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La gestion du cycle de projet. La surveillance des progrès et l’évaluation des résultats et de l’impact
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La gestion du cycle de projet. La surveillance des progrès et l’évaluation des résultats et de l’impact - Conférence de la 2e édition du Cours international « Atelier Paludisme » - TUSEO Luciano - …

La gestion du cycle de projet. La surveillance des progrès et l’évaluation des résultats et de l’impact - Conférence de la 2e édition du Cours international « Atelier Paludisme » - TUSEO Luciano - World Health Organization / Roll Back Malaria - maloms@iris.mg

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  • 1. LA GESTION DU CYCLE DE PROJETSURVEILLANCE DES PROGRES ET L’ EVALUATION DES RESULTATS ET DE L’ IMPACT(Project Cycle Management - Monitoring and Evaluation ) Dr. Luciano TUSEO OMS Atelier International sur le Paludisme - Institut Pasteur de Madagascar Antananarivo Madagascar 15.03 - 24.04 2004
  • 2. GESTION DU CYCLE DU PROJET - DEFINITION ET OBJECTIFS La Gestion du Cycle du Projet (GCP) est un méthode qui permet d’améliorer la qualité de la conception et de la gestion, afin d’augmenter l’efficacité des projets. L’objectif de la GCP est l’amélioration de la gestion des actions, projets et programmes en tenant mieux compte des questions essentielles et des conditions - cadres dans la conception et la mise en oeuvre des projets et programmes.
  • 3. GESTION DU CYCLE DU PROJET - DEFINITION ET OBJECTIFS (suite)3 ÉLÉMENTS FONDAMENTAUX : La détermination d’objectifs clairs et réalistes pour les projets et programmes L’identification des facteurs de « qualité » qui assurent les bénéfices du projet à long terme La cohérence avec et la contribution aux « objectifs politiques cadres plus larges » des projets et programmes.
  • 4. GCP - L APPROCHE INTEGREELa GCP est donc une approche intégrée de gestion des projets : Elle suit les phases du cycle de projet afin d’assurer un processus de prise de décision structuré et argumenté Elle utilise l’approche du cadre logique comme outil central pour la conception et la gestion des projets afin de garantir une analyse complète et cohérente Elle met l’accent sur l’implication des bénéficiaires dans la prise de décisions Elle insère les facteurs clés de la viabilité dans la conception des projets Elle utilise un format standard pour planifier les activités et les ressources ainsi que pour présenter des documents sous une forme transparente et complète, et ce aux différentes phases du cycle de projet
  • 5. LE CYCLE DU PROJETLe Cycle du Projet fixe les séquences des actions nécessaires etpréétablies, réalisées pour chaque Projet ÉVALUATION PROGAMMATION MISE EN OEUVRE IDENTIFICATION FINANCEMENT INSTRUCTION
  • 6. LA GESTION DU CYCLE DU PROJET Analyse de la Situation Priority Setting ProcessAnalyse de Résultas Analyse MultisectorielAnalyse de lImpact Analyse des "Stakeholders"Évaluation Final(Ré-analyse de la Situation) ÉVALUATION PROGRAMMATION MISE EN OEUVRE IDENTIFICATION Etude de Pré - Faisabilité Objectives RésultatsExécution ActivitésPlan OpérationnelRapport de Suivi FINANCEMENT INSTRUCTION Etude de Faisabilité Proposition Viabilité Approbation Finalisation Convention
  • 7. PROGRAMMATION ÉVALUATIO N PROGAMMATION MISE EN OEUVRE IDENTIFICATION Informations - Documents de Stratégie par Pays - Conteste territorial FINANCEMENT INSTRUCTION - Contexte sectoriel- Contexte Socio anthropologique (survey, focus group) - Etc. Analyse de la Situation Identification des principaux Problèmes (objectifs) et les priorités sectorielles Orientation Stratégique
  • 8. IDENTIFICATION ÉVALUATION PROGAMMATION MISE EN OEUVRE IDENTIFICATION Analyse des Problèmes, des Besoins et Intérêts des parties prenantes FINANCEMENT INSTRUCTION Orientations et Priorités définies dans le cadre de la phase de Programmation. Études sectorielles, thématiques Préfaisabilité) Objectives Première élaboration des idées du Projet Résultats Activités Étude De Faisabilité
