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Un Tavolo di Confronto  per le Aziende Non Profit Airc, Aism, Cesvi, Lega del Filo d'Oro, Save the Children, Telethon, Uni...
<ul><li>Introduzione, obiettivi, approccio </li></ul><ul><li>Indici di efficienza </li></ul><ul><li>Indici di efficacia </...
Il Tavolo di confronto: composizione <ul><li>Airc Associazione Italiana per la Ricerca sul Cancro </li></ul><ul><li>Aism A...
Obiettivi <ul><li>Costituire un gruppo di lavoro dedicato al raggiungimento dei seguenti obiettivi: </li></ul><ul><ul><li>...
Un approccio pragmatico <ul><li>Nell’impostazione dell’intero progetto si è scelto un approccio di carattere pragmatico fi...
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Indici di efficienza: i riscontri dello studio in sintesi <ul><li>Sono presenti in quasi tutti i documenti internazionali ...
Esempio indici di efficienza:  segmentazione uscite per attività istituzionali e per attività accessorie (1/2) Un Tavolo d...
Esempio indici di efficienza:  segmentazione uscite per attività istituzionali e per attività accessorie (2/2) Un Tavolo d...
Esempio indici di efficienza: efficienza della raccolta fondi Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Indici di e...
Esempio indici di efficienza: rapidità di destinazione dei fondi Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Indici d...
<ul><li>Introduzione, obiettivi, approccio </li></ul><ul><li>Indici di efficienza </li></ul><ul><li>Indici di efficacia </...
Indici di efficacia: i riscontri dello studio in sintesi <ul><li>Sono presenti solo in alcuni dei documenti di reporting a...
Indici di efficacia: l’importanza dell’orientamento strategico <ul><li>Per essere effettivamente pregnanti gli indicatori ...
Un esempio per il settore Ambiente: numero delle aree protette e delle persone coinvolte Un Tavolo di Confronto per le Azi...
Un esempio per il settore Cooperazione allo Sviluppo: dalla missione ai progetti (1/2) Un Tavolo di Confronto per le Azien...
Un esempio per il settore Cooperazione allo Sviluppo: dalla missione ai progetti (2/2) Un Tavolo di Confronto per le Azien...
Esempi per il settore Salute: scomporre la missione e definire gli indicatori per ciascuna area (1/3) Un Tavolo di Confron...
Esempi per il settore Salute: scomporre la missione e definire gli indicatori per ciascuna area (2/3) Un Tavolo di Confron...
Esempi per il settore Salute: scomporre la missione e definire gli indicatori per ciascuna area (3/3) Un Tavolo di Confron...
Esempi per il settore Salute: misurare l’avanzamento  verso la cura Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Indic...
Esempi per il settore Salute: indicatori di processo dell’ efficacia istituzionale Un Tavolo di Confronto per le Aziende N...
Un esempio per il settore Diritti Umani: dall’attività alla missione Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Indi...
<ul><li>Introduzione, obiettivi, approccio </li></ul><ul><li>Indici di efficienza </li></ul><ul><li>Indici di efficacia </...
Indici di efficienza: le conclusioni condivise dal GdL <ul><li>Le ANP aderenti al GdL intendono applicare al loro interno ...
Indici di efficienza: la proposta del GdL al mondo del nonprofit Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Conclusi...
Indici di efficacia: la proposta del GdL al mondo del nonprofit <ul><li>Il GdL ritiene auspicabile:  </li></ul><ul><li>eff...
Indici di efficacia: un possibile framework, l’avvio di un percorso <ul><li>Come universalmente riconosciuto nella lettera...
Indici di efficacia: aree di valutazione Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Conclusioni Le Aree di valutazio...
