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Article lb  design management et genese des business models dans l%27 entreprise
 

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    Article lb  design management et genese des business models dans l%27 entreprise Article lb design management et genese des business models dans l%27 entreprise Document Transcript

    • Design Management et Genèse de Business Models Innovants dans L’entrepriseLuc BEALEnseignant-ChercheurIDRAC Lyon47 rue du Sergent Berthet, 69258 Lyon Cedex 09luc.beal@idraclyon.comRésumé : Une grande majorité des organisations ne prennent pas les designers au sérieux.Au mieux, ils sont considérés comme des prestataires apportant des contributions de natureessentiellement artistique et intervenant de façon ponctuelle, à des phases très délimitées duprocessus de développement de nouveaux produits, et essentiellement en aval de ce dernier(publicité, conception d’emballage…). La substance réellement innovante du produit leuréchapperait totalement parce que du ressort des experts de la division marketing et R&D.Le constat est aujourd’hui bien différent : les entreprises n’ont pas le monopole del’innovation, et le marché – les utilisateurs – montrent qu’ils méritent d’être entendus. Cettenouvelle donne impose une révolution de l’organisation et du management de l’entreprise,car il est désormais vital, pour une firme multinationale comme pour une entreprise de tailleintermédiaire, de placer l’utilisateur au centre du processus de création de business models(BM), du design des nouveaux produits (DNP). Le développement d’un produit exige parnature le changement, au premier rang desquels le changement organisationnel.Mots clés : design management, design centré sur l’utilisateur, développement de nouveaux produits, design organisationnel, business models. «Engineering, medicine, business, architecture and painting are concerned not with the necessary but with the contingent - not with how things are but with how they might be - in short, with design». Herbert Simon, The Sciences of the Artificial, 1969 1
    • 1. Introduction.L’émergence du concept de business model (BM) date des années 1990 et résulte (Rédis,2008) de la coïncidence de mutations à la fois technologiques (la numérisation, l’internet),réglementaires (la dérégulation accélérant la dé-intégration des chaînes de valeurs) etéconomiques (globalisation de l’organisation de la production, complexification des relationsinter-firmes et surtout, sous l’impulsion des investisseurs institutionnels, généralisation del’approche en termes de création de valeur). Le concept a été critiqué pour son manque defondements théoriques (Demil et al., 2004) s’expliquant par son caractère transversal, enrapport avec la stratégie, le marketing et la finance, le management des technologies, lalogistique et le droit. Les définitions mêmes du BM divergent (pour une synthèse : Rédis,2007), alors que les praticiens (entrepreneurs, investisseurs) font un usage intensif du conceptqui leur permet d’appréhender des stratégies propres à générer de nouvelles formes derevenus. Cette notion même de revenu s’est complexifiée (‘bundling’ produit-service, versiongratuite d’appel vers offre ‘premium’ payante, etc.), rendant indispensable la mise en place denouveaux schémas d’appréhension de la stratégie et de la performance de l’entreprise, àmesure que le concept de chaîne de valeur perdait en pertinence.Comment naît un business model au sein d’une organisation ? Quel cadre managérial estpropice à son émergence?2. Le management, condition de l’alignement stratégique de la firme à son marché.2.1 De la forme ‘M’ au développement de nouveau produit (DNP) orienté vers l’utilisateur.Le management, selon Peter Drucker l’invention la plus importante du 20ème siècle, peut êtredéfini simplement comme l’art d’agencer des ressources diverses – principalement de la maind’œuvre et des machines – pour la réalisation d’objectifs. Depuis Henri Fayol jusqu’à AlfredSloan en passant par Henry Ford et Frederic Taylor, les pratiques managériales se sontsophistiquées à mesure que les entreprises grandissaient et que leur production augmentait enquantité et variété.Aujourd’hui, les fonctions de marketing, finance, gestion des ressources humaines, rechercheet développement sont distinctes au sein de l’organigramme, de même que sont régis leursmodes d’interaction et leur relation hiérarchique. C’est la fameuse organisation décentraliséeet multi-divisionnelle où une gamme de produits ou services sont proposés à divers segmentsde marchés à l’étendue géographique plus ou moins vaste. Les produits et services sontadaptés aux éventuelles spécificités locales (les crèmes bronzantes proposées en Europe duNord deviennent des crèmes permettant de blanchir la peau en Asie du sud-est), mais pourl’essentiel, la distribution des rôles entre l’entreprise et son client est bien établie. Lorsqu’unproduit entre en phase de déclin dans son cycle de vie, la division marketing planifie unenouvelle version du produit, porteuse d’évolutions incrémentales issues des laboratoires derecherche de l’entreprise. Le besoin et la satisfaction du client sont définis et mesurés par desétudes de marché, et l’entreprise moderne est organisée pour apporter diligemment lesréponses à un éventuel déclin de satisfaction. C’est en vérité depuis Schumpeter et sa théorie 2
