Tqm

5,717
-1

Published on

Published in: Education
1 Comment
2 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total Views
5,717
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
165
Comments
1
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Tqm

  1. 1. <ul><li>การบริหารเชิงคุณภาพโดยรวม </li></ul><ul><li>Total Quality Management;TQM </li></ul>การบริหารงานเชิงคุณภาพ
  2. 2. 1) กล่าวนำ <ul><li>ถ้าพูดถึงแนวทางการบริหารงาน ปัจจุบันนี้มีมากมายหลายแนวทางด้วยกัน แล้วแต่จะเลือกนำมาใช้ เช่น TQM, Six Sigma, Balance Score Card เป็นต้น ทั้งนี้แล้วแต่ว่า องค์กรนั้น ๆ จะมุ่งเน้น ไปทิศทางใด แต่การบริหาร งานทุก ๆ แบบมักจะมุ่งเน้นไปที่ลูกค้า เป็นสำคัญ </li></ul><ul><li>ในหัวข้อนี้ เราลองมาพิจารณาในมุมมองของการผลิต และการให้บริการ ที่มุ่งเน้นไปทางด้านคุณภาพรูปแบบของการบริหารการจัดการจึงอยู่ในรูป แบบการบริหารเชิงคุณภาพ </li></ul>
  3. 3. เมื่อทำงานไม่มีคุณภาพ จะสังเกตุได้อย่างไร <ul><li>โดยทั่วไปโรงงานผู้ผลิตต่าง ๆ ( มักจะรวมถึงการให้บริการด้วย ) มักจะถูก กล่าวหาว่าไม่มีคุณภาพบ้าง คุณภาพต่ำบ้าง โดยเฉพาะโรงงาน ที่มีการผลิต สินค้าแล้ว มักจะถูกตำหนิบ่อย ๆ เมื่อตรวจสอบดู จะพบว่า โรงงานเหล่านี้ จะใช้เวลาส่วนใหญ่ กระทำกระบวนการทำงานดังต่อไปนี้ </li></ul><ul><ul><li>ทำการแก้ไขงานที่ผิดพลาดที่เกิดจากสายงานผลิต รวมทั้งค้นหาสิ่งของเพื่อที่จะ นำมาทดแทน </li></ul></ul><ul><ul><li>คอยวัตถุดิบที่ขาดหรือยังมาไม่ครบ ซึ่งทำให้ผลิตไม่ได้ / งานช้า </li></ul></ul><ul><ul><li>ตรวจสอบหาเรื่องที่ยังไม่ไว้วางใจ กลัวข้อผิดพลาดจะเกิดขึ้น ไม่มั่นใจในตนเอง </li></ul></ul>
  4. 4. <ul><ul><li>ทำการปรับแต่งวัสดุอุปกรณ์ต่าง ๆ รวมทั้งทำงานซ้ำเดิม ( หมายถึง แก้ไขงานอยู่ ตลอดเวลา ) </li></ul></ul><ul><ul><li>ขอโทษลูกค้า ( หาข้อแก้ตัวไปวัน ๆ ) </li></ul></ul><ul><ul><li>ทำความสะอาด และ กำจัดของเสีย ( เก็บ คืน นับ ) </li></ul></ul><ul><ul><li>ทำรายงานเกี่ยวกับเรื่องร้องเรียน การให้บริการ </li></ul></ul>
  5. 5. 2) คุณภาพคืออะไร <ul><li>คุณภาพ (Quality) หมายถึงอะไร เป็นคำถามที่ถูกถามกันมาก และ มีหลากหลายคำตอบด้วยกัน สามารถกล่าวรวม ๆ กันได้ดังนี้ </li></ul><ul><li>สินค้าหรือบริการที่มีความเป็นเลิศในทุกด้าน </li></ul><ul><li>สินค้าหรือบริการที่เป็นไปตามข้อกำหนด หรือมาตรฐาน </li></ul><ul><li>สินค้าหรือบริการที่เป็นไปตามความต้องการของลูกค้า </li></ul><ul><li>สินค้าหรือบริการที่สร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า </li></ul><ul><li>สินค้าหรือบริการที่ปราศจากการชำรุดหรือข้อบกพร่อง </li></ul>
  6. 6. <ul><li>ในระดับสากลที่กล่าวอ้างกันไว้ สามารถกล่าวได้ ว่า คุณภาพ หมายถึง คุณสมบัติโดยรวมของผลิตภัณฑ์หรือบริการ ซึ่งแสดงถึงความสามารถ ในการสนองทั้งความต้องการที่ชัดแจ้ง และความต้องการที่แฝงเร้น ( คำ จำกัดความตามมาตรฐาน ISO 8402 : 1994) การมอบสิ่งที่ลูกค้าต้องการ ในปัจจุบันให้แก่ลูกค้า ในราคาที่ลูกค้ายินดีจะจ่าย ด้วยต้นทุนที่เรา สามารถทำได้อย่างสม่ำเสมอ และ จะต้องมอบสิ่งที่ดีกว่านี้ ให้แก่ลูกค้า ในอนาคต </li></ul>
  7. 7. วิวัฒนาการของความหมายของคุณภาพ <ul><li>โดยความเป็นจริงแล้ว วิวัฒนา การของแนวความคิดเกี่ยวกับคุณภาพ สามารถแบ่ง เป็น 4 ยุค </li></ul><ul><li>โดยเริ่มจากยุคแรก ถือว่าสินค้าใดมีคุณภาพ สินค้านั้นต้องตรงตามมาตรฐาน (Fitness to Standard) ตรงตามที่ออกแบบไว้หรือกำหนดไว้ หรือ ตรงตาม มาตรฐานที่ยอมรับ กัน </li></ul><ul><li>ยุคต่อมาได้ขยายความเพิ่มเติมขึ้นมาอีก คือ ต้องตรงกับประโยชน์ ใช้สอย (Fitness to Use) และ ตรงตามที่ลูกค้าต้องการใช้งาน </li></ul><ul><li>จากนั้นได้นำราคาเข้ามาพิจารณาร่วมด้วย คือ ต้องเหมาะสมกับต้นทุน / ราคา (Fitness to Cost) ซึ่งเป็นที่ต้องการของทุกคน เพราะคุณภาพสูง แต่ต้นทุนต่ำ ( มีราคาถูก ) ในลักษณะที่มีราคาเหมาะสม </li></ul>
