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Libro bianco verso il nuovo pes

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  • 1. Verso il nuovo PES Altromercato - Libro Bianco - Bozza per la discussione nei forum del 5-6 novembre 2011Indice: 1. Il Consorzio che verrà 2. Dai produttori verso le filiere comes 3. Il protagonismo di Altromercato nei territori: azioni ed eventi per il cambiamento sociale 4. Il protagonismo di Altromercato nei territori: strategie commerciali 1
  • 2. 1. Il Consorzio che verràSottoindice: 1.1 Altromercato: un sistema di organizzazioni 1.2 Un patrimonio comune 1.3 Scelte comuni e regole condivise 1.4 Il mondo corre più veloce di noi 1.5 Una rete organizzata : Delega, fiducia e responsabilità 1.6 Una politica per la governance Altromercato 1.7 Fedeli e Rinnovati : spunti per il presente e per il futuro Nota: ogni tesi di questo capitolo è caratterizzata da una descrizione generale e da alcune cosiddette “proposizioni”, cioè da argomentazioni che aiutano a dettagliare ed esplodere il contenuto della tesi al fine di facilitarne la comprensione e il possibile sviluppo durante il tempo di vita del PES. 2
  • 3. 1.1 Altromercato: un sistema di organizzazioniAltromercato è un sistema di organizzazioni - cooperative ed associazioni -impegnate a promuovere sul territorio, attraverso una diffusa rete di Botteghe delMondo, i principi e i prodotti del commercio equo e solidale per promuovere unamaggiore e migliore equità delle regole e delle pratiche del commercio internazionale,offrendo una concreta opportunità commerciale ai produttori marginalizzati diqualunque latitudine, consentendo ai consumatori la possibilità di effettuarequotidianamente scelte di consumo e praticare stili di vita socialmente edambientalmente sostenibili.Attraverso il sistema Altromercato sempre più deve concretizzarsi la prassi di unaeconomia alternativa e la realizzazione di una “filiera corta” che idealmente epraticamente mette in contatto, senza inutili intermediazioni speculative, il produttorecon il consumatore finale, al quale sono rese accessibili, in totale trasparenza leprincipali informazioni riguardanti i produttori e le condizioni sociali ed ambientali incui vengono realizzati i prodotti, incluse le attività di cooperazione e rafforzamentodelle capacità produttive messe in atto lungo la filiera.Proposizioni:Vogliamo rendere sempre più coordinato ed interdipendente questo sistema diorganizzazioni e far crescere sempre più capillarmente nei territori la presenza diBotteghe che sappiano operare efficacemente nella distribuzione dei prodotti fairtrade, nella comunicazione di valori e strumenti per un consumo responsabile esolidale e nel coinvolgimento dei consumatori, attori fondamentali per unazione dicambiamento sociale.Intendiamo sviluppare una sempre più ampia volontà di cooperazione tra leorganizzazioni che partecipano al sistema, sostenendole nell’azione commerciale, nellasostenibilità economica, nell’individuazione di progetti di aggregazione e disuperamento delle situazioni di crisi, migliorandone lefficacia e lefficienza assicurandoin questo modo la sostenibilità complessiva della rete.1.2 Il patrimonio comuneIl patrimonio comune – bene collettivo – che oggi rappresenta il sistema di relazioniAltromercato e la responsabilità che tutti sentiamo nei confronti della missioneoriginaria comporta la necessità di saper valorizzare ed ascoltare tutti i portatorid’interesse – consumatori, produttori, soci, lavoratori, volontari, aziende e istituzioni –coinvolti nel sistema, prestando attenzione ai cambiamenti che intervengono nelcontesto economico e sociale.Allinterno di un percorso di ascolto e valorizzazione di questi soggetti crediamoimportante richiamare e confermare alcune prassi fondamentali che connotano ilnostro sistema, quali la trasparenza e la partecipazione ai processi decisionali, laresponsabilizzazione di tutti i soggetti verso una visione che, superando la concezionedi “interesse proprio”, consideri prioritario “linteresse sociale e/o della collettività”,trasmetta una comunicazione chiara e tempestiva destinata a tutti i portatori diinteresse, in coerenza con le finalità sociali del nostro agire. 3
  • 4. Riteniamo fondamentale costruire percorsi per il coinvolgimento e laresponsabilizzazione di ciascuno degli attori con cui possiamo interagire ed a cuipossiamo chiedere di condividere insieme gli ideali di giustizia e le azioni solidarietà.Proposizioni:Altromercato vuole caratterizzarsi come organizzazione socialmente responsabile,pertanto si impegna a svolgere la propria missione con particolare attenzione a tutti iportatori di interesse e a valutare le propria strategia e attività sia dal punto di vistaeconomico che dal punto di vista dell’impatto sociale e ambientale.I valori principali che guidano il lavoro comune sono: equità, solidarietà, giustiziasociale, sostenibilità ambientale.Altromercato si impegna a utilizzare con coerenza tali principi in tutti gli ambitilavorativi: - sedi di lavoro: facendo ricorso prioritariamente a materiale ecosostenibile e gestendo i luoghi di lavoro secondo principi di salvaguardia delle risorse ambientali, riciclo, riduzione dell’impatto ambientale; - scelta fornitori: preferendo fornitori che rispondano a requisiti di eticità e sostenibilità; - gestione delle risorse umane: favorendo la creazione di posti di lavoro e garantendo condizioni economiche sostenibili ai lavoratori della organizzazione, selezionando risorse umane e collaboratori sensibili e coerenti ai valori ed alle pratiche della sostenibilità ambientale; - produzione: controllando e monitorando la produzione e ove necessario formando e supportando i produttori nel cambiamento dei processi produttivi, nell’utilizzo corretto delle risorse ambientali e nella pratica dell’investimento imprenditoriale per un sviluppo libero equo e diffuso anche sul piano sociale; - importazione e distribuzione: usando metodi e strumenti che riducono l’impatto ambientale; - comunicazione: preferendo, laddove praticabile, mezzi e modalità ecosostenibili;Il Consorzio si impegna a promuovere presso tutti i portatori di interesse i suddettiprincipi e si impegna altresì a sensibilizzare i consumatori a uno stile di vitaecosostenibile.Il Consorzio utilizza il Bilancio di Sostenibilità come strumento per monitorare ecomunicare limpegno sociale e intende definire il proprio codice etico con il qualespecifica cosa intende per responsabilità sociale e le modalità per metterla in praticanell’operatività quotidiana.1.3 Scelte comuni e regole condiviseAllinterno del Consorzio Altromercato convivono identità ed esperienze singolari chevanno valorizzate e salvaguardate confermando/sviluppando un sistema di regolecondivise in grado di assicurare la partecipazione alle scelte con processi decisionalicoinvolgenti e responsabilizzanti e di declinare gli interventi nel rispetto delle diversesensibilità.I profondi cambiamenti che in questi anni hanno attraversato il movimento fair trade,la persistente e feconda “biodiversità” del nostro sistema così come la sua aumentatacomplessità impongono/rendono necessaria la definizione di un patto tra tutte leorganizzazioni che ne fanno parte che riconosca competenze, responsabilità, ambiti diintervento e strumenti per permettere che le diversità diventino elementi di sinergia epotenziamento, evitando sprechi di energie, sovrapposizioni ed inutili contrapposizioni. 4
