2008
                                      K N O W L E D GE   I S   A   NE T W O R K




                       CONSORZIO
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bilancio
 sociale   2008

                 consoRZio
           PeR l’aRea Di RiceRca
                scienTiFica
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indice
INTRODUZIONE                                                                                                 4




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2.4.3 ST...
iNtrODuZiONe
Il Bilancio Sociale è uno strumento di rendicontazione e dialogo attraverso il quale si
fornisce ai portatori...
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Il B...
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1. iDeNtitÀ
   INSIEME DI CON...
1.1 area scieNce ParK e il suO cONsOrZiO



              AREA Science Park è un parco scientifico e tecnologico multisett...
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1.2 l’attiVitÀ Del cONsOrZiO
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1.3 la VisiON e la MissiON
               La vision del Consorzio per l’AREA ricerca scientifica e tecnologica di Trieste ...
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2.1 la MaPPa DeGli staKeHOlDer
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2.2 le risOrse uMaNe Del cONsOrZiO
                 Le risorse umane rappresentano uno stakeholder di particolare rilevanz...
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I grafici seguenti mostrano la distribuzione del personale in base al titolo di studio,
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Successivamente si è ritenuto necessario, attraverso una intensa attività bottom -
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Le prossime evoluzioni di tale modello saranno basate, nell’arco del piano 2009-
    2011, su tre livelli:
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c) Processo d...
2.3 il ParcO scieNtiFicO
2.3.1 iNFOrMaZiONi GeNerali
Il primo insediamento di un laboratorio di ricerca e sviluppo nel Par...
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I settori in cui operano i centri e le aziende del Parco Scientifico possono essere
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AREA SCIENCE PARK              40,00%
FVG
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ITALIA
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Separando la...
b)      Valorizzazione dei risultati degli insediati
Anche nel 2008 l’Ente ha proseguito nella messa a punto di una gamma ...
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c) Formazi...
2.3.3 strateGie
                  a) La gestione del Parco Scientifico e Tecnologico
                  Lo sviluppo del Par...
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2.4 iMPrese esterNe al ParcO
2.4.1 iNFOrMaZiONi GeNerali
                 L’attività di trasferimento tecnologico e diffus...
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2.4.2 ...
Il sostegno alle potenziali nuove imprese passa anche attraverso la promozione
delle attività dei gruppi di sviluppo, la d...
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Il numero di...
Alcuni risultati del lavoro sui materiali innovativi
svolto da MaTechPoint FVG nel 2008




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Di seguit...
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  • Jogando.net/mu - 08

    Olá, venho divulgar o melhor servidor de MU on-line do
    Brasil.
    -Season 6 Ep. 3 em todos os Servers. Sendo 7 servers diferenciados proporcionando sua diversão,
    VEJA ALGUMAS NOVIDADES :
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Bilancio Sociale 2008

  1. 1. 2008 K N O W L E D GE I S A NE T W O R K CONSORZIO PER L’AREA DI RICERCA SCIENTIFICA E TECNOLOGICA DI TRIESTE BILANCIO SOCIALE
  2. 2. bilancio sociale 2008 consoRZio PeR l’aRea Di RiceRca scienTiFica e TecnoloGica Di TRiesTe
  3. 3. indice INTRODUZIONE 4 1. IDENTITÀ 7 1.1 AREA SCIENCE PARK E IL CONSORZIO 8 1.2 L’ATTIVITÀ DEL CONSORZIO 10 1.3 LA VISION E LA MISSION 12 1.4 I VALORI 12 2. RELAZIONE SOCIALE 15 2.1 LA MAPPA DEGLI STAKEHOLDER 16 2.2 LE RISORSE UMANE DEL CONSORZIO 18 2.2.1 INFORMAZIONI GENERALI 18 2.2.2 RISULTATI 21 a) Analisi e riorganizzazione dei processi aziendali, obiettivi e competenze 21 b) Azioni per il miglioramento del clima aziendale 22 2.2.3 STRATEGIE 23 2.3 IL PARCO SCIENTIFICO 26 2.3.1 INFORMAZIONI GENERALI 26 2.3.2 RISULTATI 30 a) Analisi comparativa della solidità economica e finanziaria delle aziende insediate in AREA Science Park 30 b) Valorizzazione dei risultati degli insediati 34 c) Formazione per le imprese del parco scientifico 35 2.3.3 STRATEGIE 36 2.4 IMPRESE ESTERNE AL PARCO 38 2.4.1 INFORMAZIONI GENERALI 38 2.4.2 RISULTATI 39 a) Creazione di nuove imprese 39 b) Sviluppo competitivo 40 c) Formazione alle imprese 46 d) Assistenza e consulenza individuale 46
  4. 4. bilancio sociale 2.4.3 STRATEGIE 48 2.5 LA RICERCA 50 2.5.1 INFORMAZIONI GENERALI 50 2.5.2 RISULTATI 50 a) Networking territoriale per il sistema regionale della ricerca (CER) 50 b) Valorizzazione dell’attività di ricerca 52 c) Percorsi formativi per l’aggiornamento e la specializzazione del personale degli EPR 53 2.5.3 STRATEGIE 54 2.6 L’AMBIENTE 56 2.6.1 INFORMAZIONI GENERALI 56 2.6.2 RISULTATI 56 2.6.3 STRATEGIE 57 2.7 STRUMENTI DI DIALOGO CON GLI STAKEHOLDER 58 2.7.1 CLIMA ORGANIZZATIVO E QUALITÀ DELLA VITA LAVORATIVA 58 2.7.2 IL MIGLIORAMENTO CONTINUO: “LA CATENA DI SAN GIUSTO” 60 2.7.3 RAPPORTI CON LE AZIENDE INSEDIATE 61 a) Unità Operativa Sviluppo del Parco e Customer Care 61 b) I rapporti personali 61 2.7.4 L’OPINIONE DELLE AZIENDE INSEDIATE 62 2.7.6 L’OPINIONE DELLE IMPRESE REGIONALI 63 3. RICLASSIFICAZIONE DEI DATI CONTABILI E CALCOLO DEL VALORE AGGIUNTO 65 3.1 DATI DI BILANCIO 66 3.2 ANALISI DEI PROVENTI E DEL VALORE AGGIUNTO 67 3.2.1 PROVENTI E CONTRIBUTI 67 3.2.2 RICAVI DERIVANTI DA ATTIVITÀ PROGETTUALI 69 3.2.3 AUTONOMIA FINANZIARIA e AUTONOMIA ECONOMICA 70 3.2.4 ANALISI DEL VALORE AGGIUNTO PER GLI STAKEHOLDER INTERNI 71 APPENDICE A 76 APPENDICE B 83 3
  5. 5. iNtrODuZiONe Il Bilancio Sociale è uno strumento di rendicontazione e dialogo attraverso il quale si fornisce ai portatori di interesse (stakeholder) un quadro trasparente della cultura e dei valori che guidano il Consorzio per l’AREA di ricerca scientifica e tecnologica di Trieste, evidenziando nel contempo le politiche, i risultati e le ricadute socio-economiche delle attività svolte. I destinatari del Bilancio Sociale, gli stakeholder, sono tutti coloro che, anche senza avere rapporti giuridici diretti, sono comunque coinvolti o interessati all’attività dell’Ente (dipendenti, clienti, fornitori, istituzioni e più in generale la collettività, ricomprendendo in essa ambiente e generazioni future). I principali obiettivi del Bilancio Sociale sono: • fornire agli stakeholder un quadro complessivo delle performance dell’Ente, aprendo un processo interattivo di comunicazione sociale; • fornire informazioni utili sulla qualità dell’attività dell’Ente per ampliare e migliorare, anche sotto il profilo etico-sociale, le conoscenze e le possibilità di valutazione e di scelta degli stakeholder. In particolare ciò significa: • dare conto dell’identità e del sistema di valori di riferimento assunti dall’Ente; • esporre gli obiettivi di miglioramento che l’Ente si impegna a perseguire; • rappresentare il valore aggiunto creato e la sua ripartizione; • fornire indicazioni sulle interazioni fra l’Ente e l’ambiente nel quale essa opera.
