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MÉTRICAS DE REDE EM EMPRESAS
 

MÉTRICAS DE REDE EM EMPRESAS

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Um texto de Augusto de Franco. Draft 1: abril 2013

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    MÉTRICAS DE REDE EM EMPRESAS MÉTRICAS DE REDE EM EMPRESAS Document Transcript

    • 1MMÉÉTTRRIICCAASS DDEE RREEDDEE EEMM EEMMPPRREESSAASSUm texto de Augusto de FrancoDraft 1: abril 2013Nas organizações hierárquicas hoje em dia só se fala de métricas. Ossistemas de comando-e-controle querem atestar "resultados", avaliar"entregáveis", mensurar "audiência" tendo em vista, precipuamente,impactos econômicos: aumento de vendas ou de faturamento, deprodução e produtividade, em alguns casos de qualidade ou de fidelidade.
    • 2Mas essa obsessão de medir é, obviamente, para cobrar o cumprimentode metas. Os agentes da medição, que vivem querendo medir tudo,compõem, em geral, a gerência média das organizações. Esses estamentoshierárquicos vivem pressionados pela alta direção da empresa (eindiretamente pelos seus donos ou acionistas) para alcançar cada vezmelhores resultados. Disso dependem seus cargos na burocracia, suasremunerações e eventuais bônus e, ao fim e ao cabo, seus empregos.Então seu ânimo feitorial é açulado continuamente para “bater metas”. Euma vez atingida uma meta, ela não vale mais: é necessário alcançar umameta ainda mais alta.Quando uma empresa hierárquica se envolve com algum projeto queimplica a adoção de um processo de rede na organização, os feitoresacham que nada mudou e continuam querendo medir tudo com suasvelhas réguas. Assim, querem adotar as mesmas métricas que usavampara a produção ou a prestação centralizada de serviços. Se a empresapublica um site ou uma plataforma interativa querem medir o número deviews, o número de cliques, o número de adesões e outras bobagenssemelhantes. Se a empresa organiza uma equipe de inovação quenecessita de ambientes físicos e virtuais livres para incrementar a
    • 3interação entre seus colaboradores e stakeholders, os departamentos depessoal (RH), de tecnologia da informação (TI) e jurídico, colocam mil e umempecilhos para inviabilizar a formação de estruturas e dinâmicas maisdistribuídas (ou mais distribuídas do que centralizadas).Pode-se dizer que estão errando por pura ignorância, mas as intençõespor trás desses erros não são tão puras. Elas significam que – seja o quefor que a empresa está fazendo de inovador – o velho sistema decomando-e-controle deve ser mantido a qualquer custo. O custo, no caso,é altíssimo, mas eles não estão nem aí.Tudo pode mudar, menos o padrão hierárquico. E o padrão hierárquicoexige que os superiores controlem os inferiores, retalhem e administremseu tempo de trabalho, imponham heteronomamente um ritmo baseadoem normas uniformes e se isso não se pode mais fazer com o chicote e aameaça de desgraça, mutilação e morte, agora é feito com o cartão deponto, o crachá magnético, o livro de registro, o banco de horas e aameaça de que o descumprimento de normas e o não atingimento demetas levará a perdas de bônus, de posição e rendimentos, aorebaixamento funcional e salarial e ao desemprego.
