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Vida e Morte das Empresas na Sociedade em Rede O Livro
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Vida e Morte das Empresas na Sociedade em Rede O Livro

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Versão (quase) final do livro de Augusto de Franco (2011)

Versão (quase) final do livro de Augusto de Franco (2011)


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Transcript

  • 1. 2
  • 2. 3
  • 3. Vida e morte das empresas na sociedade em redeAugusto de Franco, 2011.Versão Beta, sem revisão. A versão digital desta obra foi entregue ao Domínio Público,editada com o selo Escola-de-Redes por decisão unilateral do autor.Domínio Público, neste caso, significa que não há, em relação a versãodigital desta obra, nenhum direito reservado e protegido, a não ser o direitomoral de o autor ser reconhecido pela sua criação. É permitida a suareprodução total ou parcial, por quaisquer meios, sem autorização prévia.Assim, a versão digital desta obra pode ser – na sua forma original oumodificada – copiada, impressa, editada, publicada e distribuída com finslucrativos (vendida) ou sem fins lucrativos. Só não pode ser omitida aautoria da versão original.Um draft em versão digital deste livro foi disponibilizado no Slideshare em13 de novembro de 2011, alcançando, em duas semanas, 4 mil views:<http://www.slideshare.net/augustodefranco/vida-e-morte-das-empresas-na-sociedade-em-rede>FRANCO, Augusto de Vida e morte das empresas na sociedade em rede / Augusto deFranco. – São Paulo: 2011. 76 p. A4 – (Escola de Redes; 5) 1. Redes sociais. 2. Empresas. 3. Escola de Redes. I. Título.Escola-de-Redes é uma rede de pessoas dedicadas à investigação sobreredes sociais e à criação e transferência de tecnologias de netweaving.http://escoladeredes.ning.com 4
  • 4.  A expectativa média de vida das empresas está caindo vertiginosamente. As empresas tradicionais estão sendo abatidas, não pela intervenção estatal e sim pelas mudanças que estão acontecendo no próprio mercado. A empresa-hierárquica substituiu a liberdade da invenção pela prisão do trabalho (rotineiro). E agora se meteu num beco sem saída. Porque trabalho rotineiro não gera inovação no ritmo exigido pelo novo mercado que está florescendo. As gerações de seus netos ou bisnetos não vão parar de empreender, de produzir, de prestar serviços, de vender e de comprar. Só que farão tudo isso de outro modo, não do modo como você faz. Neste texto você poderá encontrar pistas sobre o que fazer e por onde começar a matar sua empresa (tal como ela é hoje) antes que as inexoráveis dinâmicas do novo mercado façam isso à sua revelia. “Matar sua empresa” não significa, é claro, se suicidar como empreendedor ou fechar o seu negócio, mas mudar a sua natureza de cluster fechado e hierarquizado (centralizado), inadequadamente desenhado para suportar o ritmo alucinante da interação nos novos mundos altamente conectados do terceiro milênio. Significa transformar sua empresa, antes que ela morra, em uma open enterprise, uma comunidade móvel de negócios configurada em um ecossistema mais amplo de stakeholders. “Matar sua empresa” – antes que o mercado a mate – significa, simplesmente, sobreviver. 5
  • 5. 6
  • 6. SumárioApresentação | 11Introdução | 15Negócios para qualquer um | 17Negócios como inovação | 23Negócios em rede | 27Transição ou morte! | 33O crowdbusiness vem aí | 43ANEXOSRedes e Inovação | 55É o social, estúpido! | 61Notas e referências | 69 7
  • 7. 8
  • 8. Uma árvore bem gorjeada em poucos segundos passa a fazer parte dos pássaros que a gorjeiam. Manoel de Barros9
  • 9. 10
  • 10. ApresentaçãoUma sociedade-em-rede está emergindo. Isso está mudando tudo,inclusive o funcionamento do mercado e, inevitavelmente, a naturezados negócios. Nos novos mundos altamente conectados do terceiromilênio, o que chamamos de negócio será, cada vez mais, sinônimode inovação.Em junho de 2011 escrevi um artigo que começava assim: Pessoas de empresas parecem estar descobrindo que há uma relação entre inovação e redes sociais. Como já compreenderam que a inovação é hoje um fator crítico, um atributo crucial para a sobrevivência dos seus negócios, então começaram a se interessar pelas redes. No entanto, essas pessoas ainda não descobriram as redes sociais. Não sabem muito bem do que se trata. Confundem, não raro, as redes sociais com as mídias sociais. E nisso são enganadas por uma legião de consultores que se apresentam como “especialistas em redes sociais”. Na verdade, os enganadores agem, em sua imensa maioria, de boa-fé. Porque eles também estão enganados.O título do artigo era Redes & Inovação: por que “redes corporativas”costumam dar errado (1).Passado meio ano – após milhares de views do texto citado acima edezenas de palestras para CEOs, CIOs e outros tipos de públicoscorporativos – percebi que era necessário começar de novo, tentandorefazer o caminho da percepção corrente. Ou seja, partir de como aspessoas estão percebendo os novos fenômenos que estão semanifestando com a emersão dos mundos altamente conectadosneste dealbar do terceiro milênio. 11
  • 11. O texto mencionado acima fazia referência a outro artigo, escrito namesma época, intitulado É o social, estúpido! Três confusões quedificultam o entendimento das redes sociais (2). Neste último artigoachei que havia conseguido explicar as confusões que impedem acompreensão do imenso potencial das redes. Mas como se tratava deum texto de caráter geral, não dirigido especialmente aos negócios,seu impacto não foi tão grande quanto eu esperava nos meioscorporativos que freqüento.Resolvi então escrever um terceiro artigo – um pouco maior eincorporando os dois anteriores – especialmente voltado para pessoasde empresas.Assim nasceu o presente livrinho (3), a partir de sete tweets emitidosno final de outubro e no início de novembro de 2011, que poderiamser tomados como epígrafe da presente obra: Eita! Mas as agências continuam vendendo errado as redes sociais para as empresas. Vendem novas ferramentas para fazer as velhas coisas! A redução das redes sociais às ferramentas (mídias sociais) desperdiça o imenso potencial inovador e transformador das redes nos negócios. As empresas querem novas ferramentas para fazer as mesmas coisas que já faziam com velhas ferramentas: marketing & relacionamento. É burro! Induzidas por "especialistas em redes" empresas acham que podem manter o seu velho padrão de organização, desde que usem as novas mídias. Sua empresa quer aproveitar as imensas oportunidades abertas pelas redes sociais ou quer usar as mídias sociais para fazer mais-do-mesmo? Se você quer usar as mídias sociais para fazer marketing e relacionamento tradicional, não esquente. É muito fácil. E quase inútil. 12
  • 12. Agora, se você quer surfar na onda da sociedade-em-rede que está emergindo, pode começar a esquentar. Não é trivial.Bem... não é trivial mesmo, como estamos vendo. Do contrário nemseria necessário conversar tanto sobre isso. Mas ‘o quê’ não é trivial?E ‘por que’ não é?Em outras palavras: quais os desafios que hoje se colocam para asempresas que querem aumentar suas chances de permanecersintonizadas com as grandes mudanças que estão acontecendo naestrutura e na dinâmica dos ambientes sociais em que estãoinseridas?Ou ainda, o que as empresas devem fazer para aumentar suacapacidade de se adaptar continuamente a tais mudanças (ou seja,para aumentar suas chances de ser mais sustentáveis)?É certo, sem erro, absolutamente certo: sua empresa vai morrer (talcomo ela é hoje) e não há nada que você possa fazer para evitar isso(a não ser aceitar o fato e mudá-la continuamente, surfando na ondadas grandes mudanças da sociedade-em-rede que está emergindo).Neste livro você poderá encontrar pistas sobre o que fazer e por ondecomeçar a matar sua empresa (tal como ela é hoje) antes que asinexoráveis dinâmicas do novo mercado façam isso à sua revelia.“Matar sua empresa” não significa, é claro, se suicidar comoempreendedor, fechando o seu negócio, mas mudar a sua naturezade cluster fechado e hierarquizado (centralizado), inadequadamentedesenhado para suportar o ritmo alucinante da interação nos novosmundos altamente conectados do terceiro milênio. Significatransformar sua empresa, antes que ela morra, em uma openenterprise, uma comunidade móvel de negócios configurada em umecossistema mais amplo de stakeholders. “Matar sua empresa” –antes que o mercado a mate – significa, simplesmente, sobreviver.E o mercado já está fazendo isso. A expectativa média de vida dasempresas americanas (Standard & Poors 500) caiu vertiginosamente:de 75 anos (em 1937) para 15 anos (em 2011) (4) E vai cair mais...Você duvida? Eis um bom motivo para ler este texto. 13
  • 13. 14
  • 14. IntroduçãoA expectativa média de vida das empresas está caindovertiginosamente. As empresas tradicionais estão sendo abatidas pelopróprio mercado. Nos últimos setenta anos a duração das empresasamericanas pode ter caído, em média, em algo próximo de 80%. Se atendência se mantiver, poderemos ter, ao final das próximas duasdécadas, empresas que duram – em média – pouco mais de doisanos. Ao que tudo indica, entretanto, as coisas não serão assim.A redução da duração média das empresas é uma função complexaque tem a ver – entre muitas outras variáveis que não serãomencionadas aqui – com o aumento do número total de empresaspor ramo de negócio, com a facilidade crescente de abertura efechamento de empresas, com a expansão da oferta de crédito e coma possibilidade de organizar empresas praticamente sem capital, coma viabilidade de manter empresas funcionando sem infraestruturafísica (sem sede e, inclusive, sem funcionários), com adesconcentração do poder político (que conferia apenas a alguns acapacidade de abrir e manter empresas em funcionamento) e,sobretudo, com a emergência de novas formas de empreendereconomicamente que não se assemelham em quase nada àsempresas tradicionais.O que podemos afirmar, com toda certeza, é que tal ameaça estápairando sobre as empresas tradicionais que não entenderem que osistema se tornou muito mais complexo do que jamais foi e que, arigor, não é mais possível – ao contrário do que ainda parece –controlar esse sistema a partir de poucos centros de grande podereconômico e político. Assim, as grandes corporações transnacionaisde hotéis – ou mesmo uma mega-agência de viagens – não podemmais evitar o surgimento de iniciativas como o airbnb.com: 15
  • 15. “Find a place to stay. Rent from real people in 19,732 cities in 192 countries” (1)Não se pode evitar que dois ou três jovens universitários sem ter“onde cair mortos”, montem “do nada” um negócio de bilhões dedólares. Mas não são os casos excepcionais de Bill Gates e Paul Allencom a Microsoft (1975) e o Windows (1985), Steve Jobs e SteveWozniak com a Apple (1976) e o Mac OS (1984), Larry Page e SergeyBrin (e Eric Shmidt) (1998) com o Google, Mark Zuckerberg e DustinMoskovitz (2004) com o Facebook e Evan Willians e Biz Stone (e JackDorsey) (2006) com o Twitter, que devem mais nos surpreender. Oespantoso é o número crescente de pequenos, micro e nanoempreendedores fazendo (quase) tudo e vendendo (quase) tudo quepodemos imaginar de um modo que uma grande corporação nuncapôde e nem poderá fazer. O mais surpreendente, entretanto, é avelocidade com que está se formando um novo mercado adequado atudo isso.Não, não são mais alguns produtores, de um lado, vendendo paramuitos consumidores, do outro lado. Agora são muitas pessoasproduzindo o que querem e comprando de quem querem. Mais doque isso, são muitas pessoas produzindo coisas que outras pessoasquerem, do jeito que elas (as compradoras) querem e não do jeitoque as primeiras (as produtoras) querem produzir. E a tendência éque todas essas pessoas fiquem do mesmo lado (ou que não hajamais lado) e passem a ser, como já se disse, prosumers. Ora, isso faztoda a diferença.A vida média das empresas só não vai se reduzir para alguns mesesem meados deste século porque as empresas deixarão de ser comosão. Em outras palavras, quem sobreviver é porque deixou de sercomo é. E quem insistir em se manter como é tende a perecer.Há um movimento subterrâneo em curso que empurra (melhor talvezseria dizer: puxa) as coisas nessa direção. Em uma sociedade-em-rede as empresas – e os negócios em geral – não serão mais como(ainda) são.Numa sociedade-em-rede, cada vez mais, negócios serão paraqualquer um, negócios serão inovação e negócios serão em rede. 16
