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L'agilité dans le monde de l'assurance: l'expérience vécue d'un virage complet en mode agile
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L'agilité dans le monde de l'assurance: l'expérience vécue d'un virage complet en mode agile

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Présentation de Christion Roy du Groupe Promutuel lors de l'Agile Tour 2009 Québec.

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  • Équipe Well Done: 6 à 8 personnes Projet de 819 J-P
  • Création d’une Table d’architecture
  • Équipe Well Done: 6 à 8 personnes Projet de 819 J-P
  • Équipe Well Done: 6 à 8 personnes Projet de 819 J-P
  • Le principe de la roue de Deming, que lui-même appelle le cycle de Shewhart,est de procéder à une amélioration, de vérifier que le résultat obtenu correspond à l'attente, qu'il est stable, et de recommencer. Deming dit : "Commençons par améliorer ce que nous savons faire, mais pas encore assez bien. Ensuite nous innoverons. Mais pas l'inverse". La roue symbolique de Deming est divisée en 4 secteurs : • PLAN (P) : définir les objectifs, la façon dont on va les atteindre, l'échéancier. • DO (D) : former puis exécuter. • CHECK (C) : vérifier que les objectifs visés sont atteints. Sinon mesurer l'écart, comprendre ce qui s'est passé. • ACT (A) : prendre les mesures correctives pour arriver au résultat et s'assurer que cet acquis demeurera stable.
  • Transcript

