AZIONI STRATEGICHEDEL CONSORZIO PER    2010-2012
AZIONI STRATEGICHEDEL CONSORZIO PERAREA SCIENCE PARK2010 - 2012                     Indice                     Premessa:  ...
PremessaScenario di crisi e di sfidaIl Consorzio per l’AREA di Ricerca Scientifica e Tecnologica                I principa...
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MIT Industrial Liaison Program*                                                 scientifico/tecnologici                   ...
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Nel 2007 la Commissione Europea con il Progetto Novaregio,                     per il triennio giugno 2009-giugno 2012 (pr...
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• il potenziamento delle iniziative formative della Scuola di TT           Nel 2009 l’impegno del CER per la valorizzazion...
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3Il Parco3.1Le azioni di riposizionamento geograficoAREA Science Park dispone di strutture per attività di ricerca,       ...
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Area Science Park - Azioni Strategiche 2010-2012

  1. 1. AZIONI STRATEGICHEDEL CONSORZIO PER 2010-2012
  2. 2. AZIONI STRATEGICHEDEL CONSORZIO PERAREA SCIENCE PARK2010 - 2012 Indice Premessa: SCENARIO DI CRISI E DI SFIDA 2 1. AZIONI DI MIGLIORAMENTO IN AREA SCIENCE PARK 3 1.1 Riorganizzazione delle attività per processi 3 1.2 L’introduzione del modello per competenze 4 e le competenze distintive 1.3 Il processo di definizione degli obiettivi 7 1.4 Il completamento della riorganizzazione con le funzioni: 7 “pianificazione strategica e iniziative europee” e “competitività internazionale” 1.5 Le attività di comunicazione e divulgazione scientifica 7 2. AZIONI DI VALORIZZAZIONE DEI PUNTI DI FORZA DI AREA 8 2.1 I nuovi strumenti di pianificazione: il Bilancio del Capitale 8 Intellettuale, il Profilo Dinamico delle Attività e le schede PPMS 2.1.1 Il Bilancio del Capitale Intellettuale 9 2.1.2 Il Profilo Dinamico delle Attività (PDA) 9 2.1.3 Le schede PPMS per la gestione della ricerca (per la competitività) 10 e dell’innovazione 2.2 Il Trasferimento Tecnologico: metodologie da valorizzare 10 e l’espansione sul territorio nazionale e internazionale 2.2.1 Le metodologie per valorizzare l’innovazione 10 2.2.2 Trasferimento tecnologico su territorio nazionale 11 2.2.3 Trasferimento tecnologico nell’Euroregione e a livello internazionale 12 2.3 Formazione, qualificazione e valorizzazione delle risorse umane 12 2.3.1 Formazione 12 2.3.2 Qualificazione e valorizzazione delle risorse umane: CER 13 2.4 La gestione del Parco scientifico e tecnologico 14 2.4.1 Informazioni generali 14 2.4.2 La valutazione degli insediamenti 15 2.4.3 I criteri di selezione e crescita degli Spin-off 15 2.4.4 Il supporto agli insediati 16 3. IL PARCO 17 3.1 Le azioni di riposizionamento geografico 17 3.2 ENERPLAN (il Piano Energia) 17
  3. 3. PremessaScenario di crisi e di sfidaIl Consorzio per l’AREA di Ricerca Scientifica e Tecnologica I principali strumenti utilizzati da AREA sono: il TQM (Totaldi Trieste (di seguito indicato brevemente come AREA) Quality Management), il Piano Strategico Triennale, il Bilanciogestisce, da una parte, il Parco Scientifico e Tecnologico che finanziario e quello economico, il Bilancio del Capitalerappresenta la sua attività iniziale, dall’altra parte le attività intellettuale, il Bilancio Sociale ed il PDA.strategiche e operative nel trasferimento tecnologico e nella • netta distinzione fra ricerca per produrre conoscenzaformazione imprenditoriale e per la Pubblica Amministrazione, (o ricerca di base, non finalizzata) e ricerca per produrrela costruzione di reti e partnership a livello nazionale e competitività (cioè ricerca finalizzata con sviluppo industriale,internazionale, oltre che il coordinamento degli Enti di Ricerca innovazione, ecc…). I due tipi di ricerca differiscono in modopresenti sul territorio regionale. sostanziale per obiettivi, tipi di clienti, tipi di valutazioni, parametri di valutazione e, soprattutto, per l’utilizzo dei loroLo scenario del prossimo triennio non si presenta favorevole a risultati. Quindi anche le politiche della ricerca con i relativicausa della crisi economica e finanziaria che si sta sviluppando finanziamenti pubblici possono essere di tipo differente;a livello mondiale. • lo sviluppo e l’utilizzo di uno standard del Profilo DinamicoLe ripercussioni sui sistemi delle imprese, della ricerca e della delle Attività (PDA) di Università ed Enti di Ricerca che:formazione in Italia sono crescenti e possono sconvolgere alla - indica l’impegno delle risorse (persone e costi complessivi)base il mondo imprenditoriale e quello scientifico che, come suddivise fra le attività di: formazione, ricerca per lanoto, hanno carenze strutturali e organizzative cumulate nel conoscenza, ricerca per la competitività e loro gestionetempo. (strategica e operativa);Si richiede un ripensamento profondo e tempestivo di entrambi - correla le risorse utilizzate con quelle disponibili e con ii sistemi poiché è molto probabile che le usuali risorse risultati conseguiti in un dato periodo.disponibili restino scarse e in diminuzione nei prossimi anni. È nostra convinzione che non ci possa essere una politica dellaLa sfida della ricerca, in particolare, è di fare di più con meno. ricerca efficace ai vari livelli istituzionali, se non è anticipataIl che significa fare una ricerca migliore e, soprattutto, una dall’acquisizione del PDA di un’organizzazione con le suesua migliore gestione strategica ed operativa, per ottenere variazioni nel tempo.maggiori ritorni dai risultati della ricerca con finanziamentitendenzialmente minori. Lo scenario sopra delineato e le relative conseguenze per laSi richiedono, perciò, ad ogni Ente di Ricerca, due interventi ricerca erano verificabili già da alcuni anni. Il Consorzio percontemporanei: AREA Science Park ha subìto una riduzione dei ricavi del 17% nell’anno 2007 (gestione economica) ma è stato in grado• rigoroso contenimento dei costi e snellimento delle di reagire con una riduzione di costi pari al 20% perché ha strutture organizzative con la focalizzazione sulle compe- avviato azioni come quelle sopra enunciate. Nel 2008 i ricavi tenze distintive proprie di un’organizzazione e con la si sono riequilibrati (+17,3% rispetto l’anno precedente) con terziarizzazione delle competenze standard, cioè di quelle un incremento dei costi più contenuto (+13,4%). diffuse e reperibili all’esterno a costi minori;• acquisizione di nuove fonti di finanziamento con la Nel 2008 il Parco, nel suo complesso, ha aumentato i suoi valorizzazione dei punti di forza. ricavi da 130 M € a 150 M € e gli addetti sono cresciuti a 2439 contro i 2209 dell’anno precedente. Si mantiene pertanto, perI due interventi debbono essere supportati da cinque azioni il prossimo triennio, l’obiettivo base: consolidamento e crescitabasate su: dell’Ente.• focus sulla finalizzazione della ricerca e sul trasferimento Ne conseguono tre tipi di azioni strategiche: tecnologico, realizzati e non solo dichiarati a parole; 1. azioni di miglioramento all’interno di AREA;• diffusione rapida della cultura del risultato trasferibile 2. azioni di valorizzazione dei suoi punti di forza (valorizzazione all’utente finale. I ritorni, per il mondo della ricerca, vanno anche economica e non solo a livello regionale); misurati non solo in termini di crescita della conoscenza, 3. parziale delocazione geografica del Parco. dell’immagine, della motivazione ad investire nelle attività di ricerca ed innovazione, ma, anche e soprattutto, come ritorni economici ed occupazionali;• sviluppo di strumenti di pianificazione e controllo che: - permettano “on real time” di correlare le attività di un’organizzazione di ricerca, con le persone impiegate, i costi, i ricavi e i risultati; - forniscano un insieme consistente di parametri aggiuntivi che, da diversi punti di osservazione, consentano l’esame e la gestione di un’organizzazione e dei suoi risultati nel tempo. 2
