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O Breakdown da Credicard

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  • 1. FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO,ENTIDADE INSTITUÍDA PELOS PROFESSORES DA FACULDADE DEECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE DAUNIVERSIDADE DE SÃO PAULOO Breakdown da CredicardAugusto CamargoJosé Vicente Veloso de BarrosOdulpho G. P. Baracho NetoOrientador: Prof. Carlos HonoratoSão Paulo2006
  • 2. O Breakdown da CredicardAugusto CamargoJosé Vicente Veloso de BarrosOdulpho G. P. Baracho NetoTrabalho de Conclusão deCurso apresentado à Fundação Instituto deAdministração, para conclusão do curso MBA ExecutivoInternacional.Orientador: Prof. Carlos HonoratoProf. Dr. James WrightSão Paulo2006
  • 3. AGRADECIMENTOSAgradecemos ao Prof. Carlos Honorato em manter nosso foco no formato de estudode caso e dirimir as dúvidas que tivemos ao longo do processo.As nossas fontes, que por motivos de força maior, permaneceram anônimas nestaempreitada.Ao Sr. Mário Li que compartilhou conosco sua experiência e suas opiniões comotestemunha desse processo.Ao Armando Levy que fez uma ponte sobre o passado, presente e futuro daCredicard e seus sócios.A todo time do MBA Executivo Internacional, que sempre nos proporcionou um bemestar produtivo e amigável, mesmo durante as tarefas mais árduas.Aos amigos da Turma 27 do MBA Executivo Internacional, que foram e sempreserão motivo de inspiração, motivação e sabedoria.As nossas companheiras que nos motivaram a perseguir a conclusão deste trabalho.i
  • 4. SUMÁRIO1.Introdução: Tema do trabalho e justificativa...................................................................12.Descrição do caso..............................................................................................................42.2.Competividade no setor financeiro no mercado atual.................................................52.3.A Credicard......................................................................................................................82.4.O Unibanco......................................................................................................................92.5.O Citibank......................................................................................................................102.6.O Itaú..............................................................................................................................112.7.O Breakdown.................................................................................................................132.7.1.Cisão 1: Spin-off das operações afins......................................................................132.7.2.Cisão 2: Desinvestimento do Citibank e Unibanco na Orbitall...............................142.7.3.Cisão 3: Desinvestimento do Unibanco na Credicard.............................................152.7.4.Cisão 4: Divisão de ativos da Credicard entre Citibank e Itaú................................153.Questões...........................................................................................................................163.1.Quais forças de Porter sofreram os acionistas para que eles gerassem cada umadas cisões? .........................................................................................................................163.2.Dado a complexidade do contexto por que não houve conflitos que invializassemas cisões?............................................................................................................................164.Notas de Ensino com Referencial Teórico.....................................................................174.1.1.As origens da Teoria dos Jogos ..............................................................................174.1.2.A Teoria dos Jogos ...................................................................................................174.1.3.Análise de estratégias de equilíbrio ........................................................................184.1.4.Antecipando os movimentos ...................................................................................194.1.5.A influência da IO Economics e da New IO .............................................................204.1.6.Michael Porter e a Teoria dos Jogos .......................................................................204.1.7.Críticas à aplicação da Teoria dos Jogos na Administração Estratégica ............204.2.Barreiras de entrada e estratégias de entrada ...........................................................214.2.1.O modelo das cinco forças de Porter ......................................................................214.2.2.As barreiras de entrada ............................................................................................214.2.3.Razões para a entrada...............................................................................................234.2.4.Formas para romper barreiras de entrada...............................................................234.2.5.Janelas estratégicas e portões de entrada..............................................................254.3.Dissuasão de entrada...................................................................................................274.3.1.Mecanismos de Dissuasão de Entrada ....................................................................274.3.2. Sinalização.................................................................................................................294.3.3.Credibilidade, Reputação e Comprometimento.......................................................314.3.4.Posicionamentos Ofensivos e Defensivos ..............................................................325.Conclusões.......................................................................................................................35Sumarizando, com a série de cisões que ocorreram, na verdade, o que os bancosbuscaram foi a clonagem da Credicard inicial, a que era Acquirer, Emissora eProcessadora. Esta configuração de empresa contempla de ponta a ponta a cadeia devalor da industria de cartões de plástico. Nascem as Credicards 2.0, uma nova versãoda empresa que surgiu na década de 70, só que agora 100% integrada ao corebusiness dos bancos, sem conflitos de interesses com outros acionistas eposicionada como ativo estratégico..................................................................................39ii
  • 5. Qual o objetivo das Credicards 2.0? O controle da cadeia de valor objetivando anularpraticamente todos os tipos de ataques descritos por Porter. Um exemplo daqualidade da blindagem produzida pelas Credicards 2.0, é o que ocorre quando umpossível ataque de novos entrantes na cadeia de valor em nada resulta (figura 3).....39..............................................................................................................................................39O Fenômeno observado frente novos entrantes, se repete para as outras quatroforças de Porter. Uma possível saída para esta dominação da cadeia de valor, sãosaltos tecnológicos e/ou quebras de paradigma. Porém como os bancos são muitovorazes por novas tecnologias e sua capacidade de investimento é alta, qualquerinovação no mercado pode ser rapidamente capturada ou adquirida pelos bancos,mantendo assim a dominação conseguida com as Credicards 2.0................................40O movimento realizado pelos fundadores da Credicard pareceu ser certeiro nocumprimento das demandas de geração de valor para seus ativos de longo prazo,porém um mercado que até hoje, quando eficiente, nunca sofreu quebras oumudanças de configurações por forças regulatórias, num futuro próximo, pode sentiro peso da mão do estado...................................................................................................406.Referências Bibliográficas..............................................................................................417.Anexos do Caso...............................................................................................................467.1.A Indústria de cartões de crédito.................................................................................46iii
  • 6. 1. Introdução: Tema do trabalho e justificativaNo quarto trimestre de 2004 o Unibanco transferiu suas participações na Credicard,emissora de cartões de crédito, e na Orbitall, processadora de cartões de crédito. Opreço de alienação representou um múltiplo de 17,1 vezes o lucro combinado e de10,4 vezes o patrimônio combinado das duas empresas. A transação foi paga emdinheiro, produzindo entrada de caixa de R$ 1,7 bilhão. A participação de 33,3% naCredicard foi adquirida pelos outros sócios, os bancos Itaú e Citibank, que passarama deter, cada um, 50% da companhia (OPERAÇÃO 2004).O Itaú adquiriu a participação de 33,3% na Orbitall do Unibanco e também aparticipação de 33,3% do Citibank, passando, então, a deter a totalidades das cotasda empresa (o Itaú desembolsou o total de R$ 281 milhões na aquisição da Orbitall)(SETUBAL 2004). O Unibanco não utilizava os serviços da Orbitall, uma vez quepossuía auto-suficiência no processamento de sua base de cartões de crédito eprivate label. O Citibank continuou a utilizar a empresa para processar sua base decartões.A Credicard, que foi oficialmente divida em duas em abril de 2006, teve em 2005 omelhor desempenho dos seus 35 anos de existência. Os cartões da administradoramovimentaram R$ 22 bilhões, 27% acima de 2004. O número de plásticos aumentou15%, para 8 milhões de cartões, informou ao Valor Econômico, Fernando Chacon,diretor de marketing da Credicard (SILVA e CARVALHO 2004).A Credicard era a empresa líder do segmento, benchmark (exemplo a ser seguidode melhores práticas) de rentabilidade no mercado brasileiro de cartão de crédito.Não se tratava, portanto, de uma empresa fragilizada em sua posição de mercadoou em dificuldades financeiras. Dessa forma, estão excluídas as razões maisfreqüentes e intuitivas que justifiquem o término de uma sociedade.Nesse trabalho pretende-se explorar as razões por que o Unibanco decidiu vendersua participação na Credicard e na Orbitall e as motivações pelas quais o Itaú e oCitibank decidiram dividir a empresa e extinguir a sociedade.1
  • 7. Adicionalmente, e cientes da pequena disponibilidade de dados públicos, tem-se aintenção de discutir os desafios relacionados à divisão da base de clientes e defuncionários entre os dois sócios: Itaú e Citibank.Fatores que motivaram a construção desse caso:1. Impacto do movimento da cisão da Credicard no setor de cartões de crédito e,conseqüentemente, no sistema financeiro brasileiro.2. Peculiaridade da decisão de dividir a empresa líder do segmento: o jogo depoder e negociação que se pode depreender das notas divulgadas naimprensa.3. Fato (raro) de uma cisão ocorrer por motivadores estratégicos de médio prazodos sócios e não por pressões de organismos reguladores.O pano de fundo das análises será a resultante distribuição do poder catalítico donegócio de cartões de crédito, ou seja, ao longo do trabalho, buscar-se-á avaliaros movimentos de cada sócio nesse intrincado tabuleiro estratégico tendo comomatizes não apenas o negócio de cartões de crédito propriamente dito, mastambém questões de penetração em mercados não-explorados (por exemplo,private labels, que são cartões emitidos utilizando a própria marca doestabelecimento comercial) e de vendas cruzadas (cross-selling), visto que oproduto cartão de crédito é tido como o tradicional produto de entrada de umcliente em uma instituição financeira:“Começa-se oferecendo aos portadores de cartões produtos como seguros,previdência e linhas de crédito especiais, tais como financiamento imobiliárioe de veículos, por exemplo. Depois de reforçado o relacionamento com essesclientes, o desafio é transformá-los em correntistas” (LIMA 2006).Este estudo de caso pretende lançar um olhar crítico às decisões estratégias quemotivaram as cisões ocorridas na Credicard e em especial a que culminou no seubreakdown em 2006.Para os autores, os processos de cisão foram capitaneados pelos sócios (Unibanco,Citibank e Itaú) e originários de pressões de mercado agindo sobre suascorporações mãe. Nesse sentido, o breakdown foi fruto de ponderações e análisesque parecem ter incorporado elementos de posicionamento de mercado, conquista2