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Un tavolo di confronto per le aziende non profit

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  1. 1. Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Airc, Aism, Cesvi, Lega del Filo d'Oro, Save the Children, Telethon, Unicef, Wwf Satia Marchese Daelli [email_address] Luglio 2011 www.avanzi.org
  2. 2. <ul><li>Introduzione, obiettivi, approccio </li></ul><ul><li>Indici di efficienza </li></ul><ul><li>Indici di efficacia </li></ul><ul><li>Conclusioni condivise dal Gruppo di Lavoro </li></ul>Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit
  3. 3. Il Tavolo di confronto: composizione <ul><li>Airc Associazione Italiana per la Ricerca sul Cancro </li></ul><ul><li>Aism Associazione Italiana Sclerosi multipla </li></ul><ul><li>Cesvi </li></ul><ul><li>Comitato Italiano per l’Unicef </li></ul><ul><li>Lega del Filo d'Oro </li></ul><ul><li>Save the Children </li></ul><ul><li>Telethon </li></ul><ul><li>Wwf Italia Onlus </li></ul>Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Introduzione, obiettivi, approccio
  4. 4. Obiettivi <ul><li>Costituire un gruppo di lavoro dedicato al raggiungimento dei seguenti obiettivi: </li></ul><ul><ul><li>Focalizzare una metodologia per la costruzione di indicatori significativi per monitorare e rendicontare l’efficacia istituzionale delle aziende non profit </li></ul></ul><ul><ul><li>Definire un set di indicatori di efficienza condivisi estrapolabili dai rispettivi bilanci (soprattutto sociali e/o di missione) </li></ul></ul><ul><ul><li>Condividere i risultati del progetto con i principali attori del mondo del non profit portando un contributo strutturato alla riflessione di sistema sui temi indicati </li></ul></ul><ul><ul><li>Ampliare progressivamente la partecipazione delle ONP, la collaborazione e il dialogo con altri interlocutori, i temi oggetto di confronto </li></ul></ul>Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Introduzione, obiettivi, approccio
  5. 5. Un approccio pragmatico <ul><li>Nell’impostazione dell’intero progetto si è scelto un approccio di carattere pragmatico finalizzato all’individuazione di strumenti e indici la cui costruzione e estrazione siano quanto più possibile dirette e accessibili. A questo spirito </li></ul><ul><ul><li>è improntata la selezione delle fonti (che predilige documenti con uno spiccato carattere operativo rispetto a testi di carattere accademico) </li></ul></ul><ul><ul><li>sono ispirati i suggerimenti operativi che accompagnano la parte analitica di ciascuna variabile considerata ai fini dell’impostazione del benchmarking </li></ul></ul><ul><ul><li>fa riferimento la selezione di ANP che si propone di includere nel benchmarking </li></ul></ul>Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Introduzione, obiettivi, approccio
  6. 6. <ul><li>Introduzione, obiettivi, approccio </li></ul><ul><li>Indici di efficienza </li></ul><ul><li>Indici di efficacia </li></ul><ul><li>Conclusioni condivise dal Gruppo di Lavoro </li></ul>Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit
  7. 7. Indici di efficienza: i riscontri dello studio in sintesi <ul><li>Sono presenti in quasi tutti i documenti internazionali di reporting di ANP analizzati e in alcuni di quelli dei partecipanti al GdL </li></ul><ul><li>Sono per lo più indici/indicatori di risultato </li></ul><ul><li>Sono calcolati con metodologie simili, ma non uguali, perciò al momento non sono completamente uniformi e confrontabili </li></ul><ul><li>La base di dati necessaria per costruirli è in possesso di ogni ANP che rediga un bilancio </li></ul><ul><li>Esiste un documento di riferimento di grande rilievo seguendo le indicazioni del quale si può costituire la base per l’elaborazione di questo tipo di indicatori/indici: la Raccomandazione n°10 (2007) messa a punto dalla Commissione Aziende Non Profit del Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e intitolata Sistema di verifica della responsabilità e della trasparenza nelle aziende non profit. </li></ul>Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Indici di efficienza
