Le Futur Du Commerce
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Dossier écrit par Aurélia Ammour pour Private Equity Magazine. ...

Dossier écrit par Aurélia Ammour pour Private Equity Magazine.
En janvier 2013, Marc Andreessen (co-fondateur du fond américain Andreessen Horowitz et fondateur de Netscape) annonçait la mort du retail au profit du e-Commerce. Les bricks & mortars doivent-ils avoir peur ? Quelles sont les grandes tendances du Commerce ? Quelles sont les sociétés qui innovent ?

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    Le Futur Du Commerce Le Futur Du Commerce Document Transcript

    • PRIVATE EQUITYMAGAZINE | Juillet / Août 2013 | numéro 87 |12 PERSPECTIVESA Par Aurelia Ammour, iVentures Consulting, San Francisco En janvier 2013, Marc Andreessen (cofondateur du fonds américain Andreessen Horowitz et fondateur de Netscape), annonçait la mort du retail au profit du e-commerce. Les «bricks & mortars» doivent-ils avoir peur ? Quelles sont les grandes tendances du commerce ? Quelles sont les sociétés qui innovent ? LE FUTUR DU Omnicanal big data   économie du partage    Mobile Omnicanal Mobile
    • 13| numéro 77 | Juillet / Août 2012 | PRIVATE EQUITYMAGAZINE EN EFFET, LE COMPORTEMENT DES consommateurs évolue fortement dans un contexte omnicanal où ces derniers peuvent un jour acheter dans un magasin physique, un autre jour online sur le web ou sur un téléphone mobile via un site ou une application m-commerce. Ils peuvent également se renseigner et partager sur un produit ou un service, ou bien partager un produit/service sur des plates- formes sociales (social commerce). Cette évolution de l’expérience d’achats omnicanal est en train de redéfinir les contours du commerce de détail, en se centrant avant tout sur le client. Le consommateur souhaite aujourd’hui avoir le con- trôle et le choix. Quel que soit le canal de vente uti- lisé, il a besoin d’aide et d’être rassuré tout au long de son parcours d’achat, il souhaite être reconnu et bénéficier d’une expérience fluide et unique. À tra- vers les plates-formes sociales, il désire en outre pou- voir se renseigner et partager sur un produit ou un service. Ainsi, nous passons progressivement de l’ère où le commerce physique et le e-commerce étaient deux expériences différentes à une nouvelle ère du com- merce 2.0, par une expérience unique et sans ruptu- re – qu’elle soit online et/ou physique – où il n’y a plus aucune frontière entre magasin physique et vir- tuel. Ce changement ne signe en aucun cas la mort du retail traditionnel, mais devient au contraire un véritable enjeu pour l’ensemble de ces acteurs… s’ils veulent survivre. ••• LES 6 GRANDES TENDANCES IDENTIFIÉES U COMMERCEAUJOURD’HUI,LAQUESTIONN’ESTPLUSDESAVOIROÙ LESCONSOMMATEURSACHÈTENTMAISCOMMENTILSACHÈTENT SERVICES OMNICANAUX De nombreux services voient le jour afin de simplifier et rendre l’ex- périence client plus fluide : la disponibilité du produit en magasin renseignée sur le site internet (Fnac, Bouy- gues Telecom…) ; la commande en ligne sur le web ou mobile et le retrait en magasin (Apple, SFR…) ; la commande en ligne à partir d’un magasin connecté (Kate Spade, Warby Parker…) ; le retour d’achats online en magasin (Sephora, Fnac…) ; la livraison d’articles non disponi- bles en magasin phy- sique (Urban Outfit- ters…) ; l’impression de coupons à valoir en magasin (McDonalds, Celio…) ; la prise de rendez-vous en magasin (Apple…), etc. MOBILE L’utilisation des smart- phones à domicile ou en magasin est de plus en plus importante avant l’achat, afin de se rensei- gner et comparer, béné- ficier de remises et d’of- fres spéciales, ou tout simplement pour effec- tuer un achat sur un site e-commerce mobile ou une application e-com- merce dédiée. Par ailleurs, les smartphones et les tablettes devien- nent les nouveaux ter- minaux de paiement. Aux États Unis, grâce à des solutions comme Square et PayPal Here, les commercants rem- placent leurs anciens terminaux de paiement par des