  • 5. Proposizioni:In un contesto caratterizzato da una elevata eterogeneità delle organizzazioni aderential Consorzio che ha portato in questi anni ad una partecipazione diversificata alla vitasociale e a scelte anche molto diverse sulle modalità con cui promuovere e sostenereil commercio equo a livello territoriale, è necessario che il patto sia costruito suimpegni di reciprocità, senso di appartenenza, collaborazione e modalità chiare econdivise rispetto ai ruoli, funzioni e servizi che ciascun soggetto deve giocare, nonchélattenzione ad una corretta ripartizione delle risorse.Il patto può essere uno strumento di tutela della equità, di premiazione del risultatoottenuto con impegno, di creazione di risorse e di crescita del livello locale enazionale. È uno strumento che definisce regole prevedendo un certo grado diflessibilità nei confronti di chi è delegato a metterle in pratica o a verificarle.Un patto che, nel riconoscere il ruolo fondamentale delle realtà presenti sul territorio,si definisca come un piano per lo sviluppo, in presenza e incisività, delle organizzazionisocie e come strumento per migliorare gli attuali processi decisionali e partecipativi.1.4 Il mondo corre più veloce di noiÈ necessario costruire una consapevolezza ed una visione comune che, a partire dalladefinizione del presente piano per un’economia solidale, provi ad interpretare la realtàodierna e a tracciare le ipotesi di lavoro comuni per i prossimi anni, prestandoattenzione alla necessità di essere permeabili ai cambiamenti che attraversano ilnostro tempo, sviluppando una sensibilità comune nellintuirne gli effetti erispondendo con spirito di adattamento al fine di poter modificare le proprie scelte intempi coerenti con la necessità di essere tempestivi ed efficaci.La maturazione di questa consapevolezza deve avvenire nella certezza che non sono ivalori e la missione originaria ed essere rimessi in discussione, ma semmai sono glistrumenti che abbiamo scelto e messo in atto per perseguirli che hanno la necessità diessere continuamente ripensati criticamente ed aggiornati.Ecco allora che luso delle risorse disponibili, la sinergia tra struttura centrale e soci etra le diverse organizzazioni nel territorio, la ricerca e sperimentazione di nuovistrumenti di promozione del commercio equo, etc. costituiscono un “gioco di sistema”che, pur nella comprensibile necessità di garanzia di continuità, è oggi impensabiletenere immobile per un periodo medio-lungo.Proposizioni:Le nostre strutture organizzative hanno velocità e tempi di reazione molto differenti etalvolta rischiano di intralciarsi vicendevolmente invece di perseguire convergenzetese a razionalizzare le energie.Sul versante soci crediamo importante che venga declinata una logica di offerta diservizi coerente, basata sulla differenziazione per esigenze. In tale contesto diriferimento, riteniamo in particolare strategico proseguire nel cammino intrapreso alfine di consolidare e possibilmente incrementare numericamente le cosiddette“Imprese Sociali” che nei territori costituiscono lossatura organizzativa diAltromercato, destinando ad esse, in funzione degli obiettivi concordati, servizi erisorse mirate. Parallelamente, intendiamo proseguire limpegno nel costruire econsolidare occasioni e momenti di formazione e di costruzione di contenuti perattività di advocacy e campagne sui temi fondanti e vicini alla mission del commercioequo e solidale. 5
  • 6. Compito essenziale della struttura centrale è reagire ai cambiamenti in atto al fine dimantenere in corretto equilibrio la flessibilità e celerità nei processi decisionali con lefondamentali istanze di partecipazione attiva e democratica.1.5 Una rete organizzata: delega, fiducia e responsabilitàEssere rete organizzata, sistema, e rispondere così più completamente edefficacemente alla nostra missione, richiede un metodo che articola la responsabilità aidiversi livelli ed ambiti a partire da deleghe reciproche che si motivano dalla fiduciadiffusa.Agire in un sistema a più livelli o a rete richiede coordinamento ed efficacia; cioèbisogna imparare a praticare le regole e l’adesione alle scelte comuni per fare benecose diverse, complementari e coordinate nei tempi condivisi, a partire dal lavoro dichi viene prima e per favorire il lavoro di chi viene dopo. Tutti con un unico obiettivofinale che è il raggiungimento della missione comune. Il rischio di moltiplicare lestesse funzioni ed attività magari per non presidiarne altre essenziali è molto elevato.Ogni livello, ogni punto della rete, ogni socio o sede del Consorzio, devono avere unachiara consapevolezza del proprio ruolo della propria autonomia ma con un fortesenso di sistema e appartenenza al Consorzio.Proposizioni:riuscire a stabilire attraverso la fiducia, la delega ed il senso di responsabilità il ruolodi ciascuno consente di alimentare il riconoscimento, il senso di appartenenza e lacapacità di aderire alla nostra missione. In un sistema articolato è necessario unpercorso di riaffermazione del ruolo principale che ogni attore deve svolgereconsapevoli che a quel ruolo si unisce, in un magico incastro, a quello di chi può dareseguito e continuità alla stessa filiera. Si tratta di creare un positivo e solidale senso diinterdipendenza.Le dimensioni su cui individuare questo ruolo sono sul piano territoriale, potendoriguardare la delega per mettere a frutto il patrimonio (territorio, persone,competenze) in cui si è presenti con la responsabilità di far crescere l organizzazionesul piano della cultura, della pratica, della diffusione e delle vendite in modoproporzionale al potenziale di quel territorio.Sul piano della priorità imprenditoriale potendo credibilmente sviluppare una o duecompetenze prevalenti ed affini.Sul piano della cooperazione, guardando chi, nella organizzazione è vicino non sologeograficamente, per avviare insieme una collaborazione.1.6 Una politica per la governance AltromercatoNegli oltre 13 anni di vita del Consorzio Altromercato (23 dalla fondazione dellacooperativa Ctm), più volte il tema della governance è stato affrontato e rivisto.Attualmente, da un lato per la complessità raggiunta dal sistema (rete di societàpartecipate e controllate, adesione a Fondazione Solidarete, partecipazioni a reti qualiAGICES, Wfto, Efta, etc.), e dallaltro al fine di sostanziare alcuni principi cardini delmovimento cooperativo, sentiamo la necessità, di intraprendere lo sforzo che ci porti amigliorare il “buon governo” del Consorzio.Dentro un quadro di ripensamento del sistema di regole che definiscono le modalità direlazione tra le organizzazioni socie ci pare maturo il tempo per provare a ridefinire imeccanismi di partecipazione e di governo, con lobiettivo di garantire una democrazia 6
  • 7. sostanziale, una consapevole partecipazione alle scelte e una più stabile strutturagestionale, con deleghe più definite ma anche con un controllo più responsabile estringente da parte dei soci.Certamente non è compito del PES stabilire le norme e le modalità per lattuazione diuna nuova governance, tuttavia appare significativo presentare alcuni elementi escenari che possano contribuire ad un dibattito attento nella base sociale, tracciandoanche delle ipotesi di lavoro per il futuro.Proposizioni:Elenchiamo alcuni elementi e caratteristiche irrinunciabili che hanno caratterizzato esperiamo caratterizzeranno la vita del Consorzio:- la presenza responsabile dei soci, che individua e decide sulle scelte d’orientamento e di proiezione, che definisce le modalità democratiche, che è informata sui fatti e sui processi;- un cda capace di fare scelte strategiche nei momenti giusti, forti di un mandato dei soci e che sappia governare la vita del Consorzio e quindi sappia indirizzare l’operativo.Occorre essere anche obiettivi su alcuni elementi di criticità:- la partecipazione fattiva ed efficace ad organi e processi decisionali di grande responsabilità operativa come quelli che caratterizzano il nostro Consorzio risulta molto difficilmente compatibile con un impegno di carattere non continuativo;- I soci non partecipano tutti nello stesso modo, per tempo, risorse, contributi, rischi di impresa, presenza, eppure sono loro a determinare le scelte fondamentali;Il fondamentale principio “una testa un voto” rischia di essere svuotato di significatose diversi soci, per esempio, presenziano una volta ogni tre anni alle assemblee deisoci (puntualmente elettive), così come può e probabilmente dovrebbe essereripensato nel momento in cui in un dato territorio nascono nuove aggregazioni di sociche vedono unificare 3-4 organizzazioni (es. Provincia di Cuneo) o addirittura 8/9 soci(es. Consorzio soci Emilia Romagna).Provare a sostanziare il principio di parità di trattamento dei soci potrebbe ad esempioanche significare riconoscerne il valore in virtù delle capacità, energie ed investimenti– non solamente economici – dispiegati sul territorio al fine di incrementarelaccessibilità dei contenuti e dei prodotti del commercio equo e solidale.Allo stesso modo ci piacerebbe riconoscere sempre di più e sempre meglio la presenzae la partecipazioni dei soci agli incontri di Coordinamento sul territorio, avviando deiprocessi che ne vedano il rafforzamento anche decisionale.Per un governo efficace andrebbe infine avviata unazione di rivisitazione organizzativae gestionale dei livelli partecipativi di macro-area aggiustando anomalie nelladefinizione del territorio e creando coordinamento tra le varie funzioni di sostegno,comunicazione e rappresentanza di soci (coordinamenti soci, funzioni delcoordinamento info.com (ex RE), funzioni CSR, etc.)1.7 Fedeli e Innovati: spunti per il presente e per il futuroAltromercato ha saputo in questi anni tenere alta la capacità di innovare i contenutidel commercio equo e solidale, ed intende continuare ad impegnarsi su questo fronte.Ultimo, in termini di tempo limpegno nel “solidale Italiano Altromercato” cheintendiamo sviluppare e perseguire con lattenzione della complementarietà alcommercio equo e solidale basandosi sugli stessi principi e modalità sviluppai nel suddel mondo. 7