  4. 4. 1Azioni di miglioramento in AREA1.1Riorganizzazione delle attività per processiA partire da gennaio 2008 è stata avviata una nuovaorganizzazione per processi che ha consentito di attivare ladiffusione di una cultura organizzativa basata su tre principibase:• “focus” delle azioni sul cliente e sull’utente finale1;• integrazione delle competenze dei vari Servizi per ottimizzare i risultati delle azioni;• valutazione quantitativa e qualitativa dei risultati per valorizzare il merito.Su questa base gli obiettivi organizzativi interni per il triennio2010-2012 sono così enunciabili:• consolidare ed accrescere all’interno di AREA le competenze distintive e terziarizzare le competenze standard (vedere le definizioni al successivo punto 1.2);• continuare a perseguire l’efficienza e lo snellimento dei processi amministrativi che devono avere come focus il cliente e l’utente finale, non solo il rispetto delle norme;• sviluppare un presidio attento e rigoroso dell’organizzazione interna, dei suoi costi e ricavi, entrambi correlati ai risultati raggiunti;• rafforzamento della collaborazione tra Servizi, anche attra- verso un adeguato sistema di valutazione quantitativa e qualitativa dei risultati trasversali ad essi.Gli obiettivi organizzativi dei processi interni assumonoun’importanza ancora superiore rispetto al recente passatoperché nel triennio AREA deve affrontare nuove opportunità:• la realizzazione di Basilicata Innovazione, di cui si dirà al punto 2.2;• i probabili accordi con altre regioni del Mezzogiorno e nell’Euroregione per attività analoghe alle precedenti.1 Cliente è la persona e/o l’azienda e/o l’ente pubblico o privato, al quale trasferiamo i nostri risultati (in un’operazione B2B - “business-to-business”) che devono, poi, essere trasferiti all’utente finale.Utente finale: è il consumatore al quale arriva il risultato sviluppato o dal nostro cliente o direttamente da noi stessi (in un’operazione B2C - “business-to-customer”).Le nostre azioni devono essere coerenti con le necessità di entrambi. B2B B2C CLiente AReA Utente FinALe B2C 3
  5. 5. aZIONI sTraTeGICHe DeL CONsOrZIO 2010 - 20121.2 Come già accennato, le competenze distintive sono quelle che caratterizzano l’organizzazione e sono difficili da formare e daL’introduzione del modello per copiare. Sono anche quelle che servono per il suo successo nelcompetenze e le competenze distintive breve, medio e lungo termine. Obiettivo dell’organizzazione è mantenerle ed accrescerle. Le competenze standard sono quelle più facilmente reperibiliA valle dell’intervento di riorganizzazione è stato attivato, nel all’esterno dell’organizzazione e che possono, quindi, esserecorso del 2008, un progetto finalizzato ad introdurre in AREA dismesse con vantaggi economici ed organizzativi.la mappatura delle competenze specialistiche e trasversali, per Le competenze attualmente abilitanti sono quelle che servonosupportare le politiche di gestione del personale e lo sviluppo all’organizzazione per il successo nel breve e (parzialmente)dell’organizzazione per processi appena varata. nel medio termine. Obiettivo dell’organizzazione è mantenerle e poi riconvertirle, oppure trasferirle all’esterno a clienti che le valorizzano come distintive. II. A LIVELLO DELLE SINGOLE PERSONE: OBIETTIvI STRATEgICI rielaborazione ed analisi delle schede delle competenze personali con il profilo richiesto ed i “gap” da colmare con la formazione e/o le azioni di mobilità. manageriali Ambito dei profili dirigenziali III. A LIVELLO DI SISTEMA: mantenere aggiornato il modello definito delle competenzeCOMPETENZE e sperimentare nuovi metodi di valutazione (“top-down”,TRASvERSALI “bottom up”, misti, con l’utilizzo della “fuzzy logic” ecc.) Ambito dei OBIETTIvI profili Nel 2009 si è avviata una prima analisi delle competenze realizzative specialistici OPERATIvI distintive dei servizi: Trasferimento Tecnologico, Formazione e di base Gestione del Parco Scientifico. di base evolute A titolo di esempio, il Trasferimento Tecnologico può essere scomposto in un insieme di competenze a più livelli. Nella COMPETENZE tabella 1 il primo livello è riportato sulla seconda colonna e va SPECIALISTICHE dalla capacità di elaborare scenari scientifico/tecnologici alla capacità di costruire e mantenere attive reti di collaborazioneFig. 1: Modello di mappatura delle competenze (networking).Le prossime evoluzioni del modello delle competenze sarannobasate, nell’arco del piano 2010-2012, su tre livelli:I. A LIVELLO ORGANIZZATIVO DI AREA:segmentazione delle competenze specialistiche e trasversali incompetenze distintive, abilitanti e standard secondo lo schemaseguente: COMPETENZE COMPETENZE SPECIALISTICHE TRASVERSALI COMPETENZE DISTINTIVE COMPETENZE ATTUALMENTE ABILITANTI COMPETENZE STANDARDFig. 2: Segmentazione delle competenze specialistichee trasversali 4
  6. 6. MIT Industrial Liaison Program* scientifico/tecnologici Road map tecnologiche* Market Research* marketing Data Monitor* scenari Explorer Strategic Business Insights (SBI) the former Business Intelligence division of SRI International* Scan Strategic Business Insights (SBI) the former di business Business Intelligence division of SRI International* Vantage Point* IP Score* MORE/modeFinance per cluster industriali** Sister** università ARGO mappa delle competenze** Schede PPMS** scouting Innovation Network** impresa Metodologia 144 per lo sviluppo di impresa* Matech®* Schede PPMS** Bench Profile™ (su singola azienda)** MORE/modeFinance su singola azienda** Trasferimento Metodi di sintesi delle informazioni impostazione TT Tecnologico Le barriere all’ingresso La scelta del modello di business La definizione della catena del valore Innovation Factory** start up - spin off Business Plan Mentoring support Regionali Nazionali pubblici UE finanziamenti Extra UE (USA) Aziende privati Venture Capitalist gestione progetti B-Miner** di TT Albo degli esperti** scouting PatLib* IP valorizzazione Metodi di valorizzazione** Enterprise Europe Network* networking Metodologia 144 per internazionalizzazione* * conoscenze/competenze distintive acquisite ** conoscenze/competenze distintive sviluppate autonomamenteTab. 1 Albero delle Competenze del Trasferimento Tecnologico 5
  7. 7. aZIONI sTraTeGICHe DeL CONsOrZIO 2010 - 2012A sua volta, queste competenze di primo livello vanno evince dalla Tab. 2 qui di seguito riportata, sei sono i livelli chescomposte in altre che sono più specifiche e si esplicitano abbiamo individuato. Una loro prima suddivisione è: assenzain: metodologie, norme, procedure e programmi software di conoscenza, conoscenza e competenza. Più in dettaglio,trasferibili. Non basta, ad esempio, dichiarare che si è consapevolezza significa sapere che esiste una competenzain grado di fare “scenari di business” (2° colonna), ma e a chi rivolgersi quando serve, comprensione è conoscere laoccorre precisare che le competenze distintive per elaborarli competenza e saperla descrivere nei vari aspetti caratteristici,sono la capacità di utilizzare strumenti come Explorer SBI, applicazione è essere in grado di applicare la conoscenza,Scan SBI, Vantage Point, IP-Score, ecc (3° colonna). specializzazione è saper farla applicare e dominio è avere laLe voci della terza colonna sono evidenziate in tre colori: in capacità di modificare la competenza riducendone i tempi ed igiallo e doppio asterisco sono le competenze distintive che costi migliorandone i risultati. Per un ente è fondamentale cheabbiamo sviluppato autonomamente e che sono proprietarie, anche i servizi non direttamente coinvolti con il trasferimentoin verde sono quelle sviluppate da altri ma che abbiamo fatto tecnologico (come i servizi legali, quelli