  8. 8. Esempio indici di efficienza: segmentazione uscite per attività istituzionali e per attività accessorie (1/2) Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Indici di efficienza NB: per approfondimenti vedere allegato Schede Analisi
  9. 9. Esempio indici di efficienza: segmentazione uscite per attività istituzionali e per attività accessorie (2/2) Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Indici di efficienza NB: per approfondimenti vedere allegato Schede Analisi
  10. 10. Esempio indici di efficienza: efficienza della raccolta fondi Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Indici di efficienza NB: per approfondimenti vedere allegato Schede Analisi
  11. 11. Esempio indici di efficienza: rapidità di destinazione dei fondi Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Indici di efficienza NB: per approfondimenti vedere allegato Schede Analisi
  12. 12. <ul><li>Introduzione, obiettivi, approccio </li></ul><ul><li>Indici di efficienza </li></ul><ul><li>Indici di efficacia </li></ul><ul><li>Conclusioni condivise dal Gruppo di Lavoro </li></ul>Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit
  13. 13. Indici di efficacia: i riscontri dello studio in sintesi <ul><li>Sono presenti solo in alcuni dei documenti di reporting analizzati (sia a livello internazionale che nazionale) </li></ul><ul><li>Sono sia indici/indicatori di processo (misurano lo sforzo profuso per raggiungere un determinato risultato, indipendentemente dal fatto che questo sia stato raggiunto o meno) che di risultato (misurano il risultato ottenuto/non ottenuto) </li></ul><ul><li>Sono molto variabili a seconda della missione dell’ANP e del settore di attività </li></ul><ul><li>Sono costruiti a partire dai contenuti di uno statement strategico di orientamento di cui misurano l’effettivo perseguimento mediante le attività dell’ANP </li></ul><ul><li>Ne’ lo statement strategico di orientamento ne’ la base di dati necessaria per costruire questo tipo di indici/indcatori sono in possesso di qualsiasi ANP che rediga un bilancio. </li></ul>Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Indici di efficacia
  14. 14. Indici di efficacia: l’importanza dell’orientamento strategico <ul><li>Per essere effettivamente pregnanti gli indicatori di efficacia devono essere costruiti a partire dai contenuti di uno statement strategico di orientamento di cui misurano l’effettivo perseguimento mediante le attività dell’ANP e rispetto al quale valutano la coerenza complessiva dell’azione della stessa. </li></ul><ul><li>Lo statement dovrebbe: </li></ul><ul><ul><li>avere un certo grado di formalità </li></ul></ul><ul><ul><li>dichiarare il motivo fondamentale per cui l’ANP esiste </li></ul></ul><ul><ul><li>esplicitare obiettivi generali e misurabili e strumenti/modalità d’elezione per raggiungerli </li></ul></ul><ul><ul><li>fissare linee di intervento e priorità misurabili medio periodo </li></ul></ul><ul><li>Esempi di statement strategico di orientamento possono essere: </li></ul><ul><ul><li>la missione dell’ ANP (da non confondere con la missione indicata dallo statuto dell’ANP) </li></ul></ul><ul><ul><li>il Piano Strategico dell’ANP </li></ul></ul><ul><ul><li>il Programma delle attività pluriennale </li></ul></ul>Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Indici di efficacia Statement Strategico di Orientamento ANP KPI efficacia ANP
  15. 15. Un esempio per il settore Ambiente: numero delle aree protette e delle persone coinvolte Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Indici di efficacia Statement di orientamento strategico (missione di WWF Italia) WWF ITALIA è un'organizzazione che, con l'aiuto dei cittadini e il coinvolgimento delle imprese e delle istituzioni, contribuisce incisivamente a conservare i sistemi naturali in Italia e nel mondo. Opera per avviare processi di cambiamento che conducano a un vivere sostenibile. Agisce con metodi innovativi capaci di aggregare le migliori risorse culturali, sociali, economiche. Numero aree protette e numero persone coinvolte nelle attività di educazione ambientale