    • du développement économique (1 (1934) que la messe semble dite : les idées nouvelles,l’innovation, ont leur origine dans les entreprises. Et le management stratégique discipline le stratégique,souveraine des écoles de commerce, consiste précisément à enseigner les techniques etméthodes, souvent quantitatives, permettant la maîtrise de cette approche basée sur le cycle itatives,de vie du produit. L’ouvrage d’Ansoff (196 en est la représentation archétypale, où les (1965)processus liés à la stratégie d’entreprise sont décrits de manière quasi mathématique. sEn 2003, le fondateur du système de paiement Paypal, aidé financièrement par notamment les Paypal,deux cofondateurs de Google, crée à Palo Alto (Californie) la société Tesla Motors dontl’objet est de concevoir, fabriquer et vendre des voitures à moteur électrique. A l’instar de laFord T, Tesla propose d’abord un seul modèle, le Roadster, dont les spécifications techniques(figure 1) sont « taillées » sur mesure : il doit être capable de très fortes accélérations,disposer d’une autonomie de 3 km seulement, et ne peut accueillir que deux personnes Le 390 personnes.style de la carrosserie est quant à lui jugé moins important et est simplement emprunté à unmodèle produit par un autre cons odèle constructeur. Le produit ainsi défini est parfaitement adapté auxattentes de la cible : les célibataires fortunés ayant besoin d’un moyen de transport exclusif ibatairespour des trajets courts dans la Silicon Valley1… c’est à dire le portrait exact des cofondateursde Tesla Motors. C’est le client qui a inventé le produit. Figure 1 : Le modèle Roadster de Tesla (Source : site de la marque marque). (« 3.7 secondes pour atteindre 100km/h, 390km d’autonomie, zéro émissions »)Nombreux sont les exemples de remise en cause de cette division du travail entre innovateurset clients où ces derniers, désignés so le vocable d’utilisateurs (Von Hippel, 2011) sous 2011),tiennent un rôle d’une importance croissante dans la genèse de nouvelles idées de produits ouservices. Ainsi (Oliveira & Von Hippel, 2011) ont trouvé à l’issue d’une étude quantitative Hippel,que 55% des services proposés par les banques avaient initialement été développés par lesutilisateurs eux-mêmes afin de répondre à leurs propres besoins, et même que 44% des mêmesservices de banque de détail en ligne avaient été d’abord été imaginés par des utilisateursindividuels.1 Un autre avantage non négligeable à conduire une voiture électrique entre San Francisco et San José sur laroute US 101 est que l’on est autorisé à emprunter la voie prioritaire en principe réservée au covoituragependant les heures de pointe. 3
    • La structure managériale dans la firme imaginée par Sloan il y a près d’un siècle (le fameuxmodèle « M ») présenterait donc un défaut majeur : conçue pour régir les rôles de chacun ausein d’une entreprise dont la taille et la complexité croissantes menaçaient sa survie même,elle avait pour objet de concilier décentralisation (autant de divisions que de familles deproduits) et bonne coordination par une direction générale puissante, à une époque où lademande provenant des marchés était telle que la préoccupation majeure n’était pasd’inventer de nouveaux produits ou services. Parmi les fonctions de direction générale setrouvent le marketing et la recherche & développement, assumant la charge exclusive deporter nouveaux produits et services vers le marché.2.1 Le développement de nouveaux produits comme mode d’émergence du business model.Désormais, les entreprises voient le développement de nouveaux produits (D.N.P.) comme levecteur d’un réalignement de l’entreprise avec son environnement, ses clients et ses marchés(Junginger, 2008). Et c’est bien en travaillant à la définition de leur business model, tel quereprésenté dans la matrice2 d’Osterwalder et Pigneur (Osterwalder & Pigneur , 2005) que cesentreprises structurent l’assemblage des nouveaux produits et/ou services au sein de laproposition de valeur (Osterwalder A., 2004). Cette structuration consistera à définirl’architecture de valeur, le modèle de revenu, les segments de clientèles-cibles, etc. Ladimension proposition de valeur, cet assemblage de produits et services proposés poursatisfaire les besoins des clients, est donc au cœur de notre interrogation sur le