  8. 8. <ul><li>และในยุคปัจจุบัน ได้เพิ่มเติมเข้าไปอีกคือ จะต้องตรงตามความต้องการที่ แฝงเร้น (Fitness to Latent Requirement) หมายถึง ตรงตามที่ลูกค้าต้องการ ในลักษณะที่เกิดขึ้นในอนาคตด้วย ( หมายถึง ผู้ผลิตต้องคาดหมายว่า ในอนาคตลูกค้าต้องการอะไรแล้ว จัดการให้ก่อน ทั้ง ๆ ที่ปัจจุบันนี้ ตัวลูกค้าเองยังไม่รู้ว่า ตนเองต้องการ ) </li></ul>
  9. 9. 3) การบริหารเชิงคุณภาพ <ul><li>การบริหารงานเชิงคุณภาพ หมายถึงการบริหารงานที่มุ่งเน้นลงไปทางด้าน คุณภาพของงาน หรือ การให้บริการ โดยทั่วไปจะเน้นไปที่ลูกค้าเป็นจุด สำคัญ การบริหารงานเชิงคุณภาพ จะแบ่งออกได้เป็นสองแบบหลัก ๆ คือ มุ่งเน้นลงไปที่นวัตกรรมใหม่ (Innovation) ซึ่งหมายถึงการใช้เครื่องจักร เครื่องมือใหม่ ๆ เข้ามาช่วย แนวทางนี้ จะใช้เงินลงทุนมาก การดำเนินการ อีกแบบหนึ่ง จะมุ่งเน้นไปที่กระบวนการ (Process) ซึ่งแยกออกเป็นสอง แบบคือ การปรับรื้อกระบวนการ และ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง </li></ul>
  10. 10. <ul><li>การปรับรื้อระบบ (Reengineering) เป็นการรื้อระบบเดิมทิ้งแบบ ถอนราก ถอนโคน แล้วจัดระบบกันใหม่ แนวทางนี้จะ เป็นการหวังผลอย่างรวดเร็ว </li></ul><ul><li>อีกแบบหนึ่ง เป็น การปรับปรุง อย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) ซึ่งเป็นแบบค่อยเป็นค่อยไป หวังผลอย่างต่อเนื่องในระยะยาว ที่ใช้กันใน ปัจจุบันนี้ ได้แก่ ISO, TQM, Kaizen เป็นต้น ในบทนี้ จะกล่าวถึงเฉพาะ การบริหารงานเชิง คุณภาพแบบ TQM เท่านั้น </li></ul>
  11. 11. การบริหารเชิงคุณภาพโดยรวม TQM <ul><li>ระบบการบริหารเชิงคุณภาพ คือ การบริหารระบบเพื่อให้เกิดวินัย ในการ ทำงานทั่วทั้งองค์กร เพื่อป้องกันความผิดพลาดเสียหาย และมุ่งสร้างคุณค่า ทางด้านคุณภาพ ในกระบวนการทำงาน (Working Process) ทุกขั้นตอน โดยทุกคนในองค์กรนั้น ๆ จะต้อง มีส่วนร่วม ซึ่งจะเป็นปัจจัยสำคัญ ในการ ก้าวไปสู่ความเป็นเลิศ ทั้งด้าน :- </li></ul><ul><ul><li>การบริหารองค์กร การบริหารการผลิต </li></ul></ul><ul><ul><li>การบริหารการตลาด การบริหารลูกค้า </li></ul></ul><ul><ul><li>การบริหารบุคลากร การบริหารการเงิน เป็นต้น </li></ul></ul>
  12. 12. 1) ความเป็นมาของระบบการบริหารคุณภาพ <ul><li>ระบบ TQM นี้เป็นพัฒนาการของระบบควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ (Statistical Quality Control, SQC) และระบบควบคุมการผลิตเชิงสถิติ (Statistical Process Control, SPC) ที่ดำเนินมาอย่างต่อเนื่อง นับตั้งแต่ปี ค . ศ .1939 เป็นต้นมา โดย ดร . วอลเตอร์ เอ . ชิว ฮาร์ท ได้เขียนหนังสือ “ Statistical Methods from the Viewpoint of Quality Control” และ ดร . วอลเตอร์ เอ . ชิวฮาร์ท ก็เป็นอาจารย์ของ ดร . ดับบลิว เอ็ดเวิร์ดส์ เดมมิ่ง ซึ่งมีชื่อเสียงเป็นที่ยอมรับกันทั่วโลกในระหว่างปี ค . ศ .1946 จนถึง 1993 ซึ่งเป็นผู้เข้าไปวางแนวทางการพัฒนาคุณภาพในประเทศญี่ปุ่น </li></ul>
  13. 13. <ul><li>ในปี ค . ศ .1950 ผ่านทาง Japanese Union of Scientist and Engineers (JUSE) ซึ่งเป็น สมาพันธ์ที่ตั้งขึ้น เพื่อฟื้นฟูโครงสร้างอุตสาหกรรมของประเทศญี่ปุ่น ได้เป็นผู้ติดต่อ ขอให้ ดร . ดับบลิว . เอ็ดเวิร์ดส์ เดมมิ่ง ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญ ด้านการควบคุมคุณภาพทาง สถิติเข้ามาเป็นที่ปรึกษาแก่คณะผู้บริหาร ในภาค อุตสาหกรรมการผลิต โดยเน้นให้มี การใช้วิธีการควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ ไปยังระดับหน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์กร (Quality Control Circle, QCC) ซึ่งส่วนใหญ่แล้วจะให้ความสำคัญในด้าน คุณภาพ และ วง รอบเวลา (Cycle Time) ในการเข้าถึงลูกค้าเป็นสำคัญ และในปี ค . ศ . 1951 JUSE ก็ได้สถาปนา รางวัล Deming Prize for Quality ขึ้น ซึ่งก็เป็นที่มุ่งหวังสูงสุดของ ทุกองค์กร </li></ul>
  14. 14. <ul><li>ในราวปี ค . ศ .1960 ขณะที่ซีกโลกตะวันตกกำลังหลงระเริงอยู่กับความเจริญเติบโต ทางเศรษฐกิจ และผลกำไรอันเนื่องมาจากสินค้าที่ขายได้คล่อง ผู้คนทั่วโลกคลั่งไคล้ แต่สินค้าจากยุโรปและอเมริกา แต่ญี่ปุ่นซึ่งยังอยู่ใน สภาพของการฟื้นฟูประเทศ ก็กำลังขมีขมันปรับปรุงกระบวนการผลิต และพัฒนาระบบคุณภาพ ด้วยวินัยของ คนในชาติรวมทั้งความขยันขันแข็ง และความอดทน จนถึงประมาณปี ค . ศ .1980 หลังจากที่ประเทศญี่ปุ่น ประสบความสำเร็จในการพัฒนาอุตสาหกรรม จนเป็นที่ ยอมรับไปทั่วโลก แล้ว กระแสของการบริหารคุณภาพ จึงได้วกกลับไปยัง สหรัฐ อเมริกาอีกครั้ง ด้วยการปรากฎตัวของ ดร . ดับบลิว . เอ็ดเวิร์ดส์ เดมิ่ง ทางสถานี โทรทัศน์ เอ็นบีซี ในรายการ “ If Japan Can, Why Can’t We?” </li></ul>