mobiles ou des tablettes. Les particu- liers peuvent également se payer entre eux via mobile par un simple texto, grâce à des solu- tions comme Venmo. SOCIAL SHOPPING Des millions d’utilisa- teurs de médias sociaux suivent des marques afin de bénéficier d’offres et de remises intéressantes, ou encore pour recher- cher ou partager des opinions sur un produit ou un service. En outre, les marques elles-mêmes proposent de plus en plus souvent, sur leur site ou application mo- bile, la possibilité pour les utilisateurs de laisser un avis sur un produit et service, d’évaluer, d’«aimer» ou de parta- ger leur avis sur les ré- seaux sociaux. BIG DATA Le big data est le buzz word des deux derniè- res années. L’analyse de données en e-commerce permet à des commer- çants d’acquérir une compréhension plus profonde du comporte- ment de leurs clients et des tendances de l’in- dustrie, mais aussi de prendre des décisions plus précises pour amé- liorer presque tous les aspects de l’entreprise – des opérations, du marketing et de la com- munication, du mer- chandising – ainsi que la manière d’accroître la satisfaction et la fidéli- sation des clients. ÉCONOMIE DU PARTAGE L’économie de partage représente un marché de 26 milliards de dol- lars en valeur aux États- Unis. Elle prend en compte les plates- formes en ligne de ser- vices qui simplifient la vie et permettent aux consommateurs d’éco- nomiser de l’argent dans différents domaines tels que la location de cham- bres d’amis dans votre maison (Airbnb), l’auto- partage (Zipcar ou Autolib), l’échange de vêtements (ThredUP), ou encore le partage de taxi (Shairporter). VENTE PAR ABONNEMENT Les services d’abonne- ment n’ont rien de nou- veau : il y a eu le vin (Club français du vin) ou les livres (France Loisirs). Depuis quel- ques années, des start- up se créaient régulière- ment avec des revenus récurrents basés sur la mise place de forfaits mensuels de nourriture (Blismobox), de beauté (Birchbox), de vê- tements (Trunkclub, Shoedazzle) et d’autres produits. Le principe est simple : la start-up sé- lectionne et envoie cha- que mois un certain nombre de produits personnalisés et adaptés à chacun de ses clients. Le client garde et paie les produits qui l’inté- ressent et renvoie ceux qui ne l’intéressent pas.
    • Mobile GOOGLE SHOPPING EXPRESS (OMNICANAL) Afin de concurrencer l’offreAmazon Prime, le géant du web s’est lancé dans l’e-commerce en avril 2013 avec une offre de livraison express qui consiste à livrer en quelques heures les commandes effectuées dans la région de San Francisco, provenantd’enseignestellesqueTarget,Walgreens,ToysR’UsouOfficeDepot,maisaussidepluspetitsacteursoudemagasins locaux.Shopping Express rassemble la plupart des biens de ces magasins au sein d’une interface unique.Il est ainsi possible de choisir toutes sortes de produits disparates au sein d’un même panier, l’ensemble au même prix que dans les enseignes. L’offre de livraison aujourd’hui en pilote est gratuite et proposée aux clients intéressés ; et ce pour une durée de six mois. Google envisagerait, selon les rumeurs, de facturer ce service à ses clients au prix de 60 à 70 $ par an. MODEWALK (OMNICANAL) ModeWalk est une enseigne amé- ricaine online de distribution de produits de mode de luxe très avant-gardiste créée en 2011 dans la SiliconValley.Elle sélectionne les meilleurs produits provenant de prestigieuses marques ou de jeunes designers prometteurs. Afin d’ap- porter un service à forte valeur ajoutée à ses clients, ModeWalk a lancé son service de conciergerie,en premier lieu pour ses meilleurs clients, en janvier 2013. Le service consiste à proposer localement à ses clients un styliste. Chaque sty- liste rencontre physiquement les clients pour les conseiller sur les tenues à acheter sur ModeWalk, et organise localement des événe- ments auprès de son réseau de clients. Il agit ainsi comme un ap- porteur d’affaires pour ModeWalk, touchant 25% des revenus générés sur le site.Le principe est simple :le styliste