cadreorganisationnel permettant la génèse de nouveaux produits par l’implication d’utilisateursavant-gardistes.Quelle organisation managériale sera propice à l’introduction de nouveaux produits ouassociations de produits tel Michelin On Way, offrant un service dépannage à tout acheteurde pneus neufs, à l’association de produits et de services tels que la combinaison iPhone-Appstore d’Apple, ou encore à l’idée de substituer la location à l’achat, tel Renault quienvisage de louer plutôt que de vendre l’élément le plus onéreux d’une voiture électrique, labatterie ? L’entreprise sollicite les utilisateurs non plus pour des innovations incrémentalesvoire radicales relatives à un produit ou service, mais plus fondamentalement sur lesmanières innovantes de satisfaire leurs besoins. Il s’agit d’une remise en cause de la divisiondu travail qu’elle entend mettre en oeuvre entre elle et ses clients en matière d’innovation.Quel mode de gouvernance peut permettre la participation des utilisateurs au processus deproduction d’innovation, suffisamment en amont du cycle de vie pour qu’ils puissent influersur la définition de la proposition de valeur, appuyés de l’autorité nécessaire à la prise encompte de leurs idées, tout en permettant la prise en compte de l’ensemble des expertises etressources internes à l’organisation ?2 http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/1/10/Business_Model_Canvas.png (accédé le 28 Juillet2012). 4
    • 2.1.1 L’utilisateur pionnier comme moteur de l’innovation.Au sein de la population des utilisateurs, les utilisateurs avant-gardistes ou utilisateurspionniers (« lead users », von Hippel, 1986) se distinguent de la masse des utilisateurs en cequ’ils anticipent qu’ils bénéficieront grandement d’un produit ou service répondant à leursbesoins et pour cette raison sont susceptibles d’innover. Ils sont par ailleurs à la pointe destendances observables sur un marché spécifique, et éprouvent donc des besoins qui serontensuite resentis par le plus grand nombre3. Plus le bénéfice attendu d’une innovation estimportant, plus grand sera l’investissement consacré à la recherche de cette solution(Mansfield, 1968), et ces efforts auront des retombées commerciales d’autant plusimportantes que l’innovation parviendra à exister sur un marché de masse. Comme observépar Franke (Franke et al., 2006, p302), ce qui rend précieux ces utilisateurs pionniers est lephénomène dit de viscosité fonctionnelle (Adamson,1952) selon lequel la majorité desconsommateurs habitués à utiliser un objet d’une certaine manière auront une grandedifficulté à imaginer des fonctionnalités ou des usages inédits. Les utilisateurs pionnierstiennent par conséquent le rôle privilégié d’anticiper ce que la majorité voudra plus tardconsommer…Plusieurs études empiriques (Urban et al., 1988 ; Lilien et al., 2002) ont permis d’établir queles innovations initiées par les utilisateurs avant-gardistes présentent une beaucoup plusgrande attractivité commerciale que celles issues des études de marché classiques, etégalement que leur sollicitation permettait l’émergence d’innovations radicales, ces dernièresse définissant comme donnant lieu à de nouvelles lignes de produits susceptibles dereprésenter au moins 20% du chiffre d’affaires de l’entreprise ou de la division.Désormais, la préoccupation consiste à savoir quel encadrement managérial est en mesured’incorporer de tels utilisateurs pionniers dans le processus de développement de nouveauxproduits de la firme, comment stimuler la production d’idées nouvelles et leur prise encompte par les directions marketing et R&D, jusqu’à la mise sur le marché de nouveauxproduits ou services.2.1.2 Production de connaissance et innovation.Von Hippel (1994) présente l’interaction entre le client (l’utilisateur) et la firme à l’occasiondu développement d’un produit ou service comme un processus itératif de résolution deproblème. Un tel processus est décrit par l’auteur comme non efficient du fait de la viscositéde l’information4 échangée entre sites distincts. Cette viscosité de l’information, par exempleobservable par exemple lors d’efforts de verbalisation d’un besoin, renvoie à la distinctiondéjà faite par Polanyi (1966) entre connaissance tacite et explicite : un joueur de tennis dehaut niveau sait parfaitement quelle est la raquette idéale pour lui mais il n’est pas pour autantcapable d’expliciter quelle serait pour lui la raquette idéale, ce qui permettrait à artisan de laréaliser pour lui. Polanyi rompt d’ailleurs ici avec les acceptions précédentes en théorie des3 Une idée que l’on trouve également chez certains auteurs se préoccupant de la diffusion des innovations(Moore, 1991).4 « information stickiness ». 5