  • 8. de market share e ganho de escala e escopo em médio e longo prazo. Tudo issonum contexto de decisões que remete e é amparado pelas Teorias dos Jogos e dascinco Forças de Porter.3
  • 9. 2. Descrição do casoHá 30 anos, a associação entre Itaú, Unibanco e Citibank fazia todo o sentido. OCitibank sabia fazer cartão e não tinha rede de distribuição. Itaú e Unibanco tinhamrede, mas não o know-how de cartões de crédito. E o governo vinha incentivando ocrédito ao consumo. Por razões quase “simbióticas” surgiu a Credicard.Nos últimos 10 anos, a competitividade no setor bancário cresceu exacerbadamente,fruto do amadurecimento natural no mercado interno, da entrada de novos bancosdo exterior, das F&A (fusões e aquisições) e da estabilização da economia brasileira.Na busca por eficiência e crescimento mais que orgânico os sócios optam pelaautofagia dos ativos da Credicard. Esse processo de aquisição dos ativos origináriosda Credicard é somente uma das muitas ações que o Unibanco, o Citibank e o Itaúrealizaram para conquistar um determinado posicionamento estratégico de longoprazo e o acesso direto a novos mercados consumidores e uma linha de produtosrobusta no curto prazo.A fim de entender o ambiente, as condições de contorno, as motivações, oposicionamento e as estratégias dos principais atores dessa cisão, opta-se por sefazer uma breve descrição do mercado, da empresa e dos sócios.2.1.O panorama contemporâneo do mercado de cartõesOs analistas econômicos consideram que depois de um primeiro semestre com fortecrescimento, as projeções são de um segundo semestre também de expansão paraos meios de pagamento eletrônicos. Considerando apenas os cartões de crédito, ocrescimento deve ser de 25% este ano, com faturamento de R$ 160 bilhões, mostraum levantamento da Credicard Itaú divulgado em 15/08/06 no Valor Econômico.Já quando se incluem todos os tipos de cartões (débito, crédito e private label oucartões de loja), o aumento previsto para este ano deve ser de 22%, com transaçõestotais de R$ 247 bilhões, estima a Associação Brasileira das Empresas de Cartõesde Crédito e Serviços (VALOR 2006).4
  • 10. Segundo o estudo da Credicard Itaú, para o mês de agosto, o faturamento do créditodeve atingir R$ 13,7 bilhões, um crescimento de 22,3% em relação ao mesmoperíodo do ano passado. Até então, agosto deve ser o mês deste ano com o maiorvolume de operações: 152 milhões.Pelos dados da Abecs, em dezembro haverá 387 milhões de plásticos no país, quefarão 4,4 bilhões de operações. O cartão de crédito deve liderar a expansão dosetor, com aumento de 23% no volume de compras. O débito deve crescer 21%. Jáos cartões de loja devem subir 17%.2.2.Competividade no setor financeiro no mercado atualO mercado de cartões eletrônicos continua a registrar taxas de crescimentoinvejáveis de 20% a 30% ao ano (VIEIRA 2004) O chamado dinheiro de plástico seincorporou ao hábito dos brasileiros e vem conquistando cada vez mais espaço nosbolsos e carteiras dos consumidores em suas diversas versões: cartões de débito,de crédito para pessoas físicas e empresas e private labels – estes levam a marcade empresas. Pelas estimativas da Partner Consultoria, existe mais do que de 250milhões de cartões de pagamentos eletrônicos em circulação no Brasil.A grande aceitação desse sistema fez com que em 2004, pela primeira vez, oscartões superassem as transações com cheques. Os dados divulgados pelo BancoCentral mostraram que os pagamentos com cartões de crédito e débitorepresentaram 37% das operações e com cheques 36%. Cinco anos antes, em1999, os meios eletrônicos respondiam por apenas 16,2% das transações e oscheques por 63,5% (VIEIRA 2004).Parte da expansão do mercado deve-se também à firme inclusão bancária dapopulação de baixa renda, que vem sendo estimulada pelo governo federal. NoBanco do Brasil (BB), com 22 milhões de clientes no final de 2004, os 7 milhões decartões de crédito significaram um faturamento de R$ 13,6 bilhões (VIEIRA 2004).O crédito consignado à folha de pagamentos foi uma dos produtos que possibilitou apara a população de baixa renda ter acesso aos cartões de plástico (VIEIRA 2004).5
  • 11. “O Brasil é um dos mercados de crescimento mais acelerados da MasterCard emtodo o mundo”, diz Desmond Rowan, presidente da MasterCard International doBrasil. Segunda maior bandeira de cartões do mundo, depois da Visa, a ampliaçãoda rede de aceitação dos plásticos é decisiva para seu crescimento. “Em 2004,quebramos um recorde de 234 mil novos estabelecimentos credenciados”, diz. Hoje,860 mil estabelecimentos estão ligados à rede. Em 2004, o faturamento foiequivalente a US$ 16,8 bilhões, 29,2% a mais sobre o período anterior (VIEIRA2004).A Redecard, responsável pela captura e transmissão das transações da MasterCard,alcançou um faturamento de R$ 53,5 bilhões em 2004 (VIEIRA 2004).A American Express do Brasil, que não divulga dados de faturamento, tambémestima uma expansão acima de 20% neste ano. O foco dessa bandeira continuasendo as classes A e B, ou seja, renda acima de R$ 1.500,00. A estratégia decrescimento é que os clientes aumentem os gastos médios das compras.Atuando em todas as classes de renda, a Credicard apostava em crescimento acimados 20% previstos pelo mercado. De acordo com Fernando Chacon, vice-presidentede marketing da empresa, quase metade das compras com cartões de crédito estásendo parcelada em 4, 5 e até 12 vezes. “Há uma substituição dos cheques pré-datados pelos cartões, o que facilita o controle de pagamento por parte de quemcompra e do lojista”Do total de 250 milhões de cartões para pagamentos eletrônicos em circulação nopaís (VIEIRA 2004), além dos cerca de 56 milhões de cartões de crédito, outros 120milhões são de débito e uns 70 milhões ficam com o private label, ou seja, cartõesde marcas privadas, que procuram a fidelização dos clientes. “O crescimento deprivate label tem sido da ordem de 20% ao ano”, ressalta.A expansão acelerada de cartões, segundo Musa, acompanha o aumento do volumede crédito ao consumidor. Logo depois do Plano Real, em 1995, o volume de créditoao consumidor era de R$ 25 bilhões, o que representava 2% do Produto InternoBruto (PIB) do país. Em 2004, o crédito ao consumidor chegou a R$ 124 bilhões, 8%do PIB. Em três ou quatro anos deverá atingir 12% do PIB, o que é bastantesignificativo (VIEIRA 2004).6
  • 12. Entre as empresas que possuem mais private labels estão: a C&A, com cerca de 12milhões de cartões (criou o banco IBI para administrá-los); a Riachuelo, com 10milhões; e a Pernambucanas, com 7 milhões. Destacam-se ainda a Renner e oCarrefour, com cerca de 4,5 milhões cada um, além das Lojas Marisa, com 3milhões.Toda essa movimentação levou a uma série de parcerias entre o varejo e os bancos.Em 2004, nasceu a parceria entre o Pão de Açúcar e o Itaú. Antes, o Unibanco tinhajá feito acordos com Ponto Frio, Magazine Luiza, Sonae e o distribuidor Martins.Neste ano, o Unibanco fez parceria com o Makro para um private label em que ocliente – pessoa física que compra em quantidade ou pequeno varejista – poderáparcelar as compras em até 12 vezes.Por muitos anos o mercado brasileiro não viu mudanças significativas de market(vide figura 1)CredicardOurocardItaúBradescoUnibanco17,2%13,9%12,7%10,8%7,6%Figura 1: Market Share de Cartões em 2004 (Fonte: SETUBAL 2004)Outro segmento em que as instituições apostam suas fichas é o de cartões decrédito corporativos. Cada vez mais empresas adotam esse instrumento paracontrolar e ter maior transparência de seus gastos – pagamento de viagens defuncionários, estadias em hotéis, alimentação e em compras indiretas como, porexemplo, material de escritório. O pagamento pode ser feito em 30 ou 40 dias.7
  • 13. Os gastos das grandes e médias empresas com viagens, hotéis e alimentação degerentes e vendedores são elevados. Daí o interesse em controlar melhor essasdespesas. O Bradesco tem 24% desse segmento de mercado, o que representoumais de 10% do faturamento de cartões de crédito.Com o uso de cartões de crédito corporativos, as empresas chegam a economizarde 15% a 18% nas despesas com viagens e compras indiretas, Os cartões decrédito corporativos representam um terço do faturamento da Amex (AmericanExpress) no país.Promissor também é o segmento de cartões para os governos. Para a Visa doBrasil, a revolução dos pagamentos eletrônicos melhora a eficiência dos governoscom o aumento da transparência e controle de gastos. Uma das negociaçõesiniciadas pela empresa é com a Receita Federal para pagamento do Imposto deRenda com cartão de débito ou crédito em 2006.2.3.A CredicardA Credicard era a maior emissora de cartões de crédito do país, detentora (final de2005) de uma base de 8,0 milhões (CREDICARD 2006) de cartões com asbandeiras Visa, Mastercard e Diners Club. Era reconhecida como sinônimo dacategoria de cartões de crédito no Brasil.De acordo com as informações postadas na página da própria Credicard(CREDICARD 2006), a empresa oferecia ao cliente grande diversidade na sua linhade produtos e serviços, adequados a diferentes faixas etárias, renda e estilos devida. No total, eram mais de 160 opções, desde a linha clássica aos cartões co-brand e de afinidade, passando pelos cartões corporate, business e purchasing.O desafio de se manter líder incluía a capacidade de se antecipar às novasdemandas do mercado, fazendo das prioridades do cliente as prioridades daempresa. Com investimentos anuais em tecnologia, marketing e vendas quesuperavam a casa dos R$ 215 milhões.A preocupação em ser a referência do setor e buscar sempre a vanguarda ganhadimensão clara, quando a empresa é avaliada pelos próprios consumidores, os8
  • 14. principais responsáveis pela difusão do nome Credicard como referência de cartãode crédito. O índice de satisfação geral de seus mais de quatro milhões de clienteschegou a 85%, acima dos padrões internacionais. A mesma cifra, de 85%, se repetiuna avaliação geral de trabalho feita pelos próprios funcionários (CREDICARD 2006)pesquisa de satisfação interna, nos moldes da Great Place to Work).Ao longo de sua existência (de mais de três décadas), inovações e aprimoramentosfizeram parte da rotina da empresa. A Credicard contribuiu para a difusão doconceito que fortalece o crédito como instrumento capaz de impulsionar a economia,ressaltando os diferenciais de praticidade, agilidade e segurança relacionados aocartão de crédito.Em 2005, o Itaú e o Citibank anunciaram sua intenção de dividir a Credicard; naverdade, de dividir os clientes e os funcionários da Credicard. Os dois bancosdecidiram compartilhar a marca até o final de 2008, quando um deles passará,então, a deter direitos exclusivos sobre a marca Credicard.2.4.O UnibancoA estratégia de negócios do Unibanco tem consistido de agregar valor econômicopor meio de uma busca constante de maximização da eficiência, da escala e dalucratividade.Busca expandir sua base de clientes, inclusive por meio de vendas cruzadas entrediferentes ramos de negócios, e atingir um alto grau de satisfação do cliente emtodos os produtos e serviços, por meio da excelência dos procedimentos internos,como relacionamento com o cliente, distribuição otimizada, qualidade de crédito esinergia de processos.Como outras instituições, o Unibanco acredita que, para manter uma escalacompetitiva, precisa aumentar sua base de clientes, expandir a quantidade deprodutos e serviços oferecidos em cada um de seus segmentos de negócios eidentificar fontes adicionais de receitas. Viabilizadores desses planos são ocrescimento orgânico, as aquisições, as alianças estratégicas, as parcerias e ocontrole de custos.9