  16. 16. Un esempio per il settore Cooperazione allo Sviluppo: dalla missione ai progetti (1/2) Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Indici di efficacia Statement di orientamento strategico (Missione di Cesvi) <ul><li>Cesvi è un’organizzazione laica e indipendente che opera per la solidarietà mondiale. Nel sistema di valori che guidano il Cesvi, il precetto morale della solidarietà umana e quello ideale della giustizia sociale si trasformano in opere di aiuto umanitario e per lo sviluppo che vogliono contribuire all’affermazione dei diritti universali dell’uomo. Cesvi opera con la convinzione che l’aiuto alle popolazioni diseredate a causa del sottosviluppo, o più sfortunate a causa di guerre, calamità naturali e disastri ambientali, non dia sollievo solo a chi soffre, ma contribuisca anche al benessere di tutti noi sul pianeta, “casa comune” da preservare per le future generazioni. </li></ul><ul><li>Nell’acronimo Cesvi, le parole cooperazione e sviluppo sottolineano che il Cesvi fonda la sua fi losofi a d’azione nella promozione del protagonismo e della mobilitazione collettiva dei beneficiari per favorire il loro progresso. Per questa ragione il Cesvi è fortemente impegnato affi nché gli aiuti internazionali non si riducano a mera benefi cenza e non siano influenzati dall’egoismo dei donatori. </li></ul><ul><li>Le attività di aiuto umanitario che Cesvi vuole mettere in atto in tutto il mondo a favore delle popolazioni bisognose si collocano lungo la filiera: </li></ul><ul><li>del soccorso per assicurare la sopravvivenza e superare l’emergenza, </li></ul><ul><li>della riabilitazione e ricostruzione di strutture distrutte da guerre o calamità, </li></ul><ul><li>dei programmi e progetti di cooperazione per lo sviluppo di gruppi sociali e comunità povere. </li></ul><ul><li>In Italia e in Europa, Cesvi svolge attività di educazione per sviluppare la cultura della solidarietà mondiale, per allargare la base dei donatori e dei volontari e per influenzare imprese private e istituzioni pubbliche nel sostegno ai progetti di cooperazione per lo sviluppo. </li></ul>
  17. 17. Un esempio per il settore Cooperazione allo Sviluppo: dalla missione ai progetti (2/2) Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Indici di efficacia Tipologia di progetti: Riabilitazione, sviluppo Settori: Ricostruzione, infrastrutture e sviluppo urbano, acqua e igiene ambientale, sociale. Cesvi ha iniziato a lavorare nel distretto di Trincomalee nel 2005 a seguito della tragedia dello tsunami. Nel 2007, nel medesimo distretto, sono stati portati a termine gli interventi di post-emergenza realizzati con il generoso contributo di donatori pubblici e privati. La scuola femminile di Kuddikarachi, completamente ricostruita e attrezzata, è stata inaugurata e funziona ora a pieno regime. La ricostruzione dei villaggi di Tiriyai e Kattukulam è stata completata e il Centro di Gokarella, destinato all’accoglienza degli orfani e costruito grazie alla partnership con la Ong italo-singalese SLEFA, è anch’esso operativo. Mentre il trend generale delle organizzazioni internazionali è quello di lasciare il Paese, sia per la fine degli interventi posttsunami sia per la recrudescenza del conflitto etnico interno, il Cesvi ha scelto di restare e continuare ad operare in Sri Lanka, grazie alla rinnovata fiducia di donatori pubblici vecchi e nuovi per i buoni risultati ottenuti nei precedenti interventi, avviando importanti iniziative di sviluppo economico e infrastrutturale (costruzione di strade e sistemi idrici). Partner locali: Sewalanka Finanziatori: USAID, American Red Cross, Dipartimento della Protezione Civile