  6. 6. bilancio sociale Il Bilancio Sociale 2008 è costituito da tre sezioni fondamentali: 1. IdENTITà - esprime l’assetto istituzionale e organizzativo dell’Ente, la missione, i valori di riferimento, gli obiettivi strategici; permette di comprendere la complessità del Consorzio e delle sue attività per condividere con gli stakeholder i programmi e le strategie a breve e a lungo termine. 2. RELAZIONE SOCIALE - descrive il sistema delle relazioni sociali e gli effetti dell’attività svolta verso le diverse categorie di stakeholder; espone le politiche dell’Ente ed il ruolo che ogni categoria riveste per il Consorzio, verificando attraverso fatti, dati e comparazioni la coerenza con gli impegni assunti nei loro confronti. 3. RICLASSIFICAZIONE dEI dATI CONTABILI E CALCOLO dEL VALORE AGGIUNTO - àncora il Bilancio Sociale ai dati contabili, sia di contabilità economica che di contabilità finanziaria. Fornisce un’interpretazione sociale della performance del periodo, che non traspare dal bilancio d’esercizio. Ha il compito di evidenziare l’effetto economico-finanziario che l’attività ha prodotto sugli stakeholder, mostrando le fasi della creazione di ricchezza. Il Bilancio Sociale è integrato, come negli anni precedenti, dal Bilancio del Capitale Intellettuale e dal Profilo Dinamico delle Attività. Questi tre strumenti, con il Bilancio economico/finanziario, permettono di interpretare le attività ed i risultati da punti di vista differenti e complementari. 5
  7. 7. bilancio sociale 1. iDeNtitÀ INSIEME DI CONDIZIONI CHE RIFLETTONO IL MODO DI ESSERE DELL’ENTE, LA SUA CAPACITÀ DI SCEGLIERE GLI OBIETTIVI, DI REALIZZARLI E DI RAPPORTARSI CON GLI STAKEHOLDER. 7
  8. 8. 1.1 area scieNce ParK e il suO cONsOrZiO AREA Science Park è un parco scientifico e tecnologico multisettoriale, in cui operano aziende ed istituti pubblici e privati attivi nell’ambito della ricerca, dell’innovazione, della formazione e dei servizi qualificati. I settori sono: - energia e ambiente; - scienze della vita; - informatica; - elettronica e telecomunicazioni; - fisica, materiali e nanotecnologie; - consulenza per lo sviluppo imprenditoriale delle PMI e della P.A. Il Parco si estende su due campus che sorgono nei pressi di Trieste, città che negli ultimi decenni si è distinta per la particolare vivacità nell’ambito della ricerca, divenendo un luogo di confronto per scienziati provenienti da tutto il mondo. A Gorizia si sta realizzando il primo nucleo di un terzo campus che sarà avviato nel 2009. AREA Science Park nasce alla fine degli anni ’70 (legge n. 546/77) con l’obiettivo ambizioso e lungimirante di creare una struttura che favorisca il contatto e lo sviluppo comune di scienza e impresa. Il compito di gestire il parco viene affidato al Consorzio obbligatorio per l’impianto, la gestione e lo sviluppo dell’Area per la ricerca scientifica e tecnologica della provincia di Trieste istituito con il D.P.R. 6 marzo 1978 n. 102. Nel corso degli anni il Consorzio ha favorito la crescita del Parco scientifico e tecnologico, con il progressivo insediamento di numerosi laboratori, fra i quali alcuni istituti di ricerca nazionali ed internazionali di grande rilevanza quali: • l’International Center for Genetic Engineering and Biotecnology (ICGEB), avviato nel 1988 sotto l’egida dell’UNIDO e oggi completamente autonomo; • la Sincrotrone SpA, per la realizzazione della macchina di luce di sincrotrone, costituita nel 1986;
  9. 9. bilancio sociale • l’International Center of Science (ICS), retto dall’UNIDO nel 1989; • Il CBM, nato nel 2004, con lo scopo di coordinare il Distretto Tecnologico di Biomedicina Molecolare del Friuli Venezia Giulia, costituito tramite un Accordo di Programma sottoscritto e finanziato dal Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca e dalla Regione Autonoma Friuli Venezia Giulia. A fine 2008 AREA Science Park ospita 83 centri di ricerca e aziende in cui sono occupati 2.439 persone fra ricercatori, tecnici e addetti ai servizi, incluso il personale del Consorzio. In considerazione del forte sviluppo degli anni ‘80 e ’90 e del rilievo scientifico che il parco andava assumendo, nel settembre del 1999 il Consorzio diventa Ente di ricerca. Nello stesso decreto legislativo, prendendo atto della rilevanza “del polo scientifico e tecnologico del Friuli Venezia Giulia e delle sue relazioni con l’estero”, al Consorzio, che cambia nome in “Consorzio per l’AREA di ricerca scientifica e tecnologica di Trieste”, viene affidato il compito di coordinare annualmente la conferenza degli Enti di Ricerca nazionali e internazionali che ricevono contributi dallo Stato ed aventi sede in Regione. Viene inoltre indicato, tra i compiti specifici del Consorzio, “la valorizzazione, lo sviluppo precompetitivo e il trasferimento tecnologico dei risultati della ricerca svolta dalla propria rete scientifica”. A partire da quegli anni, infatti, accanto alle tradizionali attività di sviluppo del Parco scientifico, decolla l’attività di trasferimento tecnologico per il supporto alle imprese di tutta la regione, si sviluppa la capacità di gestione strategica ed operativa della formazione e si amplia notevolmente il panorama delle relazioni con l’estero e la partecipazione ai programmi di ricerca europea. Nel 2004 al Consorzio viene affidato il compito di coordinare la rete degli enti di ricerca e degli atenei aventi sede in Friuli Venezia Giulia. A fine 2008 gli addetti del Consorzio sono 112 e l’attività(1) produce ricavi per circa 23 milioni di euro. (1) Si sottolinea che il presente Bilancio Sociale si riferisce esclusivamente alle attività del Consorzio e non alle singole realtà del Parco (imprese e centri di ricerca insediati), che sono considerati stakeholder. 9
  10. 10. 1.2 l’attiVitÀ Del cONsOrZiO Il Consorzio per l’AREA di ricerca scientifica e tecnologica di Trieste, nato per gestire il Parco scientifico, negli anni ha ampliato e diversificato la sua sfera d’azione. Oggi, oltre a garantire la manutenzione e lo sviluppo del Parco, il Consorzio è divenuto uno dei principali attori del sistema ricerca/impresa del Friuli Venezia Giulia e uno dei più attivi promotori del trasferimento tecnologico a livello nazionale. Il Consorzio focalizza le proprie attività negli ambiti che ritiene prioritari per il perseguimento della propria missione, cioè: a) Trasferimento tecnologico L’attività di trasferimento tecnologico è finalizzata a favorire lo sviluppo e la competitività delle imprese attraverso il collegamento fra il mondo industriale e quello scientifico. Nell’ambito di tale attività il Consorzio sviluppa e consolida i rapporti con l’apparato economico e produttivo regionale e cura le ricadute delle attività di ricerca sul territorio. Promuove il collegamento fra il mercato, le Università e le altre istituzioni scientifiche della regione per la valorizzazione, lo sviluppo e il trasferimento dei risultati della ricerca; fornisce assistenza nella scelta di partner industriali e nella stesura e realizzazione di progetti di collaborazione ricerca - industria. Sviluppa collaborazioni con le istituzioni, nazionali ed internazionali, preposte allo sviluppo scientifico e tecnologico ed alla diffusione dell’innovazione. Fornisce assistenza e servizi a centri di ricerca e imprese per il reperimento di informazioni brevettuali e documentazioni di carattere tecnico, scientifico ed economico. b) Formazione avanzata Il Consorzio gestisce programmi di alta formazione post-universitaria e promuove iniziative di formazione superiore; nell’ambito di tale attività propone e realizza attività di formazione imprenditoriale, di “management” ed innovazione per il personale della Pubblica Amministrazione, per gli enti di ricerca e le imprese, privilegiando i settori tecnologici di preminente o potenziale sviluppo del settore produttivo regionale. Sostiene la formazione di tecnici e ricercatori attraverso l’assegnazione o il co-finanziamento di borse e assegni di ricerca e di dottorato, anche a favore delle Società, Centri e Istituti insediati in AREA Science Park. Negli ultimi anni numerose sono state le iniziative atte a favorire la mobilità internazionale dei ricercatori e la mobilità di personale tra istituti di ricerca e imprese, anche attraverso stage di laureandi e dottorandi e tesi sperimentali realizzate in azienda.
  11. 11. bilancio sociale c) Networking internazionale Il ruolo internazionale del Consorzio ha assunto in questi ultimi anni una propria rilevanza, in quanto la possibilità dell’industria di innovare e competere sul mercato globale dipende in misura crescente dalla capacità degli operatori territoriali dell’innovazione di creare e gestire reti tra l’industria, i centri di R&ST, le università, le istituzioni finanziarie e le autorità territoriali. L’orientamento strategico del Consorzio consiste nell’attivare reti interfunzionali e partenariati tecno-industriali e nello sviluppo di progetti di livello internazionale per la gestione di ricerca, innovazione e trasferimento tecnologico. I principali obiettivi sono: • creare reti e partenariati nazionali e internazionali strutturati, multidisciplinari e interfunzionali, autorevoli e stabili, quale condizione fondamentale, da un lato, ad inserire il Consorzio in un circuito virtuoso di progetti di ricerca e innovazione, dall’altro, a favorire lo sviluppo e l’internazionalizzazione di imprese ed enti di ricerca territoriali; • rafforzare e ampliare la rete delle relazioni istituzionali del Consorzio a livello nazionale e internazionale, nonché la sua rappresentatività istituzionale. d) Sviluppo del Parco Scientifico Il Consorzio si occupa del Parco sia attraverso la gestione dei servizi e delle strutture esistenti sia attraverso la realizzazione di nuovi edifici e nuovi impianti. Promuove, inoltre, l’insediamento di laboratori (pubblici e privati) di ricerca e di imprese ad alta intensità di conoscenza, anche di nuova costituzione. Per valorizzare gli insediamenti del Parco, favorisce opportunità di sinergia e collaborazione tra centri, istituti e società che operano in campi scientifici e tecnologici di indirizzo comune o strettamente interconnessi. Svolge attività di consulenza per gli insediati con l’obiettivo di contribuire allo sviluppo dei loro prodotti/mercati. 11
  12. 12. 1.3 la VisiON e la MissiON La vision del Consorzio per l’AREA ricerca scientifica e tecnologica di Trieste è: • essere riferimento regionale, nazionale ed internazionale per il trasferimento tecnologico e per l’elaborazione di strategie per l’innovazione; • sviluppare un sistema nazionale ed internazionale di relazioni per contribuire alla realizzazione di una rete strutturata di punti di eccellenza. La mission è accrescere la competitività e l’attrattività del territorio mediante: • Il sostegno allo sviluppo imprenditoriale; • La diffusione di: - prodotti, processi, metodi e servizi innovativi; - conoscenze e competenze distintive. 1.4 i ValOri Per l’attuazione della mission è necessario considerare i valori che guidano l’Ente, poiché sono strettamente connessi con il “clima dell’organizzazione” e incidono sul raggiungimento degli obiettivi. I valori hanno certamente influenza interna, determinando i comportamenti, ma anche esterna influenzando “empaticamente” chi entra in contatto con l’azienda. In particolare, i valori definiscono doveri e responsabilità nei rapporti fra l’Ente e i suoi stakeholder e costituiscono i parametri per valutare la correttezza delle scelte effettuate e le modalità della loro attuazione. I principali valori emersi dall’analisi della cultura organizzativa dell’Ente, effettuata nel 2006, sono stati confermati negli anni successivi e sono descritti qui di seguito.