  • 16. Negócios para qualquer umA escassez versus a abundânciaTudo que você aprendeu sobre empreendedorismo provavelmente vaiser esquecido quando você abrir uma empresa centralizada. Antes demontar seu negócio, tudo bem: você ainda estará naquela vibe desonhar e correr atrás do próprio sonho. Depois de erigir aorganização hierárquica, aí “são outros quinhentos”. Aí suapreocupação passará a ser derrotar seus concorrentes (ou, pelomenos, evitar que eles prejudiquem seu negócio) e comandar econtrolar seus “colaboradores”. Sim, você (já) foi, durante algumtempo, um empreendedor, (agora acha que) seus funcionários nãoprecisam (mais) ser. Agora eles vão trabalhar para você, vão fazer oque você manda.É meio óbvio. Como escrevi em Fluzz (2011): A empresa hierárquica foi criada para proteger as pessoas da experiência de empreender. Você não precisa empreender. É só deixar que eu empreendo por você. Desde, é claro, que você abandone seu sonho e adote o meu (como na conhecida anedota, desde que você esteja disposto a trocar uma idéia comigo: você chega com a sua e sai com a minha, hehe). Desde, é claro, que você trabalhe para mim. Mas isso talvez só seja assim em um mundo de baixa conectividade e distribuição. Nos Highly Connecteds Worlds que estão emergindo em uma sociedade do conhecimento, isso tende a deixar de ser assim. Ou seja, a negociação tende a ser cada vez mais equilibrada (e a eqüidade tende a aumentar). Porque o conhecimento – desaprisionado, inclusive, das escolas e academias – tende a estar igualmente disponível para todos os players. Porque o 17
  • 17. capital (stricto sensu, econômico mesmo: a renda e a riqueza) tende a não ter tanta importância diferencial para alguém iniciar um empreendimento. E porque as relações que garantiam a um empreendedor condições especiais para fazer um negócio, alugando força de trabalho alheia e capturando cérebros de terceiros – em geral, relações de natureza política, é inegável – também não conferirão apenas a alguns (poucos) tal diferencial. Em outras palavras e para exemplificar: o empreendedor capitalista nascente não teria conseguido prosperar sem o Estado. Ele tinha relações políticas privilegiadas. Isso valeu para os donos das primeiras grandes manufaturas inglesas, para Ig Farben, na Alemanha hitlerista, passando por Gerdau, no Brasil do regime militar e chegando aos atuais capitalistas chineses. Ocorre que nos mundos que se avizinham (os mundos altamente conectados da sociedade do conhecimento), o novo empresário não precisará mais de uma infraestrutura hard instalada para produzir e nem, muito menos, de apoio político privilegiado para manter em suas mãos uma estrutura de negócios funcionando. Serão mundos - ao que tudo indica - muito mais abertos aos empreendedores (inovadores)... À medida que o mundo se torna menor em termos sociais (ou seja, mais conectado) a tendência, ao contrário do que supõem os adeptos dos movimentos antiglobalização, é a pulverização e a diversificação das empresas, não a sua concentração em algumas poucas unidades dominando o mundo inteiro. Saltaremos, talvez, das dezenas para centenas de milhões de unidades empreendedoras quando a população mundial chegar perto de 10 bilhões de pessoas (por volta de 2050). E isso não tem a ver apenas com crescimento absoluto, pois a razão empresa-habitante tende a aumentar bastante (1).A razão pela qual negócios serão para qualquer um torna-se trivial nomomento em que descobrimos que é possível fazer negócios semuma infraestrutura física instalada. Oswaldo Oliveira (2011), em umtexto preliminar redigido para um grupo de discussão sobre ometanegócio que foi chamado de crowdbusiness, mostrou como já é 18
  • 18. possível fazer um negócio sem infraestrutura física e compouquíssimos recursos: No modelo da sociedade industrial alguém tem que correr o risco e investir para prover a infraestrutura para os mercados que permeiam a sociedade. Estádios, arenas, shopping centers, escolas, empresas, universidades, centros de exposições, casas de show, teatros, centros comerciais, clubes, igrejas, parques públicos ou privados seguem a mesma lógica: alguém investe e tarifa os outros para remunerar o seu investimento. Bom, na sociedade do conhecimento é um pouco diferente. Parece a mesma coisa, mas por uma questão de escala é bastante diferente. A infraestrutura necessária para se atuar está disponível para qualquer um utilizar. Sem a necessidade de investimento prévio, só há o custo de operação que é muito barato e muitas vezes gratuito. É verdade que existem empreendedores por trás destas soluções, mas são vários concorrendo entre si. Não é um que montou um cartório ao qual você tem que se subjugar e isto muda todo o jogo. É a escassez versus a abundância. É só fazer um exercício pensando como os profissionais atuariam na web sem precisar contar com os espaços físicos listados acima e os seus respectivos donos. Não estou dizendo que estas iniciativas (as da sociedade industrial) vão desaparecer para serem substituídas por outras. Só estou dizendo que, agora, em função da nuvem computacional, há alternativas de infraestrutura para geração 19
  • 19. de receitas com muito menos obstáculos do que existia antes. Abundantes e sem necessidade de grande capital financeiro. Viabilizar a infraestrutura necessária para a geração de quase todos os tipos de receitas possíveis é possível a um custo mensal inferior a 200 dólares, como mostra o exemplo da Tabela 1 (2).Os tipos de receita levantados por Oswaldo Oliveira no documentocitado acima são: venda do direito de posse de um produto físico;pagamento proporcional ao uso; venda de acesso contínuo a umserviço; direito temporário exclusivo a um recurso em particular porum período fixo em troca de uma taxa; permissão para a utilizaçãoda propriedade intelectual protegida; cobrança por serviços detransação; e taxa para anunciar determinado produto, serviço oumarca. Ora, isso abrange (senão todos) a imensa maioria dosnegócios. E tudo isso pode ser feito, por exemplo, (entre muitasoutras) com as seguintes ferramentas:FERRAMENTA FUNÇÃONING Pode ser o principal ponto de contato e atendimento. É onde os clientes se cadastram, se informam e têm acesso aos serviçosTOKBOX Para a realização de reuniões virtuais, de vídeo, áudio, chat e compartilhamento de conteúdos com gruposLIVESTREAM Para a realização de palestras e workshopsSLIDEROCKET Para formatar e a apresentar os conteúdos de apoio dos eventos onlineBOXNET Para armazenar e compartilhar documentosCONSTANT CONTACT Para enviar e-mailZENDESK Para atender clientes remotamenteSKYPE Para atender clientes ao vivoGTALK Para conectar ao atendimento onlineOLARK Para atuação dos netweavers Tabela 1 (apud Oswaldo Oliveira, op. cit.) 20
  • 20. Essas novas possibilidades vão deixando mais claro que a pessoa é oempreendedor, não a empresa. A empresa é um meio para que vocêpossa empreender, não uma feitoria (você é um escravo?), um feudo(você é um servo?), uma penitenciária onde você tenha que pagaruma pena oito horas por dia (você foi condenado por algum crime?),quase todos os dias da semana (sempre aborrecido e ansioso, comoos escolares, não vendo a hora em que vai tocar a sineta); muitomenos um ídolo a que você deva adorar.A empresa-hierárquica substituiu a liberdade da invenção pela prisãodo trabalho (rotineiro). E agora se meteu num beco sem saída.Porque trabalho rotineiro não gera inovação no ritmo exigido pelonovo mercado que está florescendo. 21
  • 21. 22
  • 22. Negócios como inovaçãoA empresa aberta e seus desafiosNegócios inovadores serão feitos, cada vez mais, por openenterprises. Essas novas comunidades de negócios lançarão mão deco-creation para elaborar os modelos de negócios desejados edemandados (ou demandáveis) por uma rede social, crowdsourcingcom polinização para gerar soluções e dinamizar a pesquisa e odesenvolvimento de novos produtos e serviços, de novos processos ede novos modelos de gestão e comercialização, crowdfunding eoutras formas compartilhadas de fund raising para levantar o capitalnecessário; enfim, tudo isso somado cria um novo modo deempreender que poderíamos chamar, talvez, de crowdbusiness (1).Mas negócios inovadores não é uma boa expressão para descrever atransição em curso. Pois não é que os negócios serão inovadores esim que os negócios serão inovação.Inovatividade será um novo indicador não apenas de vitalidade de umempreendimento e sim do que redefiniremos como empreender. Nummercado em que não mais apenas alguns – senão multidões – deempreendedores oferecem produtos e serviços semelhantes, tendema sobreviver aqueles que se destacarem pela inovação. Emconseqüência, a inovação permanente passará a ser uma condiçãobásica de sobrevivência de um negócio. O processo de inovaçãopermanente será a nova natureza do que chamamos de negócio.Não se tratará mais de reunir condições de impedir que outros façama mesma coisa (como trancar a sete chaves a fórmula da Coca-Colaou do perfume CK One ou dos sistemas operacionais do iPhone e demanter uma legião de advogados para processar os imitadores, comofez Steve Jobs até morrer). Não se tratará mais de contratar osmelhores cérebros e cercá-los das melhores condições para inovar(montando, de cima para baixo, coalizões de empresas de uma 23
  • 23. mesma cadeia produtiva ou de cadeias complementares, destacadase protegidas do meio por farta oferta de financiamento e concessionalloans, seguro, pesquisa e desenvolvimento compartilhados, sistemasregulatórios casuisticamente favoráveis etc.). Isso já foi tentado, semsucesso extraordinário, pelos Keiretsus (como Mitsubishi, Mitsui,Sumitomo etc.) na corrida tecnológica do Japão contra os USA (2).Ademais, são poucas as unidades empresariais que conseguemcontratar muitas centenas de cientistas, pesquisadores pós-PHD erenomados especialistas e nem mesmo estas, ao longo do tempo,poderão competir com centenas de milhares de inovadorescooperando livremente, sem necessidade de ser contratados (comono crowdsourcing).Sim, estamos falando aqui de inovação aberta, mas a inovação sóserá de fato aberta, quando a empresa for aberta. Inovação abertaadotada por uma empresa fechada é um processo limitado, mesmoquando a empresa lança mão do crowdsourcing.No crowdsourcing praticado pela empresa fechada, oferta-se umprêmio para quem apresentar a melhor solução para algum problemaou desafio. A empresa que faz isso desperdiça capital social porquenão internaliza o processo contínuo de criação que poderia ser geradopela interação entre as unidades de capital humano mobilizado. Osque atendem à chamada centralizada da empresa hierárquicainteressada, a rigor, em outsourcing (ou em “externalizar sua área deinovação”), acabam se comportando como competidores, cada qualtorcendo para que os outros concorrentes apresentem soluções pioresdo que a sua (e, pior ainda, sem terem sequer a possibilidade deconhecê-las). Mas, via de regra, a inovação surge da polinizaçãomútua, da fertilização cruzada de idéias diferentes. É por isso que osprocessos de co-criação do open source, como o do Linux e doApache, ainda são muito mais potentes do que o crowdsourcingpraticado pelas empresas fechadas. Sem interação entre os criadores,sem polinização mútua, sem rede, o crowdsourcing não é co-criaçãoe sim um novo tipo de terceirização.Pelo contrário, ao adotar o crowdsourcing com polinização, a empresainsere os co-criadores em seu ecossistema. Não terceiriza nemsecundariza, mas principaliza esses players incorporando-os nacomunidade móvel de negócios que a constitui, agora não mais 24
  • 24. separada do meio, mas interagente com o meio através demembranas permeáveis. Eles – esses co-criadores – passam a fazerparte da empresa-em-rede que substituirá a velha empresa-mainframe, hierárquica e separada do meio por paredes opacas.Sim, é isso. A empresa-aberta é aquela que sai do confinamentoimposto pela sua natureza de unidade administrativa isolada – erigidacomo um bunker, como uma proteção contra os perigos do mundoexterior – e se estende sobre uma região maior do espaço-tempo dosfluxos, desmaterializando suas fronteiras, ramificando-se e fundindo-se com um ecossistema mais amplo de stakeholders por meio de umdelicado e complexo sistema de membranas sociais.Essa empresa hiperconectada para dentro e para fora é a empresa-em-rede. 25