  • 15. Nos últimos anos, o Unibanco reconheceu a oportunidade de aceleração docrescimento de sua escala operacional na abordagem do segmento de baixa renda.O desafio que se colocava era o de crescer de maneira rentável e sem afetar onegócio principal do banco. A estratégia do Unibanco foi orientada às companhiasde crédito ao consumidor, pelas seguintes razões:• As companhias de crédito ao consumidor são filtros naturais, retendo apenasos clientes de baixa renda tomadores de crédito, que são aqueles com reaischances de se tornarem rentáveis; os demais, quando poupadores ouorientados a transações desse segmento, são de difícil rentabilização.• O custo de aquisição de clientes é baixo, já que se faz dentro das lojas decomércio, evitando-se despesas adicionais de estrutura.• O custo de atendimento também é baixo, na medida em que o atendimentoàs necessidades dos clientes se faz primordialmente por meio de produtos derelacionamento, tais como cartões de crédito e outros assistidos por mesastelefônicas.• A boa relação receita-perda de crédito para adequada expertise deconcessão de crédito.• Oferta especialmente desenhada para esse perfil de cliente.• Oportunidade de bancarização completa de parte relevante dessa população.2.5.O CitibankO Citibank (Citi) tem demonstrado dificuldade em definir uma estratégia decrescimento no País na última década. Decidido, inicialmente, a crescer sem apelarpara aquisições, não aproveitou as privatizações de bancos estaduais, tampouco asnegociações por bancos de varejo quebrados, como Nacional e Econômico. Durantea gestão do CEO Sandy Weill, ameaçou partir para as aquisições, revelou interessepelo Banespa e pelo Banestado, mas não fechou nenhum desses negócios. Passouquatro anos, entre 2000 e 2004, sem abrir uma única agência. Com foco declaradonos clientes de alta renda.10
  • 16. As idas e vindas lhe custaram posições no mercado. Em 2002, o Citibank ocupava aoitava posição no ranking do Banco Central por volume de ativos, à frente de NossaCaixa, HSBC, Safra e Votorantim. Hoje, encontra-se na 12ª colocação, atrás detodos eles (LIMA 2006).No presente momento, o Citibank afirma estar empenhado em mudar o quadro quedenuncia sua tímida posição no Brasil, e há quem acredite que há elementos parasupor que, dessa vez, o plano pode dar certo.Segundo matéria publicada no Isto é Dinheiro (LIMA 2006), o Citibank tem em mãosuma ampla carteira de clientes fiéis à marca Credicard. A operadora de cartões tinhaseu controle dividido entre Citibank, Itaú e Unibanco. Com a saída deste último donegócio, em novembro de 2004, a clientela foi dividida entre os sóciosremanescentes e o banco americano ganhou a preferência pela compra da marca(dada como certa pelo mercado). Reorganizada em torno da bandeira Credicard Citi,a operação de cartões do banco conta hoje com 4,4 milhões de plásticos – os 3,5milhões oriundos da cisão, mais 600 mil do Citibank e 300 mil da bandeira Diners,para clientes de alta renda. Na outra ponta do espectro social, a entrada do bancono ramo do financiamento ao consumo popular, com a CitiFinancial, produziu umavirada no balanço do banco. O prejuízo de R$ 334,9 milhões em 2004 transformou-se em um lucro de R$ 198,6 milhões em 2005. Hoje, as operações de varejo járespondem por metade da carteira de crédito da instituição (LIMA 2006).O Citibank inicia sua investida oferecendo aos portadores de cartões Credicard Citiprodutos como seguro, previdência e linhas de crédito especiais (financiamentoimobiliário e de veículos, por exemplo). Depois de reforçado o relacionamento comesses clientes, o desafio será transformá-los em correntistas. Paralelamente, aCredicard Citi trabalhará para ampliar sua base de usuários. A meta é duplicar osnegócios da companhia até 2010.2.6.O ItaúCrescer com consistência é mais importante do que crescer rapidamente - eis aíuma espécie de mandamento para o Itaú (ESPECIAL 2001). O segundo maiorbanco do País não abre mão de seguir expandindo-se, mas não considera saltos no11
  • 17. escuro que possam tirar sua estratégia do rumo planejado pela diretoria. Manter umpadrão uniforme de serviços é o foco.O atalho para acelerar o crescimento é por meio de aquisições. Comprador de trêsdos quatro grandes bancos estaduais já postos à venda, o Itaú, nas palavras de seupresidente, Roberto Setubal, é um banco "analisador". "Todas as instituições àvenda serão analisadas", afirma. "E não fazemos distinção de tamanho."A experiência acumulada garante ao grupo uma posição privilegiada nos processosde aquisição de instituições financeiras. Foi o Itaú que arrematou o primeiro bancoestadual transferido à iniciativa privada no País, o Banerj. Depois disso, adquiriuainda o Bemge, de Minas Gerais, e, no ano passado, o Banestado, do Paraná. Osdois primeiros consumiram dois anos para se ajustar ao padrão de serviços do Itaú ecomeçar a dar lucro. O banco mineiro precisou até de um discreto corte de agênciaspequenas demais, com menos de 300 clientes, que vinham de seu tempo comoinstituição estadual. "Eram menores do que muitos postos de atendimento bancárionossos", compara Setúbal (ESPECIAL 2001).No Banestado, com toda a experiência acumulada, o processo foi mais acelerado. Aopção no Banerj foi pela manutenção da marca durante alguns anos, em função desua boa aceitação junto aos cariocas. No Bemge, 90% da rede já foi imediatamentetransferida (ESPECIAL 2001).Uma das frentes que o Itaú vem testando é a dos negócios com a população debaixa renda (ESPECIAL 2001).A falta de conhecimento desse mercado se configurava uma desvantagem. Oinvestimento para atingir essa fatia do público tem sido grande e permanente (obanco criou uma área inteira destinada a esse fim, a financeira Taií). O Itaúacompanha tentativas em outras partes do mundo, na expectativa de achar ummodelo de sucesso.No outro extremo, o banco achou o caminho para crescer na área de investimento. Amarca da instituição abriu, definitivamente, as portas a esse nicho com compra doBFB (Banco Francês e Brasileiro), que ajudou a trazer conhecimento para dentro dobanco.12
  • 18. 2.7.O BreakdownA Credicard nos últimos 10 anos passou por quatro processos de cisão (figura 2).Fluxo do BreakdownEmissorAcquirerProcesadoraCisão 1 Cisão 4Cisão 3ConfiguraçãoInicialCisão 2Credicard33% Citi33% Unb33% ItauCredicard33% Citi33% Unb33% ItauRedecard33% Citi33% Unb33% ItauOrbitall33% Citi33% Unb33% ItauOrbitall100% ItauCredicard50% Citi50% ItauCredicardCitiCredicardItauC2C3C4C4C1Década de 70 Final da Década 90 2004 Final de 2004 2005-2006Figura 2: Fluxo de Breakdown da Credicard2.7.1. Cisão 1: Spin-off das operações afins13
  • 19. A Credicard gerou três empresas teoricamente independentes (a Credicard, aRedecard e a Orbitall), mas vínculos históricos e benefícios econômicospreservaram laços estreitos entre as três: praticamente dois terços dos negócios daOrbitall eram feitos com a Credicard e outros 20% com a Redecard. Da mesmamaneira, 100% do processamento da Credicard era contratado da Orbitall.Por outro lado, era também verdade que a Redecard contratava suas operações demarketing telefônico (telemarketing) da Atento, uma subsidiária da Telefónica, aoinvés de contratar a Orbitall. Era importante que cada empresa desenvolvesse suaprópria filosofia. Em última instância, é o mercado que iria ditar as regras. Porém, aatração de novos clientes era um enorme desafio que está relacionado à construçãodas herméticas “muralhas da China” e da radical redução dos custos. Os trêsbancos eram acionistas, clientes e concorrentes, ao mesmo tempo. O desafio eraadministrar separando os três papéis de cada um.Apesar de a Credicard apresentar resultados considerados excepcionais, era naturalque o acordo original, de trinta anos antes, precisaria ser revisitado, em decorrênciada evolução do mercado e da concorrência. Mas, obviamente, nenhuma mudançapoderia ser introduzida sem o consentimento unânime. Essa situação é denomidacomo ‘coopetição’ (AZEVEDO, CARVALHO, SILVA, e SILVA 2002), ou seja,cooperação e competição ao mesmo tempo.2.7.2. Cisão 2: Desinvestimento do Citibank e Unibanco na OrbitallEsse movimento representou uma clara especialização do Itaú no elo deprocessamento da cadeia de valor de cartões; sem, todavia, significarenfraquecimento dos demais sócios, visto que o Unibanco não utilizava a Orbitallpara o processamento de seus cartões desde 1999 (após a aquisição do BancoNacional, passou a investir na própria processadora ) e o Citibank estudava (e aindaestuda) migrar essas atividades para plantas na América do Norte ou na Ásia.No material da apresentação de resultados do Banco Itaú Holding Financeirareferente ao 3º Trimestre de 2004, dentre as principais motivações do Itaú para aaquisição da Orbitall e para o aumento da participação na Credicard, constavam:14
  • 20. • Reforço da estratégia de atuação no mercado de cartões de crédito;• Aumento das sinergias decorrentes da maior escala de emissão de cartões eprocessamento de transações;• Diversificação de produtos de processamento ligados à utilização de cartõescomo meios de pagamento;Aumento significativo da participação de mercado: em quantidade de cartões, saindode 12,9% para 20,1% em um mercado de 51,1 milhões de cartões (SETUBAL 2004).2.7.3. Cisão 3: Desinvestimento do Unibanco na CredicardA decisão do Unibanco de vender sua fatia de 33% no Credicard Banco ao Citigroupe ao Itaú foi justificada pela redução dos ganhos com estes ativos nos ganhos dobanco. No ano 2000 o resultado das operações com o Credicard representava cercade 48% do lucro do Unibanco referente a crédito ao consumo e cartões de crédito.Hoje esse percentual limita-se a 15%. No lucro total da instituição, a margem departicipação das operações de vendas pela Credicard declinou de 20% em 2000para 6% em 2004 (OPERAÇÃO 2004).O montante da operação de venda das participações na Credicard e na Orbital, nototal de R$ 1,676 bilhão (que equivale, deduzidos os custos contábeis, a um lucronão operacional antes de impostos de US$ 1,4 bilhão) foi utilizado na amortizaçãode ágios de aquisições de empresas feitas recentemente (Hipercard, operadoranordestina de cartões de crédito adquirida por R$ 200 milhões, e o bancoBandeirantes).2.7.4. Cisão 4: Divisão de ativos da Credicard entre Citibank e ItaúConforme já mencionado, há 30 anos, a associação entre Itaú, Unibanco e Citibankfazia todo o sentido. O Citibank sabia fazer cartão e não tinha rede de distribuição.Itaú e Unibanco tinham rede, mas não o know-how de cartões de crédito. E ogoverno vinha incentivando o crédito ao consumo.15