amministrativi, lanostre e sappiamo utilizzarle…in modo distintivo. Le voci funzione del personale…), abbiano almeno la conoscenza dellein azzurro sono le competenze in cui, ad oggi, non siamo metodologie adottate. Solo così potranno di fatto supportareeccellenti, ma ci attestiamo al livello standard e per queste chi va alla ricerca di nuovi finanziamenti e di nuovi clienti sulcerchiamo chi può arricchircele. mercato. La Tab. 2, in particolare, rappresenta un esempio diIn tempi come questi è importantissimo definire quali sono le analisi delle competenze relative al trasferimento tecnologicocompetenze distintive di un’organizzazione, anche perché non all’interno di un Servizio di supporto. La distanza fra le duepossono appartenere solo ad un suo ente o a un suo servizio, linee evidenzia il gap fra livello di competenza effettivo ema devono essere diffuse, il più possibile, in essa. Come si richiesto. CONOSCENzA COMPETENzA assenza consapevolezza comprensione applicazione specializzazione dominio MIT Industrial Liaison Program* Road map tecnologiche* Market Research* Data Monitor* Explorer Strategic Business Insights (SBI) the former Business Intelligence division of SRI International* Scan Strategic Business Insights (SBI) the former Business Intelligence division of SRI International* Vantage Point* IP Score* MORE/modeFinance per cluster industriali** Sister** ARGO mappa delle competenze** Innovation Network** Metodologia 144 per lo sviluppo d’impresa* Schede PPMS Bench Profile™ (su singola azienda)** MORE/modeFinance su singola azienda** Metodi di sintesi delle informazioni Le barriere all’ingresso La scelta di modelli di business La definizione della catena del valore { { Livelli richiesti ai Livelli richiesti al Tab. 2 Esempio di analisi delle competenze servizi di supporto servizio Trasferimento Tecnologico Livello di competenza richiesto Livello di competenza effettivo 6
  8. 8. 1.3 • “Pianificazione strategica e iniziative europee” avente come compiti:Il processo di definizione degli obiettivi - l’impostazione dello sviluppo delle reti regionali, nazionali ed europee; - la conseguente promozione di AREA, del Parco e delleUn sistema per la definizione degli obiettivi è stato strutturato imprese territoriali.e validato nel 2008 sulla base della sperimentazione dei due In particolare, il focus delle attività europee si concentreràanni precedenti. sull’Euroregione.Gli obiettivi, per quanto possibile, sono: • “Competitività internazionale” i cui compiti sono: - coordinamento della gestione degli accordi con i partner• tesi, con scala pentenaria di giudizi (da insufficiente ad scientifici ed imprenditoriali; ottimo); - coordinamento delle attività di “marketing” dei punti di• interfunzionali, cioè attribuiti a più Servizi che, nell’orga- forza del Consorzio. nizzazione per processi, devono contribuire con ruoli e pesi diversi, ai risultati;• misurabili con parametri quantitativi;• condivisi fra i diversi Servizi di AREA.Si suddividono anche in obiettivi: 1.5• strategici: quelli che devono garantire il successo di AREA nel Le attività di comunicazione medio e lungo termine (in genere impegnano maggiormente e divulgazione scientifica le competenze distintive trasversali all’organizzazione);• operativi quelli che garantiscono il successo nel breve e medio termine e sono solitamente propri di ogni Servizio (in genere L’obiettivo è di renderle sistematiche e differenziate per i impegnano le competenze distintive ed abilitanti proprie del diversi tipi di “stakeholder”. Servizio). Le linee strategiche per il prossimo triennio sono:Le azioni previste nel triennio sono: riformulazione dellametodologia sviluppata sulla base di quanto previsto dalle • contribuire a valorizzare:norme di legge, evitando il più possibile lo snaturamento - i punti di forza di AREA;della logica adottata che si è rivelata molto efficace, - i risultati degli insediati nel Parco;semplificazione degli obiettivi e loro diffusione a più livelli - i risultati degli Enti Pubblici di Ricerca del Territorio di cuiorganizzativi con un progressivo maggiore coinvolgimento AREA è coordinatore;anche trasversale delle varie funzioni.Per raggiungere questo obiettivo, sono stati avviati una serie • contribuire alla formazione di una “corporate identity” didi incontri periodici per illustrare ad inizio anno a tutta la AREA e, distintamente, del Parco Scientifico e Tecnologicostruttura, attraverso riunioni ristrette a singoli servizi, gli a livello nazionale ed internazionale.obiettivi pianificati e i risultati raggiunti. Inoltre, in fasedi pianificazione, saranno individuate modalità di In particolare, per le attività di divulgazione scientifica ecompartecipazione dei servizi di staff agli obiettivi delle tecnologica verranno considerati separatamente tre segmenti“business line”, nel senso di applicare alla valutazione delle di “stakeholder”:staff una percentuale degli obiettivi dei servizi operativi, alraggiungimento dei quali anche le staff possono contribuire in • il grande pubblico che, se bene informato, crea unamodo indiretto. domanda di innovazione; • le imprese che devono rispondere con l’offerta di prodotti o servizi innovativi;1.4 • i decisori pubblici che possono facilitare l’incontro fraIl completamento della riorganizzazione domanda e offerta.con le funzioni: “pianificazione strategica Nel 2009 si è lanciato il premio innovazione 3L/3T con giuriae iniziative europee” e “competitività esterna e la declinazione degli stakeholder 3T (Territorio,internazionale”. Trieste e Te) che continuerà anche nei prossimi anni, l’OPEN DAY, il Business DAY e il PRESS TOUR come si dirà nel paragrafo 2.4.4.La necessità di diversificare le fonti di finanziamento attuali conla valorizzazione dei propri punti di forza richiede uno sforzocoordinato fra tutti i Servizi dell’Ente.Per tale motivo, all’inizio del 2009, sono rese attive le due unitàoperative alle dirette dipendenze del Direttore Generale: 7
  9. 9. 2Azioni di valorizzazione dei punti di forza del ConsorzioNegli ultimi anni l’Ente è stato in grado di procurarsi del portafoglio sia per i finanziamenti ottenibili dai bandi siafinanziamenti fino al 170% dei contributi annuali erogati dallo per quelli ottenibili con servizi a terzi.Stato per la sua gestione corrente, con l’acquisizione di progetti Resta così necessario valorizzare, anche economicamentee con servizi a terzi. Nell’ultimo triennio la ripartizione media e non solo in ambito regionale, i “plus” dell’Ente di seguitodei ricavi da progetti vinti è stata del 44% da bandi regionali, descritti. Le aree geografiche prioritarie sono, oltre al Friulidel 32% da bandi UE ed il restante da bandi nazionali. Venezia Giulia, il Mezzogiorno e l’Euroregione.Nello scenario di attuale criticità si mantengono valide le ipotesi Si cercherà inoltre di cogliere le opportunità che potrannodell’anno precedente e cioè forti variazioni nei finanziamenti sorgere nelle aree al di fuori dell’UE. Un particolare sforzotradizionali e decremento del loro totale annuo. verrà dedicato a rafforzare le sinergie, i progetti e le commesseSi conferma pertanto la necessità di attuare una diversificazione attraverso la rete IASP.2.1I nuovi strumenti di pianificazione: il Bilancio del Capitale Intellettuale,il Profilo Dinamico delle Attività e le schede PPMS.Oggi AREA dispone di un sistema di pianificazione integrata che: Lo schema del sistema di pianificazione è ripartito nella seguente - permette di valutare attività e profilo dell’AREA da diversi figura: punti di vista; - consente di focalizzarsi, ogni anno, sui parametri ritenuti più critici per il raggiungimento degli obiettivi e per il miglioramento continuo. Bilancio 2007 Obiettivi strategici economico (Tesi, interfunzionali, finanziario 1994 Attività condivisi e misurabili) tQM (piano triennale) del Consorzio Total Quality Management 2001 per AReA Bilancio del capitale Science Park Obiettivi operativi intellettuale (da indici gestionali) (2007) Bilancio Profilo del capitale dinamico sociale delle attività (2004) (2007)tQM: ottimizzazione dei processi organizzativi Nel 2009, su richiesta e con il supporto della Regione FVG, è stataBilancio Capitale intellettuale: valutazione del capitale umano, strutturale e relazionale elaborata una versione semplificata in corso di estensione a tutti gliBilancio Sociale: valore aggiunto per gli stakeholders Enti Pubblici di Ricerca facenti parte del CER (Coordinamento EntiPDA: risorse e risultati suddivisi tra le 8 “missioni possibili” di Ricerca). In particolare ci si è focalizzati sull’impiego di dueper Università ed Enti di Ricerca strumenti innovativi accennati nei due paragrafi successivi. 8