  • 9. INSTRUCTION ÉVALUATION PROGAMMATIONTous les aspects importants de l’idée de projet sont examinés, MISE EN OEUVRE IDENTIFICATIONen tenant compte des résultats de l’étude de préfaisabilité, desfacteurs de qualité clés et des points de vue des principales FINANCEMENT INSTRUCTIONparties prenantes. Résultats Activités ELABORATION D’UN CADRE LOGIQUE DU PROJET Indicateurs Hypothèses MISE EN OEUVRE DU PROJET ET STRUCTURE DE GESTION BUDGET GLOBAL PAR GRAND POSTE CALENDRIER PRÉVISIONNEL DE TRAVAIL
  • 10. FINANCEMENT ÉVALUATION PROGAMMATION MISE EN OEUVRE IDENTIFICATION FINANCEMENT INSTRUCTION EVALUATION EX ANTE PROPOSITION DE FINANCEMENT CONVENTION DE FINACEMENT
  • 11. MISE EN OEUVRE ÉVALUATION PROGAMMATION MISE EN OEUVRE IDENTIFICATION PLAN OPERATIONEL FINANCEMENT INSTRUCTION PASSATION DE CONTRATS DE SERVICES DE FOURNITURES OU DE TRAVAUX. RAPORTS SUR L’ ÉTAT D’ AVANCEMENT DU PROJET PERTINENCE, PERTINENCE, MONITORING (Surveillance) VIABILITÉ VIABILITÉ EFFICIENCE, EFFICIENCE, PROGRAMMES. PROGRAMMES. SUIVI RÉGULIER PERMETTANT L’ AJUSTEMENT À L’ ÉVOLUTION DE LA SITUATION. IMPACT IMPACT EFFICACITÉ, EFFICACITÉ,
  • 12. ÉVALUATION ÉVALUATION PROGAMMATIONL’évaluation est l’action qui consiste à porter une appréciation, MISE EN OEUVRE IDENTIFICATIONaussi systématique et objective que possible, sur un projet encours ou achevé, un programme ou un ensemble de lignes FINANCEMENT INSTRUCTIONd’action, sa conception, sa mise en oeuvre et ses résultats. PLANIFICATION ET LA MISE EN OEUVRE DE PERTINENCE PROJETS COMPARABLES À L’AVENIR. PERTINENCE des des Objectives Objectives ÉLABORATION DES DÉCISIONS VIABILITÉ VIABILITÉ EFFICIENCE EFFICIENCE PROJET PROJET ENSEIGNEMENTS TIRÉS INFORMATIONS CRÉDIBLES ET UTILES IMPACT IMPACT EFFICACITÉ EFFICACITÉ
  • 13. LOGIQUE DE L INTERVENTION Elaboration du cadre de travail dun Projet définissant lObjectif, les Résultats et les Activités L effet auquel OBJECTIFS le programme GENERAUX cherche à contribuer OBJECTIVS Le principal objectif duÉVALUATION STRATÉGIE SPECIFIQUES Programme, que ce dernier est en mesure datteindre Les produits directs du RESULTATS Programme qui conduisent á la réalisation de lobjectif Les interventions du ACTIVITES Programme, qui conduisent RESSOURCES á lobtention des résultats
  • 14. LOGIQUE TEMPOREL DU PROJET PREPARATION REALISATION RESULTAT IMPACT PROBLEMES RESSOURCES (Effets a long terme) ACIVITES STRATEGIE: - Objectifs RESULTATS EFFETS - Résultats - Activités INDICATORS INDICATORS
  • 15. LE CADRE LOGIQUE Toutes les informations décisives sont ainsi utilement récapitulées dans un seul document: le Cadre Logique Le cadre logique est utile pour la mise en oeuvre du projet. Il sert de base pour la préparation des plans d’action, l’élaboration d’un système de suivi et constitue le cadre de l’évaluation.
  • 16. LE CADRE LOGIQUE (suite)L’approche du cadre logique est constituée de 2 phases : Phase d’analyse constituée de 4 étapes : Analyse des parties prenantes Analyse des problèmes (perception de la réalité) Analyse des objectifs (perception d’une situation améliorée dans le futur) Analyse d’une stratégie (comparaison de différentes options pour changer une situation donnée)
  • 17. LE CADRE LOGIQUE (suite)Phase de planification qui va développer le cadre logique en un plan opérationnel pour la mise en oeuvre du programme. Il s’agit de détailler le cadre logique et de planifier les activités et les ressources humaines et financières. Étapes: 1. Analyse des parties prenantes 2. Identifier le ou les problème(s) existant(s) à aborder 3. Déterminer les objectifs (du projet) à partir du (ou des) problème(s) identifié(s) 4. Identifier une stratégie pour résoudre ce ou ces problème(s) 5. Sur base de la stratégie identifiée, définir des résultats attendus du projet et les activités à entreprendre pour atteindre les résultats 6. Identifier les Indicateurs Objectivement Vérifiables (I.O.V.) et les sources de vérification, qui permettront d’évaluer la façon dont le projet atteint ses objectifs 7. Définir les moyens physiques et non physiques nécessaires à la réalisation des activités du projet et à sa gestion et identifier les sources de financement 8. Définir les hypothèses, c’est-à-dire les facteurs externes qui échappent à l’influence directe de l’intervention mais qui sont très importants pour atteindre les objectifs du projet 9. Apprécier la pertinence, la faisabilité et la viabilité du projet et donc, prouver que le projet est susceptible de résoudre le (ou les) problème(s) et d’atteindre le (ou les) objectif(s) définis.