  13. 13. bilancio sociale 2 FidUciA Affidamento nelle capacità, nel senso di responsabilità e nelle competenze professionali. 1 RiSpetto 3 Salvaguardia delle diversità meRitocRAZiA come patrimonio aziendale. Valorizzazione dell’impegno Rispetto dell’integrità fisica, e della capacità. culturale e morale degli individui. 6 4 tRASpARenZA LAVoRo di SQUAdRA Chiara comunicazione delle strategie Favorire il lavoro di gruppo e degli obiettivi. e il senso di appartenenza Rapporto bi-direzionale alla struttura. nella reciproca trasmissione di informazioni. 5 coRRetteZZA Adozione di parametri equanimi. Rispetto delle regole e della parola data. Coerenza tra quello che si dice e quello che si fa. 13
  14. 14. bilancio sociale 2. relaZiONe sOciale CONTIENE LA DESCRIZIONE QUALITATIVA E QUANTITATIVA DEI RISULTATI OTTENUTI DALL’ENTE IN RELAZIONE ALLE CATEGORIE DI STAKEHOLDER 15
  15. 15. 2.1 la MaPPa DeGli staKeHOlDer Il concetto di stakeholder (portatori d’interesse) indica tutti i soggetti coinvolti o più semplicemente interessati all’attività dell’Ente e in grado, direttamente o indirettamente, di influenzarne gli esiti. Gli stakeholder del Consorzio sono rappresentati nella seguente figura: 112 persone tra 83 insediati 225 aziende coinvolte; dipendenti e collaboratori con 2.439 addetti 253 interventi di innovazione - Tutti coloro che prestano - I centri, le imprese - imprese che usufruiscono lavoro alle dipendenze e i laboratori residenti dell’attività di trasferimento o in collaborazione in AreA science Park tecnologico con il consorzio iL pARco ScientiFico Le RiSoRSe Le impReSe UmAne eSteRne AL pARco conSoRZio per l’AReA di ricerca scientifica e tecnologica di trieste L’AmBiente LA RiceRcA 81.176 m2 di superficie 44 centri di ricerca utile (Padriciano e Basovizza) - enti di ricerca nazionali e - contesto nel quale internazionali aventi sede AreA science Park svolge la propria e strutture operative in FVG azione (di cui 48.903 m2 a verde) coordinati dal consorzio Si noti che la collettività, non presente esplicitamente tra gli stakeholder, costituisce invece “lo” stakeholder di una amministrazione pubblica quale AREA Science Park. Attraverso la ricerca, il trasferimento tecnologico, l’innovazione di prodotto e di processo, come pure attraverso lo sviluppo economico ad essi conseguente, il Consorzio punta ad incrementare la qualità della vita dell’intera collettività. Quindi, non di assenza di uno stakeholder si deve parlare ma, al contrario, di un approccio descrittivo maggiormente analitico che meglio renda conto del modo in cui si crea valore per la collettività.
  16. 16. bilancio sociale L’importanza che la collettività riveste nelle politiche del Consorzio è testimoniato anche dallo sforzo compiuto per migliorare comunicazione e trasparenza. In quest’ottica vanno interpretati: • l’Open Day, evento con cui AREA Science Park ed il suo Consorzio si aprono alla comunità, contribuendo con un momento di festa alla divulgazione e diffusione della cultura scientifica; • la selezione e la diffusione dei risultati innovativi, sviluppati dagli insediati del Consorzio nel 2008, classificati secondo l’interesse per i 3T (T1: Territorio nazionale, con particolare riferimento alla Regione FVG; T2: Trieste e, per estensione, comunità ed Enti del Territorio; T3: te, cioè i singoli cittadini). Il concetto base è che ai 3T si deve informazione e si chiede supporto per trasformare i risultati in prodotti di successo sul mercato; • il Buniness-Day, giornata dedicata alla conoscenza reciproca e al confronto diretto tra le aziende insediate e le realtà industriali e scientifiche esterne con lo scopo di far nascere nuove opportunità di business. Il dialogo con tutti gli stakeholder è stato attivato e migliorato attraverso 4 strumenti di pianificazione e controllo complementari rappresentati nello schema seguente: BILANCIO ECONOMICO-FINANZIARIO E PIANO TRIENNALE ATTIVITÀ DEL CONSORZIO BILANCIO DEL CAPITALE INTELLETTUALE BILANCIO PROFILO DINAMICO SOCIALE DELLE ATTIVITÀ (PDA) Nel 2008 si sono consolidati gli strumenti introdotti l’anno precedente: il Bilancio del Capitale Intellettuale e il PDA - Profilo Dinamico delle Attività. Il Bilancio del Capitale Intellettuale fornisce informazioni sulle risorse immateriali dell’organizzazione, ossia quell’insieme di conoscenze, competenze e relazioni che costituiscono elementi essenziali nel processo di creazione del valore che né il bilancio d’esercizio né il bilancio sociale sono in grado di evidenziare. Il PDA è stato sviluppato dal Consorzio nel 2007 in forma originale e consolidato nel 2008 per analizzare la propria missione, differente e distinta da quelle di enti di ricerca e imprese insediate nel Parco. Il PDA evidenzia le attività svolte e i relativi costi, rapportandoli alla propria capacità di ottenere una quota di autofinanziamento attraverso i progetti vinti e le prestazioni verso terzi. 17
  17. 17. 2.2 le risOrse uMaNe Del cONsOrZiO Le risorse umane rappresentano uno stakeholder di particolare rilevanza poiché la crescita e lo sviluppo dell’Ente possono essere realizzati solo attraverso personale motivato, consapevole e competente. Nel corso degli ultimi anni il Consorzio, partendo dall’analisi del clima aziendale, ha investito molte risorse in un percorso di cambiamento teso al miglioramento del benessere organizzativo e dell’ambiente di lavoro. Tale processo si è concretizzato, nel corso del 2008, nell’elaborazione di un innovativo modello di valutazione delle prestazioni basato sulla condivisione degli obiettivi strategici e sulla valorizzazione delle competenze professionali. 2.2.1 iNFOrMaZiONi GeNerali Nel corso del 2008 e con l’inizio del 2009, è arrivato a conclusione un processo che è durato 4 anni volto ad orientare la cultura organizzativa da una visione funzionale tipica della PA ad una basata sui processi, quindi su obiettivi, e caratterizzata da un forte incremento del lavoro collaborativo e trasversale. Per arrivare a questo risultato è stata potenziata l’attività di formazione rivolta a tutto il personale e sono stati gradualmente avviati appositi strumenti organizzativi: i team trasversali, la mappatura dei processi e delle competenze ed infine nuovi strumenti di valutazione basati sulle competenze trasversali. Questo percorso ha consentito di anticipare le leggi che tra il 2008 e il 2009 hanno disciplinato l’organizzazione nelle PA, consentendo di raggiungere obiettivi di semplificazione organizzativa, di incremento delle attività rivolte al cliente/ utente finale rispetto a quelle di staff, e di migliore efficienza ed efficacia, come testimoniato dai risultati di bilancio del 2008 e dalle analisi di clima aziendale che rilevano un progressivo e costante miglioramento. Conseguentemente il Consorzio è passato da un’articolazione in otto Servizi a quella attuale, basata su sette Servizi di cui due operativi (cioè impegnati direttamente con gli stakeholder), due con funzioni di supporto e tre con funzioni miste, che nello schema seguente sono ulteriormente differenziati a seconda della prevalenza dell’una o dell’altra. La riduzione del numero di Servizi è stata determinata dall’applicazione di una norma di legge tesa all’incremento dell’efficienza di tutta la Pubblica Amministrazione. Inoltre si è realizzato il decremento del numero di addetti alle attività di supporto in favore delle attività operative .