  10. 10. 2.1.1 2.1.2Il Bilancio del Capitale Intellettuale Il Profilo Dinamico delle Attività (PDA)Il Bilancio del Capitale Intellettuale è un documento che nasce Il PDA è stato sviluppato dal Consorzio nel 2007 in formacon l’obiettivo di fare un quadro del patrimonio intangibile originale e consolidato nel 2008 dapprima per analizzare ladell’Ente, ossia di quell’insieme di conoscenze, competenze propria missione2 che è differente da quelle di Enti di Ricercae relazioni che costituiscono elementi essenziali nel processo e Imprese insediate nel Parco. Successivamente è statodi creazione di valore e che né il bilancio di esercizio, né il generalizzato sia per renderlo applicabile alle Università e aiBilancio Sociale, secondo i loro schemi tradizionali, sono in Centri di Ricerca in generale sia per essere utile a definire legrado di evidenziare e di valorizzare completamente. politiche della ricerca ai vari livelli istituzionali.Il report del capitale intellettuale dà un quadro dellepotenzialità future dell’Ente, della sua capacità di competere In particolare:sul mercato ed evidenzia i punti di forza da mantenere e i punti • per le Università ed i Centri di Ricerca il PDA può essere unodi debolezza da correggere per evitare situazioni di crisi. strumento di strategia gestionale che permette di:Il bilancio dell’intangibile, infatti, consente di cogliere con - rendere trasparente l’intensità e la ripartizione delle risorseanticipo la possibile evoluzione di un’organizzazione e la sua umane ed economiche nelle principali missioni3;capacità di crescita negli esercizi successivi. - verificare la correlazione fra risorse umane (misurate, ad esempio, in giorni uomo equivalenti) e quelle economiche;I principali elementi che costituiscono il capitale intellettuale - definire strategie di equilibrio (o di disequilibrio motivato)possono essere schematicamente articolati in tre categorie: tra risorse umane e relativi finanziamenti;capitale umano (o capitale pensante), capitale strutturale (o - correlare risorse umane e relativi finanziamenti con i lorocapitale pensato) e capitale relazionale. risultati.• capitale umano (o capitale pensante) è l’insieme di capacità, Il PDA di AREA evidenzia le attività con i relativi costi e li abilità e competenze che appartengono a chiunque operi confronta con la capacità propria di ottenere una percentuale all’interno di una struttura. Gran parte delle organizzazioni di autofinanziamento dai progetti vinti e dalle prestazioni verso comprendono l’importanza e il valore del capitale umano terzi. In tal modo si verifica la percentuale di autofinanziamento e si adoperano nell’intento di valorizzare e trattenere tale annuale, sia per il Consorzio nel suo insieme sia per i singoli patrimonio. Tuttavia si tratta di risorse che l’organizzazione servizi operativi che lo compongono e che è necessario non possiede solo temporaneamente e che, per questo, rischia dipendano solamente dai contributi ottenuti in conto gestione di perdere in ogni momento. Per quanto possibile, quindi, dallo Stato. è importante convertire il capitale umano in capitale strutturale attraverso la condivisione delle competenze e • Per le Autorità Pubbliche di competenza il PDA può: delle esperienze. - permettere di ottimizzare le risorse disponibili in funzione• capitale strutturale (o capitale pensato), diversamente da delle proprie politiche per la ricerca, l’innovazione e la quello umano, appartiene all’organizzazione ed è costituito formazione; da tutti quegli elementi, tangibili e non, che supportano gli - valorizzare, in chiave di sviluppo territoriale, le comple- individui nell’espletamento delle loro funzioni lavorative. mentarietà e le sinergie possibili fra Università e Centri di Esso comprende sia assets già tradizionalmente valutati Ricerca, pubblici e privati; quali software e brevetti sia elementi intangibili, quali - verificare la trasferibilità dei risultati della ricerca e le l’organizzazione e i processi aziendali codificati. Un buon risorse impegnate per il trasferimento, la diffusione e livello di capitale strutturale garantisce una gestione la divulgazione degli stessi, misurando l’efficacia di tali efficace ed efficiente del lavoro, favorisce il raggiungimento attività. dei risultati e un maggior grado di motivazione da parte dei dipendenti.• capitale relazionale comprende tutte le relazioni dirette ed indirette che la struttura instaura con tutti i principali stakeholder, non solo clienti, ma anche fornitori, finanziatori, partner, comunità locali e così via. Relazioni consolidate e forti con gli stakeholder conferiscono valore alla struttura in quanto propiziano una redditività duratura.La gestione efficace ed efficiente del capitale intellettuale 2 Missione di AREA: accrescere la competitività e l’attrattività del territorio regionale e richiede che vengano gestite singolarmente le sue molteplici nazionale mediante:componenti ma, soprattutto, i legami fra queste, affinché si • il sostegno allo sviluppo imprenditoriale e la diffusione di:crei un circolo virtuoso che determini un accrescimento della - prodotti, processi, metodi e servizi innovativi;conoscenza, base della creazione di valore. - conoscenze e competenze distintive (vedere Bilancio Sociale 2007). 3 Le missioni possibili sono otto: • quattro di base: formazione, ricerca per produrre conoscenza, ricerca per produrre competitività per le aziende e per il territorio; • quattro complementari che riguardano la gestione strategica ed operativa delle precedenti. 9
  11. 11. aZIONI sTraTeGICHe DeL CONsOrZIO 2010 - 20122.1.3 - vantaggi rispetto allo stato dell’arte; - situazione della concorrenza;Le schede PPMS per la gestione della ricerca - criticità previste per lo sviluppo e l’industrializzazione;(per la competitività) e dell’innovazione - obiettivi e analisi di costo; - collaborazioni;Con l’avvio del progetto “Domotica FVG”, dall’anno 2007, - brevetti o altro titolo di proprietà;si è sperimentato l’utilizzo di uno strumento comune al - ulteriori sviluppi possibili del risultato;mondo della ricerca e a quello dell’impresa. Gli scopi erano - possibili settori industriali di applicazione;facilitare le reciproche interazioni e accelerare il trasferimento - ricadute ed impatto potenziale.delle innovazioni al mercato. Tale strumento, messo a puntoin precedenza presso la Direzione Innovazione di FIAT Autoe presso il Centro Ricerche FIAT è stato inserito anche 2.2nell’iniziativa Industria 2015/Mobilità Sostenibile. Il Trasferimento Tecnologico:Nel prossimo triennio il suo uso continuerà ad essere esteso metodologie da valorizzare e l’espansioneagli insediati del Parco (Aziende ed Enti di Ricerca) e saràproposto agli Enti di Ricerca facenti parte del CER (di cui si sul territorio nazionale e internazionaledirà al successivo paragrafo 2.3.2).Il concetto base è che non è sufficiente valutare i progetti,ma risulta indispensabile focalizzarsi sui loro risultati. I 2.2.1risultati attesi vanno esplicitati, fin dall’inizio del progetto, Le metodologie per valorizzare