  • 18. LA MATRICE DU CADRE LOGIQUE LOGIQUE DE L STRATEGIE INDICATEURS SOURCES DE CONDITIONS INTERVENTION (IOV) VERIFICATION OBJECTIVES GENERAUX (ou Ob. Globaux) OBJECTIVES SPECIFIQUES (ou But du Projet) RESULTATS (ou Produits) ACTIVITES RESOURCES COUTS PRE- CONDITIONS
  • 19. EXEMPLE D UN CADRE LOGIQUE POUR UNE STRATEGIE DE DISTRIBUTION DES MII STRUCTURE DU PROJECT INDICATEUR DE REALISATION COMMENT LES QUANTIFIER HYPOTHESE (IOV) ET LES EVALUER (Source de Vérification)BUTRéduire lincidence depaludisme et de ses séquellesen terme de maladie ou dudécèsOBJECTIF 1. Stratégie testées dans le 1. Propositions, rapports et Toute une série de stratégieElaborer des stratégies projet, adoptées avec succès publications dautres projets. appropriées et instructivesréalisables durables et testées ailleurs dans des interventions 2. Enquêtes de couverture; sont testées. Le processus depour augmenter la à plus grand échelle. registres de la consommation surveillance est satisfaisant.disponibilité, laccès, à la 2. Amélioration dans laccès 3. Rapports de surveillance et Certaines stratégies savèrentpropriété et lutilisation des aux moustiquaires et aux dévaluation, ateliers réalisables, et les plusmoustiquaires pour une insecticides et leur utilisation. publications scientifiques. susceptibles dêtre maintenuesapplication à grande échelles. 3. La preuve du bien fonde des à moyen terme continuent stratégique documentée dêtre suivies pendant des périodes plus longuesRESULTATS 1.1 Augmentation de ventes et 1. Enquête CAP groupe de 1. Le déclin économique1. Augmentation de la de lutilisation des MII du projet discussion, enquête sur la général pourrit inverser laconnaissance et demande 1.2 Augmentation de ventes et disponibilité des moustiquaires tendance actuelle àaccrue des moustiquaires. de lutilisation des MII trouvées chez les détaillants. laccroissement de la demande.Leur utilisation devient la dans le commercenorme et non lexception 1.3 Augmentation du 2. Entretiens informels, 2. La demande ne diminue pas2. Mise en place de un pourcentage des ménages discussion de groupes, du fait de crainte et de rumeurssystèmes efficaces de disposant dau moins une MII enquêtes des stock, ventes. liées à la toxicité dedistribution et amélioration de linsecticide.laccès aux moustiquaires 2.1Nombre de point de vente 3. Rapports de projets,disponibles dans le commerce dans le commerce rapports dévaluation sociale et 3. Les méthodes visant à3. Meilleur accès aux économique empêcher le coulage des MIImoustiquaires des groupes subventionnes peuventvulnérables (enfants femmes 3. Enquête sur le devenir des moustiquaires fournies à des échouerenceintes familles pauvres)grâces à une utilisation prix subventionnes.efficaces des subventionsACTIVITES RESOURCES COUTS-
  • 20. LOGFRAME FOR HOME BASED MANAGEMENTObjective 1: To increase to 60% the proportion children under five years suffering from fever/malaria who haveaccess to pre-packaged antimalarials at household level, by the end of 2003.STRATEGIES ACTIVITIES INDICATORS MEANS OF ASSUMPTIO BUDGET VERIFICAT. NS (Ug. Shs.)Distribution -Drug quantification -Amount of pre-packaged -Delivery Production of 1,782,800,000of pre-packs -Procure pre-packaged drugs that are drugs procured and notes pre-packaged 500,000,0000through both appropriately labeled distributed -NDA reports C/Q & SP at athe public -Identify community distribution drug -No of communities with -Activity reasonableand private distributors through the IMCI tailored drug distributors reports costsectors PRA approach -Distribution system -Community Public & -Establish distribution system for established reports private pre-packs through the private sector -Proportion of drug -Supervisory sectors will -Establish drug stock units for shops/vendors recruited for reports work communities distribution of pre-packs together -Identify drug shops/vendors in communities to be used for distributionCommercial -Develop guidelines for working with -No of drug shops/vendors -Activity Private 400,000,000marketing of the private sector selling pre-packs reports sector willpre-packs -Publicise the pre-packs to drug -Amount of drugs sold -Supervision take up sale shops and vendors through the private sector reports of pre-packs -Discuss with the private sector to -survey at low profit determine the right mark-up on drugs margins -Publicising pre-packs to the communities -Monitor regulate prices of pre-packs in the private sectorRewarding -Work with VHCs and communities to - No. of villages with -Supervisory 470,000,000and retaining determine how to motivate defined health volunteers reports andof community distributors and right mark-up on drugs communitydrug -Train and give certificates to - Turn over rate of reportsdistributors community distributors distributors -Follow up and supervise trained - Number of quarterly distributors meetings held with distributors
  • 21. LE PLAN DE TRAVAILLE – GANTT CHART Le Project ne peut pas être considère complet sans la définition des temps d’exécution. Le Diagramme de GANTT permit d’individuér visiblement et avec facilite la séquence dans le quelles les différentes activités seront réalisés 2004 2005 2006 STRATEGIE 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 41.1 Objectif Specifique 1.1.1 Resultat 1.1.1.1 Activite 1.1.1.2 Activite 1.1.2 Resultat 1.1.2.1 Activite 1.1.2.2 Activite Plan 1.1.2.2 Activite de Travail RBM1.2 Objectif Specifique
  • 22. COMPOSITION DU BUDGET (GFATM)CATÉGORIE EXEMPLES DE DÉPENSESRessources Salaires, traitements et coûts associés (retraites, incitants et autres avantages sociaux) relatifs au personnel (y compris celui sur le terrain), consultantshumaines (hors consultants à court terme inclus dans les catégories ci-dessous) et frais de recrutementInfrastructure et Technologie de linformation (TIC) et infrastructure immobilière, équipement de bureau, équipement audiovisuel, véhicules et frais dentretien et deéquipement réparation, etc.Formation Ateliers, réunions, manuels de formation, déplacements en vue dune formation, etc. (non compris le coût des ressources humaines relatives à la formation qui doivent être comprises dans la catégorie Ressources Humaines)Matières premières Moustiquaires, préservatifs, diagnostics, microscopes, seringues, etc.et produitsMédicaments Thérapie antirétrovirale, médicaments contre les infections opportunistes, médicaments contre le paludisme, médicaments anti-paludisme, etc.Planification et • Frais de consultance technique à court terme, déplacements, visites sur le terrain et autres frais de planification du programme, supervision et administration (y comprisAdministration ceux de gestion des relations avec les sous-bénéficiaires, monitoring et évaluation, et gestion des achats et des stocks) • Frais généraux tels que loyers de bureaux, eau, électricité, téléphone, frais de communication internes, assurances, frais légaux, comptables et de contrôle, etc. • Imprimés et frais de communication liés aux campagnes en relation avec le programme, etc. (non compris les ressources humaines qui doivent être incluses dans la catégorie Ressources humaines ci-dessus)
  • 23. COMPOSITION DU BUDGET (GFATM) suite Les propositions doivent aussi inclure et préciser tous les coûts relatifs: • au monitoring et à lévaluation (dont le renforcement de toute capacité associé à la consolidation des systèmes nationaux et au renforcement de capacité parmi les partenaires de la mise en oeuvre); • à la gestion des achats et des stocks (dont le renforcement de capacité et/ou lassistance technique aux Bénéficiaires principaux ou aux sousbénéficiaires); • à lassistance technique (depuis lassistance initiale dans le préparation des plans jusquà lexpertise technique permanente pendant la mise en oeuvre.