  • 8. Proposizioni:Per riuscire in questo compito abbiamo la necessità di dedicare continua attenzionealle attività di formazione/informazione/comunicazione, di vecchi e nuovi attivisti,volontari, lavoratori, soci e simpatizzanti attraverso una mirata attività che nevalorizzi la motivazione ed il coinvolgimento, ed in particolare assumendo comeaspetto strategico il coinvolgimento dei giovani e il ricambio generazionale.Parimenti le attività di cooperazione con i produttori, attraverso limpegno diretto inalcune filiere, potrebbero in breve tempo, avere la necessità di svilupparsi in ampiezzae profondità (ad es. cooperazione agronomica, assistenza gestionale – logistica,finanziaria- progetti fund raising, etc.)Tali attività, insieme alla possibilità di ricercare alleanze e partnership strategiche conONG ed enti di Formazione, potranno essere ricondotte ad una ONLUS Altromercato,che avrebbe lindubbio vantaggio di muoversi più agilmente nella raccolta fondi.Un altro aspetto non secondario riguarda lorganizzazione dellattività economica, sullaquale è venuto probabilmente il tempo di sviluppare un pensiero che vada oltre laspontaneità, provando a riordinare in funzione di alcune priorità, le modalità e leattività demandate alle controllate e partecipate, evitando duplicazioni e dissipazioni dienergie.Se da un lato il la struttura centrale ha il compito di lavorare principalmente al serviziodella rete di organizzazioni e botteghe del mondo Altromercato, società specializzatepotrebbero essere via via dedicate a quelle iniziative commerciali che hanno qualemercato principale quello esterno alla rete (ad esempio la vendita delle commoditiesallindustria alimentare o semilavorati da filiere) mantenendo una forte coerenza conla missione della capogruppo.Un terzo aspetto su cui è sempre più opportuna una capacità di visione ed un progettocomune riguarda la cosiddetta finanza Altromercato.Il PES 07-11 ci ha lasciato in eredità un incremento dei soggetti interni al consorzioche svolgono raccolta presso i soci (attualmente 67 soci). È indubbio che nellasituazione attuale potrebbe essere interessante realizzare una campagna studiatadalla struttura centrale, tesa ad incrementare la raccolta dei soci.Oggi peraltro non mancherebbero neppure le possibilità di impiego remunerativo ditali capitali a favore di produttori che intendono investire nel miglioramento delle loroattività (es. zuccherificio, etc.). Inoltre, se da un lato sono sempre più intensi i flussifinanziari dovuti ai prefinanziamenti, dall’altro unattività finanziaria gestitadirettamente potrebbe interessare le necessità dei soci ed i loro investimenti, anchedal punto di vista immobiliare. 8
  • 9. 2. Dai produttori verso le filiere comesSottoindice: 2.0 Premessa 2.1 Il rilancio delle organizzazioni deboli 2.2 La sintonia operativa 2.3 L’integrazione gestionale 2.4 L’informazione dei produttori 2.5 Il potenziamento degli organismi 2.6 Lo sviluppo delle filiere 2.7 Gli strumenti complementari 2.8 Appendice: definizioni 9
  • 10. 2.0 PremessaIl rapporto coi produttori riveste un’importanza centrale nella storia, nell’economia,nella vita sociale, nell’identità stessa del Consorzio Altromercato. Come in passato,anche nei prossimi anni l’interscambio e la cooperazione attiva coi produttoricontinueranno a costituire l’asse portante e l’orizzonte motivazionale decisivo delnostro lavoro quotidiano. Per impostare adeguatamente la programmazione delpluriennio a venire dobbiamo però tenere presente i risultati sin qui raggiunti rispettoalle programmazioni degli anni precedenti. Nel piano di economia solidale 2007/2011,in particolare, avevamo sostenuto che l’obiettivo doveva essere “un salto di qualitànella relazione con le organizzazioni dei produttori partner: dal rapporto commercialealla partnership” (pag.8). Sulla scorta dei riscontri ottenuti, possiamo dire che quelsalto non è ancora stato fatto nella misura auspicata e che la transizione dal rapportocommerciale alla partnership presenta ancora ampi spazi di miglioramento. Perconquistare tali spazi dobbiamo essere realisti, dobbiamo disegnare piani e obiettivieffettivamente realizzabili, sostenibili con le risorse disponibili, con le condizioni dicontesto circostante e con le esigenze di sostenibilità del sistema consortile. Dobbiamoquindi identificare un numero limitato di obiettivi e focalizzarli il più possibile, ondepoterne adeguatamente monitorare e valutare il grado di raggiungimento nel corso deltempo. Ma soprattutto dobbiamo fare lo sforzo di rendere coerenti con quantoaffermiamo nelle tesi strategiche le scelte operative quotidiane che ne seguono, cosìcome i termini del piano di partnership, che a partire da questa edizione entra a farparte organica del PES venendo integralmente incluso nella seconda parte del piano.2.1 Il rilancio delle organizzazioni deboliNel periodo di validità del prossimo PES resteranno strategiche per il nostro Consorziole tre tipologie di organizzazioni di produttori identificate in passato comeorganizzazioni “ad alto impatto”, organizzazioni “produttrici di materie primestrategiche” e organizzazioni “deboli”. La definizione concettuale delle tre categorie -rivista, meglio specificata ed esplicitata nella nota a piè pagina- resta essenziale ai finidella programmazione consortile. Rispetto agli anni scorsi, tuttavia, il Consorziodedicherà un impegno particolare a favore delle organizzazioni deboli, poiché essesono rimaste piuttosto ai margini delle nostre attenzioni nel quadriennio passato. Taleimpegno dovrà tradursi in una serie di obiettivi ben specificati, chiaramente declinati equantificati in termini numerici e percentuali controllabili. Tali obiettivi tenderanno afar sì che almeno il 25% dei nostri partner (con significativo peso in termini di volumidi acquisti) sia composto da organizzazioni deboli e includere la possibilità di marginioperativi e scontistiche differenziate per i prodotti di questo 25%, così da incentivare isoci al loro acquisto. D’altro canto gli obiettivi dovranno essere realisticamentecompatibili coi legami che continueremo a intrattenere con le organizzazioni ad altoimpatto, con le organizzazioni produttrici di materie prime strategiche e con le filiere,vale a dire con la rete di attori che nel loro insieme garantiscono la sostenibilitàeconomica e finanziaria di Altromercato e permettono alle BdM di mantenere un altolivello di gamma e di qualità dei prodotti presentati al pubblico.2.2 La sintonia operativa 10
  • 11. Affinché il rilancio delle organizzazioni deboli sortisca tangibili benefici per i direttiinteressati è essenziale che gli interventi dispiegati dall’Unità cooperazione Produttoridella struttura centrale (UcP) a sostegno di queste organizzazioni avvengano inmaniera coordinata col resto del sistema consortile. E’ quindi necessario che le azionidi cooperazione promosse in Africa, Asia e America Latina dall’UcP siano condivise,accompagnate e supportate da politiche omogenee di acquisto, marketing,distribuzione e commercializzazione. Tutte le articolazioni del Consorzio devonomuovere concordemente nella stessa direzione, nello sforzo di creare spazi di mercatoper quella frazione di prodotti forniti dalle organizzazioni marginali che non semprerivestono tutti i criteri di qualità richiesti dal mercato. E’ dunque necessario chel’impegno specificamente richiesto per il rilancio delle organizzazioni deboli sia assuntoin tutte le sue implicazioni e in maniera coerente da tutte le unità della centrale, oltreche dalle botteghe, nella consapevolezza delle difficoltà e dei problemi connessi allavoro con questa tipologia di controparti.2.3 L’integrazione gestionaleLa sfida della sintonia operativa ci conduce al terzo obiettivo strategico. Uno dei limitipiù evidenti della nostra relazione coi produttori