    • 4Mesmo quando os setores mais antenados das empresas já perceberam anecessidade imperiosa de inovar, a gerência média conspira contra ainovação. A alta direção da empresa em geral sabe que precisa de pessoascriativas, mas os burocratas do comando-e-controle destroemsistematicamente todas as tentativas de conformar ambientesdistribuídos (ou em rede) favoráveis à criatividade.Como sustentável é o que consegue ser autocriativo, sendo capaz demudar congruente e tempestivamente com as mudanças dascircunstâncias e como tudo que é sustentável tem o padrão de rede, naverdade a hierarquia conspira contra a sustentabilidade. Assim, não é aconcorrência empresarial e nem a regulação estatal, mas a burocraciaanticriativa a principal responsável pela perda de chances desustentabilidade das empresas.Mal sabem as pessoas que compõem a burocracia das empresa que asustentabilidade é um resultado sistêmico do relacionamento de muitasvariáveis e não apenas do crescimento e da produtividade e que ainovatividade (geralmente desconsiderada ou mal-considerada) é umavariável cada vez mais decisiva para que não se constelem relações
    • 5aziagas capazes de levar a organização ao colapso, mesmo em condiçõesde alto crescimento.O ALTO RISCO DA INADAPTAÇÃOSim, pode haver risco sistêmico quando algumas relações perigosas entreessas variáveis (crescimento, produtividade e inovatividade) seestabelecem. Por exemplo, a perda de produtividade em função de altocrescimento incidindo simultaneamente com a perda de produtividade emfunção de baixa inovatividade, pode levar à perda de sustentabilidade.Quando isso acontece o sistema não pode mais se manter como tal (querdizer, não consegue mais conservar a sua adaptação por meio dosmesmos processos com que conserva a sua organização): neste caso,mesmo que continue crescendo, o sistema pode colapsar a qualquermomento. Em outras palavras, o risco sistêmico é o risco do sistema sedesconstituir ou morrer (perder sustentabilidade).Com a transição para uma sociedade cada vez mais em rede, todas asorganizações (mais centralizadas do que distribuídas) ficaram vulneráveisao risco sistêmico. E quanto mais insistem em manter padrões
    • 6centralizados, em dissonância com o padrão de rede distribuída que seespalha rapidamente por todo lugar, mais vulneráveis ficam essasorganizações.Por outro lado, a boa notícia é que o risco sistêmico tende a cair com atransição para rede, quer dizer, quando a organização aumenta os grausde distribuição de suas estruturas, ficando mais tramada por dentro emais conectada para fora.Observa-se uma correlação direta entre os graus de distribuição, deconectividade e de interatividade. Organizações que querem aumentarsuas chances de sustentabilidade (reduzindo o risco sistêmico) devem,portanto, iniciar - antes que seja tarde demais - processos de transiçãoorganizacional, reestruturando seus ambientes virtuais, físicos e dedesenvolvimento no sentido de alcançar mais distribuição, maisconectividade e mais interatividade. Há fortes evidências de queambientes favoráveis à inovatividade são ambientes de alta interatividade(que é função, por sua vez, da conectividade e do grau de distribuição).
    • 7Como o caminho para a rede é a própria rede, parece óbvio que aprincipal tarefa - do ponto de vista da sustentabilidade - é implantarprocessos de rede em empresas.No entanto, não é tão fácil. Dizemos que a burocracia gerencial conspiracontra qualquer processo de rede em empresas mas isso não ocorre poruma intenção consciente de destruir e sim em razão da própria culturaorganizacional que, como qualquer cultura, tenta apenas conservar ascircularidades que lhe são inerentes e os redemoinhos de fluxos que adefinem; ou seja, os agentes do sistema tentam apenas conservar aorganização (tal como ela é).É automático, é quase como uma homeostase: uma regulação doambiente interno para manter uma condição estável mediante múltiplosajustes de equilíbrio dinâmico controlados por mecanismos de regulaçãointer-relacionados.Uma organização que não fizesse isso se desconstituiria como tal, querdizer como sistema.
    • 8HOMEOSTASE X ALOSTASE: PERMANECER O MESMO OU SERVARIÁVEL?O problema é que quando o ambiente muda radicalmente o processohomeostático não é mais capaz de manter o organismo, requerendo-sealgo como uma alostase. Na verdade a homeostase é um conceitoimpotente para revelar o que de fato acontece em ambientes de altainteratividade.A rigor a alostase é um outro padrão explicativo que se faz necessárioquando passamos a considerar a interação com o meio, realidade queWalter Cannon (1932) não pode considerar adequadamente quandopropôs - no livro A sabedoria do corpo - o termo homeostase, conceitoque funde os termos gregos homeo = similar ou igual e stasis = estático(1). A metáfora homeostase x alostase vem a calhar aqui pelo seu fortepotencial heurístico.Na homeostase imagina-se um grau de independência do organismo emrelação ao meio externo que é funcional para conservar o seu padrão deorganização. Há um conjunto de proteções para remover as influênciasexternas sobre o funcionamento das partes internas do sistema. Em