  • 21. O desenho começou a não fazer sentido em 1995, quando o Unibanco comprouparte do Nacional. À época, a Credicard era emissora exclusiva de cartõesMastercard. E o Nacional, emissor da bandeira Visa. O Unibanco passou a emitirisoladamente seus cartões Visa, o que obrigou a Credicard a deixar de ter apenasuma bandeira. Com o Nacional, o Unibanco ficou com uma enorme carteira e umsistema próprio de processamento e que neste contexto não fazia sentido dividir issocomo os outros sócios da Credicard.No fim da década de 90, o Citibank já tinha rede, embora pequena e seus doissócios na Credicard já haviam aprendido a trabalhar com cartões de crédito. Em2000, mais um golpe. O Itaú criou sua própria emissora de cartões, a ItauCard. Nofim de 2003, mesma época em que a Credicard recebeu autorização para setransformar em banco, Unibanco e Citibank criaram estruturas separadas, a Unicarde o CitiCard.Neste momento, todos os bancos começaram a lançar seus próprios produtos. Nãofazia sentido o Itaú e o Unibanco trabalharem uma terceira marca.O golpe fatal na sociedade, porém, veio com dois negócios fechados no anopassado: a compra pelo Unibanco da HiperCard (ligada ao Bompreço) e aassociação de Itaú e Pão de Açúcar para criação de uma financeira. A convivênciaentre Itaú e Unibanco se tornou difícil e passou a ser mediada, em alguns casos,pelo Citibank. Chegara a hora do divórcio. O Unibanco recusou-se a dividir aempresa e preferiu vender sua parte aos dois sócios.Menciona-se, inclusive, que a Credicard tinha interesse em adquirir a Hipercard eque, na ocasião, fez uma proposta. Especulações permeiam o mercado financeirorelativamente à extensão da proposta da Credicard era previamente conhecida peloUnibanco (então sócio da empresa) e se o lance vencedor foi feito com total isençãoe independência.3. Questões3.1. Quais forças de Porter sofreram os acionistas para que eles gerassemcada uma das cisões?3.2.Dado a complexidade do contexto por que não houve conflitos queinvializassem as cisões?16
  • 22. 4. Notas de Ensino com Referencial TeóricoNo caso presente propõe-se analisar a dinâmica sofrida pela Credicard sob oarcabouço da Teoria de Jogos e das Forças de Porter.Os textos que seguem neste referencial teórico foram transcritos de AZEVEDO2002.4.1.1. As origens da Teoria dos JogosEm 1944, o matemático John von Neumann e o economista Oskar Morgensternpublicaram o livro Theory of Games and Economic Behavior (segunda edição em1947). Este trabalho representou, segundo DI BENEDETTO (1987), o resultado doesforço iniciado nos anos vinte por Borel e von Neumann. A Teoria dos Jogosinicialmente criada por estes autores era a aplicação da matemática às situaçõessociais onde indivíduos racionais procuravam obter o maior retorno possível emcircunstâncias estabelecidas (enfoque tipicamente "maximizador").Muitos outros desenvolvimentos importantes, desde o início dos anos sessenta atéos anos oitenta, tornaram a Teoria dos Jogos uma ferramenta importante para osestudos econômicos.Entretanto, como apontado por BRANDENBURGER e NALEBUFF (1995), a Teoriado Jogos teve a sua maturidade finalmente reconhecida em 1994, quando JohnNash, John Harsanyi e Reinhart Selten, três pioneiros deste campo de estudo,receberam o Prêmio Nobel de Economia.4.1.2. A Teoria dos JogosSegundo OSBORNE e RUBINSTEIN (1994), a Teoria dos Jogos é um conjunto deferramentas criadas para auxiliar o entendimento dos fenômenos observadosquando tomadores de decisão (jogadores) interagem entre si. Partindo do17
  • 23. pressuposto de que os tomadores de decisão agem racionalmente na busca de seusobjetivos, a Teoria dos Jogos leva em conta as capacidades, os conhecimentos e asexpectativas dos diversos jogadores para criar representações abstratas de umaextensa classe de situações reais.A Teoria dos Jogos é baseada, segundo CRAINER (1996), na premissa de que emqualquer situação competitiva (que não seja determinada por puro acaso) existemfatores que podem ser representados matematicamente e analisados de forma queexpliquem qual resultado prevalecerá.Percebe-se, então, que a compreensão adequada destas relações amplia aspossibilidades de sucesso do jogador.A Teoria dos Jogos faz uso da matemática para expressar formalmente as idéiascompreendidas pelo modelo. Entretanto, como destacam OSBORNE eRUBINSTEIN (1994), ela não é inerentemente matemática, ainda que o uso doinstrumental matemático facilite a formulação dos conceitos, a verificação daconsistência das idéias e a compreensão das implicações do modelo composto.Trata-se, na realidade, de um ferramental analítico para o estudo de situações ondehaja interação e conflitos de interesses entre diversos participantes. Situação típicaem negócios.A classificação do jogo de acordo com os diversos tipos possíveis de jogos permiteque ele represente, com maior ou menor fidelidade, diversas situações de conflitoreal. Entre as possíveis classificações para tipos de jogos (AZEVEDO, CARVALHOe SILVA, 1999), temos: jogos baseados em regras x jogos de desenvolvimento livre,jogos cooperativos x jogos não cooperativos, jogos de informação perfeita x jogos deinformação imperfeita e jogos de soma zero x jogos de soma não zero.4.1.3. Análise de estratégias de equilíbrioUma das abordagens para analisar um jogo se faz por meio da análise dasestratégias que conduzem aos seus possíveis equilíbrios. Sob este aspecto, existemdois tipos de equilíbrio básicos: o equilíbrio de estratégias dominantes e o de Nash.18
  • 24. RASMUSEN (1989) define uma estratégia dominante como sendo, estritamente, amelhor resposta para qualquer estratégia que tenha sido escolhida pelos outrosjogadores, e que proporciona sempre o maior payoff. Quando estratégias adotadaspor jogadores permanecem inalteradas, diz-se que um equilíbrio de estratégias foimontado. Um equilíbrio de estratégias dominantes é único, e representa acombinação das estratégias dominantes de cada jogador. TAVARES (1995) define oequilíbrio de Nash como sendo a combinação de estratégias ótimas de cadajogador, ou seja, a melhor resposta às estratégias dos outros jogadores.Uma vez atingido o equilíbrio de Nash, nenhum jogador tem incentivo para desviar-se dele, dado que os outros jogadores também não desviam.Nesse sentido, todo equilíbrio de estratégias dominantes é também um equilíbrio deNash, mas nem todo equilíbrio de Nash é um equilíbrio de estratégias dominantes.4.1.4. Antecipando os movimentosNos jogos de estratégia em geral, prever como os competidores reagirão aosmovimentos e antecipar-se às suas próximas ações constitui uma enormevantagem. É sob esta ótica que a Teoria dos Jogos adquire especial relevância, umavez que seu instrumental analítico visa a permitir a identificação dos movimentosmais adequados a se realizar, de acordo com a movimentação da concorrência.Segundo BRANDENBURGER e NALEBUFF (1995), o jogo dos negócios deve serjogado utilizando-se da observação e da análise dos movimentos passados do jogo,para determinar qual é a ação que, se tomada hoje, poderá conduzir a organizaçãoa uma determinada posição no futuro.Ou seja: "olhar para a frente, repensando o passado".Nesse sentido, MAITAL (1991) complementa afirmando que "olhar para a frente,repensando o passado" implica que se deva inicialmente escolher a situação finalque nos pareça a mais interessante para, depois, traçar o caminho de voltaidentificando qual é a estratégia capaz de nos conduzir à situação desejada.19
  • 25. 4.1.5. A influência da IO Economics e da New IOEm 1973, Michael Porter apresenta sua tese de doutorado – Consumer Behavior,Retail Power, and Manufacturer Strategy in Consumer Goods Industry –, marcoinicial de seus estudos que relacionam a Estratégia Empresarial com a EconomiaIndustrial. Diversos conceitos incorporados por Porter, por exemplo o conceito debarreira de entrada, foram desenvolvidos na IO Economics (YIP, 1982).Sete anos mais tarde, esse autor publica seu livro Competitive Strategy, que setornaria um clássico, revolucionando os estudos de Estratégia de Negócios. EmPORTER (1985), o próprio autor relata, com clareza, a essência de seu primeirolivro:4.1.6. Michael Porter e a Teoria dos JogosPorter, de certa forma, percebeu que o desenvolvimento de seu trabalho caminhavaconsistentemente no sentido de "olhar para dentro das empresas", ao invés demanter o foco voltado para o conjunto das empresas que compõem o setorindustrial. Segundo FOSS (1996), o fato de a evolução do pensamento de Porterestar baseada em um referencial eclético resultou em várias adaptações ad hoc emseu trabalho. Recentemente, seu pensamento vem sofrendo influência daabordagem resource based, que tem sido uma importante fonte decomplementaridade para a sua tipologia.4.1.7. Críticas à aplicação da Teoria dos Jogos na AdministraçãoEstratégicaEm seu artigo Towards a Dynamic Theory of Strategy, PORTER (1991) diz que osmodelos da Teoria dos Jogos falham em representar as escolhas simultâneasrelacionadas com um conjunto maior de variáveis. Esses modelos se concentramapenas em um pequeno número de variáveis, tratando-as de forma seqüencial e20
  • 26. forçando, assim, uma homogeneidade de estratégias. Para ele, as distintas posiçõescompetitivas só podem ser definidas a partir dos trade-offs, das interações e darepresentação das muitas variáveis que compõem a cadeia de valor.Por fim, PORTER (1991) alerta que os modelos da Teoria dos Jogos mantêm fixasvárias variáveis que, sabidamente, mudam, o que, segundo ele, é uma ironia, já queesses modelos exploram a dinâmica de um mundo quase que estático. Ou seja, o"jogo das empresas" é muito complexo para que os modelos aplicados da Teoria dosJogos – homogêneos, seqüenciais, simplificados e lentos – possam produzirresultados válidos. Mesmo as abordagens mais completas, opostas àssimplificações do no fat, seriam ineficientes.Esta também é a posição de GRUCA e SUDHARSHAN (1995), que, mesmoconsiderando a aplicação da Teoria dos Jogos apenas ao entry deterrence, julgamque esta seja limitada. Eles citam especificamente as seguintes deficiências:mercado normalmente reduzido a um duopólio, dificuldade de modelar a assimetriade informações e racionalidade questionável.4.2. Barreiras de entrada e estratégias de entrada4.2.1. O modelo das cinco forças de PorterPORTER (1980) apresenta, na sua tipologia de estudo da competição, um diagramarepresentativo das forças que dirigem a concorrência na indústria, que ficouamplamente conhecido como "o modelo das cinco forças". Essas forças são:ameaça de entrada, ameaça da rivalidade, ameaça dos substitutos, ameaça dosfornecedores e ameaça dos compradores.Monitoração constante dessas forças são essenciais para a formulação emanutenção de uma estratégia competitiva, uma vez que evidenciam os pontosfortes e fracos da empresa, a qual, conhecendo-se melhor, poderá tirar proveito dasoportunidades e se defender de maneira mais efetiva das ameaças que a cercam.4.2.2. As barreiras de entrada21
  • 27. As barreiras de entrada são definidas por BARNEY (1997) como os atributos daestrutura de uma indústria que aumentam o custo de entrada.PORTER (1980) estabelece seis fontes principais de barreiras de entrada:economias de escala, diferenciação do produto, necessidade de capital, custos demudança, acesso aos canais de distribuição e desvantagens de custoindependentemente de escala. Além dessas, ele menciona ainda a políticagovernamental como possível barreira. O autor afirma que os fatores que criambarreiras de entrada são, em geral, resultantes da adoção de uma estratégia queeleva o custo de entrada a outras empresas.Economias de escala referem-se aos declínios nos custos unitários de um produto àmedida que o volume produzido aumenta. Elas detêm a entrada forçando a empresaentrante a ingressar em larga escala e arriscar-se a uma forte reação das empresasexistentes, ou a ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem decustos.Diferenciação do produto, por sua vez, refere-se a empresas que possuem marcasidentificadas e contam com certa lealdade por parte dos consumidores. Adiferenciação, por conseguinte, cria uma barreira à entrada, forçando os entrantes aefetuar despesas para superar os vínculos estabelecidos com os clientes.Necessidade de capital reflete-se, por exemplo, na necessidade de o entrantedespender grandes somas relacionadas ao produto, pesquisa e desenvolvimento,produção e promoção, e ao mercado, vendedores e distribuidores.Custo de mudança são custos do comprador decorrentes da mudança de umfornecedor de produto para outro, e podem incluir custos de um novo treinamentodos empregados, custo de utilização de novos equipamentos, custos deincompatibilidade entre o produto novo e os de assistência técnica.O controle e o restrito acesso aos canais de distribuição limita a penetração denovos concorrentes.Desvantagem de custos independentes de escalas refere-se, por exemplo, a fatorescríticos como tecnologia patenteada, acesso favorável às matérias-primas e curvade experiência, que atribuem vantagem de custos às empresas estabelecidas.22