risiede nell’insufficientecoordinamento tra le diverse unità della struttura centrale che a vario titolointrattengono contatti con i partner d’oltreoceano. Rientra quindi a pieno titolo tra gliobiettivi del presente PES la ricerca di una miglior integrazione organizzativa e di unmaggiore raccordo operativo tra unità, che deve vedere coinvolti tutti gli attoriimpegnati in relazioni dirette con i produttori, compreso il Comitato Progetti. Ciòimplica una revisione dei processi lavorativi interni e delle procedure attuali, al fine diottenere una più capillare circolarità delle informazioni e di mettere a sistema le variecompetenze interne. Onde favorire la dinamica integrativa, team e gruppi di lavoromisti saranno di volta in volta attivati su particolari temi e/o filiere, nel quadro di unaprogrammazione condivisa e man mano aggiornata. I processi e le procedure tesi afavorire l’integrazione organizzativa e il raccordo fra unità non riguarderanno perciòsolo gli interventi con le organizzazioni deboli, ma l’intero universo delle nostre attivitàcoi produttori.2.4 L’informazione dei produttoriUna miglior integrazione organizzativa ci permetterà di fare significativi passi in avantianche rispetto a un altro ambito che oggi ci vede particolarmente lacunosi: lacondivisione delle informazioni con i produttori. Un cambio di marcia nei modi, nellafrequenza, nella tempestività e nella comprensibilità linguistica delle nostrecomunicazioni verso le controparti acquisisce un carattere di urgenza alla luce deifeedback registrati in fase di valutazione del PES anteriore. La trasmissione delleinformazioni ai produttori dovrà avere carattere continuativo e dovrà includere sia leinformazioni di carattere commerciale (volumi, acquisti, tendenze di mercato, prezzi),sia la reportistica ed i bilanci pubblicati dal Consorzio, sia gli esiti delle visite dimonitoraggio effettuate dal Comitato Progetti. Anche le potenzialità del nuovo sistemainformatico (progetto sistema informativo e gestionale SIRA) potranno e dovrannoessere sfruttate a favore di questo obiettivo, permettendo ai produttori l’accesso alleinformazioni e la loro conoscenza della vita sociale ed economica del Consorzio. 11
  • 12. 2.5 Il potenziamento degli organismiIl miglioramento delle relazioni con i produttori -quello che avevamo chiamato la voltascorsa “salto di qualità nella relazione: dal rapporto commerciale alla partnership”-esige un rafforzamento degli organismi consortili preposti al contatto diretto coiproduttori. Ciò significa, all’atto pratico, sostanzialmente tre cose. Significa,innanzitutto, il potenziamento e la ridefinizione complessiva di tutte le unità dellastruttura centrale che si relazionano direttamente con i produttori, secondo modalitàcondivise tra consiglio di amministrazione, direzione generale e unità stesse.Miglioramento delle relazioni coi produttori significa, in secondo luogo, qualificazionetecnica, rafforzamento e intensificazione delle attività di monitoraggio del ComitatoProgetti, in futuro chiamato a focalizzare maggiormente le sue visite di monitoraggiosui rapporti intercorrenti tra società di marketing e rispettivi lavoratori/fornitori.Miglioramento delle relazioni coi produttori significa, infine, una nuova presenzaistituzionale del Consorzio nei territori dei produttori. Significa cioè valutarel’introduzione di nuove figure di rappresentanza e coordinamento del Consorziostabilmente posizionate nelle zone a maggior concentrazione di produttori (in primisIndia e America Latina). Esse potranno essere figure locali o italiane e sarannoincaricate appositamente di determinare il salto di qualità nella circolazione delleinformazioni -da e verso l’Italia- di recepire e valutare in maniera tempestiva leproblematiche espresse dai produttori, di costruire processi di cooperazione di naturasociale, oltre che commerciale, e di coordinare le visite del personale del Consorzio(UcP, Comitato Progetti,, designer, gemellaggi, turismo responsabile).2.6 Lo sviluppo delle filiereMerita un capitolo a sé stante della nostra programmazione il tema delle filiere. Intermini generali rimane pienamente vigente l’obiettivo delineato quattro anni or sonodi “individuare strategie per coinvolgere i produttori nella costruzione e gestione difiliere integrate e per trasferire loro maggiore valore aggiunto”. In considerazionedelle esperienze effettuate nel frattempo, e degli elementi di complessità emersi lungoil percorso, dobbiamo tuttavia riconoscere che la costruzione di filiere richiede disegniorganizzativi, competenze tecniche e assetti gestionali talora diversi da quelli di cui ciavvaliamo normalmente nelle partnership commerciali ordinarie. Resta dunquel’obiettivo del montaggio di nuove “cadenas productivas” nel settore alimentare(zucchero e cacao) e soprattutto nel settore tessile –gli ambiti ove realisticamentepossiamo ambire a costruire delle filiere fair trade. Ma l’obiettivo va ribadito erilanciato tenendo però presente che operazioni di ingegneria organizzativa ad altacomplessità possono implicare formule societarie e gestionali ad hoc. Detto in altreparole, significa contemplare la possibilità di dar vita a compagini societarie e assettiorganizzativi distinti per la conduzione delle partnership ordinarie coi produttori e perlo sviluppo delle filiere.2.7 Gli strumenti complementariInfine l’incremento del nostro impegno a favore dei produttori deve tradursinell’attuazione di tre linee d’indirizzo che per comodità possiamo definirecomplementari. La prima era già inclusa nel PES precedente e consiste nellacostituzione di una Onlus Altromercato autonoma dedicata all’attività di fund raisingche potenzi e si integri con le iniziative messe in atto dai soci sul territorio. La 12
  • 13. costituzione della Onlus dedicata permetterà alla struttura centrale e ai soci diraccogliere sia fondi pubblici che donazioni private da destinare a progetti di sviluppoeconomico-sociale dei produttori, ma anche ad altri servizi e iniziative del Consorzio,come ad esempio l’educazione allo sviluppo, la formazione o l’attività di campaigning.La creazione della Onlus non comprometterà il nostro coinvolgimento nell’ambito dellaFondazione Solidarete, ove insieme a consorzi di cooperative sociali e ongcontinueremo a compartecipare a programmi sperimentali di promozione einternazionalizzazione dell’impresa sociale.La seconda operazione complementare consisterà nella documentazione e nelladivulgazione delle migliori prassi realizzate in questi anni dal Consorzio coi produttori.La documentazione avverrà per mezzo di video, dossier e di un collana editorialetematica. La documentazione e la divulgazione delle migliori prassi di Altromercatoconsentirà non solo di avvalorare e dare visibilità alla mole di lavoro dispiegata dalConsorzio in oltre vent’anni di storia, ma anche di favorire lo studio, l’analisi e lareplica delle esperienze di maggior successo da parte di altri.Il terzo ed ultimo strumento identificato per ampliare la capacità operativa del sistemaconsortile coi produttori è quello del gemellaggio. Già praticato autonomamente dadiverse botteghe, il gemellaggio è una forma di cooperazione che andrebbemaggiormente sviluppato dai soci, singolarmente o in aggregazione, nelle areegeografiche ove è più carente la presenza di Altromercato, ovverosia in Africa. Anchein questo caso resta essenziale che le iniziative promosse dalle botteghe sianopianificate e organizzato in maniera coordinata con la struttura centrale. E anche inquesto caso è importante che tutte le articolazioni del sistema remino nella stessadirezione, onde rendere possibile la commercializzazione di prodotti altrimentidestinati a restare invenduti. Nella seconda parte del PES verranno quindi esplicitatele apposite modalità e leve operative previste per sostenere lo sviluppo deigemellaggi, senza le quali i nostri propositi difficilmente si tradurranno in realtà.2.8 Appendice: definizioni Fair Trade Organizations “deboli”Le FTO “deboli” sono caratterizzate da: A) una spiccata marginalità economica e/o sociale; B) scarso accesso al mercato nazionale e internazionale; C) scarsa disponibilità di strumenti di sviluppo (organizzativi, gestionali, amministrativi, tecnici etc.).Inoltre, esse presentano almeno 3 delle seguenti caratteristiche: 1. dimostrano capacità di coinvolgimento della base sociale; 2. hanno un potenziale di sviluppo economico e sociale sui soci/comunità; 3. realizzano progetti e/o hanno forte impegno sociale per i soci/comunità; 4. sono orientate allo sviluppo di un’economia sociale; 5. sono organizzazioni di donne; 6. sono organizzazioni che hanno come soci/beneficiari persone socialmente emarginate o discriminate (donne, minoranze etniche, gruppi indigeni, persone disabili etc.); 7. non sono assistite da altri progetti di cooperazione o programmi sociali. 13