    • 9outras palavras, a vida do sistema depende da fixidez do ambienteinterno. A estabilidade é a chave. Existem processos endógenos queprevinem flutuações que comprometam a fisiologia do organismo. Cadaperturbação vinda do ambiente é corrigida pelo acionamento de ummecanismo interno que incrementa uma atividade compensadora paraneutralizar o distúrbio (2).O conceito de alostase - do grego allo = variável e stasis = estático - foiconcebido por Peter Sterling e Joseph Eyer (1988) tendo como propósitocaracterizar a estabilidade através da mudança ("remaining stable bybeing variable") (3). Na alostase, ao contrário da homeostase, o propósitoda regulação não é a constância e sim a eficiência. Há mudançasestruturais e funcionais congruentes com as mudança externas. Osparâmetros e os processos mudam continuamente com a mudança dascircunstâncias. A única constante no organismo é o curso temporal damudança, vale dizer, sua história fenotípica. O que distingue a organizaçãoé a sua trajetória particular de adaptações e não o seu formato original(um estado fixo nas condições de "steady-state") (4).Digo que a metáfora vem a calhar porque as burocracias gerenciaispensam em termos de homeostase e não de alostase (cá entre nós: na
    • 10verdade eles não chegam muito perto nem da ideia de homeostase).Querem conservar um "steady-state" e julgam que fazer isso éfundamental para manter a integridade da organização. Mas numasociedade cada vez mais em rede, quer dizer, nos Highly ConnectedWorlds e, consequentemente, em mundos de alta interatividade, isso nãoé mais possível. Nem como paradigma. Pois não há como desconsiderar osmúltiplos fluxos interativos que pervadem a organização e seuecossistema e atravessam as suas fronteiras de fora para dentro e dedentro para fora.Os gestores das organizações centralizadas e supostamente fechadas (sim,eles continuam acreditando - a despeito de muitas vezes declararem ocontrário - que suas fronteiras são impermeáveis ou quase) nãoacordaram ainda para isso. Mesmo quando - pressionados pelo imperativode inovar para sobreviver - admitem racionalmente a necessidade detransitar para um padrão de rede mais distribuída, para aumentar aconectividade e a interatividade de seus ambientes, seus modelos,instrumentos e procedimentos bloqueiam ou neutralizam processos derede em empresas.
    • 11MÉTRICAS CENTRALIZADAS EM AMBIENTES DISTRIBUÍDOSUm dos meios pelos quais processos de redes em empresas sãoneutralizados e destruídos pela hierarquia é a adoção de métricas válidaspara ambientes centralizados em ambientes distribuídos para avaliarresultados.Antes de qualquer coisa há um problema com o conceito de resultado.Resultado para o velho sistema produtivo é o que sai da máquina. É maisou menos assim como no chiste do filme de Elio Petri (1971), “A classeoperária vai ao paraíso”, no qual o personagem Lulu, interpretado porGian Maria Volonté, diz que o homem é “uma máquina de fazer merda” (afala do operário Lulu Massa é, literalmente, a seguinte: "O individuotrabalha para comer... A comida desce e aqui tem uma máquina queamassa... O indivíduo é como uma fábrica... Fábrica de merda!"). Parece“lógico”... Não se vê, assim, a relação entre resultado e processo.Em redes, o processo é – via de regra – o resultado mais orgânico e não oproduto. Ou, em outras palavras, o principal produto é o processo (mantero corpo vivo). Mas se queremos usar instrumentalmente as redes paraobter os mesmos resultados (os mesmos produtos) que obtínhamos com
    • 12estruturas e dinâmicas centralizadas e de baixa interatividade, entãosomos tentados a adotar os mesmos indicadores de resultados, ou seja, asmesmas métricas. E aí a coisa não funciona. Ou, como disse Lulu, opersonagem de Volonté no filme de Petri: dá merda.INDICADORES PARA PROCESSOS DE REDEQuais seriam então indicadores adequados para processos de redeimplantados em empresas?Qualquer indicador que revele os graus de distribuição, conectividade ouinteratividade pode ser utilizado, desde que não se queira medir essasvariáveis a partir do modelo de gestão descentralizado, ou seja,considerando apenas os fluxos que percorrem os caminhos autorizados,reconhecidos como válidos, permitidos e preestabelecidos. Mesmo sefizermos uma SNA (Social Network Analysis) ou até uma DNA (DynamicNetwork Analysis), os grafos resultantes não revelarão os caminhosrealmente existentes mas, predominantemente, aqueles que podem serdepreendidos do sistema de governança vigente. Eles decalcarão, emgrande medida, as configurações compostas pelos laços fortes