  15. 15. <ul><li>ความสำเร็จของญี่ปุ่นได้กลายเป็นกรณีศึกษาแก่วงการธุรกิจ และอุตสาห กรรมในซีกโลกตะวันตก นับแต่นั้นมา จึงได้เกิดการตื่นตัวรณรงค์กัน อย่างขนานใหญ่ โดยในปี ค . ศ .1987 องค์การมาตรฐานสากลระหว่าง ประเทศ (ISO) ก็ได้กำหนดเกณฑ์มาตรฐาน ISO 9000 ขึ้นมา และในปี ค . ศ .1988 สถาบันมาตรฐาน และเทคโนโลยีแห่งชาติ (NIST) สหรัฐ อเมริกา ก็ได้สถาปนารางวัล Malcolm Baldrige National Quality Award ขึ้น เพื่อมอบให้แก่องค์กรที่มีการบริหารงานเชิงคุณภาพรวม (TQM) ที่ได้ทำการเชื่อมโยงคุณภาพของการทำงานทุกขั้นตอน ของทุก ๆ หน่วยงานในองค์กรเข้าด้วยกัน เพื่อให้เกิดเป็นสายโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain) สำหรับการนำเสนอสินค้าและบริการแก่ลูกค้า </li></ul>
  16. 16. <ul><li>สำหรับในประเทศไทยของเราในช่วงระยะเวลาประมาณ 3 ปีที่ผ่านมา กระแสของการบริหารเชิงคุณภาพ ISO 9000 ( รวมทั้ง ISO14000) ได้รับ ความสนใจมากขึ้นเพื่อแก้ไขปัญหาจากการถูกกีดกัน ในการส่งออก สินค้าไปยังกลุ่มประเทศในทวีปยุโรปและสหรัฐอเมริกา </li></ul><ul><li>ทั้งนี้ องค์กรธุรกิจต่าง ๆ ก็จะมีทางเลือกในการพัฒนาระบบการบริหาร เชิงคุณภาพเป็น 3 แนวทางคือ </li></ul>
  17. 17. <ul><ul><li>พัฒนาระบบ ISO 9000 ตามมาตรฐานขององค์การมาตรฐานสากลระหว่าง ประเทศ เพื่อเน้นกระบวนการผลิตอย่างมีคุณภาพ </li></ul></ul><ul><ul><li>พัฒนาระบบมาตรฐานผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม ( มอก .) 9000 เพื่อเสริมสร้าง ศักยภาพในการแข่งขัน ตลาดภายในประเทศ </li></ul></ul><ul><ul><li>พัฒนาระบบการบริหารเชิงคุณภาพรวม (TQM) เพื่อประสิทธิภาพ และ ประสิทธิผลของทุกกระบวนงาน </li></ul></ul>
  18. 18. 2) TQM เมื่อประยุกต์กับแนวคิดเชิงระบบ <ul><li>ดร . ปีเตอร์ เอ็ม . เซ็งกี้ ได้อธิบายถึงวินัยประการที่ 5 คือ “ แนวคิดเชิงระบบ (System Thinking)” นี้ว่าเปรียบเสมือนกับการมองภาพอะไรก็ตาม ควร มองเป็นภาพรวม แทนที่จะมองแบบแยกส่วน ซึ่งในภาพ ๆ เดียวกันนั้น บางคนอาจมองเห็นเป็นแค่รูปต้นไม้เป็นต้น ๆ แต่บางคนอาจจะมอง เป็นรูปสวนป่าย่อม ๆ ที่มีระบบนิเวศวิทยาผสมผสานอยู่ในภาพ ๆ เดียว กันนั้นด้วยก็อาจเป็นได้ </li></ul>
  19. 19. <ul><li>การตระหนักในแนวคิดเชิงระบบนี้ ก็เพื่อเป็นการตอกย้ำ ในการพิจารณา ถึงภาพรวมของทุก ๆ ระบบ (Total Systems) ในองค์การให้ชัดเจน ก่อน ที่จะมีการพัฒนาระบบ TQM ขึ้นมา ทั้งนี้เนื่องจากในการบริหารเชิง คุณภาพแบบทั่วทั้งองค์กรนี้ จะต้องคำนึงถึง “ สายโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain)” ที่จะนำเสนอ ต่อลูกค้าเป็นสำคัญ อีกทั้งยังเป็นการป้องกัน การ นำไปปฏิบัติแบบ แยกส่วน และแยกหน่วยงาน ซึ่งจะเป็นผลเสียมากกว่า ผลดี </li></ul>
  20. 20. <ul><li>ดังนั้น เมื่อประยุกต์ระบบการบริหารเชิงคุณภาพรวม (TQM) เข้ากับแนวคิด เชิงระบบแล้ว จึงเท่ากับว่าเป็นระบบการพัฒนาทั้งประสิทธิภาพ และ ประสิทธิผลของงานในทุก ๆ กระบวนงาน และทุก ๆ หน่วยงาน ให้เกิดเป็น คุณค่า (Value) ของผลิตภัณฑ์และบริการ ที่จะนำเสนอสู่ลูกค้าผู้บริโภค โดยจำเป็นต้องมีวิธีการและขั้นตอนของการพัฒนาอย่างเป็นระบบ เพื่อให้เกิดผลคือคุณค่าของผลิตภัณฑ์และค่านิยมขององค์กรที่ซึมซาบเข้าสู่จิตใต้สำนึก (Subconscious) ของผู้มีส่วนร่วมทุก ๆ คนในองค์กร และที่สำคัญในความเป็นระบบนี้ ก็ยังจะต้องสามารถติดตามผล และปรับปรุงเปลี่ยนแปลงให้เหมาะสมสอดคล้องกันได้ตลอดเวลาอีกด้วย </li></ul>
  21. 21. 3) องค์กรควบคุมคุณภาพในต่างประเทศ <ul><li>ดังจะเห็นได้ว่า วิวัฒนาการของระบบการบริหารเชิงคุณภาพนี้ มีการเคลื่อนย้ายไปมา ระหว่างประเทศในแถบซีกโลกตะวันตก ( สหรัฐอเมริกาและยุโรป ) กับประเทศในแถบซีกโลกตะวันออก ( ญี่ปุ่น ) แต่ก็มีความต่อเนื่องมาตลอดระยะเวลาหลายทศวรรษ ความเป็นปึกแผ่นขององค์กรควบคุมคุณภาพและมาตรฐาน รวมถึงระบบรางวัลต่าง ๆ จึงได้รับการสถาปนาขึ้น อาทิเช่น </li></ul>
