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Fluzz pilulas 83

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  • 1. Em pílulasEdição em 92 tópicos da versão preliminar integral do livro de Augusto deFranco (2011), FLUZZ: Vida humana e convivência social nos novos mundosaltamente conectados do terceiro milênio 83 (Corresponde ao quarto tópico do Capítulo 10, intitulado Mundos-bebês em gestação) Inicie agora a transiçãoNos já descobrimos a “fórmula”: é a rede distribuídaPara iniciar a transição do padrão hierárquico de organização para umpadrão de rede, você precisa ser um netweaver.A transição da organização hierárquica para a organização em rede (maisdistribuída do que centralizada) é o grande desafio glocal, não de nossotempo (posto que tal não existe mais como um mesmo tempo para todos) esim de todos os tempos.
  • 2. Como fazer isso? Pode parecer incrível, mas nós já temos a resposta.Embora, a rigor, não haja nenhuma fórmula, nós já descobrimos a"fórmula" da transição do padrão hierárquico para o padrão rede. Essa"fórmula" é a rede (distribuída).Dito assim, causa surpresa. Mas é, exatamente, isso mesmo. Estamos, jáfaz tempo, dando voltas na questão para não ir ao centro da questão:articular e animar redes distribuídas.Quase sempre é difícil ver o óbvio. E o óbvio, aqui, é o seguinte: sequeremos efetuar a transição de uma sociedade ou organização hierárquica(centralizada ou multicentralizada) para uma sociedade ou organização emrede (distribuída), nada mais nos cabe fazer senão netweaving.O nosso problema não está no desconhecimento da "receita" e sim na nossaincapacidade de mostrar que ela é eficaz. Na verdade, o que nos falta sãoos argumentos suficientes para convencer os hierarcas e seus prepostos dasorganizações (governamentais e não-governamentais) de que é possível,sim, re-organizar as coisas em um padrão distribuído. Não é o caminho (adireção e o sentido do movimento a ser feito) que nos falta e sim o discursoconvincente, os exemplos e as tecnologias (e metodologias) para promovere conduzir tal transição. Como não conseguimos "vender" a idéia, achamosque não temos a "fórmula".Mas nós já temos a "fórmula". Achamos que não temos porque, na maiorparte dos casos, não queremos nos organizar – nós mesmos – segundo umpadrão de rede distribuída. Então montamos uma empresa de consultoriaou uma ONG hierárquica e queremos sair por aí "vendendo o nosso peixe"para outros hierarcas. É claro que o sujeito (potencial cliente de nossosserviços ou tecnologia) desconfia da nossa conversa. Logo de cara perguntaonde tal coisa foi aplicada com sucesso. Quer conhecer as best practices,porque não quer entrar em uma aventura, seguir um maluco qualquer queanda pregando algo que pode colocar em risco seu negócio ou seu projeto.Uma organização hierárquica copia a outra. É por isso que todas asorganizações do mesmo setor ou ramo de negócio ou atividade são tãoparecidas. Não somente seus projetos, produtos e serviços são similares,mas também seus processos de produção, seus modelos de gestão e seussistemas de governança. Se você chega lá falando uma coisa diferente, suaproposta é de pronto considerada out of topic. E há uma associação, tácitae involuntária na maior parte dos casos (e em alguns casos voluntária:quando existe corrupção), entre compradores e vendedores de tecnologiase metodologias. 2