    • organisations assimilant connaissance à information. La première est personnelle, liée aucontexte, subjective (Simon, 1996, p113 parle de ‘vocationalism’), et la seconde est codifiée,systématique, formelle et aisément communicable.La question de l’encadrement managérial de l’implication des utilisateurs pionniers dans lesprocessus d’innovation de l’entreprise est par conséquent centrée sur un problèmed’apprentissage, où les directions marketing et R&D, interagissant avec ces utilisateurs,apprennent sur leurs besoins et attentes.Caractérisant l’apprentissage organisationnel, Argyris et Schön (1978) distinguent entreapprentissage à simple et double boucle. La simple boucle est celle par laquelle individus,groupes ou organisations modifient leurs actions (cest-à-dire apprennent) en constatant unedifférence entre résultats attendus et réalisés. La double boucle correspond à une remise enquestion des objectifs, des hypothèses qui y ont conduit, et des politiques qui ont conduit auxactions. Nonaka et Takeuchi (1995) proposent de leur côté un modèle en quatre phases del’apprentissage organisationnel. Ce modèle en spirale, représenté dans la figure 2, correspondà un processus de va et vient entre connaissance tacite et connaissance explicite. Figure 2 : Le moteur de la création de connaissance S.E.C.I. (adapté de Nonaka et Takeuchi 1995, pp57, 62)Ce modèle en spirale met en évidence un processus d’externalisation, où la connaissancetacite d’un expert au sein de la structure fait l’objet d’un effort de codification (manuels,processus…). Le processus inverse, d’internalisation, correspond à l’assimilation par lesindividus et groupes des règles et procédures de l’organisation. Un autre processus dit desocialisation correspond au partage de connaissances tacites. Le processus de socialisationdécrit la démarche de partager l’information tacite, et celui de combinaison correspond à ladissémination de connaissances codifiées.Cette connaissance naît de relations ayant pour siège des espaces, ou « ba5 » en languejaponaise (Nonaka et al., 1998). A la différence des média et infrastructures de réseaux quisont tangibles et servent au transport d’information, les espaces partagés que sont les ba sontintangibles et intimement associés à la production de connaissance. Reprenant un conceptdéfini par Shimizu (1995), ils associent chacune des phases du processus de création deconnaissance socialisation-externalisation-combinaison-internalisation, à un ba ou espacepartagé distinct. L’enjeu du management organisationnel est de concevoir et mettre en œuvre5 場 : “ba”, traduisible en ‘endroit’, ‘lieu’, ‘siège’. 6
    • les espaces ou ba propices au déroulement de chaque phase du processus de création deconnaissance. Von Hippel et Katz (2002, p822) ne disent pas autre chose lorsqu’ils écriventque « pour résoudre un problème, il faut réunir dans un même lieu les informations relativesau besoin [donc l’utilisateur] les capacités de résolution du problème [les ingénieurs R&D,les responsables du marketing,etc]».Ce ‘lieu’ se trouve très en amont du processus de développement des nouveaux produits. Cet‘avant-poste confus’ (‘fuzzy front end’ de Kim et al., 2002, Monaert et al. 1995, Cagan et al.2002) est à la fois le siège de la formulation de la stratégie produit, de la genèse des idéesnouvelles, de la définition des produits et de la planification de projet. Elle précède la phasede design et de développement du nouveau produit (représentées par les phases 3 et 4 dans lafigure 3). Cet avant-poste a pour point de départ l’instant où une idée est considérée digned’une exploration approfondie et que la firme décide d’y consacrer une quantité significativede ressources. Il prend fin lorsque l’idée est jugée prête pour le développement. Griffin(1997) affine la définition de cette première phase en distinguant entre une étape de « génèsedu concept » qui démarre lorsqu’émerge l’idée du produit, et l’ « étape d’évaluation duprojet » qui débute lorsque la stratégie produit et le marché cible sont approuvés et que leprojet a reçu l’approbation de développer les spécifications du produit.2.2 La tyrannie du workflow comme obstacle à la création du business model.Comment faire en sorte que les utilisateurs pionniers puissent faire partie de cet avant-posteainsi que décrit dans la figure 3 ? Comment également identifier ces utilisateurs pionniers ? Figure 3 : La place de l’utilisateur pionnier dans le processus d’innovation. (Bilgram et al., 2008, p423)Il nous faut ici tenter d’apporter une définition de ce qu’est un processus de développementd’un produit. Ce dernier, plutôt qu’une simple marchandise vendue par une organisation àdes clients extérieurs à cette organisation, peut être défini comme un « quelque chose pouvantêtre proposé sur un marché afin de retenir l’attention, d’être acquis, utilisé ou consommé »(Kottler et al., 2003). Plus proches des écrits récents relatifs aux business models(Osterwalder et al. 2005, Demil et al. 2004, Rédis 2008, etc), Ulrich et al. (2003) définissent 7