Italiana, Il Giornale, Banca Popolare di Sondrio, Mediafriends e altri donatori privati. <ul><li>(…) </li></ul><ul><li>Le attività di aiuto umanitario che Cesvi vuole mettere in atto in tutto il mondo a favore delle popolazioni bisognose si collocano lungo la filiera: </li></ul><ul><li>(…) della riabilitazione e ricostruzione di strutture distrutte da guerre o calamità, </li></ul><ul><li>(…) </li></ul>Dallo statement di orientamento strategico (Missione di Cesvi): Per il settore della Cooperazione allo sviluppo la maggior parte dei progetti contribuisce a più finalità istituzionali che si intrecciano senza soluzione di continuità rendendo spesso complessa una rendicontazione che analizzi “l’efficacia istituzionale consolidata” al di là dei dei risultati raggiunti dai singoli progetti. Probabilmente è per questa ragione che in questo settore il più delle volte la rendicontazione relativa all’efficacia istituzionale viene effettuata “per singoli progetti” Indicatori sul Progetto in Sri Lanka Numero destinatari diretti 14.516 Numero destinatari indiretti -- Staff locale 36 Staff espatriato 4 Numero sedi 2 Numero di progetti 6 Oneri per progetti 732.514 €
  18. 18. Esempi per il settore Salute: scomporre la missione e definire gli indicatori per ciascuna area (1/3) Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Indici di efficacia Statement di orientamento strategico (Missione di AISM) <ul><li>La missione di AISM è di essere l’organizzazione che in Italia interviene a 360 gradi sulla sclerosi multipla attraverso </li></ul><ul><li>la promozione, l’indirizzo e il finanziamento della ricerca scientifica </li></ul><ul><li>(…) </li></ul><ul><li>Il report contiene </li></ul><ul><li>uno schema che dettaglia tutti i progetti finanziati e gli importi erogati per ciascuno </li></ul><ul><li>L’impact factor (la qualità di un progetto di ricerca scientifica è generalmente valutata con un indicatore chiamato “Impact Factor”, che fa riferimento al prestigio della rivista scientifica che ne pubblica i risultati. L’Impact Factor è dato dal rapporto tra il numero di citazioni correnti ricevute da ciascuna rivista scientifica e il numero di articoli pubblicati nella stessa rivista, nel corso dei due anni precedenti.) </li></ul>Si ritiene che l’Impact factor sia una tipologia particolarmente interessante di indicatore di processo per il settore Salute
  19. 19. Esempi per il settore Salute: scomporre la missione e definire gli indicatori per ciascuna area (2/3) Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Indici di efficacia Statement di orientamento strategico (Missione di AISM) <ul><li>La missione di AISM è di essere l’organizzazione che in Italia interviene a 360 gradi sulla sclerosi multipla attraverso </li></ul><ul><li>(…) </li></ul><ul><li>la promozione e l’erogazione di servizi nazionali e locali </li></ul><ul><li>(…) </li></ul>“ Il grafico a lato rappresenta il capitale sociale prodotto dai giovani in servizio civile. In linea tratteggiata lo scenario non realizzato da AISM a causa dei ritardi nell’emissione dei bandi e l’impatto in termini di finanziamenti non erogati ad AISM dall’UNSC, la perdita in termini di ore di servizio e, di conseguenza, il capitale sociale non prodotto.”
  20. 20. Esempi per il settore Salute: scomporre la missione e definire gli indicatori per ciascuna area (3/3) Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Indici di efficacia Statement di orientamento strategico (Missione di AISM): <ul><li>La missione di AISM è di essere l’organizzazione che in Italia interviene a 360 gradi sulla sclerosi multipla attraverso </li></ul><ul><li>(…) </li></ul><ul><li>“ la rappresentanza e l’affermazione dei diritti delle persone con SM, affinché siano pienamente partecipi e autonome </li></ul>