  • 3. Por quê? Ora, porque organizações hierárquicas competem entre si (equando colaboram é para competir com outras organizações hierárquicas).A competição nivela e, mais do que isso, torna os competidoressemelhantes. Em qualquer disputa você, mais cedo ou mais tarde, adquireas características do seu adversário. É aquela história: para lutar com ourso você adquire garras de urso. Então o comprador quer comprar o queseus concorrentes compram para não ficar para trás. Mas, ao fazer isso,perde completamente a originalidade e reduz sua capacidade de inovar. E,ainda que não desconfie disso, perde também capacidade de “viver” (oureduz suas chances de alcançar sustentabilidade).Bem, mas aí você chega lá falando da transição do padrão de organização eo seu interlocutor quer ver suas credenciais, seu portfólio, seus cases. Evocê não tem nada disso para apresentar. Tem apenas as suas idéias...Idéias de que uma organização em rede é mais produtiva, mais inovadora emais sustentável do que uma organização hierárquica.Mas suas idéias não valem muito. E os que olham para você comdesconfiança, têm certa razão. Porque não é o seu conhecimento que vaiconseguir transformar aquela organização hierárquica em uma organizaçãoem rede e sim a maneira como as pessoas vão passar a se relacionardentro da organização. Seu papel – ao contrário do que muitos acreditam –não é fazer a cabeça dos decisores da organização. Em geral eles sãopessoas inteligentes o suficiente para entender suas idéias. Mas isso nãoadianta porque a organização hierárquica, a despeito do que acreditam seusdirigentes, continuará funcionando na dinâmica do comando-e-controle.Seu papel – se você é, por exemplo, um consultor estratégico voltado àinovação e à sustentabilidade – é desencadear uma mudança nos padrõesde convivência entre as pessoas da organização. Mas não são as idéias quemudam os comportamentos. São novos comportamentos que podem gerarnovos comportamentos. Ninguém muda se não muda o seu viver. Nenhumaorganização muda se não muda o seu conviver. Os chamados modelosmentais são sociais. As mentes não são cérebros individualmenteparasitados por idéias e sim nuvens de computação da rede social onderodam determinados programas meméticos. Esses velhos programas nãoparam de rodar enquanto os graus de distribuição e de conectividade dessarede social não mudam.E enquanto você, que quer ser um agente da mudança, não muda o seuviver e o seu conviver, também não pode desencadear qualquer mudança.Se, por exemplo, você vier com esse papo de rede, mas trabalhar a partirde uma organização hierárquica, não terá condições de introduzir 3
  • 4. mudanças. Seu padrão de relacionamento (da sua organização) com aorganização que você quer transformar será conservador e não inovador.Não se trata de coerência. É bom não misturar os canais. Não estamos aquino terreno do discurso ético. Trata-se da capacidade de introduzir estímulosque podem se replicar em um sistema alterando o comportamento dosagentes do sistema.Isso exige outro padrão de consultoria que não aquele do técnico que vai lávender o seu conhecimento para quem quiser pagar o preço. Só é possívelrealizar essa consultoria se você for parte do processo, como um dos nodosda rede dos stakeholders da organização. Não é uma aplicação tecnológicaou metodológica que possa ser feita por um agente desinteressado, neutro,imparcial. Você também é transformado na interação. Se não for, nãohaverá mudança alguma. Os caras vão fazer de conta que acreditam no seudiscurso, vão experimentar suas tecnologias e metodologias e, no final,você vai sair mais ou menos como entrou e a organização vai ficar mais oumenos como você a pegou. Vai passar a ter um novo discurso –materializado formalmente em novas declarações sobre visão, missão,valores – mas o conviver que expressa os seus fluxos cotidianospermanecerá (quase) inalterado.Hierarquia (ordem top down, disciplina, obediência, monoliderança),desconfiança e inimizade, competição, comando-e-controle sãocaracterísticas de programas verticalizadores que rodam na rede social daorganização. Não são os indivíduos – ou as idéias que estão dentro dascabeças deles – os responsáveis pela reprodução dessas disposições e sim aconfiguração e a dinâmica dos arranjos em que as pessoas foram colocadaspara viver e conviver.Esses programas verticalizadores (ou softwares centralizadores) já estãorodando há tanto tempo que modificaram o hardware. Não é possíveldesinstalá-los a partir do discurso ou fazendo a cabeça das pessoas. Énecessário mudar o hardware.Como? Ah! Basta aplicar a "fórmula" que – não é demais repetir – nós jádescobrimos. Basta alterar a topologia e a conectividade da rede socialcomposta pelos stakeholders da organização. Se fizermos isso, vão emergirconexões em rede (ordem bottom up, liberdade, autonomia,multiliderança), confiança e amizade, colaboração e auto-regulação comocaracterísticas de programas horizontalizadores (ou softwaresdistribuidores) que poderão (então) rodar nos novos arranjos em que aspessoas vão passar a viver e conviver. 4
