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Por que as empresas querem mudar sem mudar

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Draft de Augusto de Franco 18/10/2012

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Por que as empresas querem mudar sem mudar

  1. 1. POR QUE AS EMPRESASQUEREM MUDAR SEM MUDAR Augusto de Franco 18 de outubro de 2012 INTRODUÇÃONos novos mundos altamente conectados que estão emergindo nodealbar deste terceiro milênio, as empresas estão condenadas a inovar.Elas pressentem isso na forma de um imperativo categórico. Em algunscasos – como os das empresas do ramo do conhecimento, por exemplo –esse imperativo chega a ser dramático: inovação ou morte!Ora, inovação é mudança. É o surgimento do que ainda não existe. Parainovar é preciso mudar a maneira de fazer as coisas. Quem faz tudosempre do mesmo modo não muda. As empresas também sabem disso.Eis a razão pela qual, em princípio, até se dispõem a avaliar qualquermudança que lhes for proposta. O problema é que fazem isso, em geral,defensivamente. Deixam claro que prefeririam mudar sem mudar.Mudança sim, mas desde que não mude nada (do que consideramessencial). 1
  2. 2. Por último, algumas empresas também já estão descobrindo que há umarelação entre inovação e rede como padrão de organização (ou modo defuncionamento). Sabem que suas organizações foram desenhadas paraalcançar a excelência na reprodução das mesmas coisas (mesmosprocessos, mesmos produtos, mesmos serviços). Para tanto, seus modelosde gestão almejam direcionar e disciplinar a interação, não deixá-la fluirlivremente. Um padrão de organização capaz de deixar a interação fluir éo padrão de rede e não um padrão vertical.O padrão de rede é aquele que proporciona múltiplos caminhos: 2
  3. 3. O padrão de organização atual das empresas é o padrão piramidal,baseado na escassez de caminhos e desenhado para ensejar o comando eo controle.As empresas estão aprendendo isso do jeito mais árduo, ao constatar queseus esforços para se tornar mais inovadoras não são tão bem-sucedidosquanto gostariam. Desconfiam que esse insucesso tem a ver com aincapacidade de mudar o seu padrão de organização (ou modo defuncionamento) mas não sabem o que fazer para modificar tal padrão semcolocar em risco seus negócios. 3
  4. 4. É importante não confundir os padrões centralizado, descentralizado edistribuído de organização. O padrão descentralizado (que corresponde àhierarquia) é bem diferente do padrão distribuído (que corresponde àrede).Para entender melhor o que acontece, vamos usar aqui uma metáfora: ado software e do hardware. O termo software foi criado como umtrocadilho com o termo hardware (que significa ferramenta física).Software seria tudo aquilo que faz a ferramenta funcionar excetuando-sesua parte física. Software, quando usado no sentido de programa de 4
  5. 5. computador, é uma sequencia de instruções a serem executadas pelamáquina (o hardware, no caso, o computador: suas unidades deprocessamento, memória e seus dispositivos de entrada e saída).As empresas aceitam mudar softwares. Temem, porém, mexer nohardware. O hardware é o padrão de organização da empresa.Então as empresas acabam comprando qualquer novo software deinovação. Desde que esteja garantido que não será necessário mudar oseu hardware. 5
  6. 6. Consultores de inovação entram nesse jogo (“me engana que eu gosto”)vendendo programas, cursos, palestras motivacionais, vivências e outrasmetodologias e tecnologias sociais que não mexem nas relações quefazem da empresa o que ela é. Dizem, via de regra, que tal ou qualempresa (mas isso acaba valendo para todas) não está ainda“culturalmente preparada” para mudanças abruptas ou radicais.O problema é que não adianta mudar o software se não se mudar ohardware.O hardware é a topologia da rede interna da empresa e da rede externaque envolve o seu ecossistema (incluindo todos os stakeholders). Paraseguir com a nossa metáfora, o modelo de gestão e o sistema degovernança estão gravados no hardware, são partes do firmware (oconjunto de instruções operacionais programadas diretamente nohardware). Isso é que é difícil mudar.Pois enquanto o software pode ser alterado sem a troca de umcomponente de hardware, o firmware não pode: ele está envolvido comas operações básicas sem as quais o sistema não funciona mais nostermos em que foi projetado.É isso, portanto, que deve ser mudado: o hardware, a estrutura (o padrãode organização) que determina uma dinâmica (o modo defuncionamento). 6