    • les produits comme « un ensemble d’activités débutant avec la perception d’une opportunitéde marché et s’achevant avec la production, la vente, et la livraison du produit ».Junginger (2008, p28) s’oppose toutefois à une telle définition qui pour elle confine lesactivités de développement d’un produit à une phase, ce qui en réduit l’importance pourl’organisation : lorsque cette phase est achevée, la firme « stabilise et renforce ses idéespréconçues sur la manière dont le développement du produit doit se dérouler » (ibid.). Demême, perçues comme un poste de coût, les activités de développement deviennent une lignebudgétaire pouvant être réduite ou augmentée. Ce faisant, la firme n’est pas conduite àremettre en cause la pertinence ou la faisabilité du produit … en d’autres termes, elle n’estpas incitée à remettre en question son business model. Le vocable même de processus (de développement), reflet d’un « paradigme du workflow »né avec la révolution industrielle (Huber et al., 1986)et parce qu’il implique l’idée d’uncheminement à l’issue prévisible, est en complète contradiction avec le « fuzzy front-end »,cet « avant-poste confus » spécifique au développement de nouveaux produits et lors duquelaucune variable ni aucun facteur n’est déterminé à l’avance. Une firme qui pensera en termesde processus de développement de produit aura tendance à se focaliser sur des améliorationsde ce même processus, sur une recherche d’efficience et il lui sera bien difficile de parvenir àdes innovations de nature autre que technique. Le design est ici réduit à une ‘spécialitéfonctionnelle’ (Perks et al., 2005), car les décisions relatives au marketing et à la fabricationsont imposées par d’autres directions de l’entreprise. Fréquemment, la direction marketingévalue le besoin et définit les spécifications du produit, la formulation de l’idée restant saprérogative, sans que les designers n’interfèrent sur ce qui doit être designé, avec la seulecondition qu’il réponde au cahier des charges, le fameux brief rédigé par la directionmarketing. Ainsi, le design opère comme une pharmacien remplissant une prescriptionmédicale. Et comme chacun sait, un pharmacien n’est pas intéressé à changer la manière dontfonctionne le cabinet du médecin … la différence fondamentale pour une entreprise estqu’elle a un besoin vital d’innover.Nombreux sont les exemples d’entreprises s’étant montrées capables de l’apprentissageorganisationnel nécessaire au développement de nouveaux produits hors du ‘champ deforces’ (Junginger, op.cit .) de contraintes financières, technologiques et procédurales. VanKerm (2012) développe le cas de l’entreprise ligérienne Tôlerie Forézienne. Jadis archétypedu sous-traitant en tôlerie aux produits banalisés à l’extrême, cette société, répondantdésormais au nom –devrions nous dire la marque ? – de « TF », est aujourd’hui trèsinnovante sur le marché du mobilier urbain, et voit régulièrement ses créations –devrionsnous dire produits ?- présentées dans des revues spécialisées de design. Impulsée par lerachat par un groupe très actif dans le design urbain, la PME initie rapidement sonapprentissage organisationnel, convainc les techniciens d’abord très réticents (« pour qui seprennent-ils ? », diront-ils des designers), puis conquis par les retombées médiatiques etaussitôt disposés à relever tout nouveau défi technique. 8
    • Figure 4 : Une réalisation de T.F., anciennement Tôlerie Forézienne : « Muscle, une contre-proposition à l’introduction d’un mobilier urbain rigide et figé ». Designer : Alexandre Moronnoz. (Van Kerm, op.cit., p11)3. Le design comme moteur du développement de nouveaux produits (DNP).La capacité d’innovation de l’entreprise dépend donc du cadre organisationnel qu’elle sauradonner au développement de nouveaux produits. L’enjeu de l’innovation n’est plus latechnologie, mais bien le design en tant qu’il est l’unique mode pérenne de gouvernance pourle développement de nouveaux produits. Le développement de nouveaux produits devient unmoyen de transformer la firme : elle est l’âme, siège de la vision, de la stratégie, et le DNP estle corps qui convertit cette vision en produits tangibles (Junginger, op.cit., paraphrasantDewey, 1922).Au sein du DNP, et en particulier au moment de l’’avant-poste confus’ (‘fuzzy front end’), denombreux éléments sont en effet indéterminés. Que peut-on fabriquer ?, que doit-onfabriquer ? Il est également indispensable de disposer de la capacité et de la responsabilité dedéfinir les critères pour répondre à ces interrogations. Figure 5 : processus traditionnel de design séquentiel (Bohemia 2008, p54)La figure ci-dessus schématise le processus traditionnel de développement d’un nouveauproduit ; le résultat – le produit proposé sur le marché – est la conséquence d’une totaleemprise du ‘champ de force’ exercé par l’entreprise, restreignant dès l’amont le champ despossibles et cantonnant le design à une ‘spécialité fonctionnelle’, plutôt assimilable à uneaction sur le ‘style’ du produit. De la sorte, la firme ne peut pas se transformer et pourra au 9