  22. 22. <ul><li>ในสหรัฐอเมริกา :- </li></ul><ul><ul><li>American Society for Quality Control (ASQC) </li></ul></ul><ul><ul><li>National Institute of Standards and Technology (NIST) </li></ul></ul><ul><ul><li>Military Standards (MILSTD) </li></ul></ul><ul><ul><li>Quality Club </li></ul></ul><ul><ul><li>Malcolm Baldrige National Quality Award </li></ul></ul><ul><ul><li>Edwards Medal โดย ASQC </li></ul></ul>
  23. 23. <ul><li>ในญี่ปุ่น :- </li></ul><ul><ul><li>Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) </li></ul></ul><ul><ul><li>Deming Prize for Quality </li></ul></ul><ul><li>ในยุโรป :- </li></ul><ul><ul><li>International Standard Organization (ISO) </li></ul></ul>
  24. 24. รางวัลด้านคุณภาพของนานาประเทศ 1951 1984 1987 1988 1991 1994 1995 1999 2001 Deming Prize Canada Award Malcolm Baldrige National Quality Award Australian Business Excellence Awards European Foundation Quality Management Singapore Quality Award Japan Quality Award MBNQA : Education and Healthcare Thailand Quality Award Japan Canada USA Australia EU Singapore Japan USA Thailand Quality Performance / Organizational Excellence
  25. 25. <ul><li>โดยนับวันการมีระบบมาตรฐานและคุณภาพในการบริหาร มีโอกาสที่จะ กลายเป็นกำแพงการค้าไปในที่สุด อาทิเช่น ISO 9000 ซึ่งเป็นตรามาตรฐาน คุณภาพของกระบวนงานทุก ๆ ขั้นตอนนั้น ก็กำลังจะเป็นข้อกำหนด ในการทำการค้าขายระหว่างกันและกัน นับจากปี ค . ศ .2000 เป็นต้น องค์กรใดที่ไม่ผ่านการรับรอง ISO9000 หรือ ISO 14000 ก็อาจจะไม่สามารถ ส่งสินค้าไปขาย ยังกลุ่มประเทศประชาคมยุโรป (European Union) ได้อีกต่อไป </li></ul><ul><li>และยิ่งไปกว่านั้น คงจะต่อเนื่องไปยังซัพพลายเออร์ ของผู้ผลิตสินค้าส่งออก แต่ละรายอีกว่า ผ่านเกณฑ์ของ ISO ด้วยหรือไม่ ถ้าไม่ผ่านก็ยังอาจจะได้รับ การต่อต้านกีดกันตามไปด้วย </li></ul>
  26. 26. <ul><li>นอกจากนี้แล้ว ระบบรางวัลคุณภาพต่าง ๆ ทั้ง Deming Prize ในประเทศญี่ปุ่น และ Malcolm Baldrige National Quality Award ในสหรัฐอเมริกา ซึ่งเป็นการให้การรับรององค์กรที่สามารถพัฒนา ระบบการบริหารเชิงคุณภาพรวม (TQM) ทั่วทั้งองค์กร ก็ล้วนแล้วแต่เป็นเป้าหมายสูงสุด ที่องค์กรต่าง ๆ จะมุ่งมั่นไขว่คว้า เพื่อพิชิตให้จงได้ จึงกลายเป็นปฏิกิริยาสนับสนุนเชิงบวก (Positive Spiral) ให้แก่กระบวนการบริหารเชิงคุณภาพรวม (TQM) นี้เป็นอย่างยิ่ง </li></ul>
  27. 27. 4) ข้อสรุปของปรมาจารย์ด้าน TQM <ul><li>ตามแนวคิดของปรมาจารย์ทางด้านการบริหารคุณภาพ ไม่ว่าจะเป็น การควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ การควบคุมคุณภาพ การผลิต และ การบริหารเชิงคุณภาพรวม TQM เมื่อนำมาวิเคราะห์ดูแล้ว จะพบว่า มีข้อสรุปหลาย ๆ ประการที่สอดคล้องกัน และสามารถใช้เป็นแนว ทางในการบริหารงานอีกรูปแบบหนึ่งได้ดังนี้คือ </li></ul>
  28. 28. <ul><ul><li>ต้องมีวิสัยทัศน์องค์กร (Corporate Vision) ทางด้านคุณภาพที่ชัดเจน </li></ul></ul><ul><ul><li>สามารถพัฒนากลยุทธ์ ทางด้านคุณภาพให้เกิดประโยชน์ ทางธุรกิจ โดยสร้างทั้งประสิทธิภาพ และประสิทธิผลขององค์กร รวมถึงความ สามารถในการแข่งขัน ทั้งด้านราคา และคุณภาพ </li></ul></ul><ul><ul><li>มีระบบการวางแผนที่ดี สอดคล้องกับผลการวิเคราะห์ วิจัย และการประเมินผลองค์กร ท่ามกลางสภาวะแวดล้อมต่าง ๆ </li></ul></ul>
  29. 29. <ul><ul><li>พนักงานทุกคนต้องมีส่วนร่วมและมุ่งมั่นไปสู่คำว่า “ คุณภาพไม่มีขอบ เขตที่จำกัด ” อย่างเป็นระเบียบ </li></ul></ul><ul><ul><li>มีการเอื้ออำนาจ (Empowerment) ซึ่งเป็นการกระจายความรับผิดชอบ ( ไม่ใช่กระจายงาน ) และความเป็นอิสระที่จะทำงานให้ดีที่สุด โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับกระบวนงานที่ต้องสัมพันธ์กับลูกค้า </li></ul></ul><ul><ul><li>ทุกกระบวนการของ TQM จะต้องเน้นไปที่ลูกค้าทั้ง 2 ประเภท คือ ลูกค้าภายนอก (External Customer) และลูกค้าที่เป็นหน่วยงานภายใน องค์กรที่มีกระบวนงานเกี่ยวเนื่องกัน </li></ul></ul>
