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1a lezione

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    1a lezione 1a lezione Presentation Transcript

    • Cescot Veneto & Centro Italiano Soluzioni Aziendali presents:
    • Sostenibilità in aziendaProcessi aziendali e crescita sostenibile
    • Argomenti della Sezione:❖ La responsabilità sociale dimpresa.❖ I vantaggi della responsabilità sociale: valenze interne e strategiche esterne dellimpresa.❖ Le relazioni tra responsabilità sociale, competitività dimpresa e risultato economico.❖ Gli strumenti e i modelli riconosciuti a livello europeo e nazionale in termini di CSR: Sviluppo sostenibile, Triple Bottom Line, Customer Satisfaction e Customer Loyalty.❖ Le linee guida di Responsabilità Sociale dimpresa: GRI, AA 1000, GBS.❖ La Certificazione di Responsabilità Sociale dImpresa: SA 8000, Codice etico e legge 231/2001.
    • INTRODUZIONEUn breve riepilogo dei nostri giorni...
    • STRATEGIA
    • Ogni attivitàd’impresa parteda una.... STRATEGIA
    • La strategia può essere intesacome... Supporto alle Decisioni Strumento di coordinamento e comunicazione Obiettivo
    • tutto verso... vision e obiettivi Mission, MISSION VISION OBIETTIVI strategia MISSION (Chi siamo? Cosa vogliamo fare? Perché lo facciamo?) VISION (lo stato futuro desiderato del business) OBIETTIVI STRATEGICI E OPERATIVI (misurano il raggiungimento della vision attesa)Consulenza strategica 2007-2008 Elena Scarpino
    • Mission: Apple is committed to bring the best personal computing products and support to students, educators, designers, scientists, engineers, business persons and consumers in over 140 countries around the world.
    • Altri esempi di mission: Rendere felici le persone
    • Far leva sulle capacità, ipunti di forza e lerisorse uniche dellanostra diversità peressere il migliore fastfood del mondo
    • Altri esempi di vision: Un personal computer sulla scrivania, e ogni computer con un software Microsoft installato
    • 1995: “Our vision:Voice goes Mobile”2005: “Our vision:Life goes Mobile”
    • Il quadro di riferimentotutto dovrebbe portare verso... strategia strategia competitiva sociale valore economico
    • STRATEGIA SOCIALESTAKEHOLDER: “ Gli stakeholder sono tutti quei soggetti, gruppi, categorie, singole persone, che hanno qualche interesse nell’attività dell’organizzazione “.Perché sono importanti ? La fiducia che gli stakeholder hanno per l’organizzazione dovrebbe rappresentare il fine ultimo dell’attività
    • Ma...perché occuparsi dei loro Perché occuparsi degli stakeholderinteressi ? approccio descrittivo esistono e quindi occorre tenerne conto occorre gestire i rapporti con gli approccio strumentale stakeholder per creare valore per l’azionista occorre gestire i rapporti con gli approccio etico/ stakeholder per creare valore per normativo tutti gli stakeholder, azionisti compresi Consulenza strategica 2007-2008 Elena Scarpino
    • Dimensioni e interessi relativi Impresa e stakeholder impresa individuale PMI settori a – basso interesse Interessi varietà e dimensione degli interessi collettivo differenti si impresa familiare coagulano a seconda società di persone della tipologia d’impresa, società di capitali delle con azionariato chiuso dimensioni e del settore in public company con grandi settori ad cui opera azionariato diffuso imprese elevato interesse collettivo + Consulenza strategica 2007-2008 Elena Scarpino
    • Definiamo compiutamente chi sono! Gli stakeholder potenziali azionisti azionisti di organi politici minoranza soggetti clienti finanziatori diversi son interessati in modo fornitori banche differente all’attività e azionisti di ai risultati dipendenti maggioranza che non gestiscono sindacati azionisti di direttamente dell’impres maggioranza che management altri gestiscono operatori direttamente economici
    • Possiamo analizzarli in base al... Rapporto impresa-stakeholder alto elevata rilevanza monitorare il livello strategica d’interesse potere d’influenza basso monitorare il potere rilevanza strategica d’influenza nulla alto basso livello d’interesse
    • Analisi Analisistakeholder: degli degli stakeholder categoria aspettative esigenze di comunicazione • continuità dell’impresa • enfasi sulle comunicazioni personali soci fondatori • continuità del proprio controllo personalistico • il fine è la costruzione di un gruppo • performance di lungo periodo carismatico • comunicazioni prevalentemente impersonali con la dirigenza e di tipo economico- • incremento valore pacchetto azionario nel finanziario azionisti di medio/lungo periodo • comunicazioni personali con azionisti di riferimento • controllo personale sulla dirigenza minoranza (assemblee sociali) • rapporti di varia natura con gli altri stakeholder • comunicazioni personali a scadenze determinate (approvazione bilancio, eventi • incremento valore pacchetto azionario nel straordinari) medio/lungo periodo e adeguata • ricerca di comunicazioni negli ambienti azionisti di remunerazione finanziari anche per valutare investimenti minoranza • tutela anche legale da possibili prevaricazioni alternativi degli azionisti di riferimento • rapporti di varia natura con gli altri stakeholder (possono rappresentare una voce alternativa) Fonte: P. Milanese, Stakeholder Theory e comunicazione d’impresa, Finanza, Marketing e