  21. 21. Esempi per il settore Salute: misurare l’avanzamento verso la cura Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Indici di efficacia Statement di orientamento strategico (Missione di Telethon): • Vogliamo far avanzare la ricerca scientifica verso la cura della distrofia muscolare e delle altre malattie genetiche • Vogliamo dare priorità a quelle malattie che per la loro rarità sono trascurate dai grandi investimenti pubblici e industriali • Vogliamo dare fondi a eccellenti progetti di ricerca e ai migliori ricercatori in Italia • Vogliamo che gli italiani partecipino a questa lotta contro le malattie genetiche • Vogliamo far sapere a chi ci aiuta come vengono spesi i soldi che raccogliamo “ La misura più diretta del successo di Telethon è rappresentata dalle applicazioni terapeutiche scaturite dalle sue ricerche (…) La strada che porta dalla ricerca di base alle possibili cure, tuttavia, segue un percorso lungo e graduale. Per questo, nella verifica dei progressi è importante includere non solo i risultati nella terapia clinica ma anche indicatori che misurino la qualità della ricerca finanziata, e il progresso che i progetti finanziati generano sulla scala della ricerca. Il percorso ideale di avanzamento della ricerca, dalla malattia alla cura, procede attraverso tappe progressive che possiamo schematizzare in una scala (…)”
  22. 22. Esempi per il settore Salute: indicatori di processo dell’ efficacia istituzionale Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Indici di efficacia Statement di orientamento strategico (Missione di JDRF): <ul><li>The mission of the Juvenile Diabetes Research Foundation International is to find a cure for diabetes and its complications through the support of research. </li></ul><ul><li>We work to accomplish this by finding and funding the best and most relevant research to help achieve a cure for this devastating disease through </li></ul><ul><li>Restoration of normal blood sugar levels </li></ul><ul><li>Avoidance and reversal of complications </li></ul><ul><li>Prevention of diabetes and its recurrence </li></ul>Si ritiene significativo osservare che il fatto che gli indicatori sopra riportati sono considerati indicatori di processo e non di risultato non dipende dalla loro natura intrinseca (giacchè questi indicatori misurano effettivamente anche il raggiungimento di risultati e quindi di per sé si potrebbero considerare anche indicatori di risultato) bensì dalla missione dell’organizzazione, che è di trovare una cura per il diabete di tipo 1 e non “solo” di far avanzare la ricerca su questo tema. Se la missione di JDRF fosse invece “solo” di fare avanzare la ricerca in materia tutti gli indicatori qui riportati costituirebbero degli indicatori di risultato.
  23. 23. Un esempio per il settore Diritti Umani: dall’attività alla missione Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Indici di efficacia Statement di orientamento strategico (Missione del Comitato Italiano Unicef) <ul><li>In uno scenario mondiale segnato da povertà, malattie, esclusione sociale e guerre, il Comitato Italiano per l’UNICEF è impegnato in alcune azioni fondamentali: </li></ul><ul><li>promozione del benessere dell'infanzia e dell'adolescenza sostenendo gli obiettivi, le politiche e i programmi dell'UNICEF internazionale; </li></ul><ul><li>informazione, sensibilizzazione e mobilitazione della società civile, dell'opinione pubblica e del Governo sulle tematiche dell'infanzia e dell'adolescenza; </li></ul><ul><li>sollecitazione di offerte, donazioni e lasciti per conto dell'UNICEF internazionale; </li></ul><ul><li>sostegno ai principi e ai valori contenuti nella Convenzione sui diritti dell'infanzia del 1989, ratificata da 191 paesi. </li></ul>Il bilancio sociale riporta uno schema che (oltre ad una serie di altre informazioni che qui vengono omesse per esigenze di sintesi) richiama alcuni dei progetti realizzati nel corso del 2007 esplicitando il legame con il perseguimento di una parte della missione (nella colonna “Perché e come si inquadra nell’attività di advocacy”) e gli obiettivi del progetto. Qui sopra un esempio.