  • 28. Por último, a política governamental pode limitar ou até mesmo impedir a entrada,entre outras formas, por meio da limitação ao acesso a matérias-primas, deexigências de licenças especiais para operação em determinada indústria e decontroles em conformidade com padrões de poluição ambiental.4.2.3. Razões para a entradaDe forma geral, os novos entrantes surgem em uma indústria em virtude de atrativosidentificados nesta indústria, extinção ou declínio de outras indústrias ou excedentede capital a ser investido de forma diversificada. Os atrativos concernem à situaçãopresente e à expectativa futura, e apresentam diferentes graus dentro dedeterminada indústria, em razão da existência de grupos estratégicos. Assim, umaindústria que, por exemplo, possua elevado potencial de crescimento futuro, altalucratividade e baixa competição é uma indústria altamente atrativa para novosentrantes.PORTER (1980) afirma, corroborando as razões já apresentadas, que as empresasentram em uma indústria porque elas percebem as oportunidades de crescimento elucros que superam os custos de entrada.4.2.4. Formas para romper barreiras de entradaUma vez identificada uma indústria atrativa, os novos entrantes devem avaliar suasbarreiras de entrada. Busca-se então limitar a ação dessas barreiras a fim decontorná-las ou rompê-las.PORTER (1980) destaca alguns métodos de entrada que se baseiam na superaçãode barreiras.Empresas podem oferecer um produto superior, descobrir um novo nicho, introduziruma inovação no marketing e utilizar uma distribuição já estabelecida. Além disso, aredução de custos do produto implica a fabricação do produto com um custo maisbaixo que o dos participantes da indústria. Por último, a aquisição pode ser uma23
  • 29. estratégia importante, principalmente para empresas que estão saindo de setoresem declínio e querem assegurar a sua sobrevivência (BARNEY, 1997).Na perspectiva de PORTER (1980), as barreiras de entrada são fontes importantesde vantagem competitiva uma vez que permitem a obtenção de lucros em mercadosprotegidos. D’AVENI (1994) ressalta que a globalização, o desenvolvimentotecnológico e a tecnologia da informação estão tornando os mercados maisdinâmicos e competitivos. Em resposta a essas mudanças, os competidores estãose tornando cada vez mais flexíveis e competitivos. Nesse cenário, os potenciaisentrantes e os concorrentes já estabelecidos vêem-se cada vez mais pressionados aencontrar meios de superar as barreiras de entrada.O atual dinamismo dos mercados mina as tradicionais fontes de vantagenscompetitivas anteriormente duradouras. Como conseqüência, a duração dasbarreiras de entrada diminui rapidamente, tornando seu tempo de vida cada vezmais efêmero. Um exemplo disto é que à medida que os ciclos de vida dos produtosficam mais curtos, economias de escala e curvas de experiência passam a ter menorimportância.Nesse contexto, a diferenciação do produto dá lugar à imitação ou à valorização deatributos como qualidade e design. A necessidade de capital não é sempredeterminante: basta notar o número de casos de sucesso de empresas "pobres decapital e ricas em cérebros". Os custos de mudança são superados pelo aumento dacompatibilidade dos produtos, reduzindo os custos de mudança para o consumidor.O acesso aos canais de distribuição pode ser implementado por meio da aquisiçãode uma rede de distribuição existente. O entrante supera suas desvantagens decustos relativos à limitação de escala utilizando vantagens como o aumento daprodutividade e a inovação de processos.Apesar da tendência de redução da eficácia das barreiras de entrada, D’AVENI(1994) faz a ressalva de que isto não significa que todos os potenciais entrantesterão a habilidade e a capacidade de romper as barreiras que cercam uma indústria;em verdade, as barreiras serão obstáculos intransponíveis para a maioria deles.Contudo, existe uma minoria capaz de superá-las, o que torna a missão de dissuadira entrada ainda mais inglória.24
  • 30. Existem também breves momentos de transição, como mudanças de padrãomotivadas por avanços tecnológicos, redefinição de mercados, mudanças noscanais de distribuição e outros tipos de descontinuidades, nos quais as barreirasdeixam de existir. ABELL (1978) diz que nesses momentos são criadas strategicwindows (janelas estratégicas), pelas quais novos entrantes podem ter acesso aomercado.4.2.5. Janelas estratégicas e portões de entradaObservando o caráter dinâmico das barreiras de entrada, ABELL (1978) e YIP(1982) investigaram em seus trabalhos clássicos a variação das oportunidades deentrada no tempo. O conceito básico é que a conjunção de determinados fatorespode permitir a abertura de uma "janela estratégica" quando, em períodos limitadosde tempo, os requerimentos-chave para a entrada em um mercado em particular eas competências de uma dada empresa coincidem (ABELL, 1978).O conceito de janela estratégica reforça a natureza dinâmica da entrada, até entãopouco reconhecida. A chave deste conceito está em basear o planejamento demarketing nas previsões sobre o comportamento futuro do mercado e odesenvolvimento da capacidade da empresa em lidar com mudanças. Esta posturacoincide com a base da Teoria dos Jogos, que é posicionar-se de acordo com osmovimentos previstos para os outros players.ABELL (1978) identifica quatro maneiras básicas pelas quais um mercado podeevoluir e criar janelas estratégicas para novos entrantes: (1) pelo desenvolvimentode oportunidades de novas demandas primárias; (2) pela mudança da tecnologiacompetitiva; (3) pela redefinição do mercado; e (4) pela mudança de canais dedistribuição. Dando exemplos destas mudanças, o autor nos permite compreenderque os "recursos requeridos" (financeiros, de marketing, de engenharia ou o quemais possa ser) para a entrada em um dado negócio podem mudar radicalmente deum momento para o outro. Ou, ainda, que os recursos e competências próprios deuma dada empresa normalmente não podem ser ajustados rapidamente.Essa situação particular representa a chance que os potenciais entrantes têm paraatacar. A utilização de uma janela estratégica criada por uma mudança de canal de25
  • 31. distribuição permitiu, por exemplo, que a Gillette entrasse no mercado de isqueiros(com a marca Cricket), utilizando a sua rede capilarizada de distribuição e a suahabilidade em comercializar produtos de baixo custo e de compra repetida.Ainda, foi uma janela do tipo "redefinição de mercado" que permitiu que os grandesfabricantes de computador entrassem no mercado de ATMs (máquinas de auto-atendimento bancário) quando os bancos passaram a necessitar soluções maisintegradas.Estudos empíricos citados por YIP (1982) mostram que a existência de barreiras aser superadas e a entrada de novos players costumam ser prejudiciais a ambos: aosnovos entrantes e às empresas já estabelecidas no mercado. A entrada forçada deuma nova organização pode ter efeito kamikaze. Mesmo que os novos entrantesapresentem uma performance fraca, as margens das vendas dos competidoresreduzem-se 7% em média.A visão de YIP (1982), com os seus "portões de entrada" (gateways to entry),aproxima-se da visão de ABELL (1978), mas admite uma postura mais ativa dasempresas para reduzir e evitar barreiras.Ele destaca duas formas básicas de tentar reduzir uma barreira de entrada: ouutilizando as mesmas estratégias competitivas vigentes no mercado, ou fazendo usode estratégias diferentes.Utilizar a mesma estratégia dominante da indústria pode implicar menores riscosmas exige uma atuação "força bruta", já que a demanda de capital e de esforço émuito grande. A utilização de uma estratégia desafiadora, baseada no princípio dasjanelas estratégicas de Abell, tende a ser uma forma mais "elegante" de entrada (emais barata também).Entretanto, YIP (1982) ressalta que quanto mais maduro o mercado, menor tende aser o espectro de possíveis estratégias desafiadoras. Evidências empíricaslevantadas por YIP (1982) mostram ainda que a grande maioria dos novos entrantestende a ter um posicionamento estratégico pior do que os já estabelecidos. O autorpercebe aí fortes indícios de que o uso de "estratégias clones" é a melhor opção, porimplicar menor risco e exigir menos experiência específica.Verificou-se aqui, então, as formas pelas quais as empresas entram em umaindústria-alvo.26
  • 32. 4.3.Dissuasão de entradaVai-se inicialmente apresentar uma revisão do tema e tratar de questões que lhe sãotípicas, como sinalização, credibilidade, reputação, comprometimento e construçãode barreiras. Esta discussão caminhará, naturalmente, em direção à Teoria dosJogos. Para as empresas de uma dada indústria, quando existe o risco de um novoentrante, emerge a possibilidade de escolha entre uma estratégia de dissuasão euma de acomodação da entrada. Esta escolha será discutida aqui.Este capítulo encerra também a revisão da teoria, possibilitando então que severifique, na conclusão, quais são as contribuições que a Teoria dos Jogos ofereceao tema e em quais situações as empresas devem fazer uso da dissuasão deentrada.4.3.1. Mecanismos de Dissuasão de EntradaA literatura sobre o tema cita diversas formas possíveis de dissuasão de entrada,entre as quais estão incluídas muitas variações dos mecanismos mais básicos.Existe inclusive uma certa dificuldade em diferenciar ações que criam situações dedissuasão de entrada e as barreiras de entrada inerentes a uma indústria.Citam-se aqui alguns mecanismos de dissuasão de entrada relacionados porSMILEY (1988):• Excesso de capacidade – Construir capacidade produtiva em quantidadesuficiente para que a empresa tenha condições de suprir toda a demanda domercado e "espante" as demais.• Curva de aprendizado – A experiência adquirida pela grande quantidadeproduzida de um produto e o baixo custo unitário obtido em conseqüênciadisto mantêm a concorrência afastada.• Propaganda intensiva - Anunciar e promover intensivamente um produtopode criar um tal nível de lealdade que reduza a atratividade do mercado.27
  • 33. • Coleção de patentes – Desenvolver ou adquirir grande quantidade depatentes relacionadas com algum produto para impedir a entrada deconcorrentes.• Reputação – Dar a entender, por meio da mídia ou de outra forma decomunicação possível, que qualquer tentativa de entrada será rigorosamentecombatida.• Limite de preço estático - Estabelecer um preço inicial baixo o suficientepara que os concorrentes não se interessem em entrar no mercado.• Limite de preço dinâmico – Reduzir o preço progressivamente, de formaque mesmo se ocorrerem novas entradas estas sejam progressivamentecombatidas.• Linha completa de produtos – Estender a linha de produtos de tal formaque não sobre espaço para a entrada em nenhum segmento.• Ocultar os lucros – Empresas com diversos negócios podemdeliberadamente impedir que os lucros de cada produto sejam conhecidos,impedindo assim que a concorrência perceba a atratividade dos mercados.• Contratos de longo prazo – Assinar contratos de longo prazo comconsumidores, intermediários e atacadistas.• Controlar as especificações – Encontrar uma forma de controlar asespecificações e os regulamentos vigentes, de maneira a tentar manter-se sóno mercado.• Atacar promoções e contatos iniciais – Os contatos iniciais com osdistribuidores e as promoções de lançamento podem ser minadas comagressividade antes mesmo que ocorram.• Manter segredo – Manter ocultos o desenvolvimento, a pesquisa e osprocessos produtivos, para impedir imitações.• Esgotar a matéria-prima – Adquirir todos os estoques ou as fontes dematéria-prima.28