    • 1. L'agilité dans le monde de l'assurance L'expérience vécue d'un virage complet en mode agile chez Promutuel une présentation à Agile Tour, Université Laval 26 octobre 2009 par Christian Roy Coordonnateur Centre de Support au Développement
    • 2. Objectifs de la présentation
        • Partager:
          • Nos enjeux et nos motivations
          • Nos stratégies et nos actions qui ont donné des résultats
    • 3. Promutuel, en bref
      • Plus de 150 ans d’existence
      • 4 ième assureur de dommages au Québec, également actif en services financiers et en assurance de personnes
      • 550 000 membres-assurés
      • 1800 employés dans 500 points de services
      • 29 entités administratives distinctes
      • 525 M$ de chiffre d’affaires plus 1 milliard $ d’actif
    • 4. V-P Évolution des systèmes Première vice-présidence – Systèmes d’information Vice-présidence – Évolution des systèmes Direction – Planification des livraisons Direction – Gestion des projets Direction – Service à la clientèle (+CISE) Direction – Technologie Direction – Évolution - Assurance des particuliers Direction – Évolution - Assurance des entreprises et services financiers 47 12 10 25 25 56 75 181
    • 5. Enjeux
        • Avoir une meilleure prévisibilité de livraison
        • Améliorer la qualité
        • Travailler sur les éléments de plus grande valeur
        • Livrer le bon produit
        • Réduire les activités sans valeur ajoutée
        • Diminuer le roulement du personnel
        • Responsabiliser davantage les équipes de développement
    • 6. Principaux jalons Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil 2008 2009 Entente accompagnement Pyxis Formation équipes pilotes et person. de support Lancement premier projet pilote A Lancement deuxième projet pilote B Formation du personnel exécutif Annonce du virage Scrum aux employés Lancement projet 1 Lancement projet 2 Lancement projet 4 et 5 Conversion d’un projet existant 3 Fin accompagnement Pyxis Fin des formations
    • 7. Actions entreprises L'Agilité est la capacité à favoriser le changement et à y répondre… Voici les principaux changements que nous avons apportés à notre organisation pour favoriser le passage à Scrum, s’y adapter et aider à régler nos enjeux. Un changement n’arrive jamais seul! Il est à noter que plusieurs de ces changements suivent le recueil des irritants et des propositions d’amélioration soulevés par l’investigation du CRIM auprès de notre personnel en 2008 (54 personnes).
    • 8. Leviers culturels Nous avons misé sur ce que les employés ont le plus à cœur
      • La qualité en premier (non négociable)
      • Freiner le multi tâches projet vs support
      • Être fier du produit fini – sentiment d’appartenance
      • Des pratiques de travail harmonisées
      • Se comprendre
      • Partager ce qu’il y a de mieux
      Correspond au Lean Manufacturing
    • 9. Communication et soutien
        • Annonce virage à venir du PVP-SI à tous les employés
        • Élaboration plan de communication
        • Visibilité et vulgarisation: dépliant / affiche informative
        • Présence du PVP-SI dans lancement des projets pilotes
        • Soutien d’une firme externe spécialisée au début
        • Employé interne pour superviser et supporter Scrum Masters et équipes de projets
        • Formation Scrum des équipes juste-à-temps
      Nous avons créé un momentum et une dynamique favorable
    • 10. Documentation
        • Gabarits méthodologiques de développement ont été allégés
        • Documentation est maintenant écrite pour assurer seulement:
            • Essais
            • Soutien
            • Évolution des systèmes
        • Il ne s’agit plus de commandes de travail. Le client est à même l’équipe.
      Nous avons optimisé notre production de documentation systèmes
    • 11. Cycle développement Baseline est établi par l’équipe de projet au Sprint 0 Nous avons adapté notre processus de développement
    • 12. Planification Processus Cascade Processus Scrum Exigences Coût Calendrier Calendrier Fonctionnalités Coût S’appuie sur un plan S’appuie sur une vision Nous avons changé notre philosophie de planification
    • 13. Gestion de projet
      • Gabarits de gestion de projets ont été revampés
        • Le manuel d’organisation de projet de +- 20 pages est passé à une charte de projet de +- 5 pages, par exemple.
      • Outil de gestion de projet a été développé
      Nous avons changé notre cadre de gestion de projet
    • 14. Résultats
    • 15. Réalisme Nous sommes davantage pragmatiques dans les évaluations en équipe Compilation de 3 projets complétés en mode Scrum totalisant 1 700 J-P Marché 15%
    • 16. Prévisibilité / Maturité Nous accomplissons davantage ce que nous prévoyons Exemple d’une équipe ayant le plus d’historique en mode Scrum
    • 17. Produit Nous livrons le bon produit
      • Prenons plus petits engagements à la fois
      • Travaillons sur les éléments de plus grande valeur
      • Livrons le plus souvent du logiciel fonctionnel à chaque fin de sprint
      • Mettons démo à la disposition des utilisateurs même s’il y a certaines craintes au niveau de la stabilité de l’environnement
    • 18. Support production
        • Moins de problèmes de catégorie urgent
        • Seulement 3 projets Scrum ont été livrés en production.
        • Les données compilées jusqu’ici ne permettent pas de faire un lien direct entre les demandes de support et les projets livrés de type Scrum.
        • Nous aurions intérêt à établir ce lien (cela fait partie des indicateurs de qualité à mettre en place).
      Actuellement, les liens de causalité ne sont pas évidents Nous constatons
    • 19. Satisfaction employés Nous avons changé notre contexte de travail
        • Plus de plaisir au travail
        • Déception lors de la dissolution des équipes Scrum
        • Contexte plus positif
        • Stabilisation du roulement des effectifs
          • 2008 : 9 départs volontaires (18%)
          • 2009 : 2 départs volontaires (4%)
    • 20. Surprises
        • Estimation en points avec le planning poker fonctionne
        • Rapidité d’adaptation des chargés de projets
        • Appréciation de son travail dans son contexte d’affaires
        • Employés qui challengent Scrum Master
        • Intérêt des clients à comprendre le développement informatique
        • Bénéfice d’accompagnement d’une personne neutre au Sprint 0
    • 21. Problématiques persistantes
        • Analystes fonctionnels se sentent bousculés
        • Plus d’un client (RSA, Fédération, Mutuelles)
        • Assignation multiples - non dédiés
        • Intégration difficile avec les autres directions de la PVP-SI
        • Décalage entre l’équipe de direction et les employés quant à la compréhension détaillée du mode de fonctionnement Scrum
    • 22. Constat préliminaire
        • Évaluations plus réalistes
        • Délais de livraison davantage respectés
        • Qualité accrue
        • Satisfaction employés et clients augmentée
        • Équipes semblent plus performantes
    • 23. Constat préliminaire …suite
        • Nous avons acquis un bon bagage d’expériences
        • Nous ne sommes pas matures pour autant
        • Notre expérience renforce l’idée que que c’est un processus d’amélioration continue
      Démarrage Maturité V-P 0 10 5 V-P aujourd’hui
    • 24. Axes de travail 2010
        • Poursuite de l’élimination des activités sans valeur ajoutée
        • Plus grande aisance pour le découpage par story
        • Approche Test Driven Development
        • Modélisation UML
        • Démarche d'intégration continue
        • Connaissances et application du mode de fonctionnement
        • Intégration des autres directions (Pré jeu et Post jeu)
        • Assignation
      Stabiliser et maîtriser notre gestion à la Scrum Rehausser pratiques ingénierie logiciel

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