    • mieux imaginer des business models porteurs d’innovations incrémentales ou proposant uneoffre à moindre coût.3.1 Quel est le rôle du designer dans le développement de nouveaux produits ?Selon Turner (2000, cité par Perks et al., 2005) le designer est un interprète, un coordinateuret un facilitateur entre parties prenantes et ressources permettant le développement d’unnouveau produit. Perks (2005) reconnaît que l’élément critique est l’acquisition et le transfertde connaissance en provenance de l’utilisateur. Figure 6: « carte d’empathie », méthode de communication avec l’utilisateur ( Institute of Design at Stanford)Ceci pose la question des compétences nécessaires pour un tel designer. L’accent étaittraditionnellement placé sur des aspects artistiques (Cross et al.,1991), mais de toute évidenceles qualifications mobilisées lors du développement d’un nouveau produit vont bien au-delà6.Ainsi (Beardsley 1994, p.54) souligne que par sa capacité à faire le lien entre vie quotidienneet catégories ou concepts abstraits, le designer facilite la communication et donc lacoordination entre intervenants au cours du développement du produit. Pour le même auteur,parce qu’il est capable de percevoir simultanément le concept d’ensemble ainsi que chaquedétail du produit, le designer a la responsabilité de la qualité perçue du produit. Whitney et al.(1994) mettent quant à eux en évidence le rôle d’intégrateur du designer avec les autresparties prenantes au développement du produit, cest-à-dire les fonctions d’ingénierie,marketing et finance. Perks et al. (ibid., p119) proposent une taxinomie des rôles du designer… notons toutefois que certains auteurs (Bohemia, 2002) émettent des doutes quant à lapossibilité pour le designer d’effectivement assurer cette fonction d’intégrateur dans lemonde de l’entreprise, cette dernière préférant le solliciter pour agir sur la seule apparence duproduit.6 « The M.F.A. [Master of Fine Arts] is the new MBA », Katherine Bell, HBR blog network, 2008(http://bit.ly/M5Xfs9 accédé le 2 août 2012). 10
    • 3.2 Le design orienté-utilisateur au cœur du développement de nouveaux produits.3.2.1. Définitions.Nous définirons le design comme « l’activité créative dont l’objectif est d’établir l’ensembledes dimensions de la qualité d’un produit, processus, service et de leurs systèmes, tout aulong de leur cycle de vie » (International Council Societies of Industrial Design, cité parVeryzer & Borja de Mozota, 2005, p130), et le design industriel comme le « serviceconsistant à créer et développer les concepts et spécifications permettant d’optimiser lafonction, la valeur et l’apparence de produits ou systèmes pour le bénéfice de l’utilisateur etdu fabricant (Industrial Design Society of America, cité par Veryzer et al., op.cit., p130).La définition du développement de nouveaux produits est quant à elle moins consensuelle, lesauteurs se rangeant selon deux paradigmes : certains (Cooper, 1998, cité par Veryzer et al.,op.cit.) proposent des modèles orientés marketing, dans lesquels le développement denouveaux produits débute par des analyses approfondies des tendances sur le marché, desbesoins des utilisateurs, etc. Ulrich et Eppinger (2004, cité par cité par Veryzer et al., op.cit.)ont de leur côté une vision plaçant en amont l’ingénierie (architecture du produit, étude defaisabilité du concept, construction et test de prototypes, etc.). Quoi qu’il en soit, commel’indiquent Veryzer et al. (op.cit., p131), la tendance générale étant à des produits incorporantun grand nombre de technologies et offrant des potentialités très riches, c’est fréquemment lacapacité de l’utilisateur à comprendre le produit et à en percevoir l’intérêt qui devient lacontrainte majeure du design, de même que la condition du succès commercial.3.2.2. L’enjeu organisationnel posé par le design.Le défi majeur de l’organisation, la gouvernance du développement de nouveaux produits estde parvenir à donner la parole à l’utilisateur et échappant à une prédominance ’technologiste’dans la définition des nouveaux produits, tout en gardant à l’esprit que l’utilisateur est bien enpeine d’apporter sa contribution dans le cas d’innovations de rupture, hors du champ de sonexpérience. Il faut donc savoir sélectionner des utilisateurs pionniers (von Hippel, 1986,1990, 1994). A cet égard, Cooper et Junginger (2009) identifient deux alternativesprincipales dans la gouvernance du design : dans la majorité des cas, le design est unefonction parmi d’autres au service de la stratégie (« Design in Strategy » ou « DiS »). L’enjeuderrière la recherche de business