    • 13(hierárquicos, funcionais) e não as configurações da rede social que existede fato na empresa (com todos os seus laços fracos) e que, via de regra,está submersa, sufocada por camadas e camadas de entulho hierárquico.Por exemplo, eles revelarão a qual colega de departamento ou a qualgerente uma pessoa recorre para tirar um dúvida ou pedir um conselhorelacionado a assuntos de trabalho, mas omitirão a paquera com aquelamoça que cuida do caixa da lanchonete. Eles dificilmente revelarão asconexões estabelecidas com pessoas do ecossistema (com osconsiderados stakeholders "externos") da empresa e com outras pessoasdos emaranhados de cada um (com, pelo menos, até três graus deseparação).Não é que não seja útil realizar uma SNA ou DNA da empresa. O problemaé que esses tipos de análise, em geral (e quase todas elas são a mesmacoisa, porquanto baseadas nas mesmas perguntas ou em perguntas muitosemelhantes), recolhem elementos que seriam significativos, quandomuito, para um modelo explicativo baseado em homeostase e não emalostase.Assim, essas análise terão dificuldades de identificar, em toda suaamplitude, os novos papéis sociais que emergem na rede social realmente
    • 14existente na empresa e no seu ecossistema. Revelarão hubs, por certo,mas não netweavers (5); poderão até captar catalisadores decomunidades de projeto, mas deixarão escapar guardiães do kernel (6). Esobretudo - o que é mais relevante para o tema que estamos tratandoaqui - não desvendarão as condições para o surgimento de inovadores; ouseja, não servirão muito para orientar a configuração de ambientesfavoráveis à inovação, vale dizer, não fornecerão elementos suficientespara a construção de indicadores de inovatividade. Por conseguinte nãosão uma boa resposta para a questão de como avaliar o risco sistêmico deuma empresa.Processos de rede em empresas devem ser medidos pelo que são:fenômenos desencadeados na rede social realmente existente naempresa. Ora, redes sociais são pessoas interagindo. Portanto, medirprocessos de rede é, de certo modo, avaliar interatividade. Masinteratividade não é bem interagir mais, com mais frequência ouintensidade (de maneira mais "forte" ou com vínculos mais "sólidos" oupermanentes) e sim estar mais aberto à interação (fortuita e "fraca") como outro: não com o outro conhecido, não com aquele com o qual ainteração já é esperada (em virtude dos laços hierárquicos, funcionais ou
    • 15de coleguismo existentes) e sim com o outro-imprevisível. O que se deveavaliar, portanto, é a configuração do ambiente por meio de instrumentos(algo, assim, mal-comparando, como "termômetros", "barômetros","espirômetros" ou fluxômetros) que sejam capazes de fornecer, aqualquer momento, as características do fluxo interativo (sua"temperatura", sua "pressão" ou seu "volume" e sua "velocidade"). Taisinstrumentos fornecerão sempre medições indiretas, relacionáveis -dentro de certos limites - à descrições (aproximativas) do ambiente doponto de vista da sua abertura à interação.Avaliar a abertura à interação dos ambientes virtuais, físicos e dedesenvolvimento da empresa a partir da percepção das pessoas que serelacionam nesses ambientes é um caminho possível. Neste caso osinstrumentos podem, por exemplo, começar com simples questionáriosaplicados a essas pessoas (desde que as perguntas certas sejam feitas).Instrumentos mais sofisticados, que tabulem e traduzam as respostasdessas pessoas em medidas capazes de revelar características do fluxointerativo a cada momento também podem ser construídos (7).
    • 16JOGA FORA NO LIXOConcluindo. A rede é um "bicho vivo", quer dizer, autocriativo. Métricasde rede não podem avaliar o que a rede não é. Não podem avaliar oproduto da "fábrica de merda" (como na metáfora de Lulu Massa no filmede Elio Petri) e sim o processo que mantém o corpo-vivo (segundo umpadrão alostático de explicação). Não podem avaliar o desempenho de uminstrumento, a eficiência de uma ferramenta, a eficácia de uma ação, aefetividade (ou o impacto) de uma iniciativa planejada ou a obtenção deum resultado esperado.Mil vezes melhor seria jogar tudo isso no lixo para observar o surgimentode resultados inesperados. Sim, a criação (ou a inovação) é sempre umresultado inesperado. E a inovação refrata sempre um processo de redeacontecendo no íntimo de um emaranhado humano: subterraneamente,crescendo escondido como um grão germinando.