sélectionne et agrège sur le site les visuels des produits qu’il conseille ;le client reçoit la sélection et effectue ses achats. Grâce à l’intervention du styliste, le panier d’achat moyen est multiplié par cinq, passant de 500 à 2700 $, la fréquence d’achat par deux ; et le coût d’acquisition clientramené par un styliste est réduit à zéro. ModeWalk a levé 1,8 Md$ en 2011 auprès de Meruscap, Teec Angel et des business angels. La société recherche actuellement à lever un tour de Série A. FOCUS SUR 10 SOCIÉTÉS INNOVANTES DANS POSHMARK (MOBILE - SOCIAL SHOPPING - ÉCONOMIE DU PARTAGE) Créée en 2011 dans la SiliconValley, Poshmark est une place de marché mobile et sociale dédiée aux femmes sur laquelle on peut vendre et acheter directement des vêtements provenant de leur dressing. On y trouve notamment de nom- breuses pièces vintage et vêtements de marques. La plate- forme est basée sur une facilité d’utilisation très inspirée de l’application Instagram. Le service est simple : en quelques clics, on crée une présentation du produit à vendre en char- geant une ou plusieurs photos auxquelles on peut appliquer un filtre, façon Instagram ; on saisit le nom du produit et sa description ;on sélectionne la catégorie,la taille et la marque ; on indique le prix initial et le prix de vente. PoshMark calcule le prix de revient après application de sa propre commission (20% du prix de vente).Le produit apparaît automatiquement dans les flux des utilisatrices, qui peuvent le partager, l’aimer et le commenter.Les «Posh Parties» sont soit des événements de ventes thématiques (par exemple : Sacs à mains, Vintage 80’s), soit des ventes spéciales sur une ou plusieurs marques où l’on peut promouvoir ses propres ventes, découvrir et acheter des produits. Lors d’une vente, un colis pré-payé et pré-adressé est fourni par PoshMark. Une fois l’article conditionné, il suffit de le déposer dans une boîte aux lettres ou de le faire ramasser gratuitement à son domicile. Afin de sécuriser la transaction et mettre en confiance l’acheteur, PoshMark conserve le paiement jusqu’à ce que l’acheteur déclare avoir reçu le produit. SHOP’N BRAG (MOBILE - OMNICANAL) Créée en août 2012 à Montréal, Shop’n Brag est une solution mobile qui aide les retailers à identifier et influencer l’intention d’achat oùetquandellealieu.Avecl’applicationmobiledeShop’nBrag,touslespointsdecontactsenpointsdeventepeuventêtretransformés en rendant «achetables» les articles affichés sur papier (magazine, affichage, catalogue…) ou en vidéo (publicité, vidéo produit…). Par exemple,lorsqu’il feuillette un magazine,le consommateur peut pointer son smartphone sur le produit qui l’intéresse dans le maga- zine,et choisir de l’acheter ou l’ajouter à sa Shopping List.Une fois qu’il a enregistré le produit dans la Shopping List,le consommateur sera susceptible de recevoir une offre personnalisée quand il sera dans le magasin où ce produit est vendu. Shop’n Brag s’appuie sur une stratégie BtoB auprès d’enseignes.Un pilote est en cours avec l’enseigne Le Château au Canada dans 240 magasins.Shop’n Brag a réalisé deux partenariats stratégiques avec Publicidad (42 centres commerciaux) etAstral Billboard (1000 colonnes d’affichage dans la rue). La société s’est autofinancée jusqu’à ce jour. Elle souhaite actuellement lever 350000 $ en amorçage. Omnica bigd   écon du pa    PERSPECTIVESA WARBY PARKER (OMNICANAL) Crééeen2010,WarbyParkerestunopticienenligneaméricainquivisel’excellenceproduitetl’attractivitédesprix.Mi-avril 2013,l’enseigne online a ouvert sur Green Street,à NewYork,un magasin physique sous la forme d’un showroom où les clientspeuventvenirpourunexamendesyeuxà50$etunessaidelunettesavecl’aided’unvendeur.Lemagasinnedispose pas d’espace de stockage.Les commandes sont effectuées sur des tablettes via le même système en ligne que celui du site Warby Parker. Puis les commandes sont envoyées aux clients sous une semaine après vérification de la prescription. Le magasin dispose également d’une cabine photo connectée à internet qui permet aux consommateurs de partager leurs photos préférées par e-mail et sur les réseaux sociaux, ou de les imprimer sur place, façon Polaroid. La société a levé au total 55 M$ dont une Série B de financement de 41,5 M$ en janvier 2013 auprès d’American Express, de Catalyst Partners,Spark Capital,MentorTechVentures et Millard Drexler. Omn PRIVATE EQUITYMAGAZINE | Juillet / Août 2013 | numéro 87 |14