models pérennes est cependant que le design devienne lastratégie, cest-à-dire la source première de différenciation (« Design as Strategy » ou« DaS »).La question de la gouvernance du design autour du développement de nouveaux produits esttoutefois plus complexe que la seule question du niveau hiérarchique des designers dansl’organigramme de l’entreprise. Elle réunit effectivement un questionnement d’ordreontologique (à quel stade en amont du DNP doit-on disposer le designer ? doit-il privilégierle paradigme technologique ou marketing ?), une réflexion d’ordre organisationnel (queldispositif, quels média et quel protocole d’interaction doivent encadrer les échanges avec lesautres fonctions impliquées dans le DNP ?) et une prise en charge des spécificités cognitives 11
    • et comportementales de la relation design-utilisateur pionnier (figure 7). L’activité de designdevient un processus de « développement de connaissance » (Owen, 1998), un « processus derésolution de problèmes impliquant des acteurs originaires de disciplines différentes »(Beckman et al., 2007, p27). Le Design dans l’organigramme Design dans la Stratégie ou Design comme Stratégie? Développement de Nouveau Produit : en amont ou en aval? Paradigme : technologiste ou marketing? (1) Design et autres fonctions Design centré sur l’utilisateur DESIGN DESIGNER COMMUNICATION COMPORTEMENT Communication : COGNITION média, protocole (2) (3) Production Marketing R&D Ingénierie Finance UTILISATEUR PIONNIER Figure 7 : La triple dimension organisationnelle de la contribution du design à la performance de la firme.3.2.3. La relation designer-utilisateur pionnier au cœur de la capacité d’innovation de lafirme.Si les 3 dimensions organisationnelles de la mise en œuvre du design dans le DNP sontinextricables, celle relative à la relation entre le designer et l’utilisateur pionnier nous paraîtfondamentale à l’émergence d’une véritable innovation, susceptible de donner naissance à unbusiness modèle pérenne, source d’avantage concurrentiel. Pour ce faire, nous délimiterons lechamp de la réflexion au design créatif, tel qu’établi par Gero (Gero J.S., 1990) et représentédans la figure 8. Figure 8 : Le design créatif (Gero J.S., 1990) 12
    • Dans le modèle ‘FBS’7 proposé par Gero, les fonctions – ce que l’utilisateur peut faire avec leproduit – naissent de la structure donnée au produit par le design, à partir de laquellel’utilisateur infère les comportements possibles du produit, et donc ses usages. Dans cemodèle, le design routinier est ce qui survient lorsque l’ensemble des fonctions et structuressont connues avant que ne débute le travail de design. Lorsque les structures possibles dudesign ne sont pas encore connues, celui-ci devient design innovant. Lorsque ni les structuresni les fonctions ne sont connues, le design devient créatif.Les nouveaux produits ou services résultant d’un tel processus de design créatif émergent-ilssous la forme de ruptures, de découvertes soudaines? Crilly (2010), faisant ainsi un parallèleentre design et d’autres champs relevant de la sociologie de la connaissance, considère aucontraire qu’ils procèdent d’avancées incrémentales résultant de longs efforts, de la lenteélaboration de « ponts entre analyse et [solution] » (ibid., p56) plutôt que d’un sursaut créatif.Le progrès vers la création serait donc graduel et cumulatif, résultat émergeant d’une relationentre le designer et l’utilisateur pionnier.3.2.3. Générateur et test.Selon Simon (Simon H.A., 1970, p3), sont identifiés dans un processus de design à la fois unprocessus générateur (génère de façon séquentielle des objets qui sont des candidats à lasolution) et un processus de test qui va consister à évaluer si le candidat satisfait à certainescontraintes. S’intéressant à cette relation entre l’intention du designer (créer un produitnouveau) et l’expérience de l’utilisateur, Crilly et al. (2008) s’efforcent d’éclairer leprocessus de leur interaction en en caractérisant les aspects communicationnels,comportementaux et cognitifs. La confrontation-interaction entre les deux acteurs a pourintermédiaire8 un artefact qui est selon le stade d’avancement du processus, un prototype ouun produit fini, voire le packaging, la publicité, ainsi que précisé par Crilly (Crilly, 2011b) etillustré dans la figure 9. Figure 9 : représentation de la relation entre intention du designer (à gauche, surmonté d’un point d’exclamation) et expérience de l’utilisateur (à droite, surmonté d’un point d’interrogation), autour d’un artéfact (prototype ou produit). Source : Crilly et al. (2008, p19).Le modèle proposé par les auteurs, synthèse des nombreuses théories de la communication etdu design qu’ils recensent (ibid., p19sq), présente le produit comme un effort de persuasionde l’utilisateur (Friestad & Wright,1994), et l’aboutissement d’une séquence d’inférencesentre intentions du designer (les fonctions du produit), construites à partir d’une lecture des7 Function – Behavior – Structure.8 Les auteurs, adoptant une terminologie propre aux théories de la communication, utilisent le mot ‘media’. 13