  7. 7. Mas quando se trata de mudança de hardware, a gerência média dasempresas liga o alerta vermelho. E não raro sabota as mudanças, mesmoquando estas mudanças já foram determinadas pelo CEO e pela altadireção da organização.Algumas vezes são os CIOs que resistem, outras vezes são os chefes do RHou do Marketing e quase sempre o Jurídico.Todos esses agentes de departamentos acabam agindo como anticorposdo velho sistema e se mobilizam com uma rapidez incrível quando o queestá em jogo é a mudança do padrão de organização. 7
  8. 8. O resultado é previsível: temos poucas mudanças quando mudamos paranão mudar.As poucas mudanças que conseguem ser implementadas são incrementaise, em geral, são incapazes de alterar a estrutura e a dinâmica daorganização como um todo.As pessoas que têm tanto medo de mudar acreditam que estão sendoresponsáveis. Avaliam que qualquer mudança de hardware pode colocarem risco a organização. Não conseguem compreender que não se trata dedestruir a empresa e sim de iniciar uma mudança de hardware e que essamudança não precisa ser feita de modo abrupto.Sim, é claro que não se pode tomar uma empresa hierárquica etransformá-la em uma empresa em rede de uma vez e, nem, em suatotalidade.No entanto, pode-se aumentar progressivamente o grau de distribuição(e, consequentemente, de conectividade e interatividade) da rede socialque já existe em qualquer empresa (formada pelas conexões entre seuscolaboradores e demais stakeholders em geral).Além disso, pode-se agilizar esse incremento do grau de distribuição emáreas específicas de qualquer empresa, sobretudo naquela área maissensível (e compreensível por parte de seus dirigentes): a inovação.Bolhas de inovação – com topologia mais distribuída do que centralizada –podem ser criadas em qualquer empresa hierárquica: 8
  9. 9. Do que se trata – em primeiro lugar – é de reconfigurar o ambiente físico evirtual da empresa visando à criação de estruturas mais adequadas àconectividade e à interatividade no seu ecossistema, ensejando aprecipitação de dinâmicas de inovação permanente.Ou seja, do que se trata é de transitar para um padrão de rede maisdistribuída. Em outras palavras, isso significa aumentar o grau dedistribuição em áreas ou departamentos da empresa. Uma vez aberta umabolha com topologia mais distribuída do que centralizada, ela pode seexpandir. É a essa expansão que nos referimos quando falamos datransição da empresa hierárquica para a empresa em rede: 9
  10. 10. Trata-se, porém, mais de não-fazer do que de fazer. Trata-se de removeros obstáculos à distribuição, à conectividade e à interatividade que aindavigem – por herança de uma velha cultura hierárquica e fechada – namaior parte das organizações. Esses obstáculos eram justificáveis emorganizações voltadas para a reprodução (para replicar em série osmesmos processos, os mesmos produtos, os mesmos serviços). Masquando o assunto é inovação, eles estão se revelando não apenasdesnecessários, senão também prejudiciais.Esse pode ser um dos motivos pelos quais a expectativa média de vida dasempresas está despencando (num levantamento feito no âmbito da SP 10
  11. 11. 500, essa expectativa caiu de 75 anos em 1937 para 15 anos em 2011 enão há qualquer razão para acreditar que não continuará caindo).Como será a empresa mais distribuída do que centralizada? Não sabemos.Provavelmente cada caso será um caso. Mas é bem possível que – emmuito breve – tenhamos estruturas mais ou menos assim:Acompanhe os próximos capítulos. 11

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