  30. 30. <ul><li>โดยองค์กรที่สนใจจะเริ่มต้น พัฒนาระบบ TQM นั้น ควรจะเริ่มจากการใช้ บัญญัติ 16 ประการของบัลดริดจ์ เป็นแกนสำคัญ เพื่อให้เกิดเป็นพื้นฐาน เชิงระบบที่ดี ส่วนการนำเอาระบบอื่นเข้ามาเสริม อาทิเช่น ระบบการบริหาร คุณภาพของเดมิ่ง และระบบองค์กรเรียนรู้ ก็ยังสามารถจะดำเนินการร่วมกัน ได้ในระยะเวลาถัดไป </li></ul><ul><li>แต่ในบางองค์กรก็อาจจะเริ่มจาก การพัฒนาระบบบริหารคุณภาพ ISO9000 ในระดับฝ่ายงานต่าง ๆ แล้วจึงขยายขอบเขตของระบบคุณภาพไปทั่วทั้ง องค์กร โดยพัฒนาระบบการบริหารเชิงคุณภาพรวม TQM เพิ่มเติม ตามแนว ทางของบัลดริดจ์ ก็จะเป็นอีกหนทางหนึ่งที่จะช่วยให้การพัฒนาระบบการ บริหารเชิงคุณภาพนี้ เป็นไปอย่างถูกต้องและเหมาะสม </li></ul>
  31. 31. 5) ประโยชน์ของ TQM <ul><li>1. ก่อให้เกิดคุณค่า (Value) ของสินค้าและบริการเพื่อนำเสนอต่อลูกค้า ซึ่งก็จะได้รับความพึงพอใจ และความเชื่อมั่น พร้อมทั้งความภักดี (Loyalty) ต่อผลิตภัณฑ์ของเราจากฐานลูกค้าที่มีอยู่ </li></ul><ul><li>2. ก่อให้เกิดศักยภาพในการแข่งขัน และความได้เปรียบทางธุรกิจที่ยั่งยืน ตลอดไป </li></ul><ul><li>3.  ช่วยลดต้นทุนในการผลิตและการดำเนินงาน พร้อมทั้งเป็นปัจจัยสำคัญ ในการเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาดและเพิ่มรายรับจากยอดขาย อันหมายถึง ผลกำไรที่จะเพิ่มสูงขึ้น </li></ul>
  32. 32. <ul><li>4.  เป็นประโยชน์ต่อการเพิ่มผลผลิต เนื่องจากมีการกระจายงาน (Job Delegation) และเอื้ออำนาจให้ทุกกระบวนงานมีความคล่องตัว และ ประสานงานกันด้วย “ รอบเวลา (Cycle Time)” ต่ำสุด พร้อมทั้งมี “ สายโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain)” ที่สอดคล้องกันตลอดทั่วทั้งองค์กร ด้วยประสิทธิภาพ และประสิทธิผลสูงสุด </li></ul><ul><li>5. เป็นผลให้เกิดพัฒนาการของ “ องค์กรฉลาดคิด (Creative Organization)” อย่างต่อเนื่อง ซึ่งหมายถึงโอกาสทางธุรกิจ และสินทรัพย์ทางอัจฉริยภาพ (Intellectual Capitals) ที่เพิ่มพูนขึ้น </li></ul>
  33. 33. 6) ประสบการณ์ในการพัฒนาระบบ TQM <ul><li>ถึงแม้จะเป็นที่เลื่องลือกันในวงการธุรกิจของสหรัฐอเมริกาว่า สัดส่วนของ องค์กรที่ประสบความสำเร็จกับระบบ TQM จะมีจำนวนน้อยกว่าที่ประสบ กับความล้มเหลว แต่องค์กรส่วนใหญ่ก็ยังคงมุ่งมั่นพัฒนาไปสู่ระบบ TQM กันอย่างแพร่หลาย มากกว่าการให้ความสำคัญกับระบบ ISO 9000 เนื่องจาก ระบบ TQM จะเป็นทางแก้ปัญหาและปรับปรุงองค์กรอย่างเบ็ดเสร็จ (Total Systems Solution) เพื่อร่วมกันปรับปรุงกระบวนงานทั่วทั้งองค์กร โดยมี เป้าหมายคือการสนองตอบต่อความต้องการของลูกค้า และคุณค่าของผลิต ภัณฑ์เป็นสำคัญ </li></ul>
  34. 34. <ul><li>โดยการพัฒนาระบบ TQM นี้เป็นเรื่องที่มีความสำคัญ มีขั้นตอนของระบบ และมีรายละเอียดที่ต้องดำเนินการ ภายใต้การสนับสนุนทั้งด้านเวลา และค่าใช้จ่าย ตลอดจนการสนับสนุนอย่างจริงจังและจริงใจของฝ่ายบริหาร </li></ul><ul><li>ดังนั้น การมีระบบ TQM ทั่วทั้งองค์กร จึงมิได้อยู่ที่การมี “ ทีมคุณภาพ (Quality Team)” ที่มากมาย หรือมีการส่งคนไปฝึกอบรมกันอย่างชุลมุน และไม่ใช่การเปลี่ยนโฉมโลโก - ตกแต่ง - ทาสี อาคารเสียใหม่แต่อย่างใด ประเด็นที่สำคัญก็คือ จะต้องมุ่งพิจารณาไปยังคุณค่าที่จะถึงมือลูกค้า อันเกิดจากระบวนการงานที่สำคัญ ๆ และจากปัจจัยแห่งความสำเร็จ ที่องค์กรมีอยู่ รวมถึงพนักงานทั่วทั้งองค์กรที่ได้ร่วมกันลงมือปฏิบัติด้วย วินัย (Disciplines) ที่ดีเยี่ยมอีกด้วย </li></ul>
  35. 35. TQM กับ บัญญัติ 16 ประการของบัลดริดจ์ <ul><li>  ความเป็นมาของ Baldrige System: </li></ul><ul><li>ในปี ค . ศ .1988 National Institute of Standard and Technology (NIST) ของสหรัฐอเมริกา ได้เริ่มกำหนดแนวคิด และรูปแบบขององค์กร ที่จะ มุ่งสู่ความเป็นเลิศทางด้านคุณภาพไว้ ดังนี้คือ </li></ul><ul><ul><li>ในการบริหารงาน และกระบวนงานทุกประเภทขององค์กร จะต้องมุ่ง ไปที่การให้ความสำคัญกับลูกค้า ทั้งที่เป็นลูกค้าภายนอก (External Customer) ซึ่งอาจเป็น ลูกค้าผู้บริโภค (Consumer/Customer) หรือ ลูกค้าของลูกค้า (Dealer’s Customer) ก็ได้ และที่สำคัญอีกส่วนหนึ่ง ก็คือ ลูกค้าภายในองค์กร (Internal Customer) ที่จำเป็นต้องส่งผ่านชิ้น งาน หรือกระบวนงานต่อเนื่องกัน โดยต้องคำนึงถึง </li></ul></ul>