  24. 24. <ul><li>Introduzione, obiettivi, approccio </li></ul><ul><li>Indici di efficienza </li></ul><ul><li>Indici di efficacia </li></ul><ul><li>Conclusioni condivise dal Gruppo di Lavoro </li></ul>Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit
  25. 25. Indici di efficienza: le conclusioni condivise dal GdL <ul><li>Le ANP aderenti al GdL intendono applicare al loro interno gli indici di efficacia individuati nel corso dello studio </li></ul><ul><li>Il GdL ritiene auspicabile avviare nel breve/medio periodo un percorso per la definizione di un set di indicatori “standard” ampiamente condiviso </li></ul><ul><li>Come spunto iniziale per condurre quest’attività il GdL, oltre agli esiti del presente studio: </li></ul><ul><ul><li>propone alla riflessione di sistema del nonprofit alcuni indici di efficienza che ritiene di poter adottare (vedere slides seguenti) </li></ul></ul><ul><ul><li>evidenzia alcune voci e tassonomie sulle quali ritiene utile condurre ulteriori approfondimenti e confronti </li></ul></ul>Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Conclusioni Framework KPI efficienza ANP
  26. 26. Indici di efficienza: la proposta del GdL al mondo del nonprofit Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Conclusioni Indice Che cosa misura Come viene calcolato Segmentazione uscite per attività istituzionali e accessorie Quanto pesano gli oneri relativi a ciascuna categoria di attività sul totale delle uscite % oneri attività istituzionali e % oneri attività accessorie, fatto 100 il totale delle uscite Incidenza oneri attività istituzionali Quanto incidono gli oneri delle attività istituzionali sul totale degli oneri sostenuti Oneri attività istituzionali/Volume complessivo oneri Efficienza raccolta fondi Quanto si spende per raccogliere 1 € Oneri raccolta fondi e comunicazione/ Proventi raccolta fondi Incidenza oneri raccolta fondi Quanto incidono gli oneri della raccolta fondi sul totale degli oneri sostenuti Oneri raccolta fondi e comunicazione/Volume complessivo oneri Incidenza oneri supporto generale Quanto incidono gli oneri del supporto generale sul totale degli oneri sostenuti Oneri supporto generale/Volume complessivo oneri Rapidità destinazione fondi Quanto tempo passa dalla deliberazione all’effettiva erogazione dei fondi oppure Quanto passa dal ricevimento dei fondi da parte delle istituzioni all’effettiva destinazione ai progetti sul campo Nr medio di mesi che intercorrono dalla deliberazione all’erogazione dei fondi oppure Nr medio di mesi che intercorrono dal ricevimento dei fondi da parte delle istituzioni all’effettiva destinazione ai progetti sul campo
  27. 27. Indici di efficacia: la proposta del GdL al mondo del nonprofit <ul><li>Il GdL ritiene auspicabile: </li></ul><ul><li>effettuare nel breve periodo un maggiore approfondimento della tematica che includa un ampio spettro di settori di attività e consenta di analizzare un numero maggiore di report a livello sia internazionale che nazionale. Come primo contributo in merito il GdL riporta nelle slides successive </li></ul><ul><ul><li>gli esiti dell’analisi comparata «L’efficacia istituzionale delle Aziende Non Profit. Aree di interesse trasversale e proposte di misurazione“ promossa dal Tavolo di confronto che ha portato ad identificare una serie di aree di interesse da tenere sotto controllo per valutare, misurare e confrontare, l’efficacia istituzionale delle varie Organizzazioni coinvolte nello studio. </li></ul></ul><ul><ul><li>alcuni esempi di indici di efficacia utilizzati da ANP a livello internazionale </li></ul></ul><ul><li>avviare un percorso che promuova nel medio/lungo periodo la diffusione nel mondo delle ANP della redazione di uno statement strategico di orientamento che espliciti finalità, linee d’azione, obiettivi e strumenti d’intervento d’elezione di ciascuna ANP (da non confondere con la formulazione della missione e delle finalità dell’ente già richieste dalla normativa attualmente in vigore) </li></ul><ul><li>avviare un percorso che conduca nel medio periodo alla condivisione di un set “di minima” di indicatori (probabilmente differenziato per settori di attività) evidenziando e tutelando al contempo la possibilità per ciascuna ANP di sviluppare anche indici/indicatori “personalizzati” particolarmente adatti alla realtà di ciascuna, in ragione dell’unicità di ciascuna di esse. Questo