Wandels leben. Nicht erst seit dermassenkonformen Etablierung des Internets, des Zerbrechens (eigentlich) etablierterWirtschaftsparadigmen und scheinbar unbeherrschbarer Dynamik, stehen herkömmlicheGesellschafts-, Produktions- und Managementsysteme vor einer Zerreißprobe. Interessantan dieser Stelle ist, wie sich der Wandel in unterschiedlichen Bereichen undSystemelementen vollzieht – und wahrgenommen wird. Während die Einführung vonSocial-Business-Strategien in Unternehmen bisweilen mit Argwohn und Ablehnung durchdie Mitarbeiter begleitet werden, äußern sich die gleichen Mitarbeiter positiv über Modelleund Geschäftskonzepte wie Carsharing (kommerziell), Rent -a-Bike, Nachbarschaftsauto(privat), die sie im privaten Umfeld konsumieren.Im Business-to-Business-Umfeld sind leistungs- und nutzungsabhängige Geschäftsmodelle,die einen Wandel vom Eigentum zum Besitz forcieren, in einigen Bereichen bereits seitJahren etabliert. Sei es die Metallpresse in der Autoproduktion (Pay -per-Part) oder derKopierer im Büro. Diese Entwicklung hat, im Gegensatz zur (internationalen)Arbeitsteilung und Spezialisierung im Entwicklungs - und Produktionsprozess (kurzum inder Produktionstiefe), nicht zu größeren Nachteilen geführt.Wird dieses Modell „flächendeckend“ über Konsumenten ausgerollt - und von diesenaufgegriffen - kommt es mittel- bis langfristig zu Schieflagen. Zwar führen solche Modellekurzfristig zu einem (Wirtschafts-)Wachstum, da mehr Menschen mehr konsumierenkönnen und dabei auch noch durchschnittlich höhere Preise (pro Vergleichseinheit)bezahlen. Jedoch kann der kollaborative Konsum für viele Wirtschaftssubjekte zurAbhängigkeit und zur sozialen Diskriminierung führenWenn die positiven Effekte genutzt werden sollen, gilt es, zeitnah Gesetze undRegulierungen so anzupassen, dass einerseits neue Geschäftsmodelle ermöglicht werden,und auf der anderen Seite das Wohl des Einzelnen sichergestellt wird. Andernfalls werdendie Modelle der Shared Economy – die Ansätze des kollaborativen Verbrauchs – nebeneinigen Gewinnern überwiegend Verlier hinterlassen. 23
  • 24. 24