  • 14. Fair Trade Organizations “produttrici di materie prime strategiche”Sono considerate Materie Prime strategiche quelle che sono: A) imprescindibili per la sostenibilità economica di Altromercato; B) trattate in grandi volumi ed entrano come ingredienti in molte referenze finali; C) rappresentano una quota rilevante del fatturato.Si fa specifico riferimento, allo stato attuale, alle seguenti commodities: caffè verde,fave di cacao, zucchero; ma l’elenco può essere suscettibile di ampliamento. Fair Trade Organizations “ad alto impatto”Le FTO del Sud “ad alto impatto” hanno le seguenti caratteristiche: A) sono organizzazioni almeno di secondo livello; B) offrono servizi ai produttori associati finalizzati a migliorarne le condizioni economiche e favorirne l’empowerment e i percorsi di autosviluppo; C) riescono a raggiungere un rilevante numero di beneficiari (non meno di 100 unità); D) garantiscono in maniera trasparente il rispetto dei criteri del commercio equo e solidale nella propria filiera. Filiere equosolidali Si intende per filiera equosolidale l’insieme dei processi di trasformazione necessari per la produzione di un prodotto finito partendo dalla materia prima. Le filiere equosolidali sono catene di valore all’interno delle quali più fasi produttive e più materie prime e componenti accessorie provengono da organizzazioni fair trade o dell’economia sociale. 14
  • 15. 3.Il protagonismo di Altromercato nei territori: azioni ed eventi per il cambiamento socialeSottoindice:3.0 Premessa3.1 La comunicazione dell’identità e dei valori di Altromercato; la diffusione del marchio3.2 Il rilancio delle campagne di sensibilizzazione3.3 Lo stile delle campagne promozionali e degli eventi3.4 Lo sviluppo delle iniziative di advocacy3.5 La selezione e la valorizzazione delle partnership3.6 Il ruolo del coordinamento info.com (ex coordinamento RE)3.7 L’investimento nella formazione 15
  • 16. 3.0 PremessaLa comunicazione, per una organizzazione come Altromercato (struttura centrale esoci sul territorio) è un elemento cruciale e allo stesso tempo complessoessenzialmente per due fattori: le specificità legate alla propria identità e il numero ela diversità di stakeholders con i quali si relaziona. In base ai destinatari (a chi cirivolgiamo), agli obiettivi (con quale scopo) e ai contenuti della comunicazione, èpossibile distinguere la comunicazione istituzionale, valoriale, commerciale (diprodotto/bottega), interna.Altromercato negli ultimi anni ha dato particolare attenzione alla propria strategia dimarketing, che è stata decisamente sviluppata e qualificata, con conseguenterafforzamento soprattutto della comunicazione di prodotto ed in prospettiva di BottegaAltromercato attraverso il progetto formati; in questo percorso è rimasto più in ombral’impegno verso altri ambiti della comunicazione che nel passato erano stati diprioritario interesse.Nel contempo, lo scenario internazionale sta evolvendo con mutati equilibri economicitra i Paesi, una nuova divisione mondiale del lavoro, un crescente ruolo delcapitalismo nei Paesi cosiddetti emergenti, crisi anche in Europa e in Italia, chespingono il commercio equo e solidale a superare l’alterità terzomondista legata adun’analisi in parte datata e ad andare aldilà del ruolo di aiuto solidale ai Paesi del Suddel Mondo. Infatti, sul fronte dei produttori, si è toccato con mano che ne esistono dimarginali e non ben inseriti nel mercato a tutte le latitudini. Il commercio equo esolidale è quindi sempre più chiamato a proporsi come una possibile rispostaall’impoverimento generalizzato delle popolazioni e come strumento di riequilibrioeconomico e di superamento della concorrenza al ribasso su i temi dei diritti in attosullo scenario internazionale.L’obiettivo generale è quindi quello di definire un indirizzo per la comunicazione – e unpiano operativo di messa in opera – che consideri i valori di riferimento e i vari aspettidell’identità Altromercato, l’evoluzione dello scenario internazionale e che comprendae riequilibri tutti gli ambiti della comunicazione, definendo obiettivi, contenuti, attività,stile, pianificazione da perseguire con determinazione e costanza e in modo coerenteda parte di tutti gli ambiti operativi del Sistema Altromercato.Si tratta, in sintesi, di rafforzare e far evolvere in modo coerente la percezionedell’identità e dei valori correlati dell’organizzazione e del marchio, lo spirito diappartenenza del movimento, la notorietà e l’immediata riconoscibilità distintiva delposizionamento, sia che si tratti di prodotti, punti vendita (Botteghe Altromercato) ocampagne promozionali, sia che si tratti di attività di advocacy, eventi, raccolta difirme o campagne.3.1 La comunicazione dell’identità e dei valori di Altromercato; la diffusione del marchioAltromercato vuole essere un’organizzazione “Altra” che in modo unico, originale einscindibile è: impegno sociale, politica e impresa. Difficile trovare altre significativeorganizzazioni che esprimano al contempo tutte queste caratteristiche.In ciò risiede l’unicità e l’alterità di Altromercato. L’impegno sociale si esprime inprimis attraverso la realizzazione di attività produttive rivolte al miglioramento delbenessere del produttore, al raggiungimento di una vita dignitosa; quello politico sipalesa nel ruolo di attore di un cambiamento, anche sociale, di una presa di coscienza 16
  • 17. che un sistema economico “altro” è possibile e che può e deve coinvolgere tutti. Il suoessere impresa è il principale mezzo attraverso il quale Altromercato dialoga con ilconsumatore e concretizza, senza esaurirla, la sua identità.La definizione dei valori di riferimento è importante nella scelta dei contenuti dellacomunicazione, dei temi delle campagne, dei partner con cui condividere i progetti,etc.All’interno di un ampio elenco di valori importanti, quelli più caratterizzanti diAltromercato, che ne definiscono meglio l’identità anche rispetto alle altreorganizzazioni economiche e/o del terzo settore, sono: - l’equità intesa come prezzo e tempi equi per chi produce e chi consuma, dialogo e accordo, valore equo nei passaggi della filiera, condizioni finanziarie eque; - la dignità e il rispetto declinati come riconoscimento del valore del lavoro e delle capacità individuali, soddisfazione dei bisogni primari e irrinunciabili (cibo, salute, casa), riconoscimento dei valori per lo sviluppo umano (istruzione, credito, etc.), riconoscimento e valorizzazione della diversità, delle tradizioni e culture altrui; - la trasparenza/sincerità, intese come una comunicazione e un marketing che valorizzi/espliciti/sottolinei e non inganni: la realtà e l’autenticità di ciò che si fa è il miglior testimonial.La medesima attenzione all’identità e ai valori, come detto, deve essere posta sia nellacomunicazione commerciale, sia nella comunicazione sociale, sia nell’azione politico-sociale. Il fatto che si possa fare commercio nella legalità, nella giustizia, essendosolidali e non in maniera assistenziale distribuendo prodotti di alta qualità devediventare lo specifico di Altromercato, da saper comunicare con forza e con orgoglio. Ilcommercio equo e solidale – e Altromercato in particolare – deve diventare un mododi essere per il consumatore attuale, moderno e attraente perché coniuga la qualità eil buon gusto con la giustizia e lo sviluppo dei territori che non vengono devastati dallaproduzione di massa che pensa solo a ottimizzare l’efficienza e i guadagni dipochissimi.Il marchio è il simbolo principale ed il patrimonio comune dell’organizzazione, cherende tutto ciò immediatamente riconoscibile. Attraverso la diffusione del marchio èpossibile accrescere la notorietà di Altromercato in tutte le sue declinazioni:produttori, prodotti, servizi, botteghe, campagne etc.I soci sono impegnati a sostenere questa strategia comunicativa, traducendola nel loroterritorio con modalità articolate tra cui in particolare la commercializzazione deiprodotti, l’adozione di insegne e di elementi di immagine coordinata, la partecipazionead eventi ed iniziative nazionali, la valorizzazione dellappartenenza al SistemaAltromercato nella propria attività comunicativa.Per rafforzare il coordinamento tra soci e struttura centrale a supporto della riuscitadella strategia di comunicazione vengono definite alcune regole minime di basecondivise sul piano della comunicazione (es. uso del marchio Altromercato, elementi dicoordinamento d’immagine, etc.) e incentivazioni economiche nella relazionecommerciale.3.2 Il rilancio delle campagne di sensibilizzazione 17