  18. 18. bilancio sociale TRASFERIMENTO TECNOLOGICO (n° addetti = 27) SERVIZI OPERATIVI FORMAZIONE (n° addetti = 21) SERVIZI PREVALENTEMENTE OPERATIVI INSEDIAMENTI E SISTEMI INFORMATIVI (n° addetti = 14) LEGALE, BILANCIO, SISTEMI DIREZIONE APPROVIGIONAMENTI CONTROLLO INFORMATIVI GENERALE E RISORSE UMANE DI GESTIONE (14 addetti) (13 addetti) (15 persone) (8 addetti) SERVIZI DI SUPPORTO SERVIZI PREVALENTEMENTE DI SUPPORTO Una conseguenza della ristrutturazione è anche stata l’incorporazione nella Direzione Generale di alcune funzioni operative relative alle iniziative europee e alla competitività internazionale, portando l’unità tra quelle miste. Il personale in forza presso il Consorzio al 31/12/2008 ammonta a 112 unità (di cui 3 distaccati presso Innovation Factory), pari al numero degli addetti 2007, ma diversamente ripartito dal punto di vista dell’inquadramento tra dipendenti (a tempo indeterminato e determinato) e collaboratori coordinati e continuativi, come evidenziato nella tabella di seguito. 140 € 55.000 Totale Totale Totale € 52.232 116 112 112 € 50.000 120 € 48.888 € 45.000 100 € 41.686 46 38 31 € 40.000 80 -17,4% -18,4% € 35.000 60 € 30.000 40 70 +5,7% 74 +9,4% 81 € 25.000 20 € 20.000 0 € 15.000 2006 2007 2008 2005 2006 2007 Consistenza Collaboratori dipendenti 9 € 160.000 8 € 140.000 7 € 120.000 6 € 100.000 5 € 80.000 8,2 150 4 € 60.000 3 100 100 4,8 € 40.000 19 2 3,5 1 € 20.000
  19. 19. I grafici seguenti mostrano la distribuzione del personale in base al titolo di studio, all’età e al sesso. Come si può notare, l’attività altamente specialistica svolta dall’Ente richiede la presenza in forte misura di personale laureato che risulti in possesso di elevata specializzazione; inoltre circa il 65% del personale ha meno di 45 anni. SCUOLA DELL’OBBLIGO LICENZA MEDIA SUPERIORE LAUREA SPECIALIZZAZIONE 4% 31% 52% 13% TITOLI DI STUDIO n° 30 26 25 23 20 17 17 15 11 9 10 7 5 2 0 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 >60 FASCE D’ETÀ Nei seguenti grafici si illustra la suddivisione per genere delle principali posizioni all’interno del Consorzio. Si registra un’elevata percentuale di presenza maschile (71%) nella fascia dirigenziale, mentre per le altre figure chiave dell’organizzazione (capiufficio e coordinatori) la distribuzione è più equilibrata. Per quanto riguarda i dipendenti e i collaboratori coordinati e continuativi la presenza femminile è particolarmente elevata (67%). Globalmente la percentuale femminile risulta pari a circa il 60%. 80% 71% MASCHI 58% 67% 70% 40% FEMMINE 60% 50% MASCHI 40% 60% 50% 42% 40% 33% FEMMINE 60% 30% 29% 20% 10% 0% DIRIGENTI CAPIUFFICIO COORDINATORI COORDINA DIPENDENTI E COLLABORATORI COLLABORA
  20. 20. bilancio sociale 2.2.2 risultati Il Consorzio è attento alla crescita professionale e alla fidelizzazione del personale. Purtroppo la politica delle assunzioni negli ultimi anni è stata pesantemente condizionata dalla politiche pubbliche di contenimento generalizzato della spesa, tra cui la tendenza alla progressiva riduzione degli organici, che si scontra frontalmente con le esigenze di un Ente che cresce e amplia gamma e quantità di interventi. Pertanto la dotazione organica vigente, quasi completamente satura dopo le assunzioni in ruolo predette, rimane assolutamente insufficiente a garantire lo svolgimento dei molteplici compiti acquisiti, negli anni, dal Consorzio. Tali funzioni esigerebbero un ampliamento strutturale non inferiore alle 20 unità che sarebbe senz’altro sostenibile sotto il profilo economico dato che il Consorzio, ormai da anni, ha stabilmente dimostrato di essere in grado di procurarsi finanziamenti da terzi in misura superiore ai contributi ordinari dello Stato. La sostanziale impossibilità di acquisire risorse umane in forma stabile determina una grave perdita in termini di esperienza e professionalità, poiché risorse esperte spesso lasciano il Consorzio per una collocazione più stabile. Negli ultimi anni il Consorzio si è impegnato a migliorare struttura organizzativa e clima aziendale, al fine di garantire maggior efficacia ed efficienza dei processi lavorativi. In particolare sono state messe in atto le seguenti attività: a) Analisi e riorganizzazione dei processi aziendali, obiettivi e competenze Nel corso del biennio 2006-2007 il Consorzio ha, attraverso un gruppo di lavoro trasversale, mappato analiticamente processi organizzativi e responsabilità all’interno dell’Ente. La mappatura dei processi ha svolto un ruolo di particolare importanza perché ha consentito di formalizzare sotto il profilo organizzativo il passaggio verso una cultura tesa ai risultati; per poter definire un processo deve infatti esistere un cliente e un prodotto ben identificati. Il lavoro ha consentito di mappare 10 macroprocessi a partire da 100 processi inizialmente individuati. La mappatura dei processi è stata realizzata con due fondamentali finalità: • reingegnerizzazione dei processi per semplificare e limitare le duplicazioni; • individuazione degli owner dei processi, attraverso una piena responsabilizzazione. Su queste basi il Consorzio ha provveduto alla propria riorganizzazione e alla diffusione di una nuova cultura organizzativa basata su tre principi: • focalizzazione delle azioni sul cliente e sull’utente finale; • integrazione delle competenze dei vari Servizi per ottimizzare i risultati delle azioni; • valutazione quantitativa e qualitativa dei risultati per valorizzare il merito. 21
  21. 21. Successivamente si è ritenuto necessario, attraverso una intensa attività bottom - up che ha coinvolto quasi i 2/3 di tutto il personale, mappare anche il sistema delle competenze per ottimizzare il presidio dei processi e il sistema di valutazione. Tale lavoro,svolto nel 2008, ha prodotto un catalogo delle competenze suddiviso come di seguito indicato: • competenze generali: competenze di base di varia natura, che devono essere possedute indistintamente da tutto il personale; • competenze specialistiche: competenze tecniche proprie di una struttura organizzativa e dei ruoli professionali in essa presenti o previsti; • competenze trasversali: competenze attinenti la managerialità e/o il comportamento organizzativo che l’organizzazione valuta rilevanti per il proprio successo e che devono essere possedute trasversalmente in tutte le strutture. La mappatura delle competenze consente di: • gestire i gap di competenze con la formazione; • ottimizzare la mobilità interna; • avere un quadro preciso, aggiornato periodicamente, sui ruoli professionali necessari alla gestione dei processi, articolati nelle varie attività, funzionale al sistema di selezione; • garantire un maggior grado di trasparenza e obiettività nella valutazione del personale attraverso la condivisione del risultato tra valutatore e valutato e l’introduzione di un percorso di miglioramento della prestazione. Tale sistema che dà un forte impulso alla meritocrazia, ha permesso all’organizzazione di lavorare su obiettivi definiti, condivisi e trasparenti valorizzando l’impegno e le capacità dei singoli e dei gruppi di lavoro. b) Azioni per il miglioramento del clima aziendale Il benessere di un’organizzazione si misura anche attraverso i servizi che accompagnano il personale nell’affrontare la vita di ogni giorno. Per la sua rilevanza, anche con riguardo alle pari opportunità, si segnala che dal 2006 è stato avviato un asilo nido aziendale predisposto per accogliere 15 bambini di età compresa tra i 12 e i 36 mesi. Sulla stessa linea, nel corso del 2008, è stato elaborato ed approvato un nuovo Regolamento sull’orario di lavoro e di servizio. Le modifiche più importanti riguardano: - l’estensione della flessibilità, in entrata ed in uscita, per garantire una migliore conciliazione dei tempi di lavoro con le esigenze familiari e personali; - la possibilità di terminare la prestazione giornaliera, dopo un minimo di ore di lavoro, nel rispetto del tetto complessivo settimanale dell’orario; - la maggiore tutela del rispetto della pausa obbligatoria per il recupero psico-fisico dopo il numero di ore di lavoro previsto dalla normativa in vigore. Gli effetti immediati sono stati, oltre alla semplificazione nella gestione della rilevazione delle presenze, il rientro dal part- time di alcuni dipendenti.