l’innovazionemediante una “scheda di business” che si modifica e siarricchisce durante l’attività e concorre, in modo prioritario, L’esperienza e la visibilità raggiunta dal Servizio Trasferimentoalla valutazione finale e al trasferimento efficace ed efficiente. Tecnologico a livello nazionale con le metodologie di valorizzazione dell’innovazione hanno aperto la strada aLe “schede di business” si denominano, più specificatamente, nuove opportunità di collaborazione con Enti interessati“schede PPMS” perché si riferiscono alle quattro famiglie ad avviare, con rapidità ed efficacia, analoghe iniziative didei risultati della ricerca che sono trasferibili mediante sviluppo dei rispettivi territori. L’obiettivo più vasto del Serviziol’innovazione al mercato: Trasferimento Tecnologico è supportare la competitività delle • P: Prodotti imprese mediante l’innovazione tecnologica (prodotti, processi, • P: Processi produttivi e organizzativi metodi e servizi innovativi) e di “business” (innovazione • M: Metodologie tecnologiche e gestionali gestionale, organizzazione, di mercato,…). In questo contesto • S: Servizi è stato introdotto il Mentoring Service, che attraverso l’attività di coaching basata sull’esperienza di un gruppo di imprenditoriLe schede PPMS sono uno strumento che, oltre al controllo e di manager selezionati, supporterà imprese giovani in fase diex-ante, in itinere ed ex-post dei risultati, serve per: transizione/sviluppo o in fase di nascita (start up e spin off). - trasformare il linguaggio scientifico in linguaggio Le competenze distintive sono già state indicate al precedente imprenditoriale; punto 1.2 e le principali sono schematizzate nella figura - obbligare i ricercatori a conoscere e ad esplicitare lo stato seguente mediante le iniziative più importanti in atto. dell’arte e i concorrenti nel loro settore di attività; - richiedere ai ricercatori di interagire con le imprese per acquisire sensibilità nel valutare costi, tempi e criticità Benchprofile Mit Boston Analisi del Industrial Liaison nello sviluppo dell’innovazione, per valorizzare la proprietà posizionamento Program aziendale intellettuale e per prevedere ricadute e impatto potenziali dei loro risultati; Mappatura MatechPointFVG Competenze Soluzioni su - facilitare il trasferimento dei ricercatori presso le imprese Università e Servizi per le imprese innovative materiali innovativi Centri Ricerca (il mezzo più efficace, se pure sovente il più doloroso, per garantire il successo dell’ innovazione è trasferire con essa l’innovatore); Friend SiSteMA Di Albo esperti europe Mappatura - effettuare la “risk analysis” per individuare le criticità del Rete europea Scouting e GeStiOne competenze di servizi per valorizzazione DeLL’innOVAZiOne Incubatore di di professionisti progetto e gestirne efficacemente il suo svolgimento; le imprese della ricerca primo miglio per imprese - stimolare un’azione di networking estesa e permettere la valorizzazione dei risultati in più settori industriali, con Domotica ergonomia Innovazioni per la particolare riferimento alle PMI; per ambienti competitività confinati dei prodotti - fornire agli imprenditori gli elementi base per sviluppare le Formazione dei broker analisi ed i modelli di “business” più opportuni. tecnologici Progetto 144 Ufficio Studi Crescita e PatLib dimensionaleI contenuti delle schede PPMS, in sintesi, sono: delle imprese SRiC-Bi Business (brevetti) - descrizione del risultato (caratteristiche tecniche e intelligence per la competitività funzionali); - livello di ricerca attuale (stadio di sviluppo dei risultati); - previsioni temporali (fasi di sviluppo, trasferimenti, avvio Tab. 3 Trasferimento tecnologico su territorio nazionale produttivo, …); 10
  12. 12. Nel 2007 la Commissione Europea con il Progetto Novaregio, per il triennio giugno 2009-giugno 2012 (prorogabile per unpromosso e coordinato dal Consorzio, ha censito mediante successivo triennio) con un ammontare complessivo di risorseesperti indipendenti 11 “best practices” di innovazione da gestire pari a 9.800.000 euro.regionale da diffondere. Due sono italiane e sono state ideate Le attività del progetto prevede di mettere a disposizione delda AREA: Sister e Innovation Network. sistema degli stakeholders della regione Basilicata, in primis le imprese, i modelli sviluppati da AREA nell’ambito del trasferimento tecnologico e richiamati nel paragrafo 2.2.1 del documento strategico.2.2.2 Il modello di intervento è rappresentato nella figura 3.Trasferimento tecnologicosu territorio nazionale I settori produttivi sui quali, seppur in maniera non esaustiva, si concentrerà l’intervento (così come previsto nella convenzioneIn linea con l’indicazione del precedente Piano strategico sottoscritta) sono:triennale di AREA, il Servizio ha avviato un’azione di diffusione • Automotive (mobilità sostenibile)sul territorio nazionale delle metodologie di gestione • Agroindustria / Agrobiotecnologiedell’innovazione. Tale attività viene sviluppata in collaborazione • Osservazione della terracon partner che dispongono di proprie reti territoriali (Parchi • Energiascientifici, consorzi...), con associazioni di categoria e con ai quali vanno aggiunti i temi, di carattere trasversale, relativiamministrazioni regionali. ai nuovi materiali e alle tecnologie di produzione. Sul pianoL’iniziativa, in particolare, punta a promuovere la dimensione operativo, nella seconda parte dell’anno 2009, si è avviatanazionale di AREA soprattutto al Sud, dove, nel medio termine la realizzazione in Basilicata di una struttura organizzativae con il sostegno del Ministero e della Regione FVG, si desidera dedicata. Una unità locale di AREA e della sua società in-strutturare una o più sedi per fornire agli operatori locali gli house Innovation Factory, che si è dotata di una sede propriastrumenti necessari a promuovere la crescita territoriale (a Potenza) e di tutte le risorse umane e le attrezzaturevalorizzando i risultati della ricerca. necessarie alla realizzazione del progetto per il triennio giugno COMPetiZiOne BASiLiCAtA creazione di iMPReSe innOVAZiOne nuove imprese RiSChi e OPPORtUnità MeRCAti sviluppo GLOBALiZZAti OBiettiVi locale formazione SeRViZi valorizzazione trasferimento incrementare il numero di dei risultati tecnologico imprese, il tasso di conoscenza, COMPLeSSità della ricerca di innovazione, di produttività e DeLLe di competitività teCnOLOGie marketing eFig. 3 internazionaliz- zazioneGli obiettivi sono:• incrementare l’innovazione presso aziende già esistenti;• promuovere la nascita di nuove imprese ad alto tasso di 2009-giugno 2012. Il Piano Operativo approvato prevede un conoscenza; dimensionamento dell’organico pari a 25/30 unità assunte e• formare e diffondere la professione del “broker tecnologico”; formate in loco oltre al personale già dipendente di AREA e• diffondere le metodologie di gestione strategica ed operativa di Innovation Factory che sarà presente in loco per circa 6–8 della formazione imprenditoriale; anni/uomo. Oltre alla sede principale si stanno individuando• promuovere collaborazioni di tipo imprenditoriale e scientifico sul territorio della regione Basilicata almeno 4 sedi per fra il Mezzogiorno ed il Friuli Venezia Giulia. l’insediamento dei Centri di Competenza secondo il modello consolidato di Innovation Network.Con la sottoscrizione formale della convenzione con la Con l’avvio della fase operativa del progetto, per AREA, oltreRegione Basilicata (maggio 2009), la strategia di espansione alla dimensione gestionale ed organizzativa si configuranosul territorio nazionale ed in particolare verso le regioni del una serie di opportunità (e di converso, minacce) che possonoMezzogiorno d’Italia ha raggiunto un primo risultato attuativo. essere opportunamente inserite nel ventaglio delle decisioniIl progetto Basilicata Innovazione è stato affidato ad AREA strategiche. 11