  • 18. Le campagne istituzionali sono fondamentali per sostenere nei territori il protagonismodi Altromercato come attore di cambiamento sociale, politico e culturale; il Consorzio(struttura centrale e soci sul territorio) si impegna a realizzare campagne informativee di sensibilizzazione di livello nazionale. I temi saranno selezionati considerando inparticolare: - l’affinità con l’identità Altromercato e la coerenza con i suoi valori caratterizzanti, in particolare la consonanza ai seguenti concetti: “diritti dei produttori”, “commercio internazionale” e “consumo responsabile”; - l’agenda internazionale e i temi di rilevanza internazionale (es. prezzo delle materie prime, l’accaparramento dei terreni agricoli nel sud del mondo, ….); - il fatto che riguardino preferibilmente ambiti di elevata sensibilità e attenzione da parte della società; - la connessione con l’esperienza diretta del Consorzio e/o le problematiche dei produttori con cui il Consorzio si relaziona; - il fatto che consentano la predisposizione di informazioni e contenuti autorevoli e approfonditi; - la possibilità di collegare azioni di coinvolgimento attivo dei cittadini in azioni di denuncia, pressione, etc.A livello metodologico, è importante che: - nella definizione dei temi sia attuato un processo decisionale che coinvolga tanto il livello operativo quanto la vasta compagine sociale, tramite le figure di coordinamento; - oltre alla messa a punto di un progetto ricco di contenuti e informazioni, si proceda anche alla scelta di partner autorevoli e portatori di valore aggiunto (per contenuti, diffusione, prestigio, etc.), e di un adeguato piano di informazione/formazione per i soci; - si prevedano azioni facilmente realizzabili dalla rete dei soci, in modo da renderle più efficaci e diffuse capillarmente sul territorio nazionale.Un ruolo centrale nella definizione delle azioni e nellorganizzazione delle campagnedeve essere attribuito al coordinamento info.com (ex. RE) in quanto punto diriferimento dei soci sul territorio.3.3 Lo stile delle campagne promozionali e degli eventiIl Consorzio organizza periodicamente campagne promozionali volte a rafforzare lapropria rete distributiva e la penetrazione dei prodotti Altromercato.I soci sul territorio collaborano attivamente alla realizzazione delle attività previstedalle campagne e alle iniziative proposte dalla struttura centrale. Anche per questotipo di campagne è fondamentale un adeguato piano di informazione/formazione per isoci con azioni facilmente realizzabili dalla rete.La struttura centrale del Consorzio: - organizza eventi ed iniziative di rilevanza nazionale caratterizzati da un elevato impatto mediatico e comunicativo; - promuove e sostiene eventi ed iniziative di rilevanza regionale e macro- regionale, favorendo la partecipazione e l’attiva cooperazione dei soci sul territorio; - progetta eventi e iniziative con la massima attenzione al coinvolgimento di volontari e soci della rete, affinché diventino momenti di rafforzamento 18
  • 19. dell’identità comune.3.4 Lo sviluppo delle iniziative di advocacyLe attività di advocacy sono parte costitutiva dell’identità di Altromercato e del suoprotagonismo come attore di cambiamento sociale; nel corso degli anni sono statesviluppate in particolare: - a livello di relazioni economiche internazionali (es. WTO, FAO, Unione Europea); - in Italia per il coinvolgimento delle PP.AA. (acquisti responsabili, sensibilizzazione dei cittadini e delle imprese) e, di concerto con AGICES, per normative nazionali e regionali equosolidali; - con reti internazionali specifiche per alcuni mercati (es. Euroban per il settore banane, Clean Clothes Campaign per il settore tessile); - relazionandosi con “opinion leader”.Intendiamo proseguire e sviluppare le iniziative di advocacy; in particolare: - qualificando gli ambiti, scegliendo quelli più coerenti con l’identità Altromercato e le sue attività (economia sociale, commercio internazionale, diritti dei produttori svantaggiati); - definendo le migliori modalità di presidio (persone interne e/o esterne, partnership e networking con strutture specializzate); - utilizzandole anche per il supporto di campagne o altre iniziative comunicative; - informando e aggiornando i soci; - valutando la congruenza dell’impegno richiesto (risorse umane/investimenti) col risultato atteso.3.5 La selezione e la valorizzazione delle partnershipIl Consorzio ha sperimentato negli ultimi anni relazioni con un ampio numero dipartner per iniziative di comunicazione e/o commerciali. Tali partnership sicaratterizzano per ambiti di attività e per differenti livelli di importanza perAltromercato in termini di risultati conseguiti, di investimento da parte del Sistema, direciprocità nel coinvolgimento del partner stesso.E’ opportuna una selezione e valorizzazione dei partner che ci solleciteranno o che lecampagne e le altre iniziative di comunicazione ci suggeriranno, considerando nonsolo lo specifico valore aggiunto ricercato, ma anche alcuni criteri quali: - l’affinità con l’identità Altromercato e la coerenza con i suoi valori; - la possibilità e disponibilità del Consorzio e dei soci a investire nella relazione in modo adeguato agli obiettivi della partnership (in particolare, il concreto interesse dei soci a coinvolgere, laddove richiesto, la rete delle botteghe); - la forza del partner, la qualità della sua organizzazione e la disponibilità effettiva a dare seguito agli accordi; - l’affinità strutturale (a rete come Altromercato) o più adatta per le finalità e per le iniziative del partenariato (se ad esempio l’obiettivo è il rafforzamento del marchio, potrebbe essere più adatto un partner con marchio forte, viceversa se l’iniziativa coinvolge la nostra rete forse è meglio un partner con struttura a rete); - l’efficacia rispetto al raggiungimento degli obiettivi. 19
  • 20. Le partnership avviate dovranno essere adeguatamente valorizzate, comunicate epromosse a livello locale, creando opportunità di coinvolgimento diretto tra i nodidella/e rete/i.3.6 Il ruolo del coordinamento info.com (ex coordinamento RE)Il coordinamento RE ha ricoperto negli anni passati un ruolo importante di riferimentoe coordinamento per quanto riguarda gli ambiti non commerciali di progettazione e direlazione tra soci e struttura centrale. Tuttavia, lo sforzo e l’investimento effettuatonon ha sempre trovato un riscontro dal punto di vista della visibilità e dell’incisività.Ciò riteniamo sia dovuto fondamentalmente a una non chiara e non condivisadefinizione del ruolo e delle funzioni (che vanno necessariamente tarate rispettoall’investimento in ore lavoro) e, conseguentemente, un disallineamento rispetto allasoddisfazione dei bisogni dei soci e dei risultati attesi.Il nuovo PES dovrà dunque definire chiaramente obiettivi, investimenti e risultatiattesi del coordinamento info.com (ex RE).A livello di indirizzo generale il coordinamento info.com – composto da figureprofessionali provenienti prioritariamente dalla rete dei soci – sarà impegnatoprevalentemente nelle attività di comunicazione con l’obiettivo da un lato diottimizzare la relazione tra la struttura centrale e i soci in occasione di campagne(promozionali e di sensibilizzazione) e/o eventi (quali ad esempio le visite deiproduttori), dall’altro di sostenere le iniziative culturali e di comunicazione dei soci. Inparticolare, il coordinamento info.com: - costituisce il punto di raccordo bidirezionale tra soci e struttura centrale per le attività di comunicazione; - facilita la circolazione delle informazioni e delle buone prassi in ambito comunicativo/informativo nella rete dei soci; - gioca un ruolo centrale nell’ambito dellideazione e della realizzazione delle campagne di sensibilizzazione; - facilita la realizzazione da parte dei soci degli eventi proposti da Altromercato.Rappresentano ulteriori ambiti di lavoro del coordinamento info.com: - la progettazione dei moduli formativi specifici (modulo RE e Inforum) e il favorire la partecipazione ai momenti di formazione proposti da Altromercato, anche tramite l’organizzazione di repliche locali di tali momenti e la raccolta delle esigenze formative della base; - il fund raising, limitatamente al monitoraggio di bandi locali e nazionali, al coordinamento dell’eventuale partecipazione, al coordinamento dei partner locali dei progetti nazionali di Altromercato; - il supporto ai soci, tramite ad esempio incontri di area in cui valorizzare lo scambio di esperienze e buone prassi e la messa in comune materiali, alle attività nelle scuole.3.7 L’investimento nella formazioneIn continuità con le numerose iniziative sviluppate negli ultimi anni, la strutturacentrale organizza attività formative coordinate a favore della rete dei soci checomprende tanto ambiti tecnici quanto ambiti culturali e di movimento. 20