    • Analisi degli stakeholder categoria aspettative esigenze di comunicazione • informazioni attendibili e controllate legalmente sullo stato di salute dell’impresa • profittabilità dall’investimento in azioni o in • comunicazioni informali su alternative di azionisti piccoli e titoli di credito emessi dall’impresa (binomio investimento risparmiatori rischio-rendimento) • occasionali contatti con dirigenti o azionisti di • tutela contro disinformazione e speculazione riferimento in periodi di crisi o ristrutturazione • influenzabilità alta da parte di operatori e stampa economici • sono destinatari, più che titolari, della domanda di informazioni (in specie, • massima valorizzazione (in termini di utili, economico-finanziarie) compenso, retribuzione, potere) del proprio • comunicazioni con i dipendenti secondo varie dirigenti lavoro in azienda forme • indipendenza rispetto al gruppo proprietario • controllo dei processi di formazione dei dati e • controllo efficace sui dipendenti di sintesi sull’azienda • possono assumere ruoli che sono proprio della proprietà Fonte: P. Milanese, Stakeholder Theory e comunicazione d’impresa, Finanza, Marketing e Produzione, num. 4, 1994 Elena ScarpinoConsulenza strategica 2007-2008
    • Analisi degli stakeholder categoria aspettative esigenze di comunicazione • comunicazioni personali e impersonali con i • stabilità del posto di lavoro dirigenti a carattere prevalentemente • retribuzione consona burocratico dipendenti • ambiente consono al proprio profilo psico- • comunicazione interna al gruppo molto fisico elevata • autonomia nel ruolo ricoperto • collegamento con altri stakeholder anche grazie ai sindacati • comunicazioni con il gruppo proprietario e dirigenziale per acquisire informazioni e dati • capacità dell’impresa di remunerare sintomatici sull’impresa adeguatamente il capitale prestato • occasionali contatti con dipendenti e sindacati finanziatori • consistenza patrimoniale aziendale a tutela di (in periodi di crisi aziendale) eventuali insolvenze • scambio di informazioni all’interno del • stabilità e affidabilità del gruppo dirigenziale gruppo relative alle aziende, ai settori in cui operano, ecc. • commesse costanti per volumi e valore • comunicazioni con i dirigenti per rendere • trasparenza negli affari chiaro il rapporto contrattuale grossi creditori • affidabilità nei pagamenti • come altri finanziatori anche se meno • garanzie contro speculazioni e truffe accentuate Fonte: P. Milanese, Stakeholder Theory e comunicazione d’impresa, Finanza, Marketing eConsulenza strategica 2007-2008 Produzione, num. 4, 1994 Elena Scarpino
    • Analisi degli stakeholder categoria aspettative esigenze di comunicazione • ambiente aziendale favorevole al • comunicazioni costanti e personali con gli reclutamento di nuovi iscritti iscritti • potere contrattuale nei confronti dei dirigenti • rapporti con i dirigenti e i proprietari per sindacati per soddisfare aspettative de dipendenti ragioni contrattuali, di tutela, ecc. • partecipazione alle scelte aziendali, di settore • spesso tramite nei rapporti tra dipendenti, e di politica economica azienda e pubblici poteri • adesione dell’impresa all’associazione • rapporti con i rappresentanti dell’impresa per • alto coinvolgimento nelle scelte associazioni di decidere le iniziative dell’associazione dell’associazione categoria • spesso tramite nei rapporti tra impresa e • fiducia accordata ai rappresentanti di pubblici poteri categoria • rispetto delle norme giuridiche • comunicazioni personali con i rappresentanti • collaborazione nel perseguimento della dell’impresa in occasione di contrattazione politica economica e sociale collettiva, crisi aziendali, ristrutturazioni, ecc. • scarsa ingerenza nelle attività di confine tra pubblici poteri • tramite nelle contrattazione tra dipendenti e pubblico e privato impresa • promozione, soprattutto a livello locale, di • rapporti tra organi specifici (magistratura, iniziative sociali, umanitarie, culturale, ecc. in guardia finanza, ecc.) e impresa relazione agli obiettivi di governo Fonte: P. Milanese, Stakeholder Theory e comunicazione d’impresa, Finanza, Marketing eConsulenza strategica 2007-2008 Produzione, num. 4, 1994 Elena Scarpino