  22. 22. bilancio sociale 2.2.3 strateGie Per la crescita del personale e dell’Ente le principali strategie sono: a) Gestione aziendale Gli obiettivi organizzativi interni per il triennio 2009-2011 sono: • continuare a perseguire l’efficienza e lo snellimento dei processi amministrativi che devono avere come focus il cliente e l’utente finale, non il solo rispetto delle norme; • sviluppare un presidio attento e rigoroso dell’organizzazione interna, dei suoi costi e ricavi, entrambi correlati ai risultati raggiunti; • rafforzare la collaborazione tra Servizi, anche attraverso un adeguato sistema di valutazione quantitativa e qualitativa dei risultati trasversali ad essi. b) Sviluppo del modello per competenze Come già illustrato, nel corso del 2008 è stato avviato il processo di mappatura delle competenze specialistiche e trasversali del Consorzio impostato secondo lo schema seguente: OBIETTIVI STRATEGICI AMBITO dEI PROFILI MANAGERIALI dIRIGENZIALI COMPETENZE TRASVERSALI AMBITO REALIZZATIVE dEI PROFILI OBIETTIVI dI BASE SPECIALISTICI OPERATIVI dI BASE EVOLUTE COMPETENZE SPECIALISTICHE 23
  23. 23. Le prossime evoluzioni di tale modello saranno basate, nell’arco del piano 2009- 2011, su tre livelli: • Livello organizzativo del Consorzio: segmentazione delle competenze specialistiche e trasversali in competenze distintive, abilitanti e standard secondo lo schema seguente: COMPETENZE COMPETENZE SPECIALISTICHE TRASVERSALI COMPETENZE dISTINTIVE COMPETENZE ATTUALMENTE ABILITANTI COMPETENZE STANdARd Competenze distintive sono quelle che caratterizzano l’organizzazione e sono difficili da formare e da copiare. Sono anche quelle che servono per il suo successo nel breve, medio e lungo termine. Obiettivo dell’organizzazione è mantenerle ed accrescerle. Competenze standard sono quelle più facilmente reperibili all’esterno dell’organizzazione e che possono, quindi, essere esternalizzate con vantaggi economici ed organizzativi. Competenze attualmente abilitanti sono quelle che servono all’organizzazione per il successo nel breve e (parzialmente) nel medio termine. Obiettivo dell’organizzazione è mantenerle e poi riconvertirle, oppure trasferirle all’esterno a clienti che le valorizzano come distintive. • Livello delle singole persone: rielaborazione ed analisi delle schede delle competenze personali con il profilo richiesto ed i “gap” da colmare con la formazione e/o le azioni di mobilità. • Livello di sistema: mantenere aggiornato il modello definito delle competenze e sperimentare nuovi metodi di valutazione (“top-down”, “bottom up”, misti, con l’utilizzo della “fuzzy logic” ecc.)
  24. 24. bilancio sociale c) Processo di definizione degli obiettivi ll sistema per la definizione degli obiettivi è stato perfezionato nel 2008 sulla base della sperimentazione dei due anni precedenti Le azioni previste nel triennio sono la semplificazione degli obiettivi, la loro diffusione a più livelli organizzativi e la loro correlazione con le competenze, in particolare con quelle distintive. d) Completamento della riorganizzazione con le funzioni: “pianificazione strategica e iniziative europee” e “competitività internazionale” La necessità di diversificare le fonti di finanziamento attuali con la valorizzazione dei propri punti di forza richiede uno sforzo coordinato fra tutti i Servizi dell’Ente. Per garantire tale coordinamento, dall’inizio del 2009, si sono rese attive le due unità operative alle dirette dipendenze del Direttore Generale: • “Pianificazione strategica e iniziative europee” avente come compiti: - l’impostazione dello sviluppo delle reti regionali, nazionali ed europee; - la conseguente promozione dell’Ente, del Parco e delle imprese territoriali. In particolare, il focus delle attività europee si concentrerà sull’Euroregione. • “Competitività internazionale” i cui compiti sono: - coordinamento della gestione degli accordi con i partner scientifici ed imprenditoriali; - coordinamento delle attività di “marketing” dei punti di forza del Consorzio. Con l’obiettivo di diversificare le proprie fonti di finanziamento e di valorizzare le proprie competenze distintive, il Consorzio ha avviato anche una serie di trattative con alcune Regioni del Mezzogiorno interessate ad applicare nei propri territori gli strumenti di trasferimento tecnologico adottati da anni in Friuli Venezia Giulia. 25
  25. 25. 2.3 il ParcO scieNtiFicO 2.3.1 iNFOrMaZiONi GeNerali Il primo insediamento di un laboratorio di ricerca e sviluppo nel Parco Scientifico risale al 1982, mentre negli anni 1987 – 1988 con l’avvio del Laboratorio di Luce di Sincrotrone e del Centro di Ingegneria Genetica inizia una fase di crescita sempre più veloce nel numero di laboratori e di imprese che si insediano nel Parco, fino a raggiungere il massimo di 87 insediati nel 2007. Attualmente il Parco ospita 83 aziende e centri di ricerca: 74 insediati nei 2 campus di Padriciano e Basovizza, 9 insediati del Polo Tecnologico di Pordenone(2). L’insediamento nel Parco Scientifico avviene attraverso la presentazione di un programma di attività, generalmente di durata triennale, che viene valutato da una commissione di esperti. Recentemente il Consiglio di Amministrazione ha approvato una revisione dei criteri per la valutazione dei progetti di insediamento, che devono rispondere a determinati requisiti tra i quali la coerenza con le strategie di sviluppo e valorizzazione del Parco Scientifico, il valore tecnico di ogni iniziativa scientifico ed imprenditoriale. La necessità di adeguare la qualità degli insediamenti al rispetto di questi standard e la fisiologica conclusione dell’attività di ricerca e sviluppo di alcuni Insediati, ha portato nel corso del 2008 all’uscita di 12 aziende. Nel corso dell’anno sono stati approvati 8 nuovi insediamenti. L’obiettivo del prossimo triennio sarà la qualità e non la quantità degli insediamenti. La crescita nel tempo degli insediamenti nel Parco è indicata nella figura seguente:
  26. 26. bilancio sociale RelaZione Insediamenti 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 -10 -20 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Entrate 11 8 9 9 8 11 5 11 8 Uscite -2 -2 -3 -5 -6 -6 -3 -8 -12 Totale 59 65 71 75 77 82 84 87 83 (2) Per l’elenco delle aziende insediate si veda l’APPENDICE A. 27
  27. 27. I settori in cui operano i centri e le aziende del Parco Scientifico possono essere raggruppati in 5 cluster fondamentali: • ENERGIA E AMBIENTE (energie alternative, energie da fonti rinnovabili, monitoraggio territoriale, bonifica di suoli, ecologia marina); • SCIENZE dELLA VITA (biotecnologie per l’agroalimentare, farmaci e vaccini, diagnostica, tecnologie biomediche); • INFORMATICA, ELETTRONICA, TELECOMUNICAZIONI (comunicazioni mobili, sistemi e servizi di infomobilità, radiolocalizzazione satellitare, automazione); • FISICA, MATERIALI E NANOTECNOLOGIE (fisica e analisi dei materiali, nuovi materiali, compositi); • SERVIZI QUALIFICATI (divulgazione e promozione scientifica, consulenza e formazione, servizi di trasferimento tecnologico). 6% 7% 14 % Fisica, Materiali e Nanotecnologie Servizi Qualificati 31 % Ambienti e Energia Scienze della Vita Informatica, Elettronica e Telecomunicazioni 42 % Il posizionamento nella catena del valore, da ricerca di base a produzione, delle attività svolte nel Parco Scientifico dagli insediati è rappresentata nel grafico seguente. Enti e grandi imprese che hanno nel Parco un proprio laboratorio di R&S occupano i settori della ricerca di base e della ricerca industriale, mentre le numerose piccole imprese high tech svolgono nel Parco attività di ricerca e sviluppo, ma anche di progettazione e di produzione. dati al 31.12.2008 Ricerca di base Ricerca Industriale Sviluppo Precompet. Progettazione/ Produzione Hi Tech Produzione di Beni e/o servizi Aziende e centri insediati 13 37 18 12 3
  28. 28. bilancio sociale Gli insediati nel Parco Scientifico sono una realtà in costante crescita con 2.439 addetti (inclusi i 112 del Consorzio), di cui il 54% impegnati in attività di ricerca e sviluppo. Si tratta di un ambiente particolarmente giovane (il 58% del personale del Parco è al di sotto dei 40 anni) e culturalmente qualificato (il 73% possiede una laurea o un PhD). Si noti che, a partire dal 1995, il numero degli occupati è costantemente cresciuto, fino a raddoppiare, a causa dell’effetto combinato dell’espansione fisica del Parco, dell’impatto dei progetti comunitari (che ha favorito lo sviluppo dei Centri di Ricerca insediati) e della crescita delle aziende in numero o dimensioni. Nonostante la lieve flessione del numero di insediati, anche nel 2008 permane il problema della carenza di spazi per nuovi insediamenti e per l’espansione degli attuali. Ciò ha confermato la necessità: - di accelerare la costruzione di nuovi edifici; - di adottare una rigorosa selezione, in funzione dei risultati, sia degli insediamenti, sia del prolungamento dei contratti di locazione già in atto; - di prendere in esame nuove opportunità in aree geografiche diverse come, Pordenone, Gorizia e nuovi insediamenti a Trieste. I grafici successivi indicano rispettivamente: - l’andamento degli occupati nel Parco; - la loro tipologia; - il loro livello di istruzione; - la loro provenienza geografica. 7% 17 % 3000 2500 Ricercatori 2000 Tecnici Occupati 1500 1000 Amministrativi 22 % 500 Altro 0 1988 1992 1996 2000 2004 2008 Anno 54 % Evoluzione e tipologia degli occupati nel Parco Scientifico 21 % 16 % 49 % 26 % Laurea Regione FVG Phd 6% Italia diploma scuola superiore Estero Altro 24 % 58 % Livello di istruzione e provenienza degli addetti del Parco Scientifico 29