    • 17NOTAS(1) CANNON, Walter (1932). A sabedoria do corpo. São Paulo: CompanhiaEditora Nacional, 1946. (The wisdom of the body. Boston: The Norton Library,1963).(2) Cf. VALÉRIO, Marcos Antonio (2012): Homeostase e Alostase. Disponível emhttp://marcosavalerio.blogspot.com.br/2012/02/homeostase-e-alostase.html(3) Cf. STERLING, P. & EYER, J. (1988). Allostasis: A new paradigm to explainarousal pathology. In: S. Fisher and J. Reason (Eds.), Handbook of Life Stress,Cognition and Health. John Wiley & Sons, New York.(4). VALÉRIO, M. (2012). Op. cit.(5) Netweaver é quem se dedica ao netweaving. Não se sabe bem onde surgiupela primeira vez o termo ‘netweaving’ para designar genericamentearticulação e animação de redes sociais. A palavra ‘netweaving’ pode serencontrada em um artigo de março de 1998: “Netweaving alternative futures –Information technocracy or communicative community?” de Tony Stevenson. Otermo foi desenvolvido e largamente empregado por mim, a partir de 2008,com outro sentido, afinal consolidado em Fluzz (2011), sobretudo no tópicofinal do Capítulo 7, intitulado “Reprogramando sociosferas” e no tópico“Netweaver howto” do Capítulo 9. Cf. STEVENSON, Tony (1998). Netweavingalternative futures: Information technocracy or communicative community?http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0016328798000263Há também outros usos da palavra, mais ou menos sérios, quer como NetworkWeaving ou como NetWeaving: http://www.networkweaver.blogspot.com.br/
    • 18e http://www.netweaving.com/. Cf. também FRANCO, Augusto (2011). Fluzz:vida humana e convivência social nos novos mundos altamente conectados doterceiro milênio. São Paulo: Escola de Redes, 2011. Fluzz Serie completadisponível em http://www.slideshare.net/augustodefranco/fluzz-srie-completa(6) Guardião do Kernel é uma função emergente em redes mais distribuídas doque centralizadas. O conceito vem do Linux e ficou conhecido de um públicomais amplo de leitores quando apareceram as primeiras reportagens sobreMarcelo Tosatti, o "guardião do kernel", ou o "garotão de 19 anos que cuida docoração do Linux" (como anunciou a revista Info-Exame). Na verdade, não éuma função eleita, surgida em um ambiente participativo e sim uma"funcionalidade" que surge com a fenomenologia da interação observada nasredes (sobretudo nas redes distribuídas ou mais distribuídas do quecentralizadas). O Guardião do Kernel não é o líder que lidera tudo (na base damonoliderança) nem, muito menos, o chefe ou o coordenador de ummovimento ou entidade centralizada. Não é um cargo hierárquico, que obrigariaa seu detentor a consultar ou pedir permissão a um superior para fazerqualquer coisa não prevista nas rotinas aceitas (admitidas pela maioria) ouestabelecidas institucionalmente por qualquer processo autocrático oudemocrático-participativo.Abstraindo o caso concreto de Tosatti (que nem se aplica plenamente à novafunção tratada aqui), o Guardião do Kernel é todo aquele que atua como talpara preservar a integridade do coração (propósito atribuível) de um sistema.Não é indicado por ninguém, conquanto possa ser removido por umacomunidade que não aceite seu comportamento. Mas, caso isso não ocorra, suaatuação como guardião é assentida pela rede (sem a necessidade de verificaçãopor qualquer processo que gere artificialmente escassez, como a votação, aconstrução administrada de consenso, o rodízio ou o sorteio). E é uma função
    • 19móvel (ninguém é guardião para sempre) e não exclusiva (pode haver mais deum guardião simultaneamente e se atuarem em sinergia dificilmente essaduplicidade ou multiplicidade será percebida como um problema).Nenhuma organização que reúna muitas pessoas conseguirá manter seupropósito por muito tempo sem um ou vários guardiães do kernel. Emorganizações hierárquicas (ou mais centralizadas do que distribuídas) essafunção de guardião é conferida a um chefe, a alguém dos estamentossuperiores da administração e, em alguns casos, se confunde com o quechamam de líder (muitas vezes o monolíder, aquele que lidera sozinho, lideraem todos os assuntos). Mas nem sempre.(7) No LABE=R (Laboratório da Escola-de-Redes) estamos desenvolvendo algunsdesses instrumentos.