  13. 13. aZIONI sTraTeGICHe DeL CONsOrZIO 2010 - 2012I principali sono: - le metodologie di gestione della ricerca e del trasferimento tecnologico;Basilicata Innovazione quale modello di riferimento per le - i metodi di gestione e crescita del Parco;successive iniziative di AREA Science Park nel Sud Italia. - gli strumenti per la formazione imprenditoriale e dellaIl raggiungimento dei risultati previsti dal progetto, fin dalle Pubblica Amministrazione.fasi iniziali, potranno costituire un utile punto di riferimentoper altre amministrazioni pubbliche e/o private delle regioni I target principali sono:limitrofe. Al fine di potenziare tali effetti sarà importantedefinire chiari obiettivi di riconoscibilità del modello in un - gli enti gestori di “tecno-parchi”, distretti e incubatori;contesto più ampio e diverso da quello tipico della Pubblica - imprese ed enti di ricerca con i loro cluster;Amministrazione. In altri termini bisognerà porre la giusta - gli enti pubblici territoriali dedicati allo sviluppo di ricercaattenzione al “posizionamento del brand”, senza rinunciare e impresa.al prestigio istituzionale ma evitando che questo finisca perrelegare l’iniziativa ad un contesto tipico, e per certi versi Le aree geografiche di interesse prioritario sono l’Euroregionelimitante, di struttura pubblica di ricerca e innovazione. con estensione ai paesi dell’Europa Centro Orientale, all’area Adriatica e dei Balcani.Basilicata Innovazione quale primo insediamento stabile diuna rete di AREA Science Park sul territorio nazionale. Infine, a livello “World-Wide”, AREA ha avviato la mappaturaLa scelta di costituire una Unità operativa locale autonoma con dei Parchi Scientifici che sono clienti potenziali delle suepersonale reclutato e formato in loco risponde, da un lato, alle competenze distintive. Con il supporto di IASP (Internationalindicazioni ricevute dalla Regione committente di valorizzare e Association Science Parks) ha stabilito i primi contatti direttiutilizzare le risorse locali. Dall’altro può rientrare in una precisa con enti pubblici intenzionati a creare nuovi parchi e constrategia di diversificazione territoriale stabile delle attività di parchi scientifici esistenti che richiedono servizi avanzati.AREA Science Park a cui, come Ente nazionale di ricerca, è Sono già in fase di discussione collaborazioni per larichiesto di diffondere metodologie efficaci per il supporto alla realizzazione di nuovi progetti di questo tipo negli Stati Uniti,competitività in tutto il Paese. in Oriente ed Africa.Seguendo tale ipotesi è possibile prevedere la stesura di Ovviamente queste attività saranno sviluppate in funzioneun accordo quadro fra Regione Basilicata e AREA per la delle risorse umane ed economiche disponibili e residualicostituzione, al termine del progetto, di una società mista rispetto alle priorità costituite da: Regione FVG, Mezzogiorno,con lo scopo di stabilizzare i risultati del progetto medesimo Euroregione. Le attività eventualmente svolte in questi Paesie di diffonderli in ambito extraregionale. In tal modo, qualora dovranno rafforzare il networking di competenze e forniresi avviassero ulteriori progetti nelle diverse regioni del Sud, risorse per aumentare l’impatto delle attività, e i risultatisi potrebbe realizzare una rete di centri di sviluppo e di conseguenti, sul territorio nazionale.diffusione delle competenze distintive sviluppate e acquisite.In tal caso AREA fornirebbe il suo supporto con le conseguentiopportunità di economie di scala e di scopo, per progetti divalenza internazionale, in particolare per quelli relativi alleregioni del Mediterraneo. 2.3 Formazione, qualificazioneBasilicata Innovazione quale strumento di sperimentazione,consolidamento e diffusione delle competenze distintive. e valorizzazione delle risorse umaneCon l’avvio di una nuova iniziativa da realizzare ex novo su unnuovo territorio e con una nuova rete di stakeholders AREApotrà sperimentare e migliorare ulteriormente il modellodelle competenze distintive dei propri servizi. Per la nostra 2.3.1organizzazione potranno configurarsi importanti economie di Formazioneapprendimento e consolidamento del capitale strutturale erelazionale secondo un modello di “learnin by interacting”. Nel prossimo triennio le attività del Servizio FormazioneSarà dunque importante capitalizzare tale opportunità fin dalla Progettazione e Gestione Progetti si svolgeranno in fortepredisposizione del piano formativo di inserimento in organico sinergia con il Servizio Trasferimento Tecnologico, in quanto ladelle risorse umane neo assunte in loco (learning by teaching). formazione è lo strumento per il supporto e l’attuazione delle strategie di innovazione nelle Organizzazioni. Avvalendosi anche delle opportunità offerte dai Piani Operativi Regionali 2007-2013 della Regione Friuli Venezia Giulia e delle2.2.3 Regioni del Mezzogiorno, dai Piani Operativi Nazionali e dai bandi UE - questi ultimi con particolare enfasi sull’EuroregioneTrasferimento tecnologico nell’Euroregione e a ed i paesi dell’EST Europeo - le principali linee di interventolivello internazionale riguarderanno: • la Formazione imprenditoriale e per la P.A. sulla gestioneLa strategia di AREA per i prossimi anni è valorizzare a livello strategica ed operativa di ricerca, innovazione e trasferimentointernazionale il proprio capitale intellettuale. tecnologico;In sintesi si vogliono valorizzare: 12
  14. 14. • il potenziamento delle iniziative formative della Scuola di TT Nel 2009 l’impegno del CER per la valorizzazione del di AREA Innovation Campus; capitale umano si è rafforzato grazie alla messa a punto di un• l’utilizzo delle best practice sviluppate nell’ambito delle programma di mobilità internazionale, cofinanziato dall’Unione collaborazioni già attivate con: Europea: nell’ambito del TALENTS for an International House. - MIT (Massachusetts Institute of Technology) attraverso Il programma, con durata triennale a partire dal 2010, prevede l’adesione all’Industrial Liason Program e l’accordo con borse di studio per il perfezionamento all’estero di ricercatori l’Entrepreneurship Center; del Friuli Venezia Giulia e, viceversa, per ricercatori stranieri. - Strategic Business Insights (SBI) the former Business Intelligence division of SRI International per l’elaborazione di Altre azioni avviate nella seconda metà del 2009 e che scenari tecnologici e di business sulle tecnologie innovative; proseguiranno nel triennio sono i Gruppi di lavoro del CER: - l’ufficio di trasferimento tecnologico della Case Western University/Cleeveland-Ohio per lo scambio di esperti, best 1. Filiera della Conoscenza - Il Gruppo sarà chiamato a practice ed opportunità imprenditoriali; individuare un percorso formativo che metta in rete le - l’associazione dei Parchi Scientifici Internazionali (IASP) competenze e le eccellenze presenti nelle singole istituzioni per un bench marking internazionale ed esame opportunità. regionali;I target sono: 2. Parchi Scientifici e Tecnologici regionali - Vista la presenza sul territorio regionale di 4 Parchi Scientifici, si ritiene - imprese della Regione FVG, in primo luogo quelle insediate che una maggiore conoscenza reciproca delle competenze in AREA Science Park; distintive di ciascun Parco servirà a creare una sorta di - imprese del Mezzogiorno, dell’Euroregione e dei Paesi “Parco diffuso regionale”, al fine di attivare tutte le sinergie dell’Est Europeo; possibili per la competitività del territorio; - Pubbliche Amministrazioni. 