  29. 29. 2.3.2 risultati a) Analisi comparativa della solidità economica e finanziaria delle aziende insediate in AREA Science Park Nel corso del 2008 è stato affidato a modeFinance, realtà nata all’interno del Parco e che si occupa di rating aziendale, l’incarico di svolgere un’analisi dell’andamento delle imprese di AREA Science Park nel triennio 2005-2007 allo scopo di valorizzarne l’attività e i relativi risultati. Sono stati analizzati i bilanci di 60 aziende all’interno del Parco ed è stato selezionato un campione di imprese italiane e della Regione Friuli Venezia Giulia operanti in settori coerenti con quelli nei quali operano le aziende insediate in AREA Science Park e sono stati analizzati i loro 38.259 bilanci. Dall’analisi del leverage (rapporto tra i debiti totali e il patrimonio netto) si osserva un preoccupante ricorso al capitale di terzi da parte delle aziende insediate rispetto a quelle del campione di riferimento. In particolare è preoccupante il trend AREA SCIENCE PARK crescente dell’indebitamento, in contro tendenza a quello delle aziende operanti FVG in FVG. Questo dato influenzerà, come si osserverà in seguito, la rischiosità delle ITALIA aziende in termini di solvibilità. 5 7,00% 4,8 4,6 6,50% 4,4 4,2 4 6,00% 3,8 3,6 5,50% 3,4 3,2 3 5,00% 2005 2006 2007 2005 2006 2007 Trend Leverage (analisi basata sui valori mediani) Trend ROI (analisi basata sui valori mediani)
  30. 30. bilancio sociale A fronte di un maggiore rischio affrontato dalle aziende di AREA Science Park (leverage maggiore), si riscontra una maggiore redditività sia in termini di ROI che di ROE; soprattutto la remunerazione del capitale dei soci è maggiore, raggiungendo differenze di oltre 5%. 11,00% AREA SCIENCE PARK FVG 10,00% ITALIA 9,00% 8,00% 7,00% 6,00% 5,00% 4,00% 3,00% 2,00% 2005 2006 2007 Trend ROE (analisi basata sui valori mediani) Lo studio ha infine previsto il calcolo di un rating finanziario delle aziende coinvolte nell’analisi. Esso ha lo scopo di misurare la capacità del singolo soggetto di far fronte ai propri impegni patrimoniali, quindi di pagare i propri debiti. È stata analizzata una serie di rapporti patrimoniali, economici ed economico/ patrimoniali che, opportunamente pesati, hanno originato un valore sintetico espresso in una scala alfabetica discendente dal valore massimo AAA al valore minimo D: cLAsse FAMIGLIA GIUdIzIo dI rATInG dI rATInG AAA struttura finanziaria estremamente affidabile AA Investimento struttura finanziaria molto affidabile A sicuro struttura finanziaria affidabile BBB struttura finanziaria adeguata ma potrebbe risentire nel caso eventi sfavorevoli gravi BB struttura finanziaria sufficiente ma potrebbe risentire nel caso eventi sfavorevoli B Investimento a rischio struttura finanziaria vulnerabile a cambiamenti nei parametri fondamentali ccc struttura finanziaria presenta pericolosi disequilibri cc struttura finanziaria mostra segnali di alta vulnerabilità e facilmente soggetta a rischi nel caso eventi sfavorevoli Investimento c ad alto rischio struttura finanziaria mostra segnali di debolezza patologica con scarsa possibilità di far fronte ai propri impegni d struttura finanziaria è prossima al default 31
  31. 31. AREA SCIENCE PARK 40,00% FVG 35,00% ITALIA 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% AAA AA A BBB BB B CCC CC C D Distribuzione media dei rating In questo grafico si presenta una distribuzione di rating media negli anni (una media semplice, non ponderata) che evidenzia le differenze tra aziende di AREA Science Park e dei peer groups ITALIA e FVG. Un maggiore indebitamento (ovvero una più scarsa capitalizzazione) delle aziende insediate in AREA Science Park comporta una maggiore rischiosità e quindi una peggiore valutazione in termini di rating. La differenza è comunque mitigata da una maggiore redditività delle aziende AREA Science Park. Nella lettura dei risultati si deve tener conto che il rating esprime abbastanza bene la situazione di una società nel corso della sua normale attività. Esso invece è meno rappresentativo nel caso in cui si stia valutando un’impresa in fase di start- up, come nel caso di molti insediati in AREA Science Park. È da ricordare, inoltre, che il rating viene calcolato sui dati di bilancio presentati dalle aziende e non è in grado di esprimere le potenzialità dei prodotti appena sviluppati o in corso di sviluppo da parte delle piccole imprese. SEDE FUORI AREA SCIENCE PARK 0,2% SEDE IN AREA SCIENCE PARK 0,18% 0,16% 0,14% 0,12% 0,1% 0,08% 0,06% 0,04% 0,02% 0,00% A BBB BB B CCC CC C D Confronto tra le aziende insediate con sede legale in AREA Science Park o fuori
  32. 32. bilancio sociale Separando la popolazione delle aziende analizzate (tutte insediate in AREA Science Park) tra quelle che hanno e quelle che non hanno sede operativa in AREA Science Park, si rileva che quest’ultime presentano un profilo di rischio minore. Questa griglia identifica le cause del peggior profilo di rischio presentato dalle società insediate che hanno anche sede operativa in AREA Science Park. A fronte di un maggiore indebitamento, infatti, producono anche margini minori. LeVerAGe roI roe sede FUorI AreA scIence PArK 4,63 % 7,40 % 14,29 % sede In AreA scIence PArK 4,70 % 5,45 % 3,59 % 33
  33. 33. b) Valorizzazione dei risultati degli insediati Anche nel 2008 l’Ente ha proseguito nella messa a punto di una gamma di servizi per rispondere meglio alle esigenze, manifestate dagli insediati, relative ad informazione ed orientamento nell’ambito della gestione aziendale, alla valorizzazione dei risultati e alla visibilità dell’attività di ricerca ed imprenditoriale. A tal scopo sono state introdotte le seguenti iniziative: • Schede prodotto e premio 3L / 3T Nel luglio del 2008 per dare visibilità e valore alle attività ed ai risultati prodotti dai centri e società presenti nel Parco, si è deciso di procedere ad una mappatura dei prodotti, processi e servizi innovativi ideati o varati nel corso dell’anno. Successivamente per valorizzare il potenziale tecnologico di tali imprese, ma anche per informare e chiedere supporto all’opinione pubblica, istituzioni e investitori è stata varata la prima edizione del premio “Innovazione 3L/3T”. Come già detto, la filosofia del premio risiede innanzitutto nell’impatto che le innovazioni introdotte possono avere sulle cosiddette 3T: Territorio (in particolare la Regione FVG); Trieste (e, per estensione, le comunità e gli enti del territorio) e Te (singoli cittadini).Tenendo conto di questi aspetti, il Premio è stato suddiviso in tre categorie (3L) determinate dal grado di prossimità dell’innovazione al mercato: innovazione potenziale in fase di verifica tecnologica e di business “early bird”; innovazione potenziale con industrializzazione in corso “to be”; innovazione reale con avvio su un primo mercato “in the market”. I prodotti giudicati trasferibili sono 54. • technoLine technoLine è un catalogo on-line che presenta il quadro complessivo della struttura tecnico economica del Parco, catalogando le strutture al servizio della ricerca e dell’innovazione, le strumentazioni e gli impianti specializzati, le tecnologie trasferibili, i prodotti e i processi offerti dal Parco scientifico. Il sistema costituisce un importante mezzo di attivazione delle sinergie e delle collaborazioni tra le aziende e i centri insediati nel Parco, di promozione del raccordo ricerca-industria, a livello nazionale ed internazionale, di produzione di una più ampia e strutturata offerta di tecnologie, prodotti e servizi al sistema economico e produttivo, di più efficace condivisione di iniziative di promozione e marketing e, infine, di condivisione di risorse umane e strumentali, anche in funzione della partecipazione a progetti di ricerca scientifica e di sviluppo industriale. technoLine è accessibile direttamente dal sito web di AREA Science Park o all’indirizzo www.technoline.area.trieste.it. • Business day Conoscenza reciproca e confronto diretto per far nascere nuove opportunità di business. Questa è stata la filosofia che ha spinto AREA Science Park a ideare e organizzare, per la prima volta, l’evento ‘Business DAY’ (B* DAY) svoltosi il 9 maggio 2008 a Padriciano. Il B*DAY è stata una giornata dedicata ad incontri bilaterali tra i centri di ricerca, le aziende insediate e realtà industriali e scientifiche esterne. Un’occasione che ha consentito ai responsabili dei centri e società del Parco di far conoscere le loro competenze, i loro prodotti e le loro attività ad una settantina di imprese provenienti da settori molto diversi. All’evento hanno partecipato 30 insediati (26 imprese e 4 centri di ricerca) coinvolti in circa 120 incontri con imprese esterne al Parco. Da una rilevazione successiva all’evento si è riscontrata una buona soddisfazione media (3,9 su 5) dei partecipanti.