  • 24. Grants by expenditure (GFATM) Other (5%) Administration (4%) Monitoring & Evaluation (5%) Infrastructure Drugs & & Equipment Commodities (15%) (46%) Human resources and training (25%) Projet SE GFATM Budget Budget 24
  • 25. LE PROJET CONTEXTE - Objectifs politiques cadres du bailleurs de fonds et du gouvernement partenaire, et liens avec le programme ou stratégie pays établi par le bailleur de fonds, engagement du gouvernement partenaire vis-à-vis des objectifs politiques cadres du bailleur de fonds - Analyse sectorielle et analyse des problèmes, y compris l’analyse des parties prenantes DESCRIPTION DU PROJET / PROGRAMME, OBJECTIFS, ET STRATÉGIE POUR LES ATTEINDRE - Prise en compte des leçons du passé, et lien avec les activités mises en oeuvre par les autres bailleurs de fonds - Description de l’intervention (objectifs, et stratégie pour les atteindre, y compris l’objectif spécifique, les résultats et les activités, et les indicateurs principaux) (Diagramme des Problèmes - Diagramme des Objectifs) HYPOTHÈSES, RISQUES ET FLEXIBILITÉ
  • 26. LE PROJET (suite)• MODALITÉS DE MISE EN OEUVRE - Moyens physiques et non physiques - Procédures organisationnelles et de mise en oeuvre - Calendrier de mise en œuvre (GANTT Chart) - Estimation des coûts et plan de financement - Conditions spéciales et mesures d’accompagnement Budget du gouvernement / des partenaires 01 - Suivi et évaluation FACTEURS DE QUALITÉ - Participation et appropriation par les bénéficiaires Project Time - Politique(s) de soutien Table - Technologie appropriée - Aspects socioculturels - Egalité hommes / femmes - Protection de l’environnement Project - Capacités institutionnelles et de gestion Proposal - Viabilité économique et financière MONOTORING ET EVALUATION Situation ANNEXE Analysis - Cadre logique. - GANTT Chart. - Budget. - Diagramme des Problèmes et des Objectifs. Project - Etc. Pattern
  • 27. L’ ANALYSE DES STAKEHOLDERS Stakeholdes sont celles, individus ou institutions, que ont des relations direct ou indirect avec les activités du Projet Un Project que ne prend pas en considération les Stakeholders n’a aucun possibilité de succès Les Alliés appuient les changements proposés et sont objet de l’effet du projet. Haute HOSTILES ALLIES Les Ajutants appuient les Impact changements proposés mais ne sont Moyenne pas l’objet de l’effet du projet. Impact BLOQUANT AJUTANTS S Les Bloquants s’opposent aux Bas changements mais ne font pas partie Impact du projet. Opposition Support Support Les Hostiles s’opposent aux Active Passive Active changements proposés et sont objet de l’effet du projet.
  • 28. PROGRAMME - PROJET - COMPOSANTE DU PROJET En prenant un projet de dimensions considérables, et en décomposant la stratégie en levant les niveaux des membres différents: - Les Objectifs Spécifiques deviendront Objectifs Généraux - Les Résultats seront Objectifs Spécifiques - Les Activités monteront de degré en devenant Résultats De cette manière chaque Objectif Spécifique du premier projet, en devenant Objectif Général, il donnera origine à un Projet avec son individualité Si la décomposition continuât et les mêmes Résultats fussent levés tellement de niveau à devenir Objectifs Généraux, on obtiendra un Projet pour chaque Résultat
  • 29. NIVEAU D INTERVENTIONPROGRAMME PROJET COMPOSANTE Objectif PROJET Général Objectif Objectif Spécifique Général Objectif Objectif Résultat Spécifique Général Objectif Activité Résultat Spécifique Activités Résultats Activités
  • 30. WORK PACKAGECHACUN DES RÉSULTATS PRÉVUS PAR UNPROJET OU PROGRAMME COMPLEXE ESTARTICULÉ AVEC SES ACTIVITÉSCORRESPONDANTES, IL POURRAIT ÊTRE DÉCRITDANS LE DOCUMENT RELATIF AU PROJET,COMME PAQUETS DE TRAVAIL CONSOLIDÉS (workpackage)
  • 31. ÉVALUATION ÉVALUATION PROGAMMATIONL’évaluation est l’action qui consiste à porter une appréciation, MISE EN OEUVRE IDENTIFICATIONaussi systématique et objective que possible, sur un projet encours ou achevé, un programme ou un ensemble de lignes FINANCEMENT INSTRUCTIONd’action, sa conception, sa mise en oeuvre et ses résultats. PLANIFICATION ET LA MISE EN OEUVRE DE PERTINENCE PROJETS COMPARABLES À L’AVENIR. PERTINENCE des des Objectives Objectives ÉLABORATION DES DÉCISIONSSOUTENABILITÉ SOUTENABILITÉ EFFICIENCE EFFICIENCE PROJET PROJET ENSEIGNEMENTS TIRÉS INFORMATIONS CRÉDIBLES ET UTILES IMPACT IMPACT EFFICACITÉ EFFICACITÉ
  • 32. SURVEILLANCE et ÉVALUATIONSURVEILLANCE (Monitoring)Est un processus continu qui permet destimer dans quelle mesure lesactivités du programme sont conformes à la planification et si deschangements sopèrent effectivement. La Surveillance peut être permanenteou périodique.Laspect le plus important de la surveillance est lanalyse desdonnées recueillies et lutilisation des résultats pour modifier les activités enfonction du besoin.La surveillance permet de suivre pas à pas les progrès enregistrés par lesProgrammes. Cela permet aussi de détecter tout problèmes ou tout obstacleéventuel afin de les signaler aux autorités concernées et de les aider àperfectionner la planification des actions ultérieures possiblesIl importe des choisir les indicateurs de fonctionnement