    • attentes de l’utilisateur, et les expériences de ce dernier. Dans le modèle (figure 10), ledesigner est porteur d’anticipations relatives à la façon dont l’utilisateur final devrait réagirau produit. Cet utilisateur final n’est pas partie-prenante directe à ce processus itératif : c’estl’utilisateur pionnier qui s’engage dans ce ‘dialogue’ avec le designer. Les intentions del’utilisateur s’expriment ainsi sous la forme de versions successives d’un artefact transitoire(prototype…), corrigées à chaque fois par une nouvelle lecture des attentes du consommateurfinal. Figure 10 : modèle intégrateur du processus de design créatif (adapté de Crilly et al., 2008, p22).Enfin, le produit fini pourra différer de ce prototype du fait de modifications de design,volontaires ou non, survenues lors de la production. La solution optimale (dans le paradigmede rationalité limitée de Simon, 1969) est apportée par le couple designer-utilisateur pionnier,la solution satisfaisante résulte d’un ultime test de grammaticalité (ibid., p2) appliqué par lesautres entités de la firme (ingénierie, production, finance, marketing) au regard de l’étatlimité des ressources dont elles sont dépositaires (technologiques, financières, etc.). Création DESIGNER Générateur Test Utilisateurs UTILISATEUR PIONNIER Produit OPTIMAL Analyse Finance Produit SATISFAISANT DESIGNER Figure 11 : Genèse de produits innovants : le designer entre utilisateurs et directions fonctionnelles de la firme. 14
    • 4. Conclusion et développements futurs.L’entreprise soucieuse de maintenir son avantage concurrentiel doit considérer ledéveloppement de nouveaux produits comme l’élément structurant principal de sonorganisation. Afin d’y parvenir, elle doit placer le design au centre de sa réflexionstratégique, et le couple designer-utilisateur au cœur de son processus de création de valeur.L’organisation managériale ou design organisationnel dominants, symbolisés par les firmes àstructure multi-divisionnelle, distribuent l’autorité d’une manière telle que la capacitécréative reste le plus souvent sous l’emprise de contraintes financières, technologiques etprocédurales. Si ces dernières ne peuvent être négligées et contraignent à retenir solutionssatisfaisantes plutôt que solutions optimales (Simon, 1996, p130), les choix organisationnelsrelatifs au processus de création que nous avons tenté de caractériser dans cet articledemeurent l’élément fondamental permettant de différencier une firme d’une autre,notamment en matière de performance. Ce que communément l’on appelle style a plus traitaux choix organisationnels relatifs au processus de création qu’aux objectifs finaux que l’onaura définis : « Un architecte concevant un édifice de l’extérieur vers l’intérieur parviendra à un résultat très différent de celui qui l’imaginera de l’intérieur vers l’extérieur, bien que tous deux seront probablement d’accord sur les caractéristiques dont doit disposer un bâtiment satisfaisant » (Simon, 1996, p130). Les entreprises doivent enfin prendre les designers au sérieux, et les dispositifs, les lieuxd’interaction avec les utilisateurs doivent être imaginés, de manière différenciée selon la tailledes organisations (Torrès 2003, Mahé de Boislandelle 1996), en leur sein ou à l’extérieur, Acet effet, il est significatif de constater le peu de cas qui est généralement fait du design dansles enseignements en management stratégique en école de commerce (Lester et al. 1998 ;Starkey et al. 2004 ; Dunne et al., 2006 ; Liedtka et al. 2011 p10-11) . La mesure desdommages causés par la prépondérance de l’analyse sur le design a pourtant d’ores et déjà étéprise dans un grand nombre d’écoles d’ingénieur, et les écoles de design ont à coup sûr unrôle à tenir, tant dans l’évolution des formations (Owen, 1998, figure 7 p6) que de lapénétration de cette discipline au sein des entreprises. Parmi les axes de recherche intéressant particulièrement le design management et que nousnous proposons d’investiger dans des publications futures, nous mentionnerons la question dela communication et de l’apprentissage collectif entre utilisateurs, designers et fonctionmarketing, celle de la mise en œuvre des sciences du design dans la gouvernance dessystèmes d’information (urbanisation, innovation par l’utilisateur). Enfin, face à l’essor desservices éducatifs en ligne, ces mêmes sciences du design trouvent un champ d’applicationencore très peu exploité, au carrefour entre ingénierie pédagogique et innovation de services(e-portfolio, etc.) et qu’il conviendra d’étudier. 15
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