  34. 34. bilancio sociale c) Formazione per le imprese del Parco Scientifico Nel 2008 è stato attivato un servizio di analisi dei fabbisogni formativi che attraverso interviste strutturate, con frequenza periodica, condotte dai progettisti del Consorzio con i responsabili di laboratorio o i referenti aziendali, ha il compito di effettuare una rilevazione puntuale dei fabbisogni formativi delle aziende insediate. Tale attività permette sia l’individuazione delle tematiche di interesse degli insediati sia la progettazione esecutiva di dettaglio per i corsi proposti a catalogo al fine di definire il livello di approfondimento dei contenuti e di specializzazione in un’ottica di personalizzazione dell’offerta formativa rispetto al target di riferimento. Il ruolo svolto dagli Uffici del Consorzio non è solo quello di fornire un servizio di consulenza, di organizzazione ed erogazione di attività formative ma anche di abbattere i costi relativi alle attività stesse attraverso finanziamenti specifici ottenibili dal Fondo Sociale Europeo, legge 236/92, e da altri fondi nazionali e regionali. Nel 2008 è inoltre proseguita l’erogazione di borse di formazione finanziate con fondi del Consorzio. Complessivamente sono state gestite 16 borse, avviate al termine del 2007, di cui 14 a favore dei tenant del Parco Scientifico e due per lo sviluppo del progetto 144, presso il Servizio Trasferimento Tecnologico. È stata inoltre avviata l’assegnazione di 21 nuove borse per attività di ricerca, specializzazione o aggiornamento, da fruirsi presso le realtà insediate nei comprensori regionali di AREA Science Park di cui 14 riservate a PMI e 7 riservate a Grandi Imprese e Centri di ricerca pubblici, il cui avvio e sviluppo avverrà a partire dai primi mesi del 2009. 35
  35. 35. 2.3.3 strateGie a) La gestione del Parco Scientifico e Tecnologico Lo sviluppo del Parco Scientifico è stato il primo obiettivo del Consorzio alla sua costituzione nel 1978. Oggi questo obiettivo permane, ma il focus si sposta dallo sviluppo quantitativo a quello qualitativo perseguendo la filosofia sintetizzabile nello slogan “dalla quantità alla qualità degli insediati”. Ciò si realizza assumendo un atteggiamento di maggior rigore nei confronti degli insediati e facendo dipendere il rinnovo dell’insediamento, che è sempre temporaneo (tipicamente triennale), dalla presentazione e valutazione dei risultati dell’attività svolta e da un programma di attività per il successivo periodo. In sostanza si vogliono privilegiare le aziende e i centri che presentano risultati rilevanti, con conseguente sostegno alle realtà maggiormente virtuose. b) Le attività di comunicazione e divulgazione scientifica L’obiettivo del Consorzio è quello di differenziare l’attività di comunicazione e di divulgazione scientifica per i diversi tipi di “stakeholder”. Per quanto riguarda lo stakeholder “Parco Scientifico” le linee strategiche per il prossimo triennio sono: • contribuire a valorizzare i risultati degli insediati nel Parco; • contribuire alla formazione di una “corporate identity” del Consorzio e, distintamente, del Parco Scientifico e Tecnologico a livello nazionale ed internazionale.
  36. 36. bilancio sociale 37
  37. 37. 2.4 iMPrese esterNe al ParcO 2.4.1 iNFOrMaZiONi GeNerali L’attività di trasferimento tecnologico e diffusione dell’innovazione ha lo scopo di contribuire a rafforzare il potenziale competitivo delle imprese. Il Consorzio ha nel tempo creato un raccordo – ora divenuto stabile – tra il mondo della ricerca ed il sistema imprenditoriale, attraverso la valorizzazione dei risultati della ricerca, la promozione di attività volte allo sviluppo delle aziende ed attraverso il sostegno alla creazione di nuove imprese ad alto contenuto tecnologico.
  38. 38. bilancio sociale 2.4.2 risultati a) Creazione di nuove imprese La creazione di una nuova impresa presuppone sia un potenziale di mercato di una innovazione, sia il potenziale imprenditoriale di chi vuole portarla sul mercato con il giusto profitto. Dal 2006 il Consorzio affida il ruolo di incubatore d’impresa alla controllata Innovation Factory, scegliendo di adottare un approccio originale che cura con attenzione il cosiddetto “primo miglio”: la delicata fase iniziale del percorso che conduce a una start-up, durante la quale occorre confezionare il prodotto per il mercato e, contemporaneamente, sviluppare le capacità imprenditoriali. Il business plan diventa così un primo punto di arrivo di un percorso che consente all’aspirante imprenditore di realizzare tutte le verifiche tecnologiche, commerciali, legali ed economiche necessarie per fondare un’impresa con basi realmente solide e buone prospettive di successo: in altri termini di passare «dal business dream al business plan». Tuttavia un business plan, per quanto certificato, non è sufficiente per avviare la nuova impresa. Occorre anche un primo ordine di mercato. Le proposte di impresa ad alto contenuto tecnologico provengono da: • ricercatori interessati a valorizzare i propri risultati • giovani desiderosi di valorizzare un’idea d’impresa innovativa • imprenditori intenzionati a diversificare l’attività attraverso una nuova impresa La valutazione delle idee passa attraverso un’istruttoria iniziale approfondita che, se positivamente conclusa, viene proposta al Comitato tecnico–scientifico. Questo esamina l’idea e discute con il proponente il piano di attività propedeutiche alla nascita dell’impresa. Terminata la selezione, i futuri imprenditori lavorano come un «gruppo di sviluppo»: grazie all’assistenza e ai servizi forniti dall’incubatore si realizzano “passo a passo” tutte le necessarie attività preliminari, compresa la formazione. A sostenibilità economica e autonomia operativa raggiunte, si definisce la creazione della nuova impresa: Innovation Factory partecipa alla sua costituzione con una quota di minoranza e concorda con il neo-imprenditore i meccanismi di way-out più opportuni. Gli apporti economici di Innovation Factory vengono convertiti in quote societarie, in modo tale che all’imprenditore spetti la quota di maggioranza assoluta dell’impresa. Questo percorso di sostegno dura al massimo 3 anni. rIsULTATI 2008 Idee imprenditoriali valutate 14 Progetti di impresa sottoposti al comitato tecnico 2 nuovi gruppi di sviluppo inseriti 1 Totale gruppi di sviluppo supportati 5 nuove imprese costituite 1 39
  39. 39. Il sostegno alle potenziali nuove imprese passa anche attraverso la promozione delle attività dei gruppi di sviluppo, la definizione di strategie di comunicazione, la messa in rete con contatti nazionali ed internazionali del Consorzio, per consentire di aumentare la loro visibilità e di avviare una rete di rapporti scientifici, istituzionali e commerciali utili. La nascita di nuove imprese si realizza non solo attraverso un’attività strutturata di incubazione di imprese, ma anche come naturale conseguenza dei progetti di innovazione portati avanti sul territorio, che possono fornire gli strumenti per trasformare una buona idea in un vero e proprio business. Così è successo grazie all’iniziativa Ergonomia FVG, che si è proposta di sviluppare la competitività della produzione industriale del Friuli Venezia Giulia fornendo linee guida e soluzioni progettuali in grado di migliorare la qualità della vita, la sicurezza, il comfort, l’efficienza del lavoro. Uponachair srl nasce in questo contesto dall’idea di un giovane progettista web con una forte passione per il legno e con un sogno: realizzare una seduta, basata sui concetti di comfort ed eco design, rivolta alle persone che trascorrono svariate ore al giorno davanti ad un pc, proprio come lui. b) Sviluppo competitivo L’attività punta a fornire alle imprese conoscenze, competenze, consulenze e servizi per sviluppare innovazioni tecnologiche ed organizzative che abbiano ricadute positive sulla crescita delle imprese. Le attività realizzate nel 2008 a favore della competitività delle imprese hanno riguardato: 1. la diffusione delle informazioni tecnico-scientifiche e brevettuali, basi indispensabili per intraprendere in maniera consapevole qualunque percorso di innovazione; 2. l’avvio e lo sviluppo di progetti di innovazione in collaborazione con la Ricerca; 3. il supporto alla creazione di nuove filiere di produzione e alla diversificazione produttiva; 4. la crescita dimensionale, qualitativa e relazionale delle piccole e medie imprese; 5. l’avvio di collaborazioni tecnologico-commerciale a livello internazionale, per lo sviluppo di progetti di innovazione. • Utilizzo delle informazioni tecnico-scientifiche Le imprese traggono grande beneficio dall’allargamento delle fonti di informazione tecnico-scientifica. La conoscenza ricavabile dai brevetti è notevole e risponde a differenti necessità: verificare le antecedenze di un’idea, ricercare opportunità di partnership, monitorare la concorrenza, prevedere le tendenze di sviluppo di un settore, verificare l’utilizzabilità di soluzioni tecniche protette da brevetti scaduti. L’Ufficio Studi e PatLib FVG di AREA Science Park, nodo della rete dei centri di informazione brevettuale, costituiti in accordo tra lo European Patent Office e le autorità brevettuali nazionali dei paesi membri EPO, svolge ricerche brevettuali e documentali e fornisce copia dei brevetti di interesse dei richiedenti, utilizzando banche dati predisposte da EPO e dall’Ufficio Italiano Brevetti e Marchi, oltre che database brevettuali, documentali ed economici reperibili sul mercato; realizza inoltre prodotti e servizi di informazione e documentazione tecnica, scientifica e brevettuale, report e dossier sullo stato dell’arte e del mercato.