  • 25. 26
  • 26. Negócios em redeA transição da empresa-hierárquica para aempresa-em-redeNegócios-em-rede não são negócios feitos virtualmente, usando aInternet, as chamadas mídias sociais (plataformas como o Ning ousites de relacionamento como o Facebook) ou qualquer outroambiente ou recurso digital (como cloud computing). Ainda que autilização dessas tecnologias já permita a qualquer pessoaalfabetizada (inclusive em temos digitais) empreender praticamentesem necessidade de capital inicial, negócios em rede vão muito alémdisso. Negócios em rede são negócios feitos por uma rede social,quer dizer, por pessoas interagindo segundo um padrão deorganização mais distribuído do que centralizado (1).Escrevi em Fluzz (2011) (2): Sabemos mais ou menos como devem funcionar os negócios em uma estrutura hierárquica (ou mais centralizada do que distribuída). Não sabemos, entretanto, como devem funcionar em uma rede (mais distribuída do que centralizada). E não sabemos porque as estruturas de negócios até hoje (ou, pelo menos, desde que se chamaram ‘negócios’) foram estruturas mais centralizadas do que distribuídas. Se tomarmos ‘redes’ por estruturas mais distribuídas do que centralizadas, negócios em uma rede podem ser julgados como positivos ou negativos do ponto de vista do que contribui para manter a rede como tal (quer dizer, com graus de distribuição maiores do que de centralização). Ou, dizendo de outro modo, isso depende do que incrementa ou dilapida capital social. Ou, ainda, depende do que aumenta ou diminui a cooperação. 27
  • 27. Por exemplo, qualquer repartição de excedente, em uma rededistribuída, que reserve uma parcela maior ao administrador,não pelo fato de ele ter se esforçado mais ou inovado mais esim pelo fato de ele ter um acesso diferencial a fatores quepoderiam ser compartilhados, mas não foram (conhecimentomantido em sigilo, às vezes, sob pretexto de "segurança dainformação", apoio político privilegiado e outros) geracentralização, diminui o capital social, diminui a cooperação.Os negócios que são feitos no mundo ainda são, em grandeparte, negócios de intermediação. Mas nos mundoshiperconectados que estão emergindo, a figura do intermediáriotende a desaparecer. Há uma espécie de esgotamento históricode um papel social que foi adequado a uma época que está sedesfazendo.Unidades econômicas hierárquicas precisam, por certo, deintermediários; e quanto mais centralizadas forem, maisprecisam. Ou, dizendo de outro modo, pelo inverso, aintermediação é uma centralização: o fluxo não escorrelivremente sem passar por aquela "estação"... Porém unidadesmais distribuídas do que centralizadas podem dispensar taisintermediários na medida do seu grau de distribuição (que,como se sabe, acompanha o seu grau de conectividade).Em rede, ao que tudo indica, os negócios não poderão serbaseados na manipulação alheia (arregimentação,constrangimento e condução de pessoas) para embolsartrabalho não-pago. Administradores do excedente quesubmetem pessoas à esquemas de comando-e-controle...tendem a fenecer. Se alguém se propõe a administrar pessoascomo forma de conduzí-las a gerar valor para se apropriar deum sobrevalor, então está cumprindo uma função social própriade uma época de baixa conectividade social...Aconteça o que acontecer, em uma rede negócios entre seusnodos não podem ser feitos segundo padrões do mundohierárquico. 28
  • 28. Individualmente cada um pode continuar fazendo o que quiserem suas empresas. Pode continuar alugando gente,aprisionando corpos, capturando e colonizando cérebros,subremunerando “colaboradores” e administrando pessoas combase em suas vantagens competitivas-comparativas. Em rede,porém, as pessoas serão compelidas, cada vez mais, a simular,elas próprias, com seu comportamento, a mudança-para-redeque está acontecendo “lá fora”. Não propriamente para dar umexemplo ético e sim por coerência adaptativa: os HighlyConnecteds Worlds constituem um florescimento da sociedadeem rede que sempre fomos no princípio (e somos, nisi quatenusnão “rodamos” programas verticalizadores). Eles são – parausar a bela expressão de William Irwin Thompson (2001), emTransforming History – aquela “unnamed origin that is nowupon us...” (3)A questão aqui, portanto, não parece ser ética, nemestritamente econômica, mas social mesmo (a economia... nãovem de Marte, mas é um dos pontos de vista explicativos parafenômenos que ocorrem na sociedade, quer dizer, na redesocial). O homo economicus é uma abstração reducionista. Oque existe mesmo é a pessoa, que só pode se constituir comotal na relação e, inclusive, na troca e na dádiva.Sim, as interações econômicas não são apenas de troca. Háuma economia, ou melhor, uma ecologia da dádiva. Quantovocê troca uma coisa por outra não ganha nada: substitui umacoisa por outra. A máxima cínica (e depois talmúdica) “tudo quenão é dado está perdido” significa “é dando que se recebe”,sim, mas não porque você dá instrumentalmente esperandoreceber algo em troca (como no chamado altruísmo recíprocointerpretado por economistas) e sim porque, na ecologia do seuecossistema comunitário, dar é a maneira de, para usar umalinguagem poética, deixar passar o fluxo da vida. O fluxovoltará para você na forma de maior capacidade de setransformar em congruência com as mudanças do meio. Ouseja, a dádiva é fluzz, faz parte da capacidade biológico-cultural– extremamente relevante em nossa história evolutiva – deconservar a adaptação. 29
  • 29. Não há nenhum problema, ético ou econômico, em ganhar dinheiro em troca de atividade desenvolvida ou esforço realizado. Não há problema, nem mesmo, ao contrário do que supõem os igualitaristas, em ganhar muito dinheiro assim. Também não há problema em gerar excedente, sobrevalor ou o que valha. Ter resultado positivo em qualquer atividade econômica é uma condição de sobrevivência e uma obrigação social (haja vista que o prejuízo terá que ser arcado por alguém e afeta a todos os stakeholders). O problema só aparece quando queremos administrar o excedente de uma maneira que impeça a possibilidade de outros também administrá-lo. O problema só aparece quando você quer ser azteca em vez de apache. Aquilo que derrotou os Apaches não foram as vacas que eles ganharam e sim a atribuição aos Nantans – os netweavers da rede social apache – de administrar centralizadamente o excedente, redistribuindo as vacas pelos membros das comunidades a partir de sua posição diferenciada (4). Se você administra o excedente dessa maneira, então introduz perturbações nos fluxos gerando anisotropias na rede toda (e mudando a topologia da sociedade). Ora, em uma rede que quer continuar sendo rede (mais distribuída do que centralizada), isso, por certo, é um problema!Bem, tudo isso, é claro, coloca enormes desafios para as empresasatuais que quiserem sobreviver numa sociedade cada vez mais emrede. Muitos dizem que não há salvação para tais empresas e queelas fenecerão juntamente com o velho mundo que geraram e ondeforam geradas. Penso, porém, que não é bem assim.É claro que as empresas hierárquicas (algumas inclusive aindamonárquicas) e fechadas terão poucas chances de sobreviver nosnovos mundos hiperconectados que estão emergindo. Mas isso nãosignifica necessariamente que as comunidades de negócios que hojese materializam nessas empresas tenham que morrer. Em cadaempresa hierárquica há uma empresa em rede que não pode seexpressar nos padrões organizacionais baseados em comando-e-controle, mas que está lá, viva, às vezes até sobrevivendo bem,como uma floresta subterrânea de clones fúngicos, mas, na maiorparte dos casos, sobrevivendo mal, abafada. Trata-se, na maior parte 30
  • 30. dos casos, de retirar o entulho que está encobrindo e sufocando essaentidade viva, deixá-la desabrochar, florescer.Isso quer dizer que há uma transição possível da empresa-hierárquica para a empresa-em-rede?A rigor não se sabe. Mas significa que as empresas atuais estãodiante de uma bifurcação. As empresas atuais podem escolher sequerem ou não fazer a transição (como uma aposta, pois não hásegurança de que dará certo). Conquanto não pareça haver muitaescolha quando a alternativa é a morte. 31
  • 31. 32
  • 32. Transição ou morte!O florescimento da empresa-viva que existe dentroda sua velha empresa-hierárquicaO argumento central deste texto é o seguinte. Se não inovar, suaempresa vai morrer. Mas toda inovação pressupõe imitação (cloning)e surge por polinização mútua, por fertilização cruzada (1). E asevidências indicam – ao contrário do que pregam os economistas eoutros interessados – que isso não acontece somente nos marcos dojogo comercial de interesses e nem poderá acontecer, no volumeexigido pelo ritmo alucinante das inovações contemporâneas, apenasdentro de uma unidade fechada de aprisionamento de corpos e decérebros (como a empresa como unidade administrativo-produtivaisolada).Em outras palavras: em um mundo em que só existissem empresas,não poderia haver inovação (e nem empresas capazes de se adaptara mudanças do meio). Não-empresas são necessárias para o sucessodas empresas. Mais do que isso, porém. Em um mundo em que sóexistissem empresas hierárquicas (e fechadas), não poderia haverinovação no ritmo exigido pelo novo mercado que está emergindo nasociedade em rede. Conquanto a decisão de des-hierarquizar e abrirsua empresa seja sua, a existência de não-empresas-hierárquicasnão é o resultado de uma soma de opções individuais (como a sua eas de outros empresários), mas uma exigência deste novo mercadoque está nascendo.O contexto maior desta discussão já foi apresentado por mim emFluzz (2011): A empresa tradicional se baseava na capacidade de aprisionar o conhecimento, deter o segredo, guardar a fórmula a sete chaves. Só que as pessoas estão encontrando "O Chaveiro" (aquele programa do filme dos irmãos Wachowski (2003), The 33
  • 33. Matrix Reloaded, interpretado por Randall Duk Kim). Enenhuma empresa conseguirá, sozinha, se manter na ponta dainovação (sem o que verá suas chances de futuro se reduziremou não será sustentável) sem lançar suas "hifas" para importarcapital humano (conhecimento) e social (relações) do ambienteonde existe. Duzentos cérebros aprisionados trabalhando paraum dono não podem competir com vinte mil cooperandolivremente para encontrar uma solução (de gestão, processo ouproduto).Observe-se que estamos falando disso que chamam deEconomics, mas sem manter uma posição genuflexória emrelação aos princípios ideológicos proclamados por esses novossacerdotes da modernidade conhecidos como ‘economistas’. Umdesses princípios, muito conveniente para os privatizadores deconhecimento (como Bill Gates), é aquele que reza que oprincipal incentivo para a inovação é o interesse materialegotista (toda economia ortodoxa, como se sabe, se baseia naidéia de que o comportamento da sociedade pode ser explicadoa partir do comportamento dos indivíduos, que os indivíduos secomportam fazendo escolhas racionais a fim de maximizar aobtenção dos seus interesses e que esses interesses sãosempre, ao fim e ao cabo, egotistas. Isso é alguma coisaparecida com religião, et pour cause).Bem, mas então o Sr. Gates diz isso. E a realidade mostra queo mundo não funciona (mais) assim (se é que alguma vezfuncionou). Os grandes inovadores da humanidade – em suamaioria – nunca agiram assim. Descobriram coisas porquederam curso àquela surpreendente capacidade humana de semaravilhar com o desconhecido e de caminhar na escuridão emdireção à luz (ainda que isso possa soar, para alguns,anacronicamente iluminista, a figura de linguagem pareceperfeita)... Isso ocorrerá, cada vez mais, dentro de redes destakeholders que serão as novas comunidades de negócios domundo que já se anuncia, demarcadas do meio por membranas(permeáveis ao fluxo) e não por paredes opacas.A aplicação e o esforço devem ser remunerados, mas não oconhecimento. Ninguém, a rigor, é dono do conhecimento, que 34