  • 21. Nell’ambito del calendario formativo dei prossimi anni dovrà essere data priorità ainiziative che concorrano al raggiungimento dei seguenti obiettivi: - favorire il ricambio generazionale e l’attrazione di giovani volontari; - rafforzare i soci sul territorio, con particolare attenzione alle seguenti figure: RP, RB, coordinatori/direttori di cooperativa/associazione; - approfondire la conoscenza, la fiducia e la consapevolezza dell’interdipendenza tra operativo dei soci e operativo della struttura centrale.3.8 La presenza mediaObiettivo del Sistema Altromercato deve essere quello di accreditarsi ed esserevisibile/presente sui media in tutte le occasioni in cui si parla di valori e di temi chesono per noi caratterizzanti.Sarà privilegiata la replicabilità e l’adattamento su scala territoriale locale delleiniziative di comunicazione e presenza media, in modo che i soci si attivino sul loroterritorio in sintonia a quanto realizzato dalla struttura centrale a livello nazionale. Isoci dovranno essere messi nelle condizioni di amplificare a livello locale lacomunicazione per favorire un’azione più capillare nella società civile e, nel contempo,per accrescere la visibilità propria e dell’intero Sistema.A livello di selezione dei media, riteniamo particolarmente interessante e coerente conle linee guida che ci si è dati la sperimentazione del canale web, in cui andràaccresciuta e qualificata la nostra presenza. 21
  • 22. 4.Il protagonismo di Altromercato nei territori: strategie commercialiSottoindice:4.0 Premessa4.1 Il rafforzamento della rete delle Botteghe4.2 L’integrazione dell’attività commerciale nei territori di soci e struttura centrale4.3 Il sostegno organizzativo della struttura centrale ai soci4.4 Lo sviluppo delle sinergie tra struttura centrale e soci4.5 Le priorità nella gestione delle risorse economiche 22
  • 23. 4.0 PremessaObiettivo di fondo delle strategie commerciali da proporre per il nuovo PES deveessere quello di rafforzare il Sistema Altromercato e metterlo in condizione di cresceresia nei volumi sviluppati sia nella conoscenza e nella penetrazione territoriale. Inparticolare, si individua come elemento centrale la solidità e la sostenibilità economicadei soci, nella convinzione che il Consorzio nel suo complesso sarà più forte e capacedi futuro, se e solo se, i soci – e i produttori – lo saranno. Metodologicamente questoobiettivo può essere raggiunto solo tramite una vera condivisione delle sorti, che sitraduce in modalità di lavoro e in scelte sia strategiche sia operative fortementecondivise e coerenti tra tutti gli attori della filiera equosolidale, in grado di garantire lagenerazione delle risorse necessarie per il raggiungimento di tali obiettivi.Inoltre, resta prioritario il rilancio del patto consortile non solo a livello di soci estruttura centrale, ma anche tra soci: una azione unitaria sul territorio nazionale sullabase di regole condivise valide per tutti e di fasce di sconto votate in assemblea tienesolo se in parallelo si fa proprio il principio delle “risorse diverse per esigenze diverse”,cioè una differenziazione di strumenti e di interventi per le differenti tipologie di soci ele differenti situazioni in cui essi operano.4.1 Il rafforzamento della rete delle BottegheAltromercato è nato come Consorzio di Botteghe del Mondo che per Statutocostituiscono il canale privilegiato per la distribuzione dei prodotti. A fronte di unoscenario economico che genera difficoltà e instabilità nella gestione delle Botteghe delMondo, occorre consolidare strumenti e modalità di lavoro per garantire/rilanciare laloro centralità e rendere più efficace ed efficiente l’intera rete , in particolare: - confermare e mantenere la proposta dei formati bottega esistenti (botteghe in partnership, botteghe negozio, botteghe punto d’incontro); - individuare nuovi formati che recepiscano i diversi contesti (dalle grandi città ai paesi), le differenti esigenze della rete in funzione dello specifico territorio e delle nuove tendenze di mercato con l’obbiettivo di: aumentare la sostenibilità e l’incisività della proposta; la penetrazione nel mercato; - sviluppare le gamme di prodotti coerenti coi formati proposti; garantendo una offerta di prodotti, in particolare di artigianato e prodotti provenienti dal circuito Solidale Italiano Altromercato, in grado di soddisfare le esigenze di tutte le botteghe appartenenti alla rete, sia dunque di quelle che intraprendono la strada della specializzazione sia di quelle che, per varie motivazioni (scelta politico strategica, sostenibilità, …) assumono/mantengono un carattere “generalista”; - favorire la continua crescita delle capacità delle botteghe di presidio del proprio territorio nel medio lungo periodo e della qualità della loro proposta, anche attraverso l’incentivazione dell’aggregazione tra organizzazioni; - favorire la nascita di nuove botteghe per consolidare la presenza delle organizzazioni nei loro territori e procedere alla copertura delle aree scoperte attraverso il sostegno dei soci presenti nelle aree limitrofe; - investire in strumenti che permettano una stretta relazione tra soci e struttura centrale, con l’obiettivo di un costante feed-back delle attività intraprese e del coinvolgimento/corresponsabilizzazione su scelte comuni in materia di assortimenti e proposte commerciali per il canale botteghe. 23
  • 24. 4.2 L’integrazione dell’attività commerciale nei territori di soci e struttura centraleL’Italia con circa 2,5 € pro-capite annui di consumi di prodotti equosolidali presentagrandi margini di crescita rispetto ai paesi europei a maggior diffusione nel mercato,quali ad esempio l’Inghilterra con oltre 45 € pro-capite e la Svizzera con 25 €. Persostenere questa crescita della diffusione e dell’accessibilità dei prodotti equo-solidali,oltre alla scelta prioritaria dello sviluppo della rete delle botteghe e all’attività continuadi promozione e marketing sui media nazionali e locali, è necessario: - rafforzare la complementarietà struttura centrale-socio in abito di sviluppo dei canali extra botteghe; - definire una strategia per i vari settori del mercato extra-botteghe (target A e target B) che chiarisca in modo il più possibile chiaro e oggettivo i rispettivi ruoli, gli strumenti a disposizione e gli ambiti di intervento; - in questo quadro di riferimento, prevedere il trasferimento ai soci della gestione dei clienti che non presentino caratteristiche (diffusione territoriale, specifiche richieste commerciali su prezzo, packaging, ecc.) tali da rendere decisamente efficiente la gestione centralizzata e valutare attentamente l’opzione del decentramento nella gestione di alcuni canali. Tra i settori più interessanti per l’attività dei soci (ma strettamente integrata a quella della struttura centrale) si evidenziano il vending, il serving (caffè in cialda), la regalistica aziendale, l’organizzazione di fiere e tendoni, il catering; - dare adeguata risposta ai diversi fattori di successo, definendo gli strumenti (es. gamma prodotto e servizio richiesti dal mercato, formazione specifica per il canale di vendita) e le risorse necessarie.Occorre quindi innanzi tutto investire nel rafforzamento della rete degli RP siarendendo più efficaci le attuali presenze sul territorio, sia ampliando la rete ad altrisoci e ai loro territori.In particolare, riguardo alla rete esistente, occorre incentivare e favorire la scelta deisoci di investire su RP fortemente focalizzati sullo sviluppo commerciale del proprioterritorio.Il rafforzamento della rete andrà inoltre perseguito