  • 34. • Conquistar os líderes – Vender para os principais compradores e para osformadores de opinião a qualquer preço.• Anunciar com antecedência exagerada – Anunciar os lançamentos muitoantes que eles aconteçam.Existem, logicamente, outras maneiras de dissuasão de entrada, mas asmencionadas acima são as mais usuais e importantes. Pode-se perceber que estasenvolvem ações a ser tomadas, relativas a fatores internos da empresa, aoscompetidores e à relação da empresa com o ambiente.4.3.2. SinalizaçãoA lógica por trás da dissuasão da entrada (entry deterrence) de um concorrente éutilizar estratégias de defesa em conjunto com barreiras de entrada para impedir oudissuadir determinado concorrente de realizar um movimento estratégico que possaprejudicar o posicionamento da empresa. Uma vez que a empresa esteja disposta adissuadir a entrada de concorrentes em potencial, deve avisá-los por intermédio desinais de mercado.PORTER (1980) considera sinal de mercado qualquer ação de um concorrente queforneça uma indicação direta ou indireta de suas intenções, motivos, metas ousituação interna. A sinalização é a forma que a empresa possui para externalizarseus propósitos estratégicos, podendo ser efetuada por meio de ações, a exemploda baixa de preços, ou por anúncios. As ações implementam diretamentedeterminado movimento estratégico da empresa no mercado. Os anúncios sãoveiculados publicamente, no mercado, ou em particular, às empresas interessadas,e objetivam a divulgação de movimentos da empresa sinalizadora. Os movimentosdessa empresa podem ser isolados ou poderá haver um apoio interno na indústriapara um movimento estratégico em conjunto.A razão principal para sinalizar no mercado é moldar o comportamento dosconcorrentes em prol de uma empresa ou da indústria como um todo.29
  • 35. DAY, HEIL e REIBSTEIN (1997) destacam que os sinais, ações ou anúncios podemser utilizados para influenciar movimentos dos concorrentes no sentido de: evitar umataque, bloquear a entrada, dividir mercado e testar a reação dos concorrentes.Tratando-se de dissuasão de entrada, a divulgação das intenções estratégicas daempresa, individualmente ou em conjunto com os concorrentes, indica possíveisretaliações contra novos entrantes na indústria, possibilitando que eles sejamdissuadidos de entrar no mercado. Da mesma forma, a sinalização da empresaindividualmente pode dissuadir movimentos estratégicos dos concorrentes dentro daindústria.Entre as atitudes possíveis de sinalização, GRUCA e SUDHARSHAN (1995) citam oaumento da capacidade. Quando uma empresa aumenta a sua capacidade deprodução acima das perspectivas de crescimento da demanda, ela envia um sinalaos possíveis entrantes de que está dando um passo irreversível para continuardominando o mercado e que, caso exista uma tentativa de entrada, será obrigada air até as últimas conseqüências.Esse exemplo é útil para mostrar que a sinalização, como qualquer outra forma decomunicação, não está imune a mal-entendidos. Um investimento para aumentar acapacidade pode ser interpretado, por um entrante potencial mal informado arespeito do tamanho da demanda, como uma antecipação de crescimento dedemanda possível (GRUCA e SUDHARSHAN, 1995). Este possível entrante pode,então, considerar o mercado como o alvo perfeito e tentar passar por uma janelaestratégica que não existe.Aliás, na interpretação de TIROLE (1988), a dissuasão de entrada é um assuntocomplexo, em grande parte graças às imprecisões na codificação e decodificaçãodas mensagens, ou seja, justamente por questões inerentes à comunicação entreentrantes e já estabelecidos.30
  • 36. 4.3.3. Credibilidade, Reputação e ComprometimentoDAY, HEIL e REIBSTEIN (1997) ressaltam que as empresas podem optar por doistipos de sinais: ações ou anunciações. Ações são mais caras, mais acreditáveis,difíceis de ser revertidas e de implantação mais lenta do que as anunciações. Paraque estas últimas possam ser úteis no caso da dissuasão à entrada, a empresadissuasora deve possuir uma reputação que dê credibilidade a sua anunciação.DIXIT e NALEBUFF (1991) alertam para o fato de que a credibilidade é um problemarelacionado com todos os movimentos estratégicos: "Se o seu movimentoincondicional, promessa ou ameaça for ‘da boca para fora’, porque você o colocariaem prática se não é do seu interesse fazê-lo?". Neste caso, os interessados na suaanunciação olharão para o futuro e, repensando o passado (por meio do uso daindução retrógrada – backward induction), concluirão que você não tem incentivopara seguir em frente, e assim o seu movimento estratégico não terá o efeitodesejado. Estabelecer credibilidade significa, no sentido estratégico, que é esperadoque o jogador coloque em prática seus movimentos incondicionais, cumprindo suasameaças e promessas. Credibilidade implica não voltar atrás na palavra, e que ocomprometimento assumido não pode ser revertido. DIXIT e NALEBUFF (1991)estabelecem alguns passos possíveis para alcançar a credibilidade, dos quais cincoserão destacados. São eles:• Estabeleça e use sua reputação – o estabelecimento de uma reputaçãodeve ser feito com o objetivo de criar credibilidade para comprometimentosincondicionais, ameaças e promessas.• Faça uso de contratos – os contratos ajudam a dar credibilidade aoscomprometimentos, e impõem punições no caso de não cumprimento de umcompromisso assumido. Contudo, os contratos por si sós não são capazes devencer o problema da credibilidade, já que ao firmar um contrato as partesestão interessadas no cumprimento das ações prometidas e não naspenalidades. Caso uma das partes tenha que sofrer as penalidades, suacredibilidade será comprometida.31
  • 37. • Corte a comunicação – é uma maneira bem sucedida de dar credibilidadeaos comprometimentos e, a uma ação, um caráter verdadeiramenteirreversível.• Queimando as pontes atrás de você (Burning the Bridges behind You) –implica que, por meio da diminuição das suas opções estratégicas, uma firmapode melhorar sua posição estratégica. A idéia é eliminar as possibilidades devoltar atrás.• Brinkmanship – é um conceito elaborado por SCHELLING (1960), que podeser definido como a arte ou política de trilhar um caminho perigoso até o limiteda catástrofe, antes de desistir. Nas suas palavras:"Brinkmanship is thus the deliberate creation of a recognizable risk of war, a riskthat one does not completely control. It is the tactic of deliberately letting thesituation get somewhat out of hand, just because its being out of hand may beintolerable to the other party and force his accommodation".Em suma, trata-se de assediar e intimidar o adversário, expondo-o e a simesmo a um risco dividido, porém considerável. A empresa dissuasora,ciente do grande risco que envolve a entrada de um novo player no mercado,anuncia que a guerra é inevitável e independe da vontade dela, e que ambossairão perdendo com o embate.4.3.4. Posicionamentos Ofensivos e DefensivosA defesa contra movimentos de concorrentes deve partir, em primeiro plano, de umaanálise das posições e disposições estratégicas dos concorrentes, bem como dasituação da indústria no que diz respeito às forças competitivas. DAY (1990) afirmaque as ações ameaçadoras dos concorrentes podem ser gerenciadas e seu impactominimizado por meio de um desenvolvimento permanente de estratégias defensivas.Na visão do autor, as empresas líderes que buscam continuamente novas fontes devantagem, para ampliar seu valor para os clientes ou reduzir seus custos relativos,são difíceis de atacar.32
  • 38. Motivadas pela afirmação de DAY (1990), as empresas partem para a dissuasão deentrada.Alguns fatores que indicam uma possível dissuasão de entrada são: a importânciado mercado-alvo para a empresa e a história de retaliações empreendidas pelaempresa. A dissuasão começa antes de o desafio acontecer. Persuadir osdesafiantes envolve uma sinalização de mercado que indique ao concorrente quenão vale a pena entrar ou tentar conquistar mais participação, ou que deve ser feitauma abordagem mais cautelosa, para evitar uma custosa retaliação.Os movimentos estratégicos corretos podem dissuadir alguns ou todos os possíveisdesafiantes.Tornando as perspectivas de lucro pouco atraentes e arriscadas, indicam que nãovale a pena tentar ganhar participação no mercado. Um exemplo disto é que poucasempresas de bens de consumo ousam atacar a P&G em seus mercados principais.Com uma longa história de retaliação agressiva e sinais claros de como irá reagir nofuturo, a P&G está sempre indicando seu total compromisso com a proteção de suaparticipação no mercado.O posicionamento estratégico defensivo da empresa deve ser colocado em doisplanos, vistos como duas batalhas. Primeiro, a empresa busca dissuadir a entradados concorrentes: é a técnica da espada embainhada de Sun Tzu — "quebrar aresistência do inimigo sem lutar". Segundo, se osdesafiantes não puderem serdissuadidos, então a finalidade da estratégia defensiva é a de conter seusmovimentos e minimizar os danos (CLAVELL, 1997).A comparação dos custos auxilia a empresa na decisão sobre empenhar-se nadissuasão ou na defesa da entrada. A dissuasão tende a ser mais interessante noscasos em que a defesa for muito custosa para a empresa estabelecida, tipicamentequando a deflagração de "guerra total" represente perdas de lucratividade e departicipação que inviabilizem, ou comprometam seriamente, a continuidade donegócio. Preparar a defesa é a melhor opção quando a própria dissuasão é custosademais ou improvável de ser atingida, pois um desgaste excessivo nesta fase podeminar as possibilidades de defesa em um segundo momento.Se os desafiantes não puderem ser dissuadidos, então a finalidade da estratégiadefensiva é a de conter seus movimentos e minimizar os danos. Para tanto, DAY33
  • 39. (1990) afirma que a empresa se vale da combinação dos seguintes movimentosestratégicos: sinalizar intenções de defesa; reduzir a atratividade do mercado pormeio de diminuições de preços e aumento de promoção e propaganda; e fechar asavenidas para o ataque, por meio do alargamento da linha de produtos, dominaçãodos canais, bloqueio das tecnologias alternativas via patentes e licenciamentos, eocupação das melhores fontes de suprimentos.Além desses movimentos estratégicos, a dissuasão da entrada compreende autilização de barreiras de entrada contra movimentos competitivos dos concorrentes.Posto isto, quanto às fontes de barreiras de Porter, as empresas devem agir nosentido de ampliar a proteção de determinado mercado. Podem, por exemplo,ampliar as economias de escala via aumento da produção; diferenciar e reforçar oposicionamento do produto por meio de investimentos em promoção e empropaganda; criar maior necessidade de capital introduzindo promoções e bancandoguerra de preços; introduzir custos de mudança para os consumidores do produto;restringir o acesso aos canais de distribuição via contratos de exclusividade; einfluenciar a política governamental, tentando estabelecer maior normatização paraa indústria.Um fenômeno interessante na ameaça de entrada é que algumas empresas reagempassivamente a novos entrantes. DAY (1990) aponta algumas razões para a inérciaante o ataque de mercado: não reconhecimento da ameaça; mesmo quando umaameaça é reconhecida, ela pode ser deixada de lado porque considerada como semimportância ou demasiado difusa para ser enfrentada; e incapacidade ouindisposição para reagir. A capacidade de combate competitivo e a garantia de quereagirão a uma entrada são, neste caso, muito baixas.Pode-se constatar então que a contribuição da Teoria dos Jogos para a análise dedecisões relacionadas com a dissuasão de entrada é ampla e relevante. Modelos deestruturas relativamente simples, derivadas da Teoria dos Jogos, podem serutilizados adequadamente para a análise da dissuasão de entrada na Administração.34