  • 34. é sempre resultante de um processo coletivo. Alguma coisa“rodou” naquela nuvem que chamamos de mente (e que nãoestá restrita ao nosso cérebro, é uma cloud computing social).Sua avó lhe cobrou pela receita daquela magnífica geléia? Não?Então por que você não pode fazer o mesmo? Ah! Ela então deua receita para o próprio neto, mas não a daria para o neto deoutra avó? Por quê? Porque a estrutura familiar, no caso,privatizou o capital social. Não é preciso grande esforço paraperceber que, do ponto de vista social, isso gerouimprodutividade, diminuiu a intensidade do fluxo econômico. Eque, como conseqüência, muitos perderam enquanto todospoderiam ganhar.Sim, isso é pura sócio-economia. Economia do capital social.Nossa produtividade aumentaria muito se o capital social – queé uma espécie de recurso sistêmico que enseja a geração dosoutros capitais (para continuar com a metáfora, além doscapitais propriamente ditos, como o físico e o financeiro,aquel’outros que são considerados externalidades peloseconomistas: como o capital natural, o capital humano e osocial) – não fosse privatizado. Isso quer dizer que aumentariaa geração de valor... para todos!Não parece ser verdade, como pensam alguns, que a peerproduction seja coisa para um futuro longínquo. Temos hojemilhares de produtos (bens intangíveis e inclusive tangíveis)sendo produzidos assim. Nem é necessário insistir nosexemplos sempre citados do Linux ou do Apache (et pourcause, novamente). Basta ver como surgiu quase toda aprodução científica: retrocederíamos à idade da pedra sem apeer production.Por certo, muitos mundos ainda não são assim. Mas astendências apontam nessa direção. Na medida em que aprivatização do conhecimento vai se tornando, cada vez mais,impraticável, vão perdendo sentido os esquemas que visam oseu aprisionamento. E assim como está ficando cada vez maisdifícil aprisionar o conhecimento, ainda há outra evidência quecorrobora essa hipótese: o conhecimento aprisionado estraga. É 35
  • 35. um bem que cresce quando compartilhado e decresce e perde valor quando não se modifica continuamente pela polinização (2).De qualquer modo, a decisão de iniciar a transição da sua empresa-fechada e hierárquica para uma empresa aberta e em rede – semqualquer garantia de que isso dará certo – é apenas sua. Ainda queesteja claro que, se você não fizer isso e se todos os responsáveispelas empresas atuais não fizerem isso, mesmo assim surgirão novosempreendimentos abertos e em rede. Há, como vimos, umemergente mercado florescendo e é esse mercado que exige isso.As gerações de seus netos ou bisnetos não vão parar de empreender,de produzir, de prestar serviços, de vender e de comprar. Só quefarão tudo isso de outro modo, não do modo como você faz.Sua empresa – tal como ela é hoje – vai morrer de qualquer jeito.Mas você, como empreendedor, não precisa ser enterrado junto. Oseu sonho, a alma da sua enterprise, tem alguma chance desobreviver, assim como pode também sobreviver aquele conjunto depessoas que você conseguiu empolgar e engajar na realização de seunegócio, desde que você mude a configuração (a topologia) desseconjunto. Não, não basta adotar um novo software, um novo sistemade governança, um novo modelo de gestão, uma nova estratégia, umnovo pacote de tecnologias, uma nova caixa de ferramentas, umnovo arranjo de mídias e de táticas de comunicação. A transição nãoé um programa capaz de rodar na sua velha máquina. Você vai terque mudar a estrutura e a dinâmica (o hardware) da sua empresa. Atransição é um programa exterminador dos velhos modos de seorganizar para empreender. Isso significa, como já foi dito e repetidoaqui, que você mesmo vai ter que matar a sua empresa (antes que omercado a mate e não sobre nada, nada do seu sonho e de seuscolaboradores).Por onde começar?Como é óbvio não há (uma mesma) receita válida para váriasempresas. Cada caminho de transição é um caminho diferente. Areceita que pode dar certo em uma empresa, provavelmente não 36
  • 36. dará em outra empresa (ainda que seja do mesmo ramo de negócio). Mas... NÓS DESCOBRIMOS A FÓRMULA Existe, sim, uma fórmula. Nós já descobrimos essa fórmula: a fórmula é a rede. Porém cada rede é diferente, é inédita, não será formada por você e sim por cada configuração especialíssima e unique que se constelar. Não há best practices, esqueça o benchmarking. Mesmo assim, já é possível fazer algumas indicações, de aplicabilidade sempre duvidosa. Mas como se trata de uma aposta, cabe a você decidir se quer tentar. Se quiser, pode tomar algumas iniciativas, como as sugeridas abaixo.1 DESCOBRINDO A REDE SOCIAL QUE JÁ EXISTE NA SUA EMPRESA A primeira iniciativa que você pode tomar é reconhecer que existe uma rede social dentro da sua empresa e procurar achar essa empresa-viva, composta por pessoas interagindo por fora dos seus esquemas de comando-e-controle. Para tanto, vale a pena realizar uma SNA (análise de redes sociais) dentro da sua empresa (e no seu ecossistema de stakeholders mais próximo) para perceber as discrepâncias entre as configurações de fluxos que foram condicionados a trafegar pelos caminhos impostos por seu modelo de gestão e as configurações daqueles fluxos que percorrem livremente os caminhos dos laços fortes e, sobretudo, dos laços fracos estabelecidos pelo livre relacionamento entre as pessoas.2 ENSEJANDO A ARTICULAÇÃO DA REDE A segunda iniciativa que você pode tomar é dar condições para que esta rede de pessoas que já existe na sua empresa possa se articular mais – de modo distribuído (ou mais distribuído do que centralizado) – em torno de propósitos inovadores que elas mesmas (essas 37
  • 37. pessoas) coletivamente escolherem. Talvez isso possa ser desencadeado a partir da pergunta básica: se você pudesse mudar uma coisa na sua empresa, o que você mudaria? Esta pergunta – válida para qualquer mudança ou inovação: de gestão, processo, produto ou serviço – deve ser respondida não apenas individualmente, mas a partir da interação de (e entre) comunidades conformadas aleatoriamente, sem qualquer diretiva centralizada, misturando, em igualdade de condições, pessoas de diversas áreas e departamentos e, inclusive, stakeholders considerados “externos” (como terceirizados, fornecedores, clientes, parceiros, pessoas das comunidades de alguma forma afetadas pela atuação da empresa) independentemente de suas posições hierárquicas na empresa (3).3 DEIXANDO A CLUSTERIZAÇÃO FAZER O SEU PAPEL A terceira iniciativa que você pode tomar é começar a reorganizar sua empresa a partir da clusterização motivada pelos desejos de mudança explicitados no processo anterior. As comunidades de empreendedores que se conformarem para realizar esses desejos devem ter autonomia para implementá-los a partir de suas decisões soberanas (sem prevalência das velhas subordinações funcionais). Você não precisa desenhar (ou redesenhar) as caixinhas: deixe a clusterização fazer o seu papel. Se tais comunidades – depois de todo processo coletivo de interação e co-criação – imaginarem coisas absurdas e insistirem, mesmo assim, em implementá-las, então é sinal de que sua empresa é (já era) inviável e não poderia nem estar existindo, muito menos iniciando uma operação tão complexa como a transição.4 REORGANIZANDO TUDO, EM REDE A quarta iniciativa que você pode tomar é passar a operar em rede, para dentro e para fora. Isso pode ser feito com a ajuda de uma plataforma interativa (onde as comunidades de implementação de desejos possam se conformar e interagir) e de freqüentes, regulares e imprevistos encontros presenciais, que não devem repetir as conhecidas reuniões de alinhamento atuais, por meio das quais as 38
  • 38. chefias transmitem ordens top down e às vezes expropriam os criadores de suas criações (via de regra apropriando-se delas) para fortalecer o sistema vertical de poder interno ao trabalharem em prol de suas próprias carreiras. Esses encontros devem ser encontros de co-criação (uma prática que se tornará permanente a partir desse momento da transição) abertos aos stakeholders (internos e externos) e de implementação de idéias por parte das comunidades que se conformarem em torno dessas idéias. Esses novos organismos em rede vão complementando, suplementando e, em muitos casos, substituindo as velhas áreas e departamentos da empresa- hierárquica.5 ABRINDO SUA EMPRESA A quinta iniciativa que você pode tomar é abrir sua empresa, convidando novas pessoas (voluntárias, em grande parte) para participar dos processos de co-criação, lançando mão regularmente do crowdsourcing com polinização, permitindo a celebração de parcerias com outros atores empresariais, governamentais, sociais e, inclusive, pessoais, para implementar projetos, captando recursos de instituições e até do público em geral (por crowdfunding com retribuição, e. g.) para financiar tais projetos e simplificando toda a infraestrutura necessária por meio da utilização dos recursos digitais disponíveis na nuvem. Este último ponto é crítico, tão crítico que se justifica o seu desdobramento em três novas iniciativas.6 DESAPRISIONANDO OS CORPOS É a sexta iniciativa que você pode tomar: libertar os corpos. Você não precisa – em boa parte dos casos – aprisionar corpos e submetê-los a rotinas pré-determinadas, horários de entrada e saída, cartões de ponto, catracas físicas ou eletrônicas, bancos de horas e outros mecanismos de comando-e-controle físico, feitorial ou quase, sobre seus colaboradores. Eles agora são empreendedores associados ao seu empreendimento. Se não souberem administrar seu tempo, 39
  • 39. individual ou coletivamente, é sinal de que não são empreendedores, mas simples subordinados, peças de engrenagem e não organismos self-propelled, que não serão capazes de responder ao propósito fulcral de manter a empresa-viva, criando, inovando como função de seu metabolismo, aprendendo naturalmente como quem respira e se adaptando tempestivamente às mudanças do mercado e do meio social em que a empresa está inserida. Prepare-se, porém, para ter mais vagas em seu estacionamento. Boa parte das pessoas que você obriga a comparecer diariamente ao trabalho, não precisa para nada levar seus corpos para lá. Uma vez acertadas certas regras de relacionamento, uma pessoa pode desempenhar uma função ou cumprir uma tarefa de maneira muito mais criativa e eficiente num chalé na praia, num quarto de hotel na montanha ou na sua própria residência. Se ela não cumprir o combinado será dispensada da missão que voluntariamente aceitou. Qual é o problema?7 ACEITANDO A EMPRESA-MOBILE Eis a sétima iniciativa que você pode tomar: tornar-se móvel. Sua empresa em rede será móvel porque a rede é móvel, porque as pessoas são móveis, porque a tecnologia disponível já é mobile. Mas ela só tende a ganhar com isso (por que perderia alguma coisa?). Mesmo se ela for uma grande empresa, uma multinacional, sobretudo se for uma transnacional. Neste caso ela será rizomática, como aquela Rizome antevista na imperdível obra de ficção de Bruce Sterling (1988): Ilhas na Rede (4). Sobre isso, aliás, é importante considerar que sua empresa não precisa ser pequena para iniciar a transição. Ela pode ser imensa. Ela pode ser globalizada – ou glocalizada – como uma transnacional. O problema não está no tamanho da empresa e sim no seu padrão de organização. 40
  • 40. 8 DESALUGANDO OS CÉREBROS E chegamos assim à oitava iniciativa que você pode tomar: parar de alugar os cérebros por 40 horas semanais (ou mais). Seja remotamente ou presencialmente, você deve evitar consumir todo o tempo de seus empreendedores. Eles devem ter tempo livre – previsto no seu contrato de trabalho ou no seu termo de parceria com você – para criar e, inclusive, para bolar e tocar seus próprios empreendimentos. Se não tiverem tempo livre não poderão inventar nada, o que diminuirá a inovatividade de sua empresa. E você já sabe que não adianta dar prazo para um funcionário inventar alguma coisa que você quer que ele invente, porque ele não inventará (nem no prazo, nem depois). Se não puderem se dedicar a sonhar e a correr atrás de seus próprios sonhos (inclusive encetando empreendimentos pessoais que não têm a ver com sua empresa) não se sentirão bem onde estão, perderão aquela energia mágica do entusiasmo e acabarão trocando a sua empresa por outras que lhes ofereçam condições mais favoráveis de dinamizar suas potencialidades. Não alugue os cérebros. Não exija exclusividade. Não fique cobrando fidelidade. Não adianta. Aliás, a exigência de fidelidade introduz uma assimetria intolerável (do empregado em relação ao empregador). Você pode ter várias empresas, mas não seus “colaboradores” (o eufemismo usado para funcionários, posto que nas empresas-hierárquicas eles não são realmente colaboradores e sim subordinados que devem prestar obediência às determinações do alto). Destes últimos você exige fidelidade: eles só podem transar dentro do seu cercado (e olhe lá!). Evidentemente, isso não garante nada em termos de segurança do seu negócio, pois você não pode mais, nas condições do mundo atual, evitar que eles se relacionem com pessoas de outras empresas, inclusive de empresas que concorrem com a sua. Fidelidade imposta top down não resolve nenhum problema (se nem a fidelidade conjugal imposta funciona, imagine a corporativa). Seus empregados serão fiéis ao seu empreendimento se eles forem empreendedores associados ao seu empreendimento ou se puderem ter seus próprios empreendimentos associados ao seu. Decretar que eles não podem fazer o que querem fazer é a pior solução. 41