  • 33. SURVEILLANCE (Monitoring) L’action du monitoring commence simultanément avec la phase de réalisation (début des activités), perdure pendant toute la durée du projet et se termine avec la fin des activités. Le monitoring est constitué de deux actions principales: 1. Collecte et analyse des informations (indicateurs en corrélation avec les objectifs et les résultats des projets) 2. Réalisation des rapports périodiques du monitoring
  • 34. SURVEILLANCE et ÉVALUATIONÉVALUATION Est une vue densemble dun programme à un moment donné. Son but est de déterminer dans quelles mesures les activités permettent, ou ont permis, dobtenir les résultats escomptés et ces dernier vont effectivement permettre ou ont permis, datteindre lobjectif vise. Les évaluations sont normalement effectuées pendant et à la fin dun programme, donc de manière discontinue Des évaluations au milieu du programme peuvent permettre lidentification de problèmes qui pourraient lempêcher datteindre son objectif et ainsi apporter les changements nécessaires aux niveaux des activités et des résultats. Les évaluations en fin de programme permettent dévaluer son succès général et de résumer les enseignements tirés L’Evaluation des résultats et de l’impact permet de rendre compte périodiquement de la mesure dans la quelle certaines stratégies et activités mise en œuvre ont atteint les objectifs fixés en examinant: - Leurs Résultats (par ex. Les changements interevenus dans les connaissances, les attitudes et le comportement de la population ) - Leur Impact ( par ex. mesurer la réduction de la morbidité, de la mortalité ou des pertes économiques
  • 35. ÉVALUATION - Une évaluation peut avoir lieu dans la phase précédente à la décision de financement: ÉVALUATION EX ANTE - Au cours de la mise en oeuvre d’un projet: ÉVALUATION À MI PARCOURS - A la fin d’un projet: ÉVALUATION FINALE - Après son achèvement : ÉVALUATION EX POST, soit pour réorienter le projet ou pour tirer les leçons pour les futurs projets et la programmation suivante. ÉVALUATION EX ANTE ÉVALUATION À MI PARCOURS ÉVALUATION FINALE ÉVALUATION EX POST
  • 36. LES TEMPS DU MONITORING ET DE LÉVALUATION ÉVALUATION CYCLE DU PROJET MONITORING PROGAMMATION IDENTIFICATIONEVALUATION EX ANTE INSTRUCTION MONOTORING FINANCEMENTÉVALUATION À MI-PARCOURS MISE EN OEUVREÉVALUATION FINALEÉVALUATION EX POST ÉVALUATION
  • 37. CRITERES D’ ÉVALUATION Le caractère approprié des objectifs du projet par rapport aux problèmes réels, aux besoins et priorités des groupes cibles et Pertinence bénéficiaires envisagés auxquels le projet est supposé répondre, ainsi que par rapport à l’environnement physique et politique dans lequel le projet est mis en oeuvre Le fait que les résultats aient été atteints à des coûts Efficience raisonnables. Mesure dans laquelle les moyens et les activités ont été convertis en résultats, et la qualité des résultats atteints. Mesure dans laquelle les résultats ont contribué à la réalisation Efficacité de l’objectif spécifique. L’efficacité prend en compte la mesure dans laquelle les hypothèses ont affecté les accomplissements du projet. Effet du projet sur son environnement plus large, et sa Impact contribution aux objectifs sectoriels plus larges résumés dans les objectifs globaux du projet, et sur la réalisation des objectifs politiques cadres. Flux des avantages pour les bénéficiaires, et pour la société dans Viabilité son ensemble, susceptible de durer après la fin du financement
  • 38. LES CRITERES DE L EVALUATION:RELATION ENTRE LES ELEMENTS DE LA STRUCTURE LOGIQUE DU PROJET PERTINENCE PROBLEMS OBJECTIFS PREPARATION GENERAUX OBJECTIFS SPECIFIQUES RESSOURCES EFFICIENCE EFFICACITE VIABILITE IMPACT REALISATION ACTIVITES RESULTATS EFFETS RESULTAT IMPACT (Effets a long terme
  • 39. LES CRITERES DE L EVALUATION:L’ETAT D’AVANCEMENTL’état d’avancement est détermine par la comparaison entre lesactivités effectives et les activités escomptées.C’est ici que faut identifier les raisons des succès ou des échecs etsuggérés des mesures correctives pour les secondes
  • 40. PRINCIPALES CARACTERISTIQUES DES INDICATEURSLES INDICATEURS D’ INTRANTS (INPUT)Permettent de mesurer les ressources financières,administratives et réglementaires fournies par le Gouvernementet les bailleurs de fonds. Il est nécessaire de faire le lien entre les ressources utilisées et les résultats obtenus afind’évaluer l’efficience des actions menées.Ex : Part du budget consacrée aux dépenses sanitaires.LES INDICATEURS DE RÉALISATIONS DIRECTES (OUTPUT)Permettent de mesurer les conséquences immédiates et concrètes des mesures prises et des ressources fournies(inputs).Ex : Nombre des formations sanitaires construites, nombre de techniciens sanitaires formésLES INDICATEURS DE RÉSULTAT (OUTCOME OU RESULTS)Permettent de mesurer les résultats au niveau des bénéficiaires.Ex : Taux d utilisation de FS., Pourcentage de femmes accouchants dans les FSLES INDICATEURS D’ IMPACTPermettent de mesurer les conséquences de l’évolution des résultats. Ils mesurent les objectifsgénéraux en terme de développement du pays et de réduction de la pauvreté.Ex : Taux morbidité, taux de mortalité INDICATEURS INDICATEURS INDICATEURS DE RÉALISATIONS DE RÉSULTAT INDICATEURS D’ INTRANTS DIRECTES (OUTCOME D’ IMPACT (INPUT) (OUTPUT) OU RESULTS)