    • 15| numéro 87 | Juillet / Août 2013 | PRIVATE EQUITYMAGAZINE NOMI (BIG DATA - OMNICANAL) Créée en septembre 2012 à New York par des anciens de Salesforce et de Buddy Media- part,Nomi est une solution à destination des retailers qui permet de mieux comprendre et d’engager les clients dans les magasins phy- siques.Nomi part du constat qu’il y a un vide très important en termes de données clients entre les sites d’e-commerce et les magasins physiques, qui sont encore trop souvent gé- rés comme deux silos à part.Le gros avantage de l’e-commerce par rapport aux magasins physiques est l’abondance de données clients : leurs goûts, la fréquence et leurs ha- bitudes d’achat, leur fidélité ou l’abandon d’un panier d’achat.Les magasins physiques, où 90% des achats sont réalisés, ne dispo- sent pas – ou très peu – de données sur les clients qui franchissent leur porte.Au mieux, ils ont une caméra de sécurité qui compte la circulation des piétons, et font un comparatif avec le nombre d’achats effectués. Afin de combler ce vide, Nomi propose aux commerçants une solution qui fournit en temps réel des données clients de magasins physiques. La solution s’appuie sur les capa- cités WiFi des smartphones fonctionnant sur l’infrastructure réseau existante d’un maga- sin. Elle est composée de deux produits : - Nomi Listen : un tableau de bord, qui four- nit des indicateurs clés tels que le nombre de visites,le taux de conversion vitrine/magasin, la durée de chaque visite, la fréquence de visite, le pourcentage de clients qui sont déjà venus, etc. ; - Nomi Measure : une plate-forme d’opti- misation marketing, qui analyse l’impact d’initiatives marketing (nouvelle vitrine, opé- ration spéciale…) en termes d’augmentation de trafic, de conversion et de fidélisation ; ce qui permet aux marketeurs de prendre des décisions marketing pour mieux engager les clients.La société a levé 3 M$ en février 2013 auprès de First Round Capital, Greycroft Partners,SVAngel,ForerunnerVentures,et de business angels. SHAIRPORTER(ÉCONOMIE DU PARTAGE) Créé en 2012 à NewYork, Shairporter est un service communautaire à destination de voyageurs qui souhaitent trouver une autre per- sonne pour partager un taxi ou une limousine vers ou depuis les aéro- ports (John F. Kennedy International, La Guardia et Newark), dans le but d’économiser du temps et de l’argent. En utilisant leur compte Facebook, les passagers peuvent se connec- ter sur le site et poster leur parcours afin de trouver d’autres passa- gers à destination ou à partir d’un aéroport le même jour et au même moment. Le service permet ainsi d’accéder aux profils de personnes intéressées par le partage, et offre la possibilité de choisir celle avec laquelle elles préfèrent partager le parcours. Les passagers décident ensuite du lieu de leur rencontre afin de prendre ensemble un taxi ou se coordonner pour que celui-ci vienne les chercher, puis divisent le montant de la course. Le service permet de faire directement la com- mande de taxi ou de limousine/voiture avec chauffeur. Shairporter prend entre 10 et 15% de commission sur les courses générées par son site. Lancé en novembre 2012, Shairporter a eu 12000 visiteurs uniques les deux premiers mois. A priori, la société s’est à ce jour autofinancée. Shairporter offre une alternative efficace et abordable pour les passagers. En outre, elle réduit la consomma- tion d’énergie de la région de 11 millions de gallons d’essence par an (1 gallon = 3,78 litres), et aussi… les embouteillages. CETTE NOUVELLE ÈRE DU COMMERCE 2.0 anal data  nomie artage   