  • 41. Sobre isso, aliás, existem duas coisas importantes demais paraesquecer: a primeira é que a melhor pessoa para realizar um trabalhoé aquela que quer realizá-lo e a segunda é que as pessoas não setornam agentes de desenvolvimento de uma empresa em função daremuneração que recebem e sim do que fazem voluntariamente, paraalém das horas que são obrigadas a trabalhar em troca de umpagamento. É o famoso “caminhar um quilômetro extra”. Ademais, asmelhores idéias, já se disse, surgem no 3B (Bed-Bath-Bus), na cama,no banho e no ônibus e não quando alguém está lá numa baiaolhando o relógio na tela do computador ou sentado, calado eentediado numa reunião de alinhamento.Pense assim: sua empresa será como uma cidade invisível, ou comouma cidade nas nuvens, ou como uma cidade móvel ou como umacidade formada por uma rede de diversas comunidades. Mas comotoda cidade não-planejada, ela será desenhada pela interação entreas pessoas que nela vivem. Você pode até tentar governá-la nosmínimos detalhes, o que não é difícil: apenas inútil. Ela será o queserá. O que é melhor do que não ser, se você quiser salvar a alma doseu empreendimento (5).Enquanto isso se prepare para assistir o surgimento dos novosnegócios, que já começaram em rede. Novas empresas muito menoscentralizadas (algumas inclusive mais distribuídas do quecentralizadas) e, sobretudo, novos empreendedores docrowdbusiness, não propriamente informais (posto que não existeainda regulação para sua atividade) mas sem qualquer estrutura oumesmo patrimônio que exija sua formalização como empresários.Eles vão crescer e se multiplicar e vão – provavelmente – dividirespaço (ou melhor: somar competências) com você no seu ramoempresarial. Mas não serão seus concorrentes, nem, muito menos,seus inimigos. Se você souber se preparar, poderão ser seusparceiros em muitos novos negócios. 42
  • 42. O crowdbusiness vem aíTalvez o nome não seja este, em futuro próximo. Mas, seja que nometiver, um novo modo de empreender está surgindo e não há comobarrar o seu crescimento.Oswaldo Oliveira (2011), no documento já citado aqui, apresenta osseguintes argumentos para justificar a emergência do crowdbusiness: Existem duas opções para se ganhar dinheiro atualmente sem roubar ninguém: a) como empregado de uma organização; e b) empreendendo o seu próprio negócio. A maioria esmagadora das pessoas pertence ao primeiro grupo. Ser empreendedor requer um temperamento muito específico e, portanto, a quantidade de empreendedores é bem menor do que a quantidade de gente trabalhando para as organizações. Estou falando aqui de qualquer tipo de organização: pequena, média ou grande, formal ou informal, pública, privada ou mista. As pessoas acabam aprendendo o jogo da hierarquia e se sentem mais “protegidas” jogando-o do que se lançando no arriscado campo do empreendedorismo. As organizações hierárquicas se perpetuam vendendo a possibilidade de ascensão hierárquica para as pessoas que acreditam que ascensão hierárquica é a mesma coisa que ascensão social... [Mas as pessoas, em geral] querem ganhar dinheiro, ter uma vida digna, crescer como pessoas, viajar de vez em quando, morar em um lugar legal, ter filhos saudáveis, participar de algo, contribuir com a organização, ser útil e por aí vai. 43
  • 43. Isto não as faz menores... Só as faz humanas.Estes humanos se sentem extremamente frustrados com a suasituação, pois trabalham nas organizações sem se sentirem100% realizados.Não gostam totalmente do que fazem e como fazem.Incomodam-se com a hipocrisia da hierarquia e da sociedade.Gostariam de trabalhar em algo que os fizesse se sentir melhore ao mesmo tempo desse para pagar as contas.O crowdbusiness é uma alternativa para essas pessoas...Ultrapassando as barreiras de acesso ao públicoPara avançarmos no entendimento do modelo é importantetermos uma boa compreensão sobre fontes de receita. Elasindependem do detalhe e da estratégia de cada produto ouserviço e são basicamente: venda de produtos, taxa de uso,assinatura, aluguel, licenciamento, taxa por transação eanúncios. Isto significa que, não importa se você vende sapatoou é um professor, a sua fonte de renda está associada àsopções e suas possíveis combinações listadas acima.Além das fontes de receita, em qualquer modelo de negócios éimperativo que se tenha a capacidade de acessar o público quepotencialmente comprará o produto ou serviço.Na organização da sociedade industrial, os grandes negócioscaracterizam-se pela capacidade de ser proprietários destacapacidade de acessar o público.Portanto, se você vende sapatos precisa de uma loja, assimcomo o professor precisa de uma escola e assim por diante.Todos precisam estar em uma situação confortável de acessoao público que lhes interessa.E para isto têm que remunerar os donos desses espaços. Ovendedor de sapato tem que pagar o ágio do ponto, na rua ou 44
  • 44. no shopping, para quem fez o ponto. O professor deixa umaparte significativa do que o aluno paga para remunerar aestrutura da escola. Os anunciantes têm que pagar os veículosde comunicação. Até os desenvolvedores de aplicativos têm quepagar a concessionária dos serviços de telecomunicações paradistribuir seus produtos.E assim é... para tudo e para todos.Público como comunidadeÉ importante perceber aqui o metanegócio. Por trás dosnegócios visíveis existem grandes negócios que se caracterizampor fornecer o espaço de atuação para que os outros atuem.Um shopping center, por exemplo, não tem o objetivo devender produtos. Isto é função do lojista. O problema doshopping é fazer com que o público o freqüente para podercobrar o aluguel da loja do lojista. Se a loja não vender, oaluguel continua a ser cobrado. Se tiver público freqüentandoos corredores do shopping, o que ele vende para o lojista estáentregue. Se o lojista não consegue “puxar” o público paradentro de sua loja e efetuar uma venda, o problema é dele.O shopping, portanto, concentra-se em entender bem o seupúblico. Seus hábitos, necessidades, localização geográfica,história e cultura, entre outros, para poder compor um mix delojas e conveniências adequadas àquela comunidade.Da perspectiva de quem tem um negócio que é fornecer espaçopara os outros fazerem negócios, o público sempre foicomunidade. Esta visão não começou com a Internet.Comunidades como mundosCada comunidade é um mundo. Um universo de pessoasinteragindo em função de questões comuns.Se a premissa de que tudo que interage clusteriza é verdadeira,a Internet traz a possibilidade da criação de espaços de 45
  • 45. interação das pessoas que freqüentam esses mundos, essascomunidades, com um investimento infinitamente menor doque os negócios que têm este foco precisam no mundo físico.Mundos como mercadosOs itens acima nos permitem pensar em uma alternativa paraas pessoas que não se identificam 100% com as organizações etambém não querem ser empreendedoras nos moldes como oempreendedorismo é apresentado atualmente...Essas pessoas têm uma clara percepção das comunidades deque fazem parte, pois já as vivenciam por gosto, por prazer.Adorariam dedicar uma parte maior de seu tempo para interagircom as pessoas que as compõem.Elas gostariam de atuar profissionalmente em outro mundo. Omundo com o qual elas só tomam contato fazendo as coisasque fazem sem o compromisso de ser profissional. Nasatividades esportivas, intelectuais, de aprendizagem, artísticas,sociais, espirituais, de entretenimento, nas causas que apóiam,enfim em todas aquelas de que gostam, mas acham que “nãodá dinheiro”. Pelo menos não o suficiente para garantir opagamento das contas.Para que isso dê dinheiro, seria necessário um grande esforçoempreendedor, que elas simplesmente não estão a fim defazer. Teriam que mobilizar os vários capitais necessários para,principalmente, investir em sua infraestrutura de operação eacesso aos públicos de interesse.Os públicos de interesse são as comunidades que vivenciam. Ascomunidades que vivenciam são os seus mundos.No crowdbusiness elas serão compelidas a se auto-organizaremcom o objetivo de viabilizar a infraestrutura comum deinteração coletiva e geração de receitas individuais de formaque consigam atuar profissionalmente servindo às comunidadesde que participam por prazer. 46
  • 46. Viabilizam assim o espaço que adensa as pessoas dos mundos de que participam e criam o seu próprio mercado de atuação. Seus mundos viram também os seus mercados. Mercados livres, sem um proprietário que tarifaria o acesso às pessoas como justificativa pelo investimento na criação do espaço coletivo de interação daquelas comunidades, daqueles mundos. Desta forma a possibilidade de empreender fica muito mais fácil, pois não há necessidade de abandonar a atividade atual para se dedicar exclusivamente ao empreendimento. Com a possibilidade de administração remota, não existe necessidade de estar disponível no horário comercial para que o novo empreendimento funcione. Pode-se conviver com a atividade anterior pelo tempo que for conveniente ou necessário. A combinação de não ser necessária a aprovação do dono do espaço (porque não existe), nem o pagamento de seu “pedágio”, com o baixo custo da infraestrutura da nuvem computacional, potencializa todas as iniciativas de empreendimento associadas a aquele mundo... Sustentação da infraestrutura da nuvem em função dos retornos acelerados Sei que a história dos retornos acelerados do Kurzwail suscita uma polêmica interminável por conta da singularidade, porém, independentemente disto, acho que dá para concordar com ele com relação à deflação exponencial ocorrida no custo da tecnologia nos últimos anos. Não há nada que justifique não acreditar que isto continuará ocorrendo e dando sustentação ao incremento da quantidade, da sofisticação da infraestrutura da nuvem computacional e da abundância de ferramentas (1).Parece evidente que isso vai acontecer – como já está acontecendo ede modo tão distribuído e capilarizado que sequer nos damos conta(não há como escanear a microvascularização) – simplesmente 47
  • 47. porque não se pode evitar que aconteça. Quando o custo dainfraestrutura tende a zero (com a multiplicação e o aperfeiçoamentodas ferramentas virtuais na nuvem computacional) e os muros parabarrar o acesso ao público são continuamente perfurados pelamultiplicação das conexões em uma sociedade-em-rede, nada podeimpedir que as pessoas façam negócios com outras pessoas do seuemaranhado de relacionamentos. Se considerarmos os emaranhadosformados até três graus de separação (os amigos, os amigos dosamigos e os amigos dos amigos dos amigos), isso já dá um númeroimenso de pessoas (é só fazer a conta, considerando que cada pessoatem, em média, 100 amigos, mesmo escoimando as repetições). Seconsiderarmos que serão muitas pessoas, não apenas centenas demilhares de empresários, porém milhões de empreendedorespessoais fazendo isso, o número de operações de negócios atingiráproporções verdadeiramente astronômicas.O custo da infraestrutura, que está despencando, não se refereapenas à design, marketing, relacionamento com clientes, vendas edelivery, mas inclusive à produção física de utilidades, às máquinasindustriais e ao processo produtivo em geral. A revolução do softwarelivre está sendo seguida de perto por uma revolução do hardwarelivre, embora ainda poucos falem disso. Impressoras 3D – comoMakerBot (2) e RepRap (3) (esta última replicável, quer dizer, capazde reproduzir todas as suas peças mecânicas, evocando a autopoiesecaracterística dos seres vivos) – abrirão, em pouco tempo, novasoportunidades de produção em casa (sem necessidade da velhaplanta industrial, excessivamente pesada e cara, inacessível a umapessoa comum). Máquinas CNC (de corte computadorizado a laser)trabalham diferentes materiais, como madeira, alumínio, ferro etc. ejá existem repositórios de design – como o Thingiverse (4) – comesquemas compartilhados de projetos de produtos para seremmaterializados, impressos em 3D e produzidos em CNC. Essasunidades de produção pessoal estão entrando em ressonância comoutras plataformas open-hardware, interando-se à eletrônica open(Arduino, Gogo-board etc.), ao mobile-open (Android) e estão todaspolinizando-se mutuamente em alta velocidade (5).E agora? Com menos de 5 mil dólares você já pode adquirir umadessas máquinas e sair fabricando uma grande variedade depequenos produtos. Com 2,5 mil dólares você já pode montar sua 48