  36. 36. <ul><ul><li>คุณภาพของสินค้าและคุณภาพงาน รวมถึงคุณภาพในการให้บริการ หลังการขาย และการบำรุงรักษา </li></ul></ul><ul><ul><li>คุณค่าในความรู้สึกของลูกค้า ซึ่งเป็นนามธรรมที่มองไม่เห็น </li></ul></ul><ul><ul><li>ความน่าเชื่อถือ และได้มาตรฐาน </li></ul></ul><ul><ul><li>สมาชิกทุกคนในองค์กรจะต้องมีเป้าหมายร่วมกัน และยึดมั่นในแนว ทางของการ พัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่อง </li></ul></ul><ul><ul><li>ทุกคนจะมุ่งใช้ความคิดสร้างสรรค์ให้เกิดเป้าหมายที่สำคัญและเป็น ประโยชน์ต่อองค์กร </li></ul></ul><ul><ul><li>มีการวิเคราะห์ปัญหา วิเคราะห์โอกาสที่ซ่อนตัวอยู่ภายใต้ปัญหานั้น ๆ </li></ul></ul>
  37. 37. <ul><ul><li>มีการวิเคราะห์เปรียบเทียบทางเลือกในการแก้ปัญหาและพัฒนางาน อย่างรอบคอบ ก่อนลงมือปฏิบัติ </li></ul></ul><ul><ul><li>มีการเพิ่มประสิทธิภาพ ความรวดเร็ว และความคล่องตัวในการปฏิบัติ งานทั่วทั้งองค์กร โดยการทำงานอย่างทุ่มเทและมุ่งมั่นให้เกิดผลสำเร็จ โดยกระบวนการของ การทำงานเป็นทีม (Team working) และผนึก กำลังประสานงานกันให้เกิดเป็น ทีมงานที่มีประสิทธิผลสูงสุด (High-Performance Team) </li></ul></ul><ul><ul><li>มีการประสานความร่วมมือกับองค์กรภายนอก ทั้งที่เป็นลูกค้าคู่ค้า หรือแม้กระทั่ง องค์กรธุรกิจอื่น ๆ เพื่อร่วมกันพัฒนาคุณภาพ และ พัฒนาธุรกิจ อาทิเช่น </li></ul></ul>
  38. 38. <ul><li>การร่วมมือกับองค์กรภายนอก ที่มีประเภทธุรกิจและประเภทสินค้า ต่างกับ ของเรา แต่มีกระบวนการทำงานและกระบวนการผลิตที่เหมือนกัน เพื่อทำการวิเคราะห์ เปรียบเทียบและแข่งดี (Benchmarking) กัน </li></ul><ul><li>ความร่วมมือกับองค์ภายนอก เช่น ซัพพลายเออร์ ให้คัดเลือกเฉพาะวัตถุดิบ ที่มีคุณภาพ จริง ๆ โดยทำเป็นข้อตกลงร่วมกัน เป็นต้น </li></ul><ul><li>มีกระบวนการบริหาร บนพื้นฐานของข้อมูล ข้อเท็จจริง เพื่อนำมาประกอบ การตัดสินใจ อย่างเป็นระบบ รวมถึงเน้นการป้องกันมิให้เกิดปัญหา มากกว่าการตามแก้ไขปัญหา ตัวอย่างเช่น กระบวนการควบคุมคุณภาพ ก็ไม่เป็นการสมควรที่จะมาคอยตรวจสอบ คุณภาพของผลผลิตทุกชิ้น แต่ควรมีระบบป้องกันโดยมีมาตรการต่าง ๆ อยู่ในกระบวน การผลิตนั้น ๆ เพื่อป้องกันปัญหาเสียแต่เนิ่น ๆ </li></ul>
  39. 39. <ul><li>พร้อมกันนั้น NIST ก็ได้จัดทำเป็นข้อกำหนด ในรายละเอียดรวม 16 ประการ เพื่อใช้เป็นหลักเกณฑ์ในการแข่งขัน และให้รางวัล Malcolm Baldrige National Quality Award ขึ้น โดยองค์กรธุรกิจชั้นนำทั่วไป ในสหรัฐอเมริกาต่างนิยมเรียกกันว่าระบบบัลดริดจ์ (Baldrige System) และรางวัล Malcolm Baldrige นี้เอง ที่องค์กรทั่วไปต่างก็มุ่งหวังอย่างสูงสุด ที่จะเป็นผู้พิชิตรางวัลที่มีเกียรตินี้ให้จงได้เช่นเดียวกับรางวัล Deming Prize for Quality ในประเทศญี่ปุ่น ซึ่งล้วนแล้วแต่ทรงคุณค่า </li></ul>
  40. 40. Leadership Information & Analysis Strategy Deployment HR Focus Process Management Customer & Market Focus Business Results Enablers Achievement Total Quality Management
  41. 41. Organizational Profile: Environment, Relationships, and Challenges 4 Information, Analysis, and Knowledge Management 1 Leadership 2 Strategic Planning 3 Customer& Market Focus 5 Human Resource Focus 6 Process Management 7 Business Results Baldridge Criteria for Performance Excellent Framework Source: http://www.quality.nist.gov/Business_Criteria.htm
  42. 42. บัญญัติ 16 ประการ <ul><li>ในการก้าวเข้าสู่ การบริหารเชิงคุณภาพรวม TQM นี้เป็นการปรับเปลี่ยนจาก การบริหารรูปแบบเดิม ๆ ให้เป็นการบริหารเชิงระบบ ซึ่งประกอบด้วย ข้อกำหนด / หลักเกณฑ์ต่าง ๆ ดังนี้ :- </li></ul>