  • 40. 5. ConclusõesA primeira cisão, que gerou a Redecard, a Orbitall e a Credicard, tem sua origem emum movimento natural de busca de especialização e ganhos de escala.Fazia sentido separar a Redecard, a Orbitall e a Credicard a fim que cada umadessas empresas pudesse atender outros clientes e, no caso da Credicard, seratendida por outros fornecedores que lhe garantissem melhor relação custo-benefício.A estrutura resultante dessa movimentação gera uma cadeia de valor semelhante aque se observa no mercado de cartões de crédito mundial: acquirer, processador eemissor (vide Anexos do Caso). No que tange a aspectos de negócio e de pessoas,essa cisão ocorreu de maneira sem atrito, visto que já existia clara divisão deorçamento, atividades e competências individuais.Os desafios relacionavam-se à consolidação de cada empresa no mercado e àadaptação dessas mesmas empresas às novas relações cliente-fornecedor.A segunda cisão, desinvestimento do Citibank e do Unibanco na Orbitall, foiimpulsionada por razões semelhantes para ambos os bancos. Enquanto o Citibankplanejava concentrar o processamento de seus cartões em uma das suas plantas naAmérica do Norte ou na Ásia e, assim, ganhar eficiência e escala; o Unibanco, apóscomprar o Nacional, passou a contar com sua própria processadora. Dessa forma, aOrbitall deixou de ser ativo estratégico para esses bancos.Do lado do Itaú, no entanto, o aumento da participação na Orbitall se justificava peloreforço da estratégia de atuação no mercado de cartões de crédito; pelo aumentodas sinergias decorrentes da maior escala de emissão de cartões e processamentode transações e pela diversificação de produtos de processamento ligados àutilização de cartões como meio de pagamento.A segunda cisão ocorreu enquanto se discutiam a terceira e a quarta cisões e oCitibank negociou com o Itaú condições que lhe garantiriam o processamento de suabase de cartões e contas correntes por dois anos, a fim de que dispusesse de tempopara a transição da operação do Brasil para outra planta. Adicionalmente, recebeu a35
  • 41. opção de adquirir a marca Credicard após a quarta cisão (os dois bancoscompartilharão a marca Credicard até 2008).O Unibanco não utilizava a Orbitall para o processamento de suas operações desde1999.A terceira cisão, desinvestimento do Unibanco na Credicard, vendendo sua fatia de33% no Credicard Banco ao Citibank e ao Itaú justifica-se pela redução dos ganhoscom o ativo nos ganhos do banco.Conforme mencionado anteriormente, no ano 2000 o resultado das operações com oCredicard representava cerca de 48% do lucro do Unibanco referente a crédito aoconsumo e cartões de crédito. Em 2004, esse percentual limitou-se a 15%. No lucrototal da instituição, a margem de participação das operações de vendas pelaCredicard declinou de 20% em 2000 para 6% em 2004.O montante da operação de venda das participações na Credicard e na Orbital, nototal de R$ 1,676 bilhão (que equivale, deduzidos os custos contábeis, a um lucronão operacional antes de impostos de US$ 1,4 bilhão) seria utilizado na amortizaçãode ágios de aquisições de empresas feitas recentemente (Hipercard, operadoranordestina de cartões de crédito adquirida por R$ 200 milhões, e o bancoBandeirantes).Cabe mencionar que o movimento do Unibanco em direção à aquisição da Hipercardrepresentou uma mudança de posicionamento estratégico, visto que reforçou seuposicionamento como acquirer e junto ao público das classes C e D. Como acquirer,o Unibanco conseguiu estreitar suas relações com estabelecimentos comercias(relações business-to-business , ou B2B). A vantagem mais imediata é o aumentode sua margem nas operações de adiantamento de recebíveis.Observe que o Unibanco ganhou especialização como acquirer e aumentou abarreira de entrada nesse elo da cadeia. Sem, todavia, perder sua atuação nosdemais elos da cadeia.A quarta cisão, a divisão da base da Credicard entre o Citibank e o Itaú, representouo fim da empresa. Os motivadores desse movimento parecem concentrar-se nanecessidade do Citibank de viabilizar sua operação no Brasil. Com isso aumentousua carteira, diluiu custos fixos e ganhou foco para investir no segmento de varejo.36
  • 42. O Itaú, embora estivesse em posição mais confortável, desejava poder contar com abase de clientes para operacionalizar o cross-selling de seus produtos. Outromotivador parece ser o desejo de aprender com a maior eficiência da operação daCredicard (sua base era apenas 10% maior do que a do Itaú em 2005, no entantoseu faturamento era 40% maior).Embora o capital humano tenha sido dividido de tal maneira que não proporcionasseclara vantagem competitiva a nenhum sócio (os pormenores desse processo aindanão foram revelados ao mercado), historicamente, o Citibank possuía maiorinteração com a Credicard. O sentimento que se teve de combater entre osfuncionários foi a angústia, senão, a frustração de não poderem optar pela empresaem que se inseririam.Menciona-se que o Citibank teria feito uma oferta ao Itaú pela Credicard que eraestava aquém do valor pretendido por este. Não se tendo chegado a acordo depreço, os dois sócios decidiram dividir a empresa. Essa decisão pode ser analisadasob a ótica da Teoria dos Jogos:• Ao Citibank era importante aumentar sua base de operações, inclusive parareverter os prejuízos amargados nos dois anos anteriores.• O Itaú tinha a chance de aumentar sua capilaridade e sua participação demercado (market-share). Após a divisão passou a ser o maior emissor decartões do Brasil.• O Bradesco, principal concorrente do Itaú, adquirira a operação da AmericanExpress no Brasil.• O Itaú estava interessado no público das faixas A e B, enquanto o Citibankpassou a focar o público C e D.• Decidiram compartilhar a marca Credicard até 2008. Criando a Credicard Citie Credicard Itaú.As cisões também vieram viabilizar um contexto de livre competição de cada um dossócios no segmento de private label. Este mercado está em franca expansão e elecria um tipo de consumidor (grandes varejistas) que aumenta o apetite dos bancosem capturar esta fatia tão valiosa de mercado, pois além do benefício primário dacaptura do valor destas transações varejista-cliente, e dos spreads (ganhos acima37
  • 43. da taxa de captação dos bancos) dos créditos originários dela, o banco tem oacesso facilitado a duas grandes novas oportunidades de renda: as transações dovarejista com sues fornecedores e o acesso a base de clientes deste varejista.Existe um brilhantismo estratégico que não aparece claramente à primeira vistanessas cisões: ela acaba por dissuadir novos entrantes no mercado de cartões, etalvez até no mercado financeiro de varejo. Ao analisar o referencial teórico sobre aTeoria de Jogos e sobre as forças de Porter, pode-se identificar para cada um dosvetores desses arcabouços uma contingência produzida com as conseqüências dascisões.Observem-se os seguintes pontos (relatados no Referencial Teórico): Houve claros ganhos de escala e de curva de aprendizado para os trêssócios (Unibanco com a Hipercard, Itaú e Citibank com a Credicard Itaú eCredicard Citi, respectivamente);• Os sócios estão fazendo uso de propaganda intensiva: Unibanco tentandomudar a percepção do Mercado em relação aos bancos; Itaú apelando para oglamour na Credicard Itaú e Citibank apostando na sua popularização com aCredicard Citi;• Trabalham intensamente a reputação dificultando a entrada de financeirasnão-ligadas a instituições financeiras e respondendo rapidamente amovimentos do mercado;• Em função da dinâmica própria do mercado financeiro brasileiro, os sóciostêm estabelecido limites de preço dinâmico ainda tímidos, pois basicamenteacompanham os movimentos dos demais atores (comportamento deoligopólio);• Um aspecto nítido relacionado às cisões descritas é aquele relacionado àlinha completa de produtos, porquanto todos os sócios fizeram movimentosrelacionados a estender seus portfólios de produtos de prateleira;• Embora os organismos reguladores procurem mapear a composição dosspreads, ainda é prática do segmento ocultar os lucros no produto cartão decrédito, considerados todos os elos da cadeia de valor. Isso dificulta amensuração de quão interessante é esse segmento;38
  • 44. • Unibanco (por intermédio da Hipercard) e Itaú (com a FIC e assemelhadas)têm buscado estabelecer contratos de longo prazo com intermediários(supermercados e lojas de varejo);• As disputas pelos principais distribuidores varejista e lojas (Casas Bahia,Pernambucanas, Americanas, Carrefour, Wal-Mart etc) visam a conquistaros líderes e estabelecer posições privilegiadas de proximidade da baseconsumidora.Sumarizando, com a série de cisões que ocorreram, na verdade, o que os bancosbuscaram foi a clonagem da Credicard inicial, a que era Acquirer, Emissora eProcessadora. Esta configuração de empresa contempla de ponta a ponta a cadeiade valor da industria de cartões de plástico. Nascem as Credicards 2.0, uma novaversão da empresa que surgiu na década de 70, só que agora 100% integrada aocore business dos bancos, sem conflitos de interesses com outros acionistas eposicionada como ativo estratégico.Qual o objetivo das Credicards 2.0? O controle da cadeia de valor objetivando anularpraticamente todos os tipos de ataques descritos por Porter. Um exemplo daqualidade da blindagem produzida pelas Credicards 2.0, é o que ocorre quando umpossível ataque de novos entrantes na cadeia de valor em nada resulta (figura 3).2.3 Causa: Como as Credicardstambém são emissores, um novaProcessadora tem que serhomologado por uma emissor, ecomo estamos falando da mesmaempresa, obviamente esta novaemissora não o será.2.4 Causa: Como as Credicardstambém são acquirers uma novaprocessadora tem que serhomologada por uma acquirer, ecomo estamos falando da mesmaempresa, obviamente este novaprocessadora não o será.2.2 Efeito: Entrada de novasprocessadoras está bloqueada;3.3 Causa: Como as Credicardstambém são processadoras, umnovo acquirer tem que serhomologado por umaprocessadora, e como estamosfalando da mesma empresa,obviamente este novo acquirer nãoo será.3.2 Efeito: Entrada de novosAcquirers está bloqueada.1.3 Causa: Como as Credicardstambém são processadoras, umnovo emissor tem que serhomologado por umaprocessadora, e como estamosfalando da mesma empresa,obviamente este novo emissor nãoo será.1.2 Efeito: Entrada de novosEmissores está bloqueada.3.4 Causa: Como as Credicardstambém são Emissores, um novoacquirer tem que ser homologadopor uma emissor, e como estamosfalando da mesma empresa,obviamente este novo acquirernão o será.Credicards 2.0AcquirerEntradaProcessadoraEntradaEmissorEntrada1.1 Simulação daEntrada de um novoEmissor3.1 Simulação daEntrada de um novoAcquirer2.1 Simulação daEntrada de uma novaProcessadoraBarreiras de EntradasFigura 3: Simulação de Novos Entrantes na Cadeia de Valor39
  • 45. O Fenômeno observado frente novos entrantes, se repete para as outras quatroforças de Porter. Uma possível saída para esta dominação da cadeia de valor, sãosaltos tecnológicos e/ou quebras de paradigma. Porém como os bancos são muitovorazes por novas tecnologias e sua capacidade de investimento é alta, qualquerinovação no mercado pode ser rapidamente capturada ou adquirida pelos bancos,mantendo assim a dominação conseguida com as Credicards 2.0.O movimento realizado pelos fundadores da Credicard pareceu ser certeiro nocumprimento das demandas de geração de valor para seus ativos de longo prazo,porém um mercado que até hoje, quando eficiente, nunca sofreu quebras oumudanças de configurações por forças regulatórias, num futuro próximo, pode sentiro peso da mão do estado.40