  • 48. própria operadora de telefonia celular (de alcance ainda bemlimitado, por certo, mas e daí?). Pode-se tentar segurar tudo issocom regulamentações estatais, novas leis proibitivas – como, porexemplo, aquelas que limitam o alcance do bluetooth, talvez paraimpedir a proliferação de redes mesh e o surgimento de government-less internets – mas é como tentar represar um rio com umabarragem improvisada de entulho. Quando o fluxo aumentar, aenxurrada virá e carregará todo o lixo.Alguns retrucarão que essa atividade será sempre artesanal, nuncaterá preço para competir com a produção em larga escala. Mas quemdisse que a grande escala é necessária? No crowdbusiness osempreendedores pessoais não querem crescer, não querem competircom as empresas e nem entre si. Eles farão produtos diferenciados,adaptados ao perfil ou às demandas específicas de compradores quese relacionam com eles de uma maneira que as unidades produtivastradicionais jamais poderão fazer (inclusive em razão de sua escala).E os compradores deste novo mercado tenderão a preferir produtosque eles mesmos podem especificar e, em alguns casos, projetar.E agora? Como evitar a multiplicação de personal factorymovements? (6). Simplesmente não há como.O centro desse novo mercado florescente é a pessoa, quer dizer, oemaranhado (pois pessoa já é rede) e não mais o indivíduo comoabstração estatística, como parafuso, peça indiferenciada esubstituível por outra igual (7). Cada pessoa é uma pessoa, cadanegócio é um negócio, cada produtor é um produtor, cadaconsumidor é um consumidor de um conjunto escolhido deprodutores e, por sua vez, pode ser também produtor de outrosconsumidores. Cada produtor é consumidor de outros consumidores-produtores e assim por diante. É um sistema complexo, comocomplexa é a sociedade.As empresas-em-rede e os negócios em rede, do crowdbusiness e deoutras formas que surgirão, com todos os seus stakeholders, estãocriando, talvez pela primeira vez na história, um mercado capaz de sesintonizar com a sociedade. Um mercado ecológico (para além daacepção ambientalista do termo), um mercado social e não ummercado antisocial, deformado pela concentração de poder 49
  • 49. econômico nas mãos de poucos e pela intervenção estatal queprivilegia exatamente quem concentrou poder e pode repartir partedos seus lucros, para além dos impostos, em doações que alimentamo sistema político para que esse sistema continue a protegê-los do...do quê mesmo? Ora, do mercado!Ao contrário das crenças propaladas pelos economistas (e a economiaé, geneticamente, apenas uma “ciência do crescimento”), a empresa-hierárquica do capitalismo realmente existente não gosta demercado, não se dá bem com o mercado, entre o livre mercado e oEstado prefere sempre este último, desde que a seu favor. Encara osoutros players do seu ramo de negócio como inimigos e não comosinal da existência de demanda emergente e luta para destruí-los. Foiobservando o funcionamento desse mercado originário do primeirocapitalismo concorrencial que teóricos do Estado (como Hobbes pormeio de seus sucessores, inclusive Darwin) e biólogos da evolução(como Darwin e seus seguidores) decalcaram a idéia infeliz eperversa – sem qualquer comprovação científica – de que a sociedadehumana é um campo de luta de todos contra todos, de que o homem(inerentemente competitivo e hostil por natureza) é o lobo do homeme de que a própria evolução natural é uma espécie de luta pelasobrevivência em que vence o mais forte ou o mais adaptado,ignorando a evidência palmar – percebida por Lynn Margulis (1986 e1998) – de que “a vida não se apossa do globo pelo combate e simpela formação de redes” e de que a própria vida é “uma holarquia,uma rede fractal aninhada de seres interdependentes” (8).Mercado de rede é isto: um sistema interdependente. Agentes dessemercado não olharão os outros players dos seus ramos de negócioscomo inimigos, nem mesmo como concorrentes no sentidoadversarial do termo. Verão que a profusão de empreendedoressemelhantes é um indicador de que estão no caminho certo, ou seja,de que há demanda por seus produtos ou serviços. Mais do que isso,se relacionarão com esses agentes como o que eles podem sermesmo: parceiros. Tentarão se associar a eles para atender a novasdemandas de outros mercados, combinarão alterações nos seusprodutos e serviços para torná-los complementares ou para satisfazerexigências de suas próprias redes que não podem atender sozinhos.Parece óbvio que a inovatividade desse sistema jamais poderá ser 50
  • 50. igualada pelas empresas tradicionais, nem mesmo pela coligação detodas as empresas-hierárquicas existentes.No momento em que você não está mais condenado a crescercomendo os peixes menores, boa parte do comportamento hostil quecaracteriza a competição empresarial se desfaz. E com ela se desfaztambém a empresa hierárquica e fechada como destacamentoguerreiro, como unidade de combate, condenada à morte por falta decondições de interdependência. 51
  • 51. 52
  • 52. Anexos 53
  • 53. 54
  • 54. Redes e inovaçãoPor que “redes corporativas” costumam dar erradoPessoas de empresas parecem estar descobrindo que há uma relaçãoentre inovação e redes sociais. Como já compreenderam que ainovação é hoje um fator crítico, um atributo crucial para asobrevivência dos seus negócios, então começaram a se interessarpelas redes.No entanto, essas pessoas ainda não descobriram as redes sociais.Não sabem muito bem do que se trata. Confundem, não raro, asredes sociais com as mídias sociais. E nisso são enganadas por umalegião de consultores que se apresentam como “especialistas emredes sociais”. Na verdade, os enganadores agem, em sua imensamaioria, de boa-fé. Porque eles também estão enganados.A inovação tem sido identificada, corretamente, com a criatividade.Surgiu até uma expressão – “economia criativa” – para evidenciaressa relação.Mas o que seria economia criativa em uma sociedade-em-rede? Seriauma economia em que os agentes econômicos são (individualmente)criativos? Ou seria uma economia organizada de tal modo que asconstelações (de pessoas nela conformadas) são criativas?Não, não é a mesma coisa. O social não é o conjunto dos indivíduos esim o que existe entre as pessoas. Uma coleção de pessoas não é omesmo que as configurações dos fluxos que as pervadem.Bem, aí vem uma segunda pergunta: é possível ter uma economiacriativa em uma sociedade-em-rede com unidades econômicas,herdeiras da sociedade-hierárquica (e de massa), que não foramdesenhadas para a interação? 55
  • 55. Pois é... Nossas organizações foram desenhadas para obstruir,direcionar, aprisionar, disciplinar a interação, não para deixá-la fluir.É por isso que os esforços de tornar as empresas inovadoras – semmexer no seu padrão de organização – são tão mal-sucedidos.Sim, em geral as iniciativas de implantar programas de criatividade e,inclusive, de articular “redes corporativas” de inovação em empresas,costumam dar errado.Observando as experiências já intentadas ou em curso, algumasrazões para tal insucesso podem ser apontadas. Em geral essas redessão urdidas artificialmente para seguir uma nova moda e sãoadotadas como um novo expediente de gestão corporativa que nãoaltera os padrões de relacionamento entre as pessoas que habitam ouorbitam o ecossistema da empresa.Diz-se que tais projetos de rede dão errado quando as redesprogramadas não conseguem existir por si mesmas (não conformamuma entidade self-propelled). Alguns indicadores desse tipo deinsucesso podem ser captados quando as pessoas: não manifestamespontaneamente seu desejo de se conectar e interagir; não seinteressam em compartilhar agendas por iniciativa própria,voluntária; e não freqüentam com regularidade as ferramentas denetweaving instaladas, que ficam então ociosas, recaindo o trabalhode alimentá-las sobre uma equipe burocrática. É o fim.Tudo o que você vai ler agora costuma dar errado. Então, se quiseraceitar meu conselho, anote aí para não-fazer.Redes implantadas top down por instâncias hierárquicas têm tudopara dar errado. É. Semente de rede é rede. Organizaçõeshierárquicas (quer dizer, mais centralizadas do que distribuídas) nãopodem gerar redes (1).Redes de instâncias hierárquicas em vez de pessoas têm tudo paradar errado. Redes sociais distribuídas são sempre de pessoas. Sevocê quiser conectar em rede organizações hierárquicas, você teráuma rede descentralizada (multicentralizada), não distribuída. Cadapirâmide que você conectar atuará na rede como um obstáculo ao 56
  • 56. fluxo ou como um filtro, só deixando passar o que está conforme aosseus próprios circuitos de aprisionamento, de looping (sem os quaisela não se teria constituído como organização hierárquica).Redes de adesão compulsória têm tudo para dar errado. Sim, asredes distribuídas são ambientes de liberdade, de não-obediência, devoluntariado. Se você manda alguém se conectar a uma rede e essapessoa obedece, pode esquecer: ela só vai interagir quando vocêmandar de novo. E se você mandar de novo, você centralizará a rede,como é óbvio. Ela passará a ser uma hierarquia (uma redecentralizada).Redes monitoradas pela direção da empresa a partir de padrões decomando-e-controle têm tudo para dar errado. É a mesma coisa doparágrafo anterior. Se você vai experimentar redes na sua empresa,deixe de lado essa obsessão de mandar nos outros, vigiá-los, puni-losou recompensá-los.Redes avaliadas com métricas fixas, estabelecidas ex ante, têm tudopara dar errado. De novo é a mesma coisa dos dois parágrafosanteriores. As redes são estruturas móveis que se auto-organizam,definem seus próprios caminhos (e redes são múltiplos caminhos: eisuma boa e econômica definição de rede distribuída) e traçam emodificam seus próprios objetivos. Elas podem, é claro, se foremvoluntariamente articuladas, ter um objetivo inicial. Por exemplo,estimular a inovação dentro da organização. Mas é preciso ver que,para tanto, no caso, elas mesmas têm de ser inovadoras. E, se foreminovadoras, elas introduzirão continuamente mudanças nos planosiniciais. Portanto, suas réguas rígidas não se aplicarão.Redes com um escopo prefixado têm tudo para dar errado. Mais umavez: é a mesma coisa dos três parágrafos anteriores. Podemos sabercomo começa uma rede, mas não como ela vai se desenvolver. É umtroço vivo, entende?Redes corporativas fechadas aos stakeholders têm tudo para darerrado. Não existe rede distribuída murada, fechada, trancada comporta e fechadura. Se você quiser trancar, desatalhará clusters. Sesua empresa quer estimular a articulação de redes, ela deve estarpreparada para entender como funcionam as membranas (já notou 57