WAL-MART (ÉCONOMIE DU PARTAGE) L’enseigne américaine, leader de la grande distribution, étudie actuellement un nouveau concept dans le but de réduire ses frais de livraison tout en offrant à ses consommateurs une incitation participative. Le principe est simple : proposer aux clients des magasins physiques qu’ils livrent eux-mêmes des produits commandés en ligne par d’autres clients habitant près de chez eux, en échange soit de bons de réduction sur les courses et sur l’essence, soit de remises directes en caisse. Grâce à cette initiative,Wal-Mart pourrait ainsi réduire ses coûts de transport, assurer une livraison rapide et créer une interaction entre ses clients. Le concept devrait être mis en place d’ici un à deux ans, dépendant de la validation juridique, notamment concernant la vie privée. Wal-Mart met déjà actuellement en place dans 25 de ses magasins (et 50 avant la fin de l’année) l’expédition des commandes en ligne directement à partir des magasins physiques,dans l’espoir de réduire les coûts de transport et d’acquérir un avantage sur Amazon et d’autres retailers en ligne qui n’ont pas de magasins physiques. (Source : Reuters) TRUNK CLUB (VENTE PAR ABONNEMENT) Trunk Club est une start-up de Chicago lancée en 2009 pour résoudre un problème récurrent :acheter des vêtements dans les magasins ou en li- gne ne fonctionne pas pour tout le monde, et particulièrement pour les hommes. C’est fatigant, contraignant et cela prend trop de temps.Avec Trunk Club, les hommes découvrent des vêtements qui leur plaisent sans avoir à se déplacer pour faire du shopping. Le principe est simple :les hommes membres deTrunk Club saisissent les informations les concernant (style,forme,taille …) ;Trunk Club expédie chaque mois une sélection de 6 à 8 vêtements sélectionnés par des stylistes. Les clients ont dix jours pour les essayer et se décider. Ils ne paient que ce qu’ils veulent garder et retournent le reste avec une étiquette d’expédition prépayée. Dans les deux sens, l’expédition est gratuite et il n’y a aucuns frais pour ce ser- vice. Les points forts de Trunk Club sont la présence des grandes marques, un service d’experts composé de stylistes et une commodité inégalée pour offrir une expérience personnalisée qui facilite la vie des hommes et leur fait gagner du temps.La société a levé 11 M$ en 2011 auprès d’USVen- ture Partners, de Greycroft Partners, d’Anthos Capital et d’Apex Ventures. Mobile nicanal IBOUGHT (MOBILE) La start-up parisienne ibought, créée en 2011 par PierreAlzon (Degrif- tour, Lastminute et Voyages SNCF), est un assistant de shopping sur iPad. ibought part du constat que la tablette est l’outil le plus rapide- ment adopté de tous les temps. Mais, selon ses utilisateurs, il n’est pas conçu pour faciliter l’e-commerce, en dépit de son apparence. Conçu pour l’iPad, ibought fait gagner du temps aux e-shoppers et leur per- met d’acheter dans les meilleures conditions. L’utilisateur accède direc- tement à ses enseignes, à un comparateur et à ses listes de souhaits, il s’informe et peut partager ses découvertes. Toutes ses factures électroniques sont récupérées et centralisées automatiquement au sein du service. ibought veut être l’outil tout-en-un, simple et pratique, qui tire parti de la puissance des tablettes. Que ce soit pour gérer et contrôler ses dépenses ou pour découvrir, partager et s’informer sur ses futurs achats, le consommateur dispose ainsi d’un service unique qui amplifie le plaisir du shopping et garantit la maîtrise de ses informa- tions personnelles. iBought est un service BtoC, en termes d’audience, qui repose sur un business model BtoB permettant de monétiser la connaissance client (affiliation, statistiques, direct marketing…) com- plété par un modèle BtoC de type Freemium. ibought s’appuie sur des partenariats de diffusion avec de grands acteurs de l’intermédiation auprès de leurs clients. La société s’est autofinancée jusqu’à ce jour. Elle envisage de lever pro- chainement un seed financing de 300000 €.