  • 5. Não é necessário mudar os indivíduos. É necessário mudar o padrão derelacionamento entre eles (quer dizer, mudar as pessoas). Mas por ondecomeçar para obter tal resultado?Articulando uma rede distribuída dentro da organização (uma espécie deembrião da rede na qual a organização vai se tornar). Essas pessoasconectadas em rede terão a liberdade de propor mudanças e construir"espelhos" (em rede) dos mecanismos e processos de governança, gestão eprodução que estão organizados hierarquicamente. Por exemplo, vãoreconfigurar os departamentos, seções ou áreas administrativas daorganização, superpondo, às caixinhas do velho organograma, novosclusters onde as pessoas vão se aglomerar por afinidade (segundo amáxima: "a melhor pessoa para realizar um trabalho é aquela que desejafazê-lo"). Vão criar redundâncias mesmo, em todos os lugares em que issofor possível. Na verdade, vão criar uma outra (nova) organização dentro davelha.Mas isso não vai dar uma confusão danada? É claro que vai. Criar umaespécie de Zona Autônoma Temporária (11) dentro da organização, não éuma coisa trivial. Há o risco de bagunçar os atuais processos que, bem oumal, estão permitindo que a organização sobreviva e muitas vezes sedestaque na competição com suas congêneres. Por outro lado, o que sepode ganhar com isso, caso a transição consiga se realizar, é muito mais doque se pode ganhar com qualquer suposta inovação – em geral cosmética –lançada pelas consultorias estratégicas organizacionais da moda, cujoprincipal resultado é fazer você ficar igualzinho a seus concorrentes. Osindicadores de produtividade, inovação e, sobretudo, de sustentabilidadeque uma organização em rede pode alcançar não são comparáveis aquelesque podem ser atingidos por uma organização hierárquica. Não hácomparação porque o que muda aqui é a própria natureza da organização.A organização em rede deixará de ser uma unidade administrativo-produtiva isolada e passará a ser uma coligação móvel de stakeholders.Isso significa que ela não contará apenas com os capitais econômicos eextra-econômicos, sempre limitados, que seus investidores ouconstituidores são capazes de aportar. Para dar um exemplo, em termos decapital humano, ela não terá à sua disposição apenas algumas dezenas oucentenas (ou, em alguns casos, poucos milhares) de cérebros que contratoue é capaz de pagar e sim dezenas e centenas de milhares. Assim, não teráas dificuldades inerentes – e os custos correspondentes – doaprisionamento de corpos (que sustentam os cérebros alugados) que foicapaz de realizar e funcionará, em grande parte, lançando mão do peerproduction, do crowdsourcing e do crowdfunding. 5
  • 6. A organização em rede importará a custo zero (ou por baixo preço) capitalsocial (que é um recurso caríssimo) do meio onde está situada. Se aspopulações locais começarem a fazer parte da rede de stakeholders daorganização, elas também farão parte da comunidade de negócios ou deprojeto em que ela se transformará. Isso reduzirá drasticamente osfamosos custos de transação, além de trazer outras vantagensinimagináveis atualmente. 6
  • 7. Nota(11) Referência ao texto seminal BEY, Hakim (1984). TAZ – Zona AutônomaTemporária: Op. cit. Disponível para download em:<http://www.4shared.com/get/88283715/b2c341c8/TAZ_-_Hakim_Bey.html> 7

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