  • 41. PRINCIPALES INDICATEURS DANS UN PROGRAMME NATIONAL DE LUTTE CONTRE LE PALUDISME INDICATEURS D IMPACT1. Taux de mortalité et morbidité pour toutes maladies, paludisme, anémie sévère dans leshôpitaux par tranche d’âge (moins de 5 ans, plus de 5 ans, total). Voir tableau.2. Nombre de cas de paludisme simple et sévère (présumé et confirmé) notifié dans lesFormations Sanitaires, par tranche d’âge (moins de 5 ans, plus de 5 ans, total)3. Prévalence de l infestation placentaire chez les femmes enceintes dans la maternité desstructures sanitaires en étudeINDICATEURS DE RÉSULTATS1. % des enfants de moins de 5 ans (0-59 mois) fébriles qui ont reçu à domicile un traitementapproprie antipaludique dans le 24 heures2. % des cas de paludisme parasitologiquement confirmé chez les enfants de moins de 5 ans3. % des malades des moins de 5 ans avec paludisme simple et % des malades moins de 5ans avec paludisme sévère qui ont reçu le traitement correct dans les 24 heures depuisl’admission dans la Formation Sanitaire4. % des structures sanitaires ayant des ruptures de stock en médicaments antipaludéensconformes à la politique nationale, pas plus d une semaine dans le dernier trimestre5. % de malades hospitalisés pour paludisme qui utilisent des moustiquaires imprégnéesd’insecticides et celle qui utilisent la moustiquaire non imprégnée6. % des femmes ayant accouché qui utilisent les moustiquaires imprégnées d’insecticides etcelle qui utilisent la moustiquaire non imprégnée.7. % des femmes ayant accouché qui ont reçu la chimioprophylaxie antipalustre conforme àla politique nationale
  • 42. INDICATEURS Exemple d Indicateurs pour un Programme de mise en œuvre des MIIINDICATEURS D IMPACTRéduction de la mortalité - Taux brut de mortalité chez les enfants de moins de 5 ans(Instruments de recueil: - Taux de mortalité par paludisme chez les enfants de- Système Surv. Sanit moins de 5 ans - Taux de létalité chez les enfants de moins de 5 ans- Enquêtes spécifique atteints de paludisme grave et admis dans les hôpitaux- Système Surv. Demogr.) et les centres de santé correctement équipés pour hospitaliser les maladesRéduction de la morbidité -Morbiditéattribuée au paludisme (grave ou non compliquée) chez les moins de 5 ans - Anémie chez les femmes enceintes. -Bébés avec un petit poids à la naissance
  • 43. INDICATEURS Exemple d Indicateurs pour un Programme de mise en œuvre des Moustiquaires Imprégnées d’InsecticidesINDICATEURS D OBJECTIF (Dépendant de la Stratégie choisie)STRATEGIE INDICATEURS D OBJECTIFCréation dune demande - % de ménages ayant des MII - % de ménages utilisant correctement les MII - % de Femmes enceintes utilisant une MIISubventions durables pour - % de couverture dans les ménages comportant des groupes cibles oumaintenir léquité vulnérables - % de couverture dans les ménages comportant des groupes cibles ou vulnérables utilisant correctement des MIIAutogestion - % des ménages possédant des MII - % des ménages utilisant correctement des MIIMarketing social - % des ménages possédant des MII - % des ménages utilisant correctement des MIIVentes promotionnelles - % des ventes de MII au niveau commercialSecours durgence -% des ménages de la population cible possèdent des MII - % des ménages utilisant correctement des MII
  • 44. INDICATEURS Exemple d Indicateurs pour un Programme de mise en œuvre des MIIINDICATEURS de Résultats (Dépendant de la Stratégie choisie)STRATEGIE INDICATEURS DE RESULTATS MOYENS DE VERIFICATIONCréation dun - Volume de ventes commerciales (en %) - Enregistrement des prix au détaildemandeSubventions - Efficacité du ciblage (pour éviter le coulage vers de - Enquête familial dans les groupes non cible) groupes ciblesdurables pour - Coût par MII fournies au groupe cible - Enregistrement des ventesmaintenir léquité - Comptabilité généraleAutogestion -Volume de ventes du programme - Enregistrement des ventes -- Viabilité financière (indépendance vis a vis des - Comptabilité générale subventions) - Chiffre daffaires des ventes - Coût par MII fournie dans le recouvrement des coûtsMarketing social -Volume de ventes du programme -Surveillance des ventes du -Volume de ventes commerciales programme - Coût par MII fournie -Enregistrement des prix de - "Attractivité" (augmentation des ventes MII hors ventes au détail Programme au niveau du secteur commercial) et - Comptabilité générale "Répulsivité" (diminution des ventes de MII hors du Programme au niveau du Secteur Commercial)Ventes - Nombre de MII vendus Enregistrement des ventes au détailpromotionnellesSecours durgence - Nombre de MII distribuées Registres du Programme
  • 45. Les niveaux stratégiques sont liés aux niveaux des indicateurs: NIVEAU STRATÉGIQUE NIVEAU INDICATEUR But Impact Objectifs (Services à fournir) Couverture Activités Processus Global Fund, pour exemple, définit les différents niveaux dindicateurs comme suit:IMPACT :les changements sur un période longue des comportements à risque et/ou des comportements sanitaires qui débouchent sur des changements des taux dinfection, de morbidité et/ou de mortalité indiquant des progrès sur la voie des buts fondamentaux des interventions (programmes)COUVERTURE : les changements à moyen terme dans les variables essentielles qui démontrent que de plus en plus dindividus sont informés et profitent de lamélioration des services ou des interventions;PROCESSUS : les activités, systèmes et autres résultats qui doivent être réalisés à brève échéance pour atteindre les améliorations ou lextension des services offerts.