3. Scienze Umanistiche - Il Gruppo sarà creato per rafforzare il dialogo fra scienze umanistiche e scienze tecnologiche; 4. Studi della Materia - Il Gruppo di lavoro vuole essere il2.3.2 punto di raccordo e confronto tra i vari enti attivi in questoQualificazione e valorizzazione ambito di ricerca e le politiche regionali, verificando di volta in volta le possibili nuove applicazioni nei settori strategicidelle risorse umane: CER per l’economia regionale;La mobilità internazionale dei ricercatori continuerà a 5. Scienze della Vita - Il Gruppo di lavoro è finalizzato ad unarappresentare un elemento importante degli interventi di maggiore integrazione tra le eccellenze scientifiche, leformazione e qualificazione del capitale umano. Tali interventi imprese presenti sul territorio e le politiche regionali per ilrichiedono la messa a punto di azioni sinergiche a livello rilancio economico del Friuli Venezia Giulia.territoriale. Queste saranno realizzate tramite il Coordinamentodegli Enti di ricerca del Friuli Venezia Giulia (CER). Rinnovatonel 2009 per ulteriori quattro anni, con un rafforzato impegnofinanziario da parte della Regione Friuli Venezia Giulia,l’Accordo per il Coordinamento regionale, al quale aderiscono50 istituzioni scientifiche, è infatti volto a rafforzare lacapacità d’azione dei centri di ricerca, degli atenei e dei parchiscientifici e tecnologici regionali.Le principali azioni che proseguiranno nel triennio includono:• studi e analisi sul sistema regionale della ricerca;• sviluppo di progetti congiunti, con la partecipazione delle diverse realtà scientifiche, tecnologiche e produttive regionali;• informazione, consulenza e formazione sui Programmi europei di ricerca e sviluppo;• workshop ed eventi di divulgazione scientifica;• sviluppo di una International House per l’accoglienza, la formazione e l’interscambio culturale tra scienziati affermati e giovani ricercatori. Per migliorare l’accoglienza ed il soggiorno di ricercatori stranieri sul territorio regionale, nel corso del 2009, è stato costituito il “Welcome Office Trieste” (www.welcomeoffice.trieste.it) ufficio unico di accoglienza, sviluppato tra 13 istituzioni e coordinato da AREA. Questo, a partire dal 2010, verrà esteso all’intero territorio del Friuli Venezia Giulia. 13
  15. 15. aZIONI sTraTeGICHe DeL CONsOrZIO 2010 - 20122.4La gestione del Parco Scientifico e Tecnologico2.4.1 produttive; in questo caso le funzioni collegate con la produzione vanno allocate all’esterno e nel Parco possonoInformazioni generali restare le funzioni Ricerca e Sviluppo.Lo sviluppo del Parco Scientifico è stato il primo obiettivo Attualmente (settembre 2009) gli insediati sono 87. Lodi AREA dalla sua costituzione nel 1978. Una caratteristica sviluppo degli insediamenti nel tempo è rappresentatodel Parco è la temporaneità degli insediamenti, che devono dall’istogramma successivo. In particolare, nel corso delessere rinnovati periodicamente (in genere ogni tre anni) con 2009 sono stati approvati 9 nuovi insediamenti (dato ala presentazione e la valutazione dei risultati dell’attività svolta settembre, 11 previsti su base anno), mentre si sono avutee di un programma di attività per il successivo periodo. 5 uscite. La nuova strategia (2008) del Consorzio: “dalla quantità alla qualità degli insediati” intende privilegiare iL’uscita dal Parco può avvenire per: risultati ottenuti dagli insediamenti ed il loro impatto ai vari livelli, con conseguente sostegno agli Enti virtuosi. Il saldo• mancato sviluppo dell’insediato secondo il piano presentato; entrate/uscite, dopo un anno di segno negativo, è tornato al• forte successo nello sviluppo che generi forti ricadute trend positivo degli anni precedenti. INSEDIATI IN AREA 100 90 87 89 82 84 83 80 75 77 71 70 65 60 59 50 40 30 20 10 0 -10 -20 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009* Entrate 11 8 9 9 8 11 5 11 8 11 Uscite -2 -2 -3 -5 -6 -6 -3 -8 -12 -5 Saldo 59 65 71 75 77 82 84 87 83 89* il dato è stimato al 31/12/2009; a settembre 2009 gli insediati risultano essere 87, le entrate 9 e le uscite 5 14
  16. 16. 2.4.2 Innovation Factory sostiene, quindi, il futuro imprenditore già nella fase “prima del primo miglio”, mettendo a disposizioneLa valutazione degli insediamenti strumenti, competenze e risorse per effettuare le necessarie verifiche di fattibilità tecnologica, commerciale, legale edNel 2008 il Consiglio di Amministrazione ha approvato economica dell’idea imprenditoriale, quando quest’ultimauna revisione dei criteri per la valutazione dei progetti di presenta ancora un alto rischio, e poi l’aiuta con la formazioneinsediamento, che devono rispondere a determinati requisiti tra imprenditoriale che gli serve per avviare l’impresa.i quali la coerenza con le strategie di sviluppo e valorizzazionedel Parco Scientifico, il valore tecnico di ogni iniziativa Questo processo di supporto alla nascita di start up innovativescientifica ed imprenditoriale e la sua sostenibilità. può essere descritto sinteticamente in tre fasi:La rispondenza del programma alle finalità di AREA vienevalutata dalla Commissione Insediamenti, che si avvale di • Fase 1. Valutazione e selezione dell’idea imprenditorialeesperti di settore per l’istruttoria tecnico scientifica e degli Il futuro imprenditore sottopone al comitato tecnico-scientificouffici interni per l’istruttoria amministrativa che comprende di Innovation Factory una descrizione della propria ideala valutazione economico-finanziaria e l’analisi delle esigenze imprenditoriale e un piano di attività propedeutiche allatecniche e logistiche. nascita della nuova impresa. La valutazione avviene sia dal punto di vista tecnico che dal punto di vista imprenditoriale:Nel corso del 2008, al fine di affinare il sistema di valutazione l’idea viene valutata anche da imprenditori che esaminanodegli insediamenti, è stato affidato a modeFinance, realtà la possibile sostenibilità dell’impresa. Il metodo usato è delnata all’interno del Parco che si occupa di rating aziendale, tipo SRI International “NABC: important customer Needs,l’incarico di sviluppare due modelli: Approach to the market, Benefits/Costs, Competition”.• il modello per il calcolo del rating finanziario “storico”, per • Fase 2. Pre-incubazione valutare la solidità economica e finanziaria di ogni singola Una volta accolta la proposta e sottoscritta una convenzione impresa (secondo la scala internazionale della AAA-D) e per l’avvio e la gestione del “Gruppo di Sviluppo” della per confrontare l’andamento dei settori industriali presenti futura impresa, Innovation Factory mette a disposizione spazi nel parco con le aziende analoghe a livello nazionale ed adeguatamente attrezzati e avvia le diverse attività progettate. internazionale. Innovation Factory assiste il futuro imprenditore offrendo la• il modello per il calcolo del rating “qualitativo” che va formazione, i servizi e le risorse necessarie per concludere invece a supportare l’attività di valutazione degli esperti con successo il percorso che porta alla creazione di una nuova esterni elaborando un giudizio sintetico sulla validità tecnico impresa. scientifica dei progetti calcolato sulla base della valutazione dell’esperto. • Fase 3. Costituzione dell’impresa Nel momento in cui sussistono le condizioni di sostenibilitàTali modelli sono stati utilizzati nel corso del 2009. economica e autonomia operativa (dimostrata con almeno un primo ordine importante), il proponente e Innovation FactoryInoltre nel corso del 2010 verrà sviluppato un modello costituiscono la nuova impresa. Innovation Factory assumeper il calcolo di un rating “complessivo” che prenderà in una partecipazione nella nuova società con una quota diconsiderazione, oltre ai due rating sopracitati, altre variabili, minoranza, e vengono previsti meccanismi di way-out entro untra le quali il rating economico finanziario “previsionale”, la triennio dalla costituzione.regolarità dei pagamenti, l’interazione dell’azienda con le altreaziende del Parco e più in generale con il territorio.2.4.3I criteri di selezione e crescita degli Spin-offUna delle attività principali di Innovation Factory, società in-house di AREA, è il supporto alla nascita e alla crescita distart up innovative. Mentre gli incubatori classici supportanoaziende già costituite, Innovation Factory accoglie futuriimprenditori interessati a realizzare un proprio progettod’impresa, e partecipa insieme a loro ai percorsi necessariper trasformare un’idea innovativa in un business di successo,attraverso un affiancamento continuo nel percorso che portadall’individuazione dell’idea innovativa (“business dream”)alla definizione del “business model” e del “business plan”fino alla costituzione della società. 15