  • 57. que tudo que é vivo, sustentável, nunca está separado do meio porparedes opacas, e sim por membranas?). Isso exige o entendimentode que a empresa não é a unidade administrativo-produtiva isolada, esim uma comunidade de negócios configurada na rede dos seusstakeholders. A empresa só adquirirá sustentabilidade se funcionarmais ou menos como um organismo vivo, que não existe fora do seuecossistema (já notou que tudo que é sustentável tem o padrão derede?). Então? É preciso pensar no ecossistema da empresa.Redes que confundem as ferramentas com as pessoas, tomando asmídias sociais (plataformas, sites, portais e outros mecanismos decomunicação) pelas redes sociais, têm tudo para dar errado. Issomesmo. Como dissemos anteriormente, redes sociais são pessoasinteragindo, não ferramentas. Ferramentas de comunicação sãomídias, não redes sociais. Mesmo quando lançamos mão deplataformas interativas para fazer netweaving, temos de estar cientesde uma coisa tão óbvia que deveria ser até desnecessário repetir: osite da rede não é a rede!Consultores que prestam assessoria às empresas na área de redessociais estão, em grande parte inconscientemente, se enganando eenganando seus clientes. Estão querendo usar as mídias como sefossem redes. Estão convencendo as empresas de que elas vãovender mais, crescer mais, derrotar a concorrência, hegemonizar suamarca, se tiverem uma presença agressiva no Orkut, no Facebook eno Twitter. Bah!Ou então estão querendo dizer que sabem como fazer marketingviral. Ora, se pudéssemos saber de antemão qual é o tipping pointpara determinado produto ou serviço, para crescer exponencialmentea partir de certo patamar de replicação (como um vírus), estariadesconstituído esse tipo de agenciamento que chamamos demercado. Quem possuísse tal segredo eliminaria todos osconcorrentes, acabando com a pluralidade da oferta. (E imagine queperigo isso representaria para nossa vida sociopolítica: por exemplo,alguém com tal segredo poderia se eleger quando quisesse...)Tudo isso – feito com a melhor das intenções – é uma enganaçãoporque obriga a empresa a investir onde não deve. Em vez deaproveitar o imenso potencial das redes, sobretudo para desencadear 58
  • 58. a inovação e conquistar mais chances de sustentabilidade, deixa aempresa numa perigosíssima situação cômoda de não mexer no seupadrão de organização, levando-a a acreditar que se souber usarinstrumentalmente as mídias sociais para fazer relações públicas,propaganda, marketing, estará com seu futuro garantido. Bobagem!Como tuitou outro dia o experiente consultor @dado4314, “só oprejuízo provoca mudança. Mas o dinossauro que está ganhandodinheiro e atendendo mal não vai mudar: vai quebrar!” (2). É isso. Emuitos consultores ditos de “redes sociais”, infelizmente, contribuempara levar seus clientes para o buraco.Tecer redes é alterar um padrão de organização (mais distribuído doque centralizado) no sentido de +distribuição, não adotar um novotipo de organização ou uma nova ferramenta.Um padrão de organização mais distribuído do que centralizadoconfigura um ambiente mais favorável à interação.Um ambiente mais interativo aumenta as chances de inovação.Ponto. Esse deveria ser, portanto, o objetivo dos que queremestimular a criatividade e fomentar a tal economia criativa.Para tanto, não adianta criar programas (ou mesmo “redes”) deinovação em empresas se o ambiente da empresa não for inovador. Eambiente é hardware.Não há software inovador que possa rodar num hardwareconservador. O hardware é a topologia. Se a topologia da rede socialde uma empresa for mais centralizada do que distribuída, a empresaserá mais conservadora do que inovadora. Não depende da vontadede seus integrantes.Resumindo: você quer uma economia mais criativa? Então nãoadianta mudar o software (muito menos fazer um discurso todoupdated): tem de mudar o hardware.Existem softwares que até podem mudar o hardware. Por exemplo,uma língua aprendida na infância modifica (fisicamente) a rede neuralda criança. Mas, no caso de estruturas cristalizadas (como as redes 59
  • 59. centralizadas que existem nas nossas empresas), tem de mudar ohardware mesmo.Não adianta mudar a cabeça das pessoas. A cabeça (o cérebro) éapenas a interface. Os programas conservadores (que coíbem acriatividade e impedem a inovação) estão rodando na nuvem socialque chamamos de mente. Os modelos mentais são, na verdade,sociais. Idéias não mudam comportamentos: só comportamentosmudam comportamentos. Esses modelos só podem ser mudadospelas próprias pessoas, ao se relacionarem de outro modo, de ummodo mais distribuído do que centralizado.Você quer fazer uma “rede corporativa” de inovação? Desista.Comece tentando animar a rede social que já existe na sua empresa.Sem uma rede social não pode haver rede de inovação, nem rede denada. Uma rede de inovação não é um novo tipo de organização, umanova técnica de gestão que você possa utilizar instrumentalmente econtrolar corporativamente para obter um resultado previamentefixado. A inovação é sempre aberta e é uma manifestação dainteratividade. Ela ocorrerá naturalmente, quando você deixar afenomenologia da interação se manifestar na rede social que existede verdade da sua empresa. Aí os fenômenos associados ao quechamamos de inteligência coletiva – como o clustering, o swarming, ocloning e o crunching – serão decisivos para aumentar a sua“inovatividade” (3). E eles se manifestarão. Com toda certeza. Sevocê não proibir, é claro. 60
  • 60. É o social, estúpido!Três confusões que dificultam o entendimento dasredes sociaisEm geral damos de barato que todo mundo já entende o que ésociedade-em-rede.Mas não se pode entender sociedade-em-rede sem entender o que érede.Três confusões – que a maioria das pessoas faz hoje em dia –dificultam o entendimentos das redes: 1) confundir descentralização com distribuição; 2) confundir participação com interação; e 3) confundir o site da rede com a rede.A PRIMEIRA CONFUSÃONinguém pode entender o que é rede se não entender a diferençaentre descentralização e distribuição.O melhor caminho para entender tal diferença é ler o velho paper Ondistributed communications, que Paul Baran publicou em 1964 (1).No mencionado paper sugiro espiar diretamente a figura abaixo: 61
  • 61. Os diagramas de Baran são auto-explicativos. Mas as conseqüênciasque podemos deles tirar não são.O primeiro corolário relevante é que a conectividade acompanha adistribuição. Inversamente, quanto mais centralizada for uma rede,menos conectividade ela possui.O segundo corolário relevante é que a interatividade acompanha aconectividade e a distributividade. Inversamente, quanto maiscentralizada é uma rede, menos interatividade ela possui.Essas leis regem o multiverso das interações (e valem, portanto, parao que chamamos de sociedade-em-rede).Chamamos de redes sociais as redes mais distribuídas do quecentralizadas. Redes mais centralizadas do que distribuídas sãohierarquias. É uma convenção, mas é uma convenção razoável. 62
  • 62. A SEGUNDA CONFUSÃOPouca gente se dá conta, mas – no sentido da convenção acima –redes sociais são ambientes de interação, não de participação.Assim, não se pode entender a sociedade em rede sem entender afenomenologia da interação.O diabo é que, em geral, estamos tão intoxicados pelas ideologiasparticipacionistas do século passado que confundimos participaçãocom interação.Está aí a chamada Web 2.0 para não me deixar mentir: tudo lá seresume a gostar, curtir, votar, preferir, adicionar, escrever dentro deuma caixinha e depois clicar em “enviar”. As caixinhas já estãoprontas. Quando você clica nelas, guarda um pedaço do passado emalgum lugar. E aí, babau! A interação já se perdeu, o fluxo já passou.Em geral só os donos das plataformas têm acesso aos dados quevocê e todos os outros participantes jogaram nos alçapões que elesconstruíram. Típico do participacionismo, onde há sempre umaoligarquia com poderes regulatórios aumentativos em relação aospoderes dos “usuários”. Eles podem programar nas plataformas, vocênão. Argh!Na interação é muito diferente. Nela as coisas acontecemindependentemente de nossas intenções de disciplinar o fluxo,guardá-lo, congelá-lo. E nela não dá para gerar artificialmenteescassez introduzindo processos de votação ou preferência. Nela nãodá para arrebanhar as pessoas em um espaço participativo paradepois tentar conduzi-las para ali ou acolá.O participacionismo foi uma espécie de tentativa de salvar doincêndio os esquemas de comando-e-controle. Foi um esforço paraficar fora do abismo da interação. A participação está para ainteração mais ou menos como o Creative Commons está para oDomínio Público.Sim, entender a sociedade-em-rede é entender as redes, e entenderas redes é entender a fenomenologia da interação. 63
  • 63. A meu ver as quatro grandes descobertas da nova ciência das redesforam descobertas dos fenômenos associados à interação: oclustering, o swarming, o cloning e o crunching.A primeira grande descoberta é: tudo que interage clusteriza. Quandonão entendemos o clustering não deixamos atuar as forças doaglomeramento. Tudo clusteriza, independentemente do conteúdo,em função dos graus de distribuição e conectividade (ouinteratividade) da rede social. Ao articular uma organização em rededistribuída não é necessário predeterminar quais serão osdepartamentos, aquelas caixinhas desenhadas nos organogramas.Estando claro, para os interagentes, qual é o propósito da iniciativa,basta deixar atuar as forças do aglomeramento.A segunda grande descoberta é: tudo que interage pode enxamear.Quando não entendemos o swarming não deixamos o enxameamentoagir. Swarming (ou swarming behavior) e suas variantes comoherding e shoaling, não acontecem somente com pássaros ou comoutros animais, como insetos, formigas, abelhas, mamíferos e peixes.Em termos genéricos esses movimentos coletivos (também chamadosde flocking) ocorrem quando um grande número de entidades self-propelled interagem. E algum tipo de inteligência coletiva (swarmintelligence) está sempre envolvido nesses movimentos. Mas issotambém ocorre com humanos, quando multidões se aglomeram(clustering) e “evoluem” sincronizadamente sem condução alguma(nem pelas ordens brutas dos esquemas de comando-e-controle, nempela doce indução inerente aos processos participativos). Semcondução exercida por algum líder, quando muitas pessoasenxameiam provocam grandes mobilizações. Sem convocação oucoordenação centralizada (como ocorreu em Madri em março de 2004ou, mais recentemente, na Praça Tahir, no Cairo, em 11 de fevereirode 2011).A terceira grande descoberta é: a imitação é uma clonagem. Quandonão entendemos o cloning não deixamos a imitação exercer o seupapel. Como pessoas – gholas sociais –, todos somos clones namedida em que culturalmente formados como réplicas variantes(embora únicas) de configurações das redes sociais onde estamosemaranhados. O termo clone deriva da palavra grega klónos, usadapara designar “tronco” ou “ramo”, referindo-se ao processo pelo qual 64
  • 64. uma nova planta pode ser criada a partir de um galho. Mas é issomesmo. A nova planta imita a velha. A vida imita a vida. Aconvivência imita a convivência. A pessoa imita o social.Sem imitação não poderia haver ordem emergente nas sociedadeshumanas ou em coletivo algum capaz de interagir. Sem imitação oscupins não conseguiriam construir seus maravilhosos cupinzeiros.Sem imitação, os pássaros não voariam em bando, configurandoformas geométricas tão surpreendentes e fazendo aquelas evoluçõesfantásticas.Quando tentamos orientar as pessoas sobre o quê – e como, equando, e onde – elas devem aprender, nós é que estamos, naverdade, tentando replicar, reproduzir borgs: queremos seres querepetem. Quando deixamos as pessoas imitarem umas as outras, nãoreplicamos; pelo contrário, ensejamos a formação de gholas sociais.Como seres humanos somos seres imitadores.Nada a ver com conteúdo. Nos mundos altamente conectados ocloning tente a auto-organizar boa parte das coisas que nosesforçamos por organizar inventando complicados processos emétodos de gestão. Mesmo porque tudo isso vira lixo na medida emque os mundos começam a se contrair sob efeito de crunching.A quarta grande descoberta: small is powerful. Quando nãoentendemos o crunching não deixamos os mundos se contraírem.Essa talvez seja a mais surpreendente descoberta-fluzz de todos ostempos. Em outras palavras, isso (small is powerful) quer dizer que osocial reinventa o poder. No lugar do poder de mandar nos outros,surge o poder de encorajá-los (e encorajar-se): empowerment! Vocêdeve estar se perguntando: mas o que é fluzz? Ora, fluzz éempowerfulness.Quando aumenta a interatividade é porque os graus de conectividadee distribuição da rede social aumentaram; ou, dizendo de outromodo, é porque os graus de separação diminuíram: o mundo socialse contraiu (crunch). Os graus de separação não estão apenasdiminuindo: eles estão despencando. Estamos agora sob o efeitodesse amassamento (Small-World Phenomenon). 65