    • Analisi degli stakeholder categoria aspettative esigenze di comunicazione • rispetto delle regole per una competizione corretta e leale • collaborazione tra omologhi delle varie • collaborazione per progetti e richieste di concorrenti imprese (associazioni, progetti comuni, interesse settoriale e generale contenziosi,ecc.) • limitata reattività alle proprie scelte strategiche • offerta di prodotto/servizio di qualità e prezzo • rapporti personali solo per i grossi clienti, attesi adeguati ai loro bisogni altrimenti tramite customer care • possibilità di scelta tra alternative • fenomeni di aggregazione organizzata (vedi clienti confrontabili dopo) • garanzie anche legali contro speculazioni e • rapporti con autorità giudiziaria per esigenze truffe di tutela • coerenza degli obiettivi dell’impresa con quelli dell’associazione • comunicazione con dirigenti e proprietari per associazioni e • collaborazioni e incentivi all’azione stimolare collaborazioni fondazioni di varia dell’associazione • iniziative, anche legali, a tutele di interessi natura • coinvolgimento nella promozione di enti propri o dei rappresentati propri • autonomia da promotori e sponsor Fonte: P. Milanese, Stakeholder Theory e comunicazione d’impresa, Finanza, Marketing eConsulenza strategica 2007-2008 Produzione, num. 4, 1994 Elena Scarpino
    • CONTESTO AZIENDALE
    • Uno sguardo d’insieme fuori lemura: “Il modello delle 5 Forze di Porter”
    • DentroStrategia eorganizzazione: la nostra organizzazione struttura funzionale divisionale a matrice DG DG DG AMM PROG1 MKT MKT MKT 1 2 3 MKT PROG2 PROD AMM R&S MKT PROG3 PROD AMM MKT PROD PROG4 manage r con due capi scelte generalmente generalmente generalmente multi-business, con due o più variabili strategiche mono-business multi-business strategiche ed organizzative di egual peso •focus sui business vantaggi •efficienzada •miglior coordinamento •specializzazione ed efficienza funzionale specializzazione •migliore allocazione delle delle risorse •flessibilità ed adattamento risorse •sviluppo della imprenditorialità •difficoltà di bilanciamento dei •perseguimento di •inefficienzada a- poteri svantaggi ottimi locali e funzionali specializzazione funzionale •costi di gestione elevati •linguaggi specifici •aumento costi di struttura •elevata complessitàConsulenza Strategica 16 maggio 2008 Giuseppe Marzo
    • Le competenze organizzative:
    • Individuazione delle competenze:“ La catena del valore di Porter ”
    • un esempio di organigramma:
    • ...verso la Balanced Scorecard
    • Alcuni casi pratici: Il Balanced Scorecard alla ECI prospettiva finanziaria prospettiva del cliente obiettivi misure obiettivi misure sopravvivenza cash flow nuovi prodotti % vendite da nuovi prodotti % vendita da prodotti in esclusiva aver successo crescita trimestrale delle vendite del reddito operativo fornitura consegne puntuali (su definizione per divisione rapida del cliente) prosperare aumento della quota mercato e fornitore quota di acquisti chiave del ROE preferito alleanza con livello di attività congiunta di il cliente engineering Fonte: Kaplan R. - Norton D, Il Balanced Scorecard. Indicatori per migliorare la performance , Sistemi&Impresa, num. 7, 1993 Consulenza Strategica 16 maggio 2008 Giuseppe Marzo
    • Il Balanced Scorecard alla ECI prospettiva dell’innovazione prospettiva di business interna e dell’apprendimento obiettivi misure obiettivi misure capability manufacturing geometry leadership tempo per lo sviluppo della tecnologica confrontato con concorrenza tecnologica nuova generazione eccellenza di tempo di ciclo apprendimento tempo per raggiungere la maturità produzione costo unitario in produzione del processo resa focus di % di prodotti che equivalgono al- produttività di efficienza del cilicio prodotto l’80% delle vendite progettazione efficienza dell’engineering time to market introduzione di un nuovo prodotto introduzione di tempo effettivo di introduzione confrontato con la concorrenza nuovi prodotti rispetto al pianificato Fonte: Kaplan R. - Norton D, Il Balanced Scorecard. Indicatori per migliorare la performance , Sistemi&Impresa, num. 7, 1993Consulenza Strategica 16 maggio 2008 Giuseppe Marzo
    • il collegamento delle prospettive
    • Le caratteristiche del nuovo Caratteristiche del Report: reporting 1 2 3 4 5 6 7 8 9 focus interno * esterno prospettiva operativo * strategica ampiezza locale * globale numero delle misure molte * poche natura dei dati dati storici * dati real time natura delle misure quantitativa * qualitativa collegamento con la strategia in conflitto * collegati collegamento con gli incentivi nessuno * forte livello di integrazione bassa * alta qualità del contenuto basato sui dati * basato su inf.ni responsabilità funzionale * livello corporate capacità predittiva bassa * alta tempo di riferimento breve termine * lungo termine Fonte: Hoffecker J. - Goldenberg C., Using the Balanced Scorecard to Develop Companywide Performance Measures , J. of Cost Management, autunno 1994Consulenza Strategica 16 maggio 2008 Giuseppe Marzo