consolidando l’organizzazione negliattuali territori e l’ampliamento a nuove aree geografiche attraverso: - l’incentivazione (tramite ad esempio l’intervento sulla condivisione dei costi di avviamento)dell’inserimento di nuovi RP totalmente dedicati allo sviluppo commerciale, sia a rinforzo degli RP attuali sia da parte di soci che intendono avviare lo sviluppo dei loro territori; - il sostegno alle iniziative di aggregazione territoriale di scopo da parte di soci che intendono condividere il costo di un RP; - l’inserimento di promotori commerciali direttamente gestiti dal Consorzio laddove non è praticabile l’azione dei soci, come ad esempio in settori molto specifici in cui è necessaria una specializzazione per risultare credibili ed efficaci (es. cosmesi) o in territori non presidiati dai soci.Gdo: dopo oltre un decennio di attività di Altromercato in Gdo e in uno scenariointernazionale di successo del sostegno ai produttori alimentari grazie a questo canale,occorre dare per acquisita la presenza dei prodotti del Consorzio nella grandedistribuzione, affermando che è un canale nel quale si intende lavorare consapevoliperò dei limiti e delle problematiche esistenti (vicinanza a botteghe, politiche deiprezzi su cui è complesso intervenire, limitazione della gamma, in particolare al di 24
  • 25. fuori dell’alimentare). Occorre innanzi tutto rafforzare da parte della struttura centralel’attenzione a queste problematiche e l’impegno continuo sia a prevenire e risolverlesia a comunicare in modo tempestivo e trasparente con il socio, rafforzando (oricostruendo) la fiducia reciproca.La direzione che si intende perseguire è quella di uno sviluppo armonico della Gdo,coerente con la scelta che le botteghe sono il canale privilegiato. In questo contesto siinserisce anche lo sviluppo delle vendite a reti di negozi specializzati per prodotti nonalimentari che presentano grandi potenzialità a cui le Botteghe possono e potrannoverosimilmente rispondere solo parzialmente (per specificità intrinseche del formato,per mission, per sostenibilità, …). L’obiettivo è quello di offrire una prospettivacommerciale più ampia e adeguata ai tanti produttori non alimentari (molti dei qualiappartenenti alle organizzazioni più deboli) che investono nello sviluppo dei loroprodotti (gamma, qualità, design, ecc.) ma che stanno sperimentando i limiti e ledifficoltà dell’attuale rete equosolidale.4.3 Il sostegno organizzativo della struttura centrale ai sociPer garantire successo al piano di sviluppo commerciale dei territori occorre unarticolato sostegno da parte della struttura centrale alle organizzazioni socie, siaapportando competenze e risposte utili per i vari contesti più o meno strutturati, siaper svolgere attività (es. formazione) che è più proficuo accentrare a beneficio di tuttele organizzazioni. Si evidenziano in particolare: - il favorire la creazione e/o il consolidamento professionale all’interno delle organizzazioni socie più strutturate (es. con gestione di più punti vendita) di figure di coordinamento/direzione; ciò anche nell’ottica di una maggiore compenetrazione tra struttura centrale e soci sul territorio in tutte le azioni e i processi, es. budget previsionali; - la formazione generale e tecnica delle varie figure, con particolare attenzione al/alle RB e RP; - l’inserimento sia nella struttura centrale sia nelle organizzazione socie di persone competenti e adeguate ai ruoli richiesti.In questo contesto viene confermata l’importanza del ruolo del CSR che mantiene laregia della relazione tra la struttura centrale e i soci sul territorio, assicurando unaindispensabile funzione di “ascolto” delle esigenze del socio, ma smistando leproblematiche più specifiche alle persone competenti della struttura centrale. Inquesto modo il CSR dovrà riuscire a focalizzare e qualificare professionalmente la suaazione sul supporto ai punti vendita della rete dei soci, intervenendo inoltre asupportare le organizzazioni meno strutturate che si apprestano ad effettuareinvestimenti importanti (con alto fattore di rischio) o quei gruppi di soci che avvianoprogetti sperimentali di integrazione operativa. Contestualmente, andranno rafforzatele figure dei Coordinatori soci d’Area e dei Coordinatori info.com (ex RE) cheintegreranno i CSR per quanto riguarda gli ambiti non commerciali di relazione con lastruttura centrale e la rete dei soci sul territorio. In quest’ottica, è auspicabile unamaggiore uniformità tra le aree territoriali di competenza delle varie figure dicoordinamento e di interfaccia con i soci.4.4 Lo sviluppo delle sinergie tra struttura centrale e soci 25
  • 26. La collaborazione consortile dovrà continuare a progredire, sostenuta ed ampliatafacendo tesoro delle positive esperienze avviate. Si evidenziano soprattutto: - i gruppi di lavoro misti (operativo struttura centrale + operativo soci) per definire scelte della struttura centrale quanto più rispondenti alle variegate esigenze dei soci sul territorio; in particolare il coinvolgimento delle competenze della rete delle botteghe nella definizione degli assortimenti, che devono essere quanto più legati ai formati prescelti e coerenti alle reciprocità richieste; - la salvaguardia, il potenziamento e l’incentivazione dell’immagine coordinata Altromercato delle organizzazioni socie per favorire un’identità comune anche sul piano commerciale (es. layout, insegne, ecc.) e permettere una più immediata riconoscibilità dei singoli soci come attori del medesimo movimento equosolidale nazionale; - la condivisione della problematica relativa ai prodotti obsoleti dei magazzini (della struttura centrale e dei soci) e delle soluzioni adottate per una cessione il meno economicamente penalizzante (es. outlet, diffusione delle informazioni sui prodotti disponibili nei magazzini dei soci); - criteri di reciprocità in continuità con quelli del PES precedente ma rivisti in modo che da un lato garantiscano la sostenibilità e la capacità di pianificazione della struttura centrale e i gemellaggi dei soci coi produttori, dall’altra non penalizzino l’esigenza di ampliare l’assortimento delle botteghe con prodotti equosolidali di altri importatori ed evitino il maggior vincolo per gli acquisti di prodotti comes rispetto a quelli non comes.Infine, sarà necessario affrontare nuovamente il tema dei gemellaggi tra soci eproduttori e il relativo ruolo di supporto giocato dalla struttura centrale. Il nuovo PESdovrà affermare ancora una volta il ruolo strategico ricoperto dal gemellaggio inchiave valoriale, motivazionale, di coerenza alla mission e di efficienza di sistema, conl’obiettivo di individuare e implementare i servizi più adatti ad una efficace esperienzadi gemellaggio.4.5 Le priorità nella gestione delle risorse economicheLa parte contrattuale del PES avrà durata più breve, indicativamente due anni, inmodo da permettere le flessibilità che si renderanno necessarie a fronte sia deglieventuali cambiamenti del contesto interno ed esterno al Consorzio, sia della verificadi raggiungimento degli obiettivi perseguiti.Innanzi tutto sarà necessario mantenere la massima attenzione al miglioramentodell’efficienza del Sistema Altromercato (struttura centrale e soci) in modo da liberarerisorse che dovranno essere indirizzate prioritariamente al rafforzamento dei soci (es.patrimonializzazione) sul territorio e/o a miglioramento della competitività economicadei prodotti sul mercato, a vantaggio di tutta la filiera equosolidale.In generale, il sistema di distribuzione delle risorse dovrà essere per quanto possibileex-ante (fasce di sconto, contributi su investimenti, progettualità,…) e dovràindirizzarsi in via prioritaria e in modo certo e chiaro su progettualità e investimentidei soci quali nuove botteghe, ristrutturazioni di botteghe, rafforzamento rete RP e RE,apertura nuovi canali di vendita, aggregazioni tra soci, iniziative info-culturali,miglioramento dell’immagine coordinata Altromercato. Sulla base delle risorsedisponibili, dovrà essere valutato il miglioramento della marginalità (fasce di sconto)rispetto a quella del PES precedente, con l’obiettivo generale di legare, anche inquesto caso, tale miglioramento al raggiungimento di obiettivi specifici e/oall’adesione a scelte comuni di sistema (es., sviluppo delle vendite di prodottiprovenienti da organizzazioni deboli o da nuove filiere su cui si sta investendo, etc.). 26

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