  17. 17. aZIONI sTraTeGICHe DeL CONsOrZIO 2010 - 2012 2.4.4 Il supporto agli insediati Le strategie del triennio debbono tener conto dell’attuale periodo di crisi e perciò: • si intensifica il trasferimento agli insediati delle metodologie per la loro crescita imprenditoriale e gestionale già esistenti in AREA; • gli insediati hanno la priorità nella sperimentazione delle nuove “best practice” sviluppate o acquisite da AREA, con particolare riferimento a quelle del Servizio Trasferimento Tecnologico; • si attiveranno iniziative di tipo “crash programme” per il loro sviluppo. La prima iniziativa è stata avviata nel 2009 con la società GBeS e consiste nella determinazione dei profili di business degli insediati e nel supporto al loro sviluppo (analisi di mercato, concorrenza, catene del valore, fonti di finanziamento, partnership,…); • nel corso del triennio verranno potenziate le azioni per il monitoraggio e l’analisi dei fabbisogni formativi delle aziende insediate, al fine di offrire un servizio per la realizzazione di corsi aziendali o interaziendali in linea con le reali necessità delle imprese. Alle imprese verrà fornito anche un servizio di consulenza e assistenza nel reperimento di finanziamenti per la realizzazione delle attività previste nei piani formativi. • si potenzierà il supporto dei cluster manager, istituiti nel 2008, per mantenere un filo diretto di comunicazione; • continuerà la programmazione delle innovazioni sviluppate nell’anno con il premio “Innovazione 3L/3T” lanciato nel 2009. La filosofia del premio risiede nell’evidenziare i risultati innovativi dell’anno e nell’attenzione all’impatto che le innovazioni introdotte possono avere sulle cosiddette 3T: Territorio (il territorio nazionale e in particolare il FVG); Trieste (e, per estensione, le comunità e gli enti del Territorio) e Te (singoli cittadini). Tenendo conto di questi aspetti, il Premio è stato suddiviso in tre categorie (3L) determinate dal grado di prossimità dell’innovazione al mercato: innovazione potenziale “early bird”; innovazione potenziale “to be”; innovazione reale “in the market”. Alcuni prodotti si sono segnalati anche per il loro grande impatto sul mercato internazionale globalizzato. Nell’anno 2009 dei circa 120 risultati presentati, 56 sono stati prescelti per la pubblicazione di un catalogo, stampato e distribuito a potenziali clienti. Dei 56 prodotti selezionati, 26 hanno avuto la ‘nominations’ per il Premio e 12 sono risultati vincitori, per le 4 categorie (le 3 L e i prodotti a forte valenza internazionale). Oltre alla promozione dei risultati con il premio suddetto continueranno altri eventi come il Business Day dedicato agli incontri con gli imprenditori e il Press Tour per gli incontri con la stampa. 16
  18. 18. 3Il Parco3.1Le azioni di riposizionamento geograficoAREA Science Park dispone di strutture per attività di ricerca, • perseguire ulteriori sinergie con Friuli Innovazione e condistribuite nei due campus di Padriciano e Basovizza, per Agemont;complessivi 81.176 m2. Tale valore comprende i 28.000 m2 • caratterizzare le sedi del Parco con energie alternative,dedicati al laboratorio di luce di Sincrotrone e i 46.680 m2 innovazioni in domotica ed ergonomia.destinati agli altri laboratori (di cui 36.876 m2 a Padriciano e16.300 m2 a Basovizza).Nel corso del triennio di riferimento la disponibilità complessivadi superfici aumenterà fino a 89.369 m2 con il completamentonel campus di Basovizza dell’edificio Q2. 3.2Il campus di Basovizza rappresenta la principale area di ENERPLAN (il Piano Energia)possibile espansione edilizia del Consorzio in quanto il vigentePiano Regolatore Comunale permette la realizzazione nelprossimo decennio di nuovi laboratori e strutture per la ricerca In quest’ottica il Consorzio, ha elaborato un Piano Energia conper ulteriori 42.000 m2. Al fine di permettere tale sviluppo i seguenti obiettivi:edificatorio sono stati appaltati i lavori per la realizzazionedelle Opere di Urbanizzazione già previste nello stesso PRPC. • sviluppare e divulgare l’innovazione nella realizzazione eTali opere, i cui lavori sono stati completati nel mese di giugno nell’utilizzo di fonti di energie rinnovabili e alternative,2009, consistono nel potenziamento della viabilità secondaria costruendo impianti dimostrativi che siano anche dei laboratoriVMS, nella creazione di parcheggi ad uso pubblico, nella di sviluppo tecnologico e sperimentazione industriale nei qualirealizzazione di una centrale tecnologica comprensoriale e di università e scuole dell’obbligo, enti di ricerca, imprese eun primo tratto di cunicolo tecnologico per la distribuzione dei pubbliche amministrazioni possano apprendere e confrontareservizi di rete (gas, elettricità, climatizzazione, rete dati ecc). i risultati tecnici, ambientali ed economici delle varie soluzioni;Per quanto riguarda il comprensorio di Padriciano il pianoregolatore comunale prevedeva ancora un’ulteriore area di • abbattere i costi della gestione energetica e,espansione di circa 90 ettari contigua all’attuale Campus. contemporaneamente, ridurre drasticamente le emissioniIl Consiglio di Amministrazione di AREA Science Park nel nocive nelle applicazioni energetiche destinate all’edilizia didicembre 2008 ha deliberato di rinunciare a quest’ultima uso civile e industriale;area di espansione nella sua interezza, richiedendo al Comunedi Trieste l’inserimento nel Piano Struttura di un’opzione • supportare e favorire lo sviluppo di nuove iniziativesu una porzione ridotta compresa tra i 10 e i 13 ettari. industriali, con benefici effetti sulla competitività delSi intende pertanto procedere sia sfruttando la capacità territorio.edificatoria esistente nel comprensorio di Basovizza, siadiversificando la propria presenza sul territorio regionale Il Piano energia (ENERPLAN) si articola in otto progetti:utilizzando, ove possibile, edifici e strutture esistenti attraversoazioni di recupero. Dall’inizio del 2009 è operativo technoAREAGorizia, il polo tecnologico isontino di AREA Science Park. 1. POMPE DI CALORE AD ALTA TEMPERATURAIl polo ha sede nel rinnovato padiglione A dell’Autoporto di Realizzazione in collaborazione con STP, nuovo spin-offGorizia su una superficie iniziale di circa 1.800 mq, pari a circa insediato in AREA Science Park, di una pompa di calore diil 58% della superficie totale. Attualmente si sta analizzando media taglia e ad alta efficienza in grado di produrre acquaun possibile ampliamento nei locali situati presso la SpA BIC calda a temperatura superiore a 75°C in grado di sostituireFVG. le attuali caldaie senza la necessità di rifare completamente l’impianto. Per questa innovazione di breakthrough è in corsoPertanto le strategie dei prossimi anni sono: il deposito del brevetto di sistema.• realizzare un nuovo campus in Trieste rinunciando ad una futura espansione sul Carso (i 90 Ha contigui al Campus di 2. CAPPOTTO ATTIVO Padriciano); Sistema innovativo di diffusione del caldo e del freddo• verificare la sostenibilità e la crescita del nuovo Polo di dall’esterno all’interno dell’edificio. Il sistema, in fase di Gorizia; brevettazione, consente risparmi energetici ed economici di• contribuire alla crescita del Polo di Pordenone; gran lunga superiori alle tecnologie oggi disponibili. 17

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