  • 46. 6. Referências BibliográficasABELL, D. F. The Time to invest in a Product or a Market is when a "StrategicWindow" is Open. Journal of Marketing, [s.l.]: American Marketing Association, p.21-26, July 1978.AZEVEDO, G. M. ; CARVALHO, H. F. ; SILVA, G. S. F. E. ; SILVA, Jorge Ferreira .Dissuasão de Entrada, Teoria dos Jogos e Michael Porter - Convergências teóricas,diferenças e aplicações à administração estratégica. Caderno de Pesquisas emAdministração - USP, São Paulo, v. 9, 2002.AZEVEDO, G. M.; CARVALHO, H. F.; SILVA, J. F. A Teoria dos Jogos na Estratégiade Negócios: uma Contribuição Relevante? In:FIRST INTERNATIONALCONFERENCE, 1ª, Anais, Madrid: Iberoamerican Academy of Management, 1999.BARNEY, J. B. Gaining and sustaining competitive advantage. Reading, Mass.:Addison-Wesley Pub., 1997.BIJIL, P. W. J. Entry Deterrence and Signaling in Market for Search Goods.International Journal of Industrial Organization, Amsterdam: North-Holland, v.16, p.1-19, 1997.BRANDENBURGER, A.; NALEBUFF, B. Co-opetition. New York: CurrencyDoubleday, 1996.BRANDENBURGER, Adam.; NALEBUFF, Barry. The Right Game: Use GameTheory to Shape Strategy. Harvard Business Review, New York: Harvard University,v. 73, n. 4, p. 57-71, July-Aug. 1995.CAMERER, C. F. Does Strategy Research Need Game Theory? StrategicManagement Journal, Chichester, GB: John Wiley & Sons, v.12, n. speiss, pp.137-152, 1991.CAVES, R. E. Game Theory, Industrial Organization, and Business Strategy. Journalof Business Economics, [S.l.: S.n.], n.1, p.11-14, 1994.CLAVELL, J. A arte da guerra - Sun Tzu. 19. ed. Rio de Janeiro: Record, 1997.CRAINER, S. Not Just a Game. Management Today, [S.l.: S.n.], p. 66-69, July 1996.41
  • 47. CREDICARD. A Credicard é assim. Credicard Portal | Sobre a Credicard. São Paulo.2006. Disponível em: < https://www.credicard.com.br/portals/credicardportal/sobre_a_credicard/empresa.jsp > . Acesso em: 7 agost. 06.DAVENI, R. A. Hypercompetition. New York: Free Press, 1994.DAY, G. S. Estratégia voltada para o mercado: processos para a criação de valordirigidos ao cliente. Rio de Janeiro: Record, 1990.DAY, G. S.; HEIL, O. P.; REIBSTEIN, D. J. Signalling to Competitors. In: DAY, G. S.et alii (Editors). Wharton on Dynamic Competitive Strategy. New York: John Wiley &Sons, 1997.DI BENEDETTO, C. Anthony. Modeling Rationality in Marketing Decision-Makingwith Game Theory. Journal of the Academy of Marketing Science, Greenvale: SagePublications Inc., v. 15, n. 4, p.22-31, Winter 1987.DIXIT, A. K. The Role of Investment in Entry Deterrence. Economic Journal, London,GB: Royal Economic Society, v. 90, p. 95-106, Mar. 1980.DIXIT, A. K.; NALEBUFF, B. Thinking Strategically: The Competitive Edge inBusiness, Politics, and Everyday Life. New York: W. W. Norton & Company, 1991.ESPECIAL. CRESCIMENTO SIM, MAS COM CAUTELA. ISTO É DINHEIRO >NEGÓCIOS. São Paulo. Mar. 2001. Disponível em: <http://www.terra.com.br/istoedinheiro/especiais/itau_185/negocios/185_itau_crescimento.htm>. Acesso em: 21 agost. 06FOSS, N. Research in Strategy, Economics and Michael Porter. Journal ofManagement Studies, Oxford: Blackwell Publishers, v.33, n.1, p.1-24, Jan. 1996.FUDENBERG, D.; TIROLE, J. Game Theory. London: The MIT Press, 1992.GHEMAWAT, P. Games Businesses Play. London: The MIT Press, 1997.GRUCA, T. S.; SUDHARSHAN, D. A Framework for Entry Deterrence Strategy: Thecompetitive Environment, Choices and Consequences. Journal of Marketing, [s.l.]:American Marketing Association, v. 59, p.44-55, July 1995.HO, T. H.; WEIGELT, K. Game Theory and Competitive Strategy. In: DAY, G. S. etalii (Editors). Wharton on Dynamic Competitive Strategy. New York: John Wiley &Sons, 1997.42
  • 48. LIMA, A. Citi multiplica sua marca. Isto é Dinheiro HOME REVISTA FINANÇAS.São Paulo. Jun. 2006. Disponível em: <http://www.terra.com.br/istoedinheiro/455/financas/citi_multiplica.htm>. Acesso em: 21 agos. 06.MAITAL, S. Thinking Ahead Backward. Across the Board, [s.l.]: The ConferenceBoard Inc., v. 28, n. 6, p. 7-10, June 1991.OPERAÇÃO de Venda da Credicard Unibanco. Unibanco - Relatório Anual 2004,São Paulo, 2004. Seção "Comentários dos Resultados". Disponível em:<http://www.rao.unibanco.com.br/004/por/cmt/ven/index.asp>. Acesso em: 12 agos.06.OSBORNE, M.; RUBINSTEIN, A. A Course in Game Theory. Boston: MIT Press,1994.PORTER, M. Competitive Strategy. New York: Free Press, 1980._____. Competitive Advantage. New York: Free Press, 1985._____. Towards a Dynamic Theory of Strategy. Strategic Management Journal,Chichester, GB: John Wiley & Sons, v.12, n. speiss, p. 95-117, 1991.PORTER, M. Cases in Competitive Strategy. New York: Free Press, 1983._____. The Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press, 1990.RASMUSEN, E. Games and Information - An Introduction to Game Theory.Cambridge: Basil Blackwell, 1989.RUMELT, R.; SCHENDEL, D.; TEECE, D. Strategic Management and Economics.Strategic Management Journal, Chichester, GB: John Wiley & Sons, v.12, n. speiss,p. 5-29, 1991.SCHELLING, T. C. The Strategy of Conflict. Cambridge, Mass.: Harvard UniversityPress, 1960.SCHMALENSEE, R.; WILLIG R. (Editors). Handbook of Industrial Organization. NewYork: North Holland, 1989.SETUBAL, R. Teleconferência. Resultados do 3º Trimestre de 2004, São Paulo, Nov2004. Disponível em:<http://ww13.itau.com.br/novori/port/download/ccall3Q04_port.ppt>. Acesso em: 21agos. 06.43
  • 49. SILVA, A.; CARVALHO, M. C. Credicard tem o melhor desempenho em 35 anos.Home > Valor Econômico > Impresso > Finanças. São Paulo. Dez. 2005. Disponívelem:<http://www.valoronline.com.br/valoreconomico/285/financas/54/Credicard+tem+o+melhor+desempenho+em+35+anos+,oficialmente%20divida%20em%20duas%20em%20abril%20de%202006,,54,3432585.html>. Acesso em: 21 agos. 06.SMILEY, R. Empirical evidence on strategic entry deterrence. International Journal ofIndustrial Organization, Amsterdam: North-Holland, v. 6, p. 167-188, 1988.SPULBER, D. F. Editorial: Do Firms Differ? Journal of Economics and ManagementStrategy, Evanston, Illinois: Kellogg Graduate School of Management, n.2, pp.121-34, 1993.SRINIVASAN, K. Multiple Market Entry, Cost Signalling and Entry Deterrence.Management Science, Baltimore, MD: Institute of Management Sciences, v. 37, n.12, p.1539-1555, Dec. 1991.TAVARES, M. P. Teoria dos Jogos: Algumas Aplicações ao Mercado de Trabalho.Rio de Janeiro: PUC, dez. 1995 (mimeo).THOMAS, L. A. Commitment: How Narrowing Options Can Improve CompetitivePositions. In: DAY, G. S. et alii (Editors) Wharton on Dynamic Competitive Strategy.New York: John Wiley & Sons, 1997.TIROLE, J. The Theory of Industrial Organization. London: The MIT Press, 1988.VALOR. Setor projeta expansão de 25%. Home > Valor Econômico > Impresso >Finanças. São Paulo. Agost. 2006. Disponível em:<http://www.valoronline.com.br/valoreconomico/285/financas/54/Setor+projeta+expansao+de+25,,,54,3844615.html>. Acesso em: 21 agos. 06.VARIAN, H. R. Intermediate Microeconomics - A Modern Approach. New York:Norton, 1990.VIEIRA, M. C. O Magnético vence o Papel. Home > ESPECIAIS > Valor Financeiro >Cartões. São Paulo. 2004. Disponível em: < www.valoronline.com.br/especiais/valorfinanceiro/CARTOES.aspx> . Acesso em: 7 agos. 06.VISHWANATH, V.; MARK, J. Your Brands Best Strategy. Harvard Business Review,New York: Harvard University, v. 75, n. 3, p. 123-129, May-June 1997.44
  • 50. YIP, G. S. Gateways to Entry - How the Same Factors that Give Rise to MarketBarriers can be Exploited to the Entrants Advantage. Harvard Business Review, NewYork: Harvard University, v. 60, p. 85-92, Sept.-Oct. 1982.OPERAÇÃO de Venda da Credicard Unibanco. Unibanco - Relatório Anual 2004,São Paulo, 2004. Seção “Comentários dos Resultados”. Disponível em:<http://www.rao.unibanco.com.br/004/por/cmt/ven/index.asp>. Acesso em: 12 agos.06.SETUBAL, R. Teleconferência. Resultados do 3º Trimestre de 2004, São Paulo, Nov2004. Disponível em:<http://ww13.itau.com.br/novori/port/download/ccall3Q04_port.ppt>. Acesso em: 21agos. 06.SILVA, A.; CARVALHO, M. C. Credicard tem o melhor desempenho em 35 anos.Home > Valor Econômico > Impresso > Finanças. São Paulo. Dez. 2005. Disponívelem:<http://www.valoronline.com.br/valoreconomico/285/financas/54/Credicard+tem+o+melhor+desempenho+em+35+anos+,oficialmente%20divida%20em%20duas%20em%20abril%20de%202006,,54,3432585.html>. Acesso em: 21 agos. 06.LIMA, A. Citi multiplica sua marca. Isto é Dinheiro HOME REVISTA FINANÇAS.São Paulo. Jun. 2006. Disponível em: <http://www.terra.com.br/istoedinheiro/455/financas/citi_multiplica.htm>. Acesso em: 21 agos. 06.VALOR. Setor projeta expansão de 25%. Home > Valor Econômico > Impresso >Finanças. São Paulo. Agost. 2006. Disponível em:<http://www.valoronline.com.br/valoreconomico/285/financas/54/Setor+projeta+expansao+de+25,,,54,3844615.html>. Acesso em: 21 agos. 06.VIEIRA, M. C. O Magnético vence o Papel. Home > ESPECIAIS > Valor Financeiro >Cartões. São Paulo. 2004. Disponível em: < www.valoronline.com.br/especiais/valorfinanceiro/CARTOES.aspx> . Acesso em: 7 agos. 06.45
  • 51. 7. Anexos do Caso7.1.A Indústria de cartões de créditoCartões de crédito são meios eletrônicos de pagamento (às vezes denominados“dinheiro de plástico”). Disponibilizam ao portador acesso à linha de crédito quepode ser utilizada para compras.Comumente, os cartões de crédito oferecem três tipos de serviços:• O de meio de pagamento;• O de empréstimo ao consumidor (diferentemente dos cartões de débito, nosquais os valores das compras são imediatamente sacados da conta doportador do cartão);• O de ferramenta de comercialização de produtos (como no caso dosprogramas de milhagens gratuitas);Dentro do universo do negócio “cartões de crédito” há cinco diferentes protagonistas,cada um associado a uma etapa diferente da operação.• O portador do cartão, ao qual é concedido o uso do cartão tão logo o bancoemissor verifique sua qualidade e categoria de crédito. Ele é efetivamente queutiliza o cartão para pagar suas compras e é cobrado por seu banco uma vezpor mês.• O emissor, que é responsável pelos serviços financeiros. A maioria dessegrupo é composta de bancos, que oferecem tais serviços a seus clientes,embora empresas como a Diners Club e a Capital One e varejistas tambématuem nesse segmento. Nos últimos anos tem-se percebido estabelecimentode parcerias entre bancos e instituições varejistas para explorar asoportunidades desse elo, por exemplo, Unibanco e Wal-Mart e Bompreço pormeio da Hipercard; Itaú e CBD (Pão-de-açúcar, Sendas etc) com a FIC(Financeira Itaú-CBD)• A adquirente (acquirer) que é a empresa responsável pelo desenvolvimentodo uso de uma bandeira em particular. No Brasil, a Redecard é responsável46
  • 52. pela promoção da MasterCard, a Visanet pela Visa, Hipercard e a AmericanExpress são suas próprias adquirentes. O papel da adquirente é de vendas erelações comerciais: promove o uso do cartão de crédito; captura atransação, envia-a ao emissor e realiza o pagamento da loja.• A bandeira (Mastercard, Visa, Hipercard etc), que é a parte mais conhecidadesse processo, responsável por assegurar a aceitação do cartão, facilitar oprocessamento entre países e definir regras comuns a serem seguidas.• O processador é o elo associado à tecnologia da informação, cujaincumbência é tratar e processar as transações e os documentos associadosà operação dos cartões. A Orbitall atua nesse elo da cadeia e é responsávelpelo processamento dos cartões do Itaú, Citibank. O Unibanco possui suaprópria processadora.47