  43. 43. 1) ความเป็นผู้นำ (Leadership) <ul><li>ตัวผู้นำองค์กรทุกระดับจะต้องมีบทบาท และความรับผิดชอบ ดังต่อไปนี้ </li></ul><ul><li>1.1  มีความเข้าใจในความต้องการ และความคาดหวังของลูกค้า </li></ul><ul><li>1.2  สนับสนุนกระบวนการพัฒนาคุณภาพอย่างจริงจังและต่อเนื่อง </li></ul><ul><li>1.3  ดำเนินการบริหารด้วยข้อมูล - ข่าวสาร และความเข้าใจเชิงระบบเสมือน หนึ่งกับการขับเครื่องบิน แล้วจึงจะสามารถขับเครื่องบินไปสู่ที่หมายปลาย ทาง ซึ่งก็คือ วิสัยทัศน์องค์กร (Corporate Vision) ได้อย่างถูกต้องและ ปลอดภัย </li></ul>
  44. 44. <ul><li>1.4  ทำการจัดโครงสร้างองค์กร และกระจายอำนาจการตัดสินใจ ในงานด้านคุณภาพ ไปยังหน่วยงานและทีมงานต่าง ๆ ที่ต้องเกี่ยว ข้องกับการให้ บริการลูกค้า </li></ul><ul><li>1.5  มีแผนกกลยุทธ์ที่ชัดเจน ในการเริ่มต้น และสนับสนุนการ บริหารคุณภาพอย่างต่อเนื่อง </li></ul>
  45. 45. 2) เน้นที่ความสำคัญของลูกค้า (Customer Focus) <ul><li>โดยองค์กรธุรกิจจะต้องดำเนินการ :- </li></ul><ul><ul><li>2.1 ทำการศึกษา – วิเคราะห์ความต้องการและความพึงพอใจของลูกค้า ที่มีต่อผลิตภัณฑ์ และบริการอย่างเป็นระบบ ด้วยความสม่ำเสมอ เพื่อนำมาใช้เป็น เป้าหมายและแนวทางในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง </li></ul></ul><ul><ul><li>2.2 มีการติดตามสอบถามถึงผลของการใช้งาน หรือการใช้บริหารเป็น ระยะ ๆ อย่างสม่ำเสมอ ซึ่งอาจทำในรูปของการสอบถามทางโทรศัพท์ หรือการใช้ แบบสอบถาม หรืออาจจะเป็นการไปเยี่ยมเยียน ณ สถานที่ของลูกค้า แล้วแต่กรณี </li></ul></ul>
  46. 46. <ul><ul><li>2.3 จัดสร้างฐานข้อมูลลูกค้า (Customer Database) ซึ่งจะประกอบไปด้วย ข้อมูลรายละเอียดของลูกค้า (Demographic & Psychographic) และข้อมูลการ ซื้อสินค้า (Purchasing Records) รวมถึงประวัติการให้บริการหลังการขาย เพื่อนำมาใช้ในการบริหารลูกค้าให้ดีที่สุด </li></ul></ul><ul><ul><li>2.4 มีการวิเคราะห์เปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ และบริการกับคู่ แข่งขันรายสำคัญ ๆ อยู่อย่างสม่ำเสมอ </li></ul></ul>
  47. 47. <ul><ul><li>2.5 มีการสอบถามความคิดเห็น และข้อเสนอแนะจากกลุ่ม ลูกค้าในปัจจุบัน และจากกลุ่มที่มีศักยภาพที่จะมาเป็นผู้ใช้ สินค้าในอนาคตอันใกล้ เป็นประจำ ( อาจจะทุก 6 เดือน ) เพื่อนำมาใช้ปรับปรุงงานเพิ่มเติม </li></ul></ul><ul><ul><li>2.6 มีการวิเคราะห์ผลการทำงาน ทั้งสาเหตุของความสำเร็จ และความผิดพลาดใน การเสนอขาย หรือประมูลงานแต่ละครั้งเพื่อนำมาปรับปรุงในโอกาสต่อไป </li></ul></ul>
  48. 48. 3) มีการกำหนดแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) <ul><li>โดยมีการนำความต้องการของลูกค้า มาผนวกกับการวิเคราะห์ เปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน (Benchmarking) เพื่อกำหนดเป็นแผน กลยุทธ์และแผนธุรกิจ ซึ่งจะเริ่มตั้งแต่ การกำหนดค่านิยมของ องค์กร (Corporate Values) วิสัยทัศน์องค์กร (Corporate Vision) และพันธกิจ (Mission) รวมถึงกลยุทธ์ธุรกิจ (Business Strategy) และ นโยบายองค์กร (Corporate Policy) จนถึงการนำมาประสาน ให้เป็นแผนการปฏิบัติงานของทุก ๆ หน่วยงานในที่สุด </li></ul>
  49. 49. 4) มีการบริหารงานที่เหมาะสม (Management Practices) <ul><li>โดยเน้นบทบาทของผู้นำองค์กร (Leadership) ทุกระดับที่จะต้องประสาน และสื่อความเข้าใจกับพนักงานทั่วทั้งองค์กร เพื่อให้แผนธุรกิจ และแผน ปฏิบัติการบรรลุผล ซึ่งหมายถึงเป้าหมายด้านคุณภาพที่จะไปถึงมือลูกค้า อย่างเป็นรูปธรรม </li></ul><ul><li>การมุ่งเน้นระบบคุณภาพรวม TQM มิใช่เป็นงานที่จะมอบให้กับใคร คนใดคนหนึ่งไป หรือแม้กระทั่งจะมีที่ปรึกษาชั้นยอด ก็ไม่ใช่ปัจจัยสำคัญ แห่งความสำเร็จ เพราะรูปธรรมที่แท้จริงของระบบการบริหารนี้ จะอยู่ที่ ความรับผิดชอบร่วมกันของทุก ๆ คนในองค์กร และจะอยู่ที่การดำเนินการ ให้เป็นระบบ ซึ่งมีทั้งการเรียนรู้ การเอื้ออำนาจ และการร่วมกันทำงาน เป็นทีม </li></ul>
  50. 50. 5) การมีส่วนร่วมของพนักงาน (Employee Involvement) <ul><li>พนักงานเป็นปัจจัยสำคัญและเป็นทรัพยากรที่ทรงคุณค่าต่อความสำเร็จององค์กร ที่จะมุ่งไปสู่ระบบการบริหารเชิงคุณภาพรวม (TQM) เนื่องจากพนักงานจะมีภาระหน้าที่ในการ :- </li></ul><ul><ul><li>สร้างสัมพันธภาพที่ดีกับลูกค้า </li></ul></ul><ul><ul><li>สำรวจความต้องการของลูกค้า เพื่อนำมาพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการ </li></ul></ul><ul><ul><li>ปรับปรุงประสิทธิภาพ และพัฒนางานให้สอดคล้องกับสภาวะแวดล้อม ทั้งภายใน และภายนอกองค์กร </li></ul></ul><ul><ul><li>ประสานงานกับหน่วยงานภายนอก ไม่ว่าจะเป็นซัพพลายเออร์ คู่ค้าหรือแม้กระทั่งสังคม และองค์กรอื่น ๆ </li></ul></ul>