  • 46. Les niveaux stratégiques sont liés aux niveaux des indicateurs (suite) Tous les indicateurs doivent spécifier la quantité, la qualité et les délais. A titre dexemple, ils doivent mentionner quels services seront fournis, à combien de personnes (par ex., le nombre de bénéficiaires touchés) et à quel niveau de qualité (par ex., “selon des normes et directives convenues au niveau local”). Les indicateurs doivent également être réalistes car ils doivent éviter de formuler des objectifs trop ambitieux dans les délais fixés. Il conviendra de choisir les indicateurs pour leur utilité, quil sagisse de fournir des données en vue de la prise de décision ou dévaluer les résultats et limpact. Si possible, des chiffres de référence devront être inclus pour tous les indicateurs (ou des données historiques qui permettent de les estimer).
  • 47. STRATEGIE Calcul des Indicateurs Collation Interprétation des Donnes Calcul - Ministère de la Santé / SLPP ValidationErreur des Validité Rapport - Partenaires RBM Communication Données Inconsi Utilisation stance Collecte de Données Définitions Analyse du Système Evaluation de la d Information Situation Détermination Méthode Collecte de Données Mise en Oeuvre Encadrement & des Monitoring STRATEGIES Priorités Choix des Sites Sentinelle Evaluation Définition des Objectifs Programmation des Target et Indicateurs Options
  • 48. STEPS IN EVALUATION Steps in Evaluation
  • 49. CONCEPT DE LA PLANIFICATION ET DE L’ÉVALUATION CHAÎNE DE NIVEAU ELÉMENTS CONCERNÉS OBJECTIFS ET CIBLES CAUSALITÉ Impact Epidémiologique Objectifs d’impact = Socio - Economique Objectifs épidémiologiques = Objectifs Résultats Stratégies ou approches Cibles de Cibles Interventions résultats opérationnelles Services Personnels Population visée Fonctionne Activités du programme : Cibles de ment Outputs : (Sorties) fonctionn -de production ement -De personnes formées -De fournitures distribuées Inputs : (Entrées) -de personnes -de ressources
  • 50. PRINCIPES Tous les programmes de lutte antipaludiques doivent comporter une composante d’évaluation comme caractéristique permanente pour faire face à des changements de situation la planification, la mise en œuvre, l’évaluation et la re planification doivent représenter un processus continu et une caractéristique intégrante à tout programme antipaludique Les méthodes d’évaluation et les données pertinentes à récolter doivent être strictement liées aux objectifs, aux activités et aux résultats attendus du programme L’évaluation d’un programme de lutte antipaludique devrait tenir compte de la situation du paludisme avant le début du plan et après sa mise en œuvre
  • 51. PRINCIPES (Suite) Au point de vue de l’aspect quantitatif de l’évaluation, les outils d’une évaluation appropriée devraient être sélectionnés avec une attention particulière pour leur simplicité, leur coût et la pertinence des informations recueillies par rapport aux objectifs du programme Une évaluation quantitative devrait être routinière et basée sur une supervision appropriée pour s’assurer que la qualité du rendement opérationnel est maintenue au niveau optimal Sélection et définition des méthodes d’évaluation dans la lutte antipaludique Des professionnels bien formés et expérimentés devraient jouer un rôle clé dans l’évaluation du processus pour : - préciser les outils appropriés pour l’évaluation - concevoir les formulaires - former et superviser le personnel engagé dans le travail d’évaluation - gérer des situations de terrain et des études
  • 52. Evaluation de la Lutte Antipaludique OBJECTIFS DES QUE FAUT-IL EXEMPLESPLANS D’ACTION FRP SURVEILLER ET D’INDICATEURS A EVALUER SELECTIONNER PROCESSUS OU Les indicateurs de % du personnel soignant formé à FONCTIONNEMENT fonctionnement doivent la prise en charge des cas de permettre de vérifier que les paludisme et à la prise en charge activités prévues intégrée des maladies de l’enfant - ont bien été réalisées - en temps voulu RESULTATS Les indicateurs de résultat % de patients atteints deINTERMEDIAIRES LIES AUX doivent refléter l’évolution paludisme simple qui reçoivent INTERVENTIONS des connaissances, des un traitement correct, dans une PRIORITAIRES DU attitudes, du comportement formation sanitaire ou au niveau ou du nombre de formations de la communauté, PROGRAMME sanitaires, prévue dans les conformément aux directives objectifs de résultat nationales, dans les 24 heures qui suivent l’apparition des symptômes IMPACT Réduction de la mortalité et Taux (cas présumés et confirmés) de la morbidité de mortalité liée au paludisme parmi les groupes cibles
  • 53. LISTE des CARACTÉRISTIQUES d’un BON SYSTÈME de M&EUNITE M & E Une unité M & E mise en place dans le Ministère de la Santé avec les équipes techniques et de gestion appropriées Un budget pour le M & E entre 5 et 10 % du budget commun national pour le VIH/SIDA, la tuberculose et un budget pour le paludisme englobant tous les financements Une importante contribution nationale pour le budget national M & E (ne pas compter exclusivement sur les financements extérieurs) Une relation formalisée (M&E), particulièrement avec les Ministères, ONG, donateurs et les institutions de recherche visant à renforcer les efforts en matière de recherche Un groupe de travail multisectoriel pour fournir des données et aboutir à un consensus sur les indicateurs de sélection et les aspects variés de méthode et de mise en œuvre Expertise épidémiologique dans l’unité M & E et associés Constitution d’une base de données et expertise statistique dans l’unité M & E et associés Dissémination de l’expertise des données dans l’unité M & E et associés