approccio viene suggerito soprattutto al fine di contemperare l’esigenza di confrontabilità fra i report di diverse ANP con quella di poter evidenziare nel modo più appropriato a ciascuna realtà come e in che misura essa sia efficace sotto il profilo del perseguimento dei suoi fini istituzionali (esigenze che spesso tendono ad essere divergenti). Come spunto iniziale per avviare quest’attività si riportano di seguito alcuni esempi significativi di indicatori di efficacia (sia di processo che di risultato). </li></ul>Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Conclusioni Statement Strategico di Orientamento ANP KPI personalizzati efficacia ANP Set KPI di minima efficacia settoriali ANP
  28. 28. Indici di efficacia: un possibile framework, l’avvio di un percorso <ul><li>Come universalmente riconosciuto nella letteratura internazionale l’efficacia delle aziende Non Profit non può (e non deve) essere misurata attraverso l’utilizzo di un unico indicatore: le sfaccettature che la compongono sono così variegate che, se concentrate e semplificate in un'unica formula, rischiano di svilirsi, di mortificarsi e, conseguentemente, di banalizzare enormemente l’operato delle Organizzazioni medesime. </li></ul><ul><li>L’analisi comparata sintetizzata nel report “L’efficacia istituzionale delle Aziende Non Profit. Aree di interesse trasversale e proposte di misurazione“ ha portato ad identificare una serie di aree di interesse da tenere sotto controllo per valutare, misurare e confrontare, l’efficacia istituzionale delle varie Organizzazioni coinvolte nello studio. </li></ul><ul><li>NB: Lo scopo del più ampio progetto in cui l’analisi si è inserita non era di costruire un “cruscotto” dettagliato di misura delle performance per ciascuna Organizzazione coinvolta nel tavolo di lavoro, bensì di identificare indicatori per la misurazione dell’efficacia istituzionale trasversali alle Organizzazioni medesime. Trasversali, non specifici, perché è proprio la presenza di criteri e di linguaggi comuni a rendere possibile un valido processo di benchmarking tra realtà differenti, ad incentivare quel confronto tra Organizzazioni che, nel mondo Non Profit, è ancora assai scarso (se non assente). </li></ul>Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Conclusioni
  29. 29. Indici di efficacia: aree di valutazione Un Tavolo di Confronto per le Aziende Non Profit Conclusioni Le Aree di valutazione identificate: Identità strategica interna Capacità di penetrazione nella società civile Percezione esterna Rappresentatività dei beneficiari Radicamento territoriale Azione sinergica Respiro internazionale Capacità di raggiungere i propri beneficiari diretti Qualità della ricerca scientifica Standardizzazione dei processi e delle procedure interne Raccolta dati, Analisi e Valutazione Spazio di manovra ed efficacia della raccolta fondi Libertà d’azione (Portfolio di fundraising) Potere di influenza e motore di cambiamento Eccellenza delle proposte Condivisione e confronto interno Radicamento e ricambio del personale <ul><li>Per ciascuna delle aree identificate, oggetto di un’opportuna misurazione (o, anche, di più misurazioni), si è proceduto a definire: </li></ul><ul><li>Il Cosa, descrivendo cioè i principali aspetti sui cui l’Area individuata va ad indagare; </li></ul><ul><li>Il Quando ed il Perché, focalizzandosi rispettivamente sulle pre-condizioni che rendono utile l’analisi dell’Area Individuata e sul legame tra gli aspetti sopra descritti e l’efficacia dell’Organizzazione; </li></ul><ul><li>Il Chi, elencando per quali, tra le Organizzazioni costituenti il tavolo di lavoro, è utile valutare l’Area in oggetto; </li></ul><ul><li>Il Come, suggerendo alcune modalità per la valutazione dell’Area in oggetto. In tale sezione sono descritti alcuni possibili indicatori per la quantificazione dell’aspetto a cui fanno riferimento; va da sé che, per un’analisi quanto più utile possibile, i valori di tali indicatori, oltre ad essere singolarmente computati, debbono essere confrontati nel tempo (io nel corso degli anni) e nello spazio (io vs le altre organizzazioni). Tali indicatori possono poi essere segmentati, analizzati comparativamente ed opportunamente rielaborati affinché l’esito della misurazione risulti quanto più utile possibile all’Organizzazione coinvolta. </li></ul>
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