  40. 40. bilancio sociale Il numero di ricerche svolte dall’Ufficio Studi e Patlib nel 2008 e la ripartizione per tipologia di utenti sono riportati nella seguente tabella: UTenTe n. rIcercHe ricerca 27 Industria 50 Altri utenti (enti, associazioni, privati...) 52 totale 129 • Avvio e sviluppo di progetti di innovazione Dal 1996 il personale del Consorzio lavora sul territorio con un’azione “porta a porta” per verificare ed analizzare i fabbisogni delle imprese in termini di ricerca, innovazione e trasferimento tecnologico. Sulla base delle esigenze espresse dall’impresa si punta a definire un progetto di innovazione specifico: il personale del Consorzio delinea insieme all’impresa le fasi necessarie alla realizzazione del progetto, corredate di obiettivi, tempistica, costi, fasi di verifica e controllo dei risultati. Le problematiche vengono analizzate e valutate dal punto di vista tecnico, attivati i contatti con i partner tecnici e gli esperti delle materie interessate, integrati tutti gli strumenti e i servizi a disposizione, in un percorso a 360° di sviluppo del progetto. In alcuni casi è possibile avvalersi del sostegno economico alla fase di avvio del progetto. Negli altri è possibile ottenere sostegno per la formalizzazione dei progetti, per la successiva presentazione di domande di finanziamento. Per fare questo il Consorzio conta su una struttura di servizio alle aziende, creata nel 2003: Innovation Network®. Essa è costituita da un insieme di centri specializzati in innovazione di settore (agro- industria, energia, ingegneria d’impresa, legno-arredo, cantieristica e nautica, plastica, nuovi materiali), presente in modo diffuso su tutto il territorio regionale presso le strutture imprenditoriali di riferimento (associazioni imprenditoriali, aree industriali, distretti produttivi). Molti servizi possono essere attivati lungo il percorso di adozione dell’innovazione. Innovare un prodotto significa ad esempio migliorarne le prestazioni o conferirgli nuove funzionalità che permettano di soddisfare meglio i bisogni del cliente. Per fare ciò è possibile ricorrere all’impiego di un nuovo materiale, che ne migliori le prestazioni meccaniche, la stabilità, la resistenza al calore, la durata etc. Sul versante della ricerca di materiali innovativi, anche nel 2008 AREA Science Park ha fornito intensa assistenza e numerosi servizi alle aziende attraverso il MaTechPointFVG. L’obiettivo è quello di presentare quanto di innovativo emerge a livello internazionale nel campo dei materiali ed evidenziare applicazioni innovative per materiali consolidati, da trasferire da un settore produttivo ad un altro. Sui materiali di interesse sono stati sviluppati approfondimenti sui vincoli tecnici, economici e produttivi e fornita assistenza per la risoluzione di problematiche specifiche, per la realizzazione di studi di fattibilità, per il coordinamento di brainstorming creativi, finalizzati al miglioramento funzionale ed estetico dei prodotti. 41
  41. 41. Alcuni risultati del lavoro sui materiali innovativi svolto da MaTechPoint FVG nel 2008 descrIzIone n. Incontri personalizzati con aziende 56 Interventi (brief di progetto, definizione degli obiettivi tecnici, dei vincoli economici e di produzione) 49 Progetti di ricerca avviati 5 L’innovazione passa anche attraverso la realizzazione di prodotti orientati alla comodità, al confort, al benessere del consumatore finale. Le imprese che sviluppano prodotti che si interfacciano con l’essere umano - in particolare nei settori arredamento, intrattenimento, sanità - dimostrano un forte interesse a capire come applicare i principi dell’ergonomia nei loro prodotti, allo scopo di differenziarli e renderli sempre più rispondenti ai desideri del consumatore. Per questo il Consorzio ha operato nel 2008 per offrire alle aziende regionali il supporto di competenze di eccellenza, attraverso il progetto Ergonomia FVG. Sempre a seguito di un’azione forte sul territorio, realizzata attraverso visite e sopralluoghi agli stabilimenti produttivi e alle linee di produzione, sono state eseguite analisi della rispondenza delle produzioni ai principi ergonomici, individuate le migliori soluzioni nel rispetto del design, definiti e portati a termine interventi di innovazione, sensibilizzati i produttori sui principi ergonomici da applicare, anche attraverso sessioni formative dedicate ai settori di maggior interesse in FVG. I risultati di questa attività per il 2008 possono essere cosi sintetizzati: Alcune attività del progetto Ergonomia FVG realizzate nel 2008 descrIzIone n. sopralluoghi agli stabilimenti produttivi e alle linee 25 Prodotti esaminati 36 Interventi di innovazione (definizione degli obiettivi tecnici, dei vincoli economici e di produzione) 20 Innovazioni di prodotto realizzate 18 Brevetti depositati 5 Marchi depositati 1 nuove imprese create 1
  42. 42. bilancio sociale Di seguito una stima delle ricadute ad un anno dall’inizio del progetto, fornita dalle imprese che hanno partecipato all’iniziativa Ergonomia FVG: • un incremento del fatturato di circa il 6% pari a 4.765.800 € • un incremento degli occupati di oltre il 3% pari a 11 nuovi posti di lavoro • investimenti previsti per lo sviluppo di progetti di innovazione: - per acquisizione macchinari, impianti e attrezzature 256.000 € - per consulenze e servizi reali: 135.000 € - per sviluppo di nuovi prodotti: 160.000 € • Creazione di nuove filiere di produzione e diversificazione produttiva In un contesto di finanziamenti alla ricerca limitati e di produzioni industriali interessate a nuove opportunità di mercato, promuovere lo sviluppo economico del territorio significa anche creare sinergie tra soggetti istituzionali, scientifici ed industriali attorno a progetti di innovazione condivisi, che possano agire da ‘moltiplicatore economico’ per le imprese. Dal 2007 il Consorzio ha concentrato la propria attenzione sulla domotica: la scienza che si occupa dello studio delle tecnologie atte a migliorare la qualità della vita in casa e più in generale negli ambienti dove l’uomo soggiorna (ospedali, navi, strutture sanitarie, di intrattenimento, etc.). Allo stato attuale il settore è uno tra i pochi in crescita ed esistono buone potenzialità per la produzione locale di inserirsi in questo mercato. Per questo il Consorzio lo ha selezionato come strategico ed ha perseguito attraverso il progetto Domotica FVG anche nel 2008 l’obiettivo di creare opportunità per le aziende regionali di sviluppare prodotti e servizi nel settore, integrando nuove soluzioni ed applicazioni anche nei prodotti “tradizionali”, da innovare grazie all’introduzione di nuove funzionalità e all’acquisizione di nuove performance. 171 aziende e centri di ricerca regionali ed extraregionale hanno partecipato all’iniziativa nel 2008, consentendo di predisporre 63 schede descrittive di prodotti, processi e metodologie innovativi potenzialmente trasferibili. Le schede raccolgono le informazioni sulla tecnologia disponibile (descrizione, stadio di sviluppo, applicazioni realizzate, ulteriori sviluppi possibili, vantaggi su altre soluzioni di mercati esistenti) e costituiscono la base di informazioni a supporto dell’attività di trasferimento tecnologico e della diversificazione della tecnologia in ambito domotico. Da questo insieme di dati e informazioni sono emersi nel 2008: • 21 interventi di innovazione • 13 progetti di trasferimento tecnologico • 2 progetti multidisciplinari Inoltre, consapevole delle potenzialità della domotica in ambito assistenziale, il Consorzio ha avviato un progetto multidisciplinare per sperimentare un modello innovativo di domicilio temporaneo per utenti con disabilità fisica causata da gravi incidenti. Il progetto “Presto a Casa” è stato approvato nell’ambito del bando emesso nel 2008 dalla Regione Friuli Venezia Giulia a sostegno dei progetti di innovazione nel settore della salute e della protezione sociale, con partner il Comune di Trieste, l’ATER (Azienda Territoriale per l’Edilizia Residenziale) e il sostegno della Provincia di Trieste. Le tecnologie domotiche serviranno a facilitare il raggiungimento di una nuova indipendenza all’interno dell’ambiente domestico. Verranno attrezzati due appartamenti del patrimonio immobiliare ATER Trieste con tecnologie, arredi tecnici e particolari soluzioni progettuali e costruttive in grado di facilitare l’accesso e rendere fruibili gli spazi anche a chi deve fare i conti con un’autonomia limitata. Sempre nel 2008 il Consorzio ha fornito il supporto scientifico e organizzativo per l’allestimento della Quality Life House: una casa domotica di 500 mq, dotata di tutti 43

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