  • 54. LISTE des CARACTÉRISTIQUES d’un BON SYSTÈME de M&E BUTS : Programme national bien défini ou documents de projet avec des buts et des objectifs bien clairs ainsi que des plans opérationnels, Revue réguliers / évaluations du progrès de la mise en œuvre du programme national ou des projets Directives pour les districts, régions et provinces pour M & E Directives pour la liaison de M & E à d’autre secteurs Coordination de l’Etat et les donneurs pour les besoins de M & E
  • 55. LISTE des CARACTÉRISTIQUES d’un BON SYSTÈME de M&EINDICATEURS : Un ensemble d’indicateurs prioritaires et des indicateurs supplémentaires à différents niveaux du M & E Indicateurs pouvant être comparés à tout moment Un nombre d’indicateurs clés pouvant être comparés avec ceux des autres paysCOLLECTE DE DONNES ET ANALYSE : Collecte de données à niveau national et plan d’analyse incluant une assurance de la qualité des données Un plan de collecte de données et une analyse périodique des indicateurs à différents niveaux de juridiction du M & E (y compris géographique) Sureveillance de seconde génération, où des données de comportement sont liées aux données de surveillance HIV/SIDA
  • 56. LISTE des CARACTÉRISTIQUES d’un BON SYSTÈME de M&E RESTITUTION DES DONNEES : Un plan de restitution des données à niveau national effectif Diffusion de rapports annuels d’information sur l’unité M & E Réunion annuel pour diffuser et discuter des résultats des recherches M & E, avec les techniciens, plannificateurs et exécuteurs A clearinghouse for generation and diffusion des résultats des recherches Une banque de données ou une bibliothèque sur HIV/AIDS, TB, et Paludisme, incluant les recherches en cours Une coordination de l’Etat et les donneurs pour M & E pour la répartition des besoins
  • 57. SECTEURS CRITIQUES POUR LA SURVEILLANCE ET L EVALUATION ROLL BACK MALARIA FARDEAU DU IMPACT PALUDISME PREVENTION et DIAGNOSTIC PRECOCEPREVENTION du PREVENTION CONTROLE des et TRAITEMENTPALUDISME et PRISE en EPIDEMIES EFFECTIFCHARGE de la MALADIE SERVICESDEVELOPPEMENT POLITIQUE ACTION DELIVRESdu SECTEUR de la SANTÉ COMMUNAUTAIREde la SANTE GESTION SERVICES LIAISON SANITAIRESLIAISONS INTERSECTORIELINTERSECTORIEL SUPPORT PARTENARIAT RECHERCHEAPPUI & TECHNIQUE NATIONAL OPERATIONELLEPARTENARIAT PARTENARIAT GLOBAL
  • 58. BIBLIOGRAPHIE WHO, UNAIDS, GFATM, USAID, CDC, UNICEF, WB (January 2004) Monitoring and Evaluation Toolkit HIV/AIDS , Tuberculosis and Malaria. Roll Back Malaria (2000) Cadre pour la Surveillance des Progrès et l’Evaluation des Résultats et de l’Impact. WHO Genève WHO/RBM,(Juillet 2003) La Planification de programme de lutte Contre le Plaudisme. WHO Genève Ministero degli Affari Esteri Italia, Direzzione Generale per la Cooperazione allo Sviluppo, Cooperazione Italiana (Aprile 2002): Manuale operativo di monitoraggio e Valutazione delle Iniziative di Cooperazione allo sviluppo. Roma Detogni C. (2001). Manuale di Progettazione Sanitaria Internazionale. Franco Angeli, Milano St Leger A.S., Schnieden H. (1992) Evaluation Health Services Effectiveness. Open University Press. Philadelphia ACYF CORE (2001) The Program Manager Guide to evaluation. www.acf.dhhs.gov CDC (1999) Framework for Program Evaluation in Public Health. U.S. Department of Health & Human Service. Atlanta De Angelis V., Ricciardi N., Storchi G. (1998) ORAHS 98 Monitoring, Evaluating, Planning Health Service. World Scientific Drew H. C., Duivenboden J., Bonnefoy X. (2000) Guidelines for evaluation of Environmental Health Service. WHO Regional Publications Series Copenhagen European Commission (2001) Project Cycle Management. Bruxelles Evaluation Cookbook (1999) Design Experiments www.icbi.hw.ac.uk McNamara C. (2001) Basic Guide To Program Evaluation www.mapnp.org National Advisory Council on Aging (1988). A Participatory Evaluation Guide. Ottawa K1A 1B4 NSF (1997) User-Friendly handbook for Mixed Method Evaluation. www.ehr.nsf.gov National Advisory Council on Aging (1998) A participatory Evaluation Guide. NACA Ottawa K1A 1B4 Rotman I. & Others (2001) Evaluation in Health Promotion. WHO Regional Publication European Series. Denmark Saint-Germain M.A. (2001) Research Methods. www.csulb.edu ScotCIT (1998) ScotCIT Evaluation Framework www.scotcit.ac.uk The World Bank Group (2001) evaluation Design www.worldbank.org Trochim W. (2000) Research Methods Knowledge Base. http://trochim.huiman.cornell.edu U.S. General Accounting Office (1991) Program Evaluation and Methodology Division. www.gao.gov Karani F. A. (1984) Monitoring and Evaluation. UNICEF Nairobi, Kenya W.K. Kellogg Foundation (1998) Evaluation Handbook
  • 59. Dr. Luciano TUSEORoll Back Malaria OMS - Madagascar OMS BP 362 Antananarivo Madagascar maloms@iris.mg

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