  • 65. Outra vez: nada a ver com conteúdo. Tudo que interage tende a seemaranhar mais e a se aproximar, diminuindo o tamanho social domundo. Quanto menores os graus de separação do emaranhado emque você vive como pessoa, mais empoderado por ele (por esseemaranhado) você será. Mais alternativas de futuro terá à suadisposição.A esta altura, você, leitor deste artigo, pode estar se perguntando:mas esse cara – falando coisas tão estranhas... – será que não veiode Marte? E eu já respondo. Se você não sabe essas coisas poderiaviver tranquilamente em Marte, mas não na bio-antroposfera desteplaneta Terra. Porque em Marte não tem nada disso (presume-se).Mas aqui é assim, desde que existem vida e convivência social.A TERCEIRA CONFUSÃOA terceira confusão que dificulta o entendimento das redes é aconfusão do site da rede (a mídia) com a rede. Redes sociais existemdesde que existe sociedade humana, quer dizer, pessoas interagindo(segundo a nossa convenção, interagindo em um padrão maisdistribuído do que centralizado).Pessoas podem interagir usando diferentes mídias: por gestos ousinais ou conversando presencialmente, por tambores (como faziamos pigmeus) e sinais de fumaça (como faziam os Apaches), por cartasescritas em papel e levadas a cavalo (como foi feito no chamadoNetwork da Filadélfia, que escreveu a várias mãos a Declaração deIndependência dos Estados Unidos), por telefone fixo ou móvel(inclusive por SMS – e isso pode levar a verdadeiros swarmings,como ocorreu em Madri em março de 2004 ou na Praça Tahir, noCairo, em fevereiro de 2011) e... por sites de relacionamento naInternet (como o Orkut, o Facebook e o Twitter) ou por plataformasdesenhadas para a interação (como o Ning, o Grou.ps, o Grouply, oElgg, o WP Buddy – ainda que, na verdade, tais plataformas tenhamsido desenhadas mais para a participação do que para a interação).Ao confundir o site da rede com a rede estamos dizendo que nãoexiste rede (uma realidade social) se não houver o site (um artefato 66
  • 66. digital). Ora, isso é um absurdo. Não é o digital o responsável pelamanifestação da fenomenologia da interação: “É o social, estúpido!”. 67
  • 67. 68
  • 68. Notas e referênciasApresentação(1) O texto citado está reproduzido aqui nos Anexos a esta obra. FRANCO,Augusto (2011). Redes & Inovação: por que “redes corporativas” costumamdar errado. Disponível em:<http://www.slideshare.net/augustodefranco/redes-inovao>(2) O artigo citado também está reproduzido aqui nos Anexos e érecomendável lê-lo antes de ler este texto. FRANCO, Augusto (2011). É osocial, estúpido! Três confusões que dificultam o entendimento das redessociais. Disponível em:<http://www.slideshare.net/augustodefranco/o-social-estpido>(3) Um draft em versão digital deste livro foi disponibilizado no Slideshareem 13 de novembro de 2011, alcançando, em duas semanas, 4 mil views:<http://www.slideshare.net/augustodefranco/vida-e-morte-das-empresas-na-sociedade-em-rede>(4) Cf. Knowledge Wharton (2010): “Running Faster, Falling Behind: JohnHagel III on How American Business Can Catch Up”: "The erosion has beensustained and significant. There is absolutely no evidence of it leveling off,and there is certainly no evidence of it turning around," Hagel noted.Indeed, another measurement showed that survival is also an increasingproblem for U.S. corporations. Firms in the Standard & Poors 500 in 1937had an average life expectancy of 75 years; a more recent analysis of theS&P 500 showed that the number had dropped to just 15 years. "When Imin executive boardrooms, I hear the metaphor of the Red Queen and thenotion that we have to run faster and faster just to stay in place," Hagelsaid, referring to the character from Lewis Carrolls Through the Looking-Glass. "I would make the case, based on the analysis that weve done, thatthe Red Queen is actually an optimistic assessment of our situation, that weare running faster and faster and falling farther and farther behind." In: 69
  • 69. <http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2523>Apud: The connected company (2011): The average life expectancy of ahuman being in the 21st century is about 67 years. Do you know what theaverage life expectancy for a company is? Surprisingly short, it turns out. Ina recent talk, John Hagel pointed out that the average life expectancy of acompany in the S&P 500 has dropped precipitously, from 75 years (in 1937)to 15 years in a more recent study. Why is the life expectancy of a companyso low? And why is it dropping? In:<http://communicationnation.blogspot.com/2011/02/connected-company.html>Introdução(1) Cf. <http://airbnb.com>Negócios para qualquer um(1) FRANCO, Augusto (2011). Fluzz: vida humana e convivência social nosnovos mundos altamente conectados do terceiro milênio. São Paulo: Escola-de-Redes, 2011. Versão preliminar digital disponível em:<http://www.slideshare.net/augustodefranco/fluzz-book-ebook>(2) Cf. OLIVEIRA, Oswaldo (2011). Crowdbusiness. Texto preliminarsubmetido à discussão de um grupo. Em:<http://crowdbusiness.ning.com/group/metanegocio-crowdbusiness/forum/topics/crowdbusiness-by-oswaldo-oliveira-em-google-docs>Negócios como inovação(1) Cf. <http://crowdbusiness.ning.com/>(2) Cf. as explicações de Francis Fukuyama sobre a menor vantagemcomparativa dos keiretsus em relação ao Vale do Silício em FUKUYAMA,Francis (1999). A Grande Ruptura: a natureza humana e a reconstituição daordem social. Rio de Janeiro: Rocco, 2000. 70
  • 70. Negócios em rede(1) Para entender a diferença entre descentralização e distribuição cf. textoem Anexo: É o social, estúpido!(2) FRANCO, Augusto (2011). Fluzz: vida humana e convivência social nosnovos mundos altamente conectados do terceiro milênio. São Paulo: Escolade Redes, 2011. Versão preliminar digital disponível em< http://www.slideshare.net/augustodefranco/fluzz-book-ebook>(3) THOMPSON, William (2001). Transforming History: a curriculum forcultural evolution. Ma: Lindisfarne books, 2001.(4) Um bom relato das causas da derrota dos Apaches pode ser encontradono livro de Ori Brafman e Rod Beckstrom (2006): The starfish and thespider (Quem está no comando? A estratégia da estrela-do-mar e daaranha: o poder das organizações sem líderes. Rio de Janeiro: ElsevierCampus, 2007), na passagem intitulada A estratégia da centralização: “A última vez que vimos os Apaches, eles estavam dominando o Sudoeste. Os espanhóis tentaram em vão controlá-los, e os mexicanos, que vieram em seguida, também não tiveram sorte. Quando os americanos conseguiram o controle da região, também fracassaram. Na verdade, os Apaches permaneceram como uma grande ameaça até o século XX. Mas depois a maré mudou. Aí os americanos venceram. Quando Tom Nevins explicou isso, ficamos de queixo caído ao descobrir como algo tão simples poderia ter um efeito tão poderoso. Nevins nos contou a história. "A verdade é que os Apaches representaram uma ameaça até 1914. O exército ainda marcou presença na reserva White Mountain até o início do século XX". Por que era tão difícil derrotar os Apaches? Os Nantans [espécie de catalisadores da rede social apache] apareceram, disse Nevins, e "as pessoas desejavam apoiar quem elas acreditavam ser o líder mais eficaz, com base em suas próprias ações ou em seu comportamento. E não tardaria a acontecer". Como surgiam cada vez mais Nantans, os americanos finalmente "perceberam que precisavam atacar os Apaches no nível mais básico para poder controlá-los. Essa foi a política adotada pela primeira vez com o grupo Navajo - que também era Apache, e aperfeiçoada com o grupo Western Apache". 71
  • 71. Eis o que acabou com a sociedade Apache: os americanos deramgado aos Nantans. Foi simples assim. Como os Nantans tinhamrecursos escassos - as vacas -, seu poder passou de simbólico amaterial. Antes, os Nantans lideraram pelo exemplo, mas agora elespoderiam recompensar e punir membros da tribo oferecendo ouretirando esse recurso.As vacas foram as responsáveis pela grande mudança. Como osNantans ganharam poder autoritário, eles começaram a brigar entresi por assentos nos recém-criados conselhos tribais e começaram ater um comportamento cada vez mais parecido... [com os depresidentes de empresas] Membros da tribo começaram a fazer lobbyjunto aos Nantans para obter mais recursos e ficavam aborrecidosquando as alocações não funcionavam a seu favor. A estrutura depoder, que antes era horizontal, se tornou hierárquica, com o poderconcentrado no topo. Isso arruinou a sociedade Apache. Nevinsreflete: "O grupo Apache agora tinha um governo central, mas, ameu ver, isso foi desastroso para eles, pois gerou uma baralha semlucros em troca de recursos entre linhagens". Com uma estrutura depoder mais rídiga, os Apaches ficaram semelhantes aos Astecas e,assim, ficou mais fácil para os americanos os controlarem...Na essência, o que movia os Apaches [quando passaram a disputarentre si por recursos centralizados pelos Nant’ans] era aconcentração de poder. Após adquirirem o direito à propriedade, sejaela em forma de vacas ou royaltes..., as pessoas rapidamentebuscam um sistema centralizado para proteger seus interesses. É porisso que queremos bancos centralizados. Desejamos ter controle,estrutura e prestação de contas, pois o que está em jogo é nossodinheiro.No momento em que direitos de propriedade entram na equação,tudo muda: a organização estrela-do-mar se transforma em aranha.Se você realmente quiser centralizar uma organização, passe odireito de propriedade ao catalisador [os catalisadores funcionamcomo netweavers em uma rede social] e peça-o para distribuirrecursos conforme adequado. Ao deter o poder sobre os direitos depropriedade, o catalisador se transforma em CEO e os círculospassam a ser competitivos”. 72
  • 72. Transição ou morte!(1) Para entender o fenômeno da interação chamado cloning, leia o artigo Éo social, estúpido! (ed. cit), reproduzido aqui nos Anexos.(2) FRANCO, Augusto (2011). Fluzz: vida humana e convivência social nosnovos mundos altamente conectados do terceiro milênio. São Paulo: Escolade Redes, 2011. Versão preliminar digital disponível em< http://www.slideshare.net/augustodefranco/fluzz-book-ebook>(3). Augusto de Franco, Cacau Guarnieri e Nilton Lessa, pessoas daempresa-em-rede Netweaving HCW desenvolveram um programa (umsocial game) para realizar esse processo, intitulado A Empresa Viva (2011).Disponível em:<http://www.redes.org.br/?p=45>(4) STERLING, Bruce (1988). Islands in the Net. Existe uma sofríveltradução brasileira, com o inadequado título: Piratas de Dados. São Paulo:Aleph, 1990.(5) A referência é, por incrível que pareça, a Benito Mussolini: “Governaregli italiani non è difficile, ma inutile”; citado em Giulio Andreotti: Governarecon la crisi. Rizzoli, 1991. Cf.:<http://pt.wikiquote.org/wiki/Benito_Mussolini>O crowdbusiness vem aí(1) Excertos de OLIVEIRA, Oswaldo (2011). Crowdbusiness. Textopreliminar submetido à discussão de um grupo. Em:<http://crowdbusiness.ning.com/group/metanegocio-crowdbusiness/forum/topics/crowdbusiness-by-oswaldo-oliveira-em-google-docs>(2) Cf. <http://www.makerbot.com/>(3) Cf. <http://reprap.org>(4) Cf. <http://www.thingiverse.com> 73
  • 73. (5) Este parágrafo foi o resultado de uma conversa do autor com NiltonLessa pelo Google Talk em 12/11/2011.(6) Cf. <http://www.ponoko.com>(7) Cf. o Capítulo 3 de Fluzz (op. cit.) intitulado “Pessoa já é rede”.(8) Cf. MARGULIS, Lynn & SAGAN, Dorion (1986): Microcosmos: four billionyears of evolution from our microbial ancestors. New York: Summit, 1986. Etambém: MARGULIS, Lynn & SAGAN, Dorion (1998). What is Life? (Existeboa tradução brasileira: O que é vida? Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 2002).ANEXOSRedes e Inovação(1) Se quiser saber por quê leia o texto “É o social, estúpido! Trêsconfusões que dificultam o entendimento das redes sociais” disponível aquinos Anexos e também em:<http://goo.gl/sDXse>(2) @dado4314 é Dado Schneider e emitiu o tweet reproduzido acima em17/06/2011; disponível em:<http://goo.gl/RudGN>(3) Para saber mais sobre esses fenômenos leia o texto indicado na nota (1)acima.É o social, estúpido!(1) BARAN, Paul (1964). “On distributed communications: I. Introduction todistributed communications networks” (Memorandum RM-3420-PR August1964). Santa Monica: The Rand Corporation, 1964. 74
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