  51. 51. 6) มีระบบการพัฒนาบุคลการที่ดี (Training & Development) <ul><li>โดยวิธีการพัฒนาบุคลการที่ปฏิบัติกันมาในรูปแบบเดิม ๆ นั้น ส่วนใหญ่ จะเป็นการฝึกอบรมในห้องเรียน (Training Center) ซึ่งจำเป็นต้องใช้งบ ประมาณจำนวนมาก </li></ul><ul><li>ในแนวคิดใหม่นี้ทำอย่างไรจึงจะเปลี่ยนให้เกิดเป็นการฝึกอบรมในศูนย์การเรียนรู้ (Learning Center) ซึ่งกระจายตัวออกไปอยู่ในทุก ๆ หน่วยงาน หรือทุก ๆ ทีมงานให้เกิดการเรียนรู้และพัฒนาทักษะกันโดยสมัครใจ พร้อมทั้งรับผิดชอบในการกำหนดวัตถุประสงค์ และเป้าหมายของการ เรียนรู้กันเอง โดยวิธีนี้นอกจากจะใช้ทรัพยากรต่าง ๆ ลดน้อยลงแล้ว ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของงานก็จะเพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด </li></ul>
  52. 52. <ul><li>ระบบการพัฒนาศักยภาพของบุคลการ ในองค์กรชั้นนำหลายแห่งเริ่ม นำเอาระบบองค์กรเรียนรู้เข้าไปปฏิบัติ โดยเน้นการสร้างผู้นำองค์กร (Leadership) และการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (Team Learning) พร้อม ๆ กับสอนความเข้าใจในการทำงานอย่างเป็นระบบ (Systemic Learning) ให้เป็นมาตรฐานในการปฏิบัติงาน ผลที่ได้ก็เท่ากับว่าเป็นการ “ พิมพ์เหมือน (Cloning)” ถ่ายทอดทักษะ และประสบการณ์ จากผู้นำ องค์กรที่มีอาวุโสแต่ละรุ่นไปสู่สมาชิกในทีมงาน ซึ่งจะช่วยให้เกิด พัฒนาการของทายาทผู้นำองค์กร หรือตัวตายตัวแทน และเกิด อัจฉริยภาพโดยรวมที่เหนือกว่าองค์กรอื่น ๆ </li></ul>
  53. 53. 7) มีระบบการประกาศเกียรติคุณและให้รางวัล (Reward & Recognition) <ul><li>โดยทีมงานที่ประสบความสำเร็จควรได้รับการยกย่อง เพื่อให้เกิดความ ภาคภูมิใจ และให้ทุกคนยอมรับในความสำเร็จ และเป็นกรณีตัวอย่างที่ดี ที่ทุกทีมงานควรปฏิบัติตาม ซึ่งสามารถปฏิบัติได้ในหลาย ๆ รูปแบบ อาทิเช่น </li></ul><ul><ul><li>7.1 แบบเป็นพิธีการ (Formal) เช่น การจัดการประกวดผลงาน แล้วประกาศผล พร้อมการให้รางวัลในรูปแบบต่าง ๆ กัน ในบางครั้ง เพียงแค่ใบประกาศชมเชย ผลงานที่ติดรูป และชื่อพร้อมสมาชิกของ ทีมงาน ก็อาจจะเป็นการเพียงพอได้ ในบางโอกาส </li></ul></ul><ul><ul><li>7.2 แบบไม่เป็นพิธีการ (Informal) เช่น การจัดเลี้ยงสมนาคุณหรือจัด ประชุมเพื่อ ขอบคุณ และรับประทานกาแฟ อาหารว่างร่วมกัน </li></ul></ul><ul><ul><li>7.3 แบบที่ใช้ในงานประจำวัน (Day-to-Day) เช่น การกล่าวชมเชยยกย่อง ในขณะที่มีการประชุมในเรื่องที่เกี่ยวข้อง </li></ul></ul>
  54. 54. 8) การให้ความสำคัญกับทรัพยากรบุคคล (Employee Focus) <ul><li>โดยข้อสรุปที่ว่า “ ทรัพยากรบุคคลเป็นผู้ที่ทำให้ระบบนั้นทำงานได้ ” ทุกองค์กรจึงต้องมีระบบทรัพยากรบุคคล (Human Resources System) ที่ดี ซึ่งจะประกอบด้วย </li></ul><ul><li>8.1 ระบบการวางแผนทรัพยากรบุคคล </li></ul><ul><ul><li>แผนการสรรหาและคัดเลือก </li></ul></ul><ul><ul><li>แผนการพัฒนาทักษะ และองค์ความรู้ในแต่ละหน่วยงาน และแต่ละ บุคคล </li></ul></ul><ul><li>8.2 ระบบปฏิบัติการ </li></ul><ul><ul><li>การบริหารเวลาทำงาน </li></ul></ul><ul><ul><li>การฝึกอบรม และการเสนองาน </li></ul></ul>
  55. 55. <ul><ul><li>ความปลอดภัยในงาน และการรักษาพยาบาล </li></ul></ul><ul><ul><li>การพิจารณาความดีความชอบตามผลงาน </li></ul></ul><ul><ul><li>การจ่ายผลตอบแทนต่าง ๆ </li></ul></ul><ul><ul><li>การสร้างคุณภาพชีวิตกับงาน </li></ul></ul><ul><li>8.3 ระบบข้อมูลสารสนเทศ ทั้งประวัติส่วนตัว ครอบครัว ประวัติการมา ทำงาน ผลงาน ทักษะ ตลอดจนหน้าที่ และความรับผิดชอบต่าง ๆ (Job Description & Responsibility) </li></ul>
  56. 56. 9) ความเอาใจใส่ต่อลูกค้า (Customer Contacts) <ul><li>องค์กรธุรกิจยุคใหม่หลายแห่ง ต่างขมีขมันที่จะสร้างสัมพันธภาพกับลูกค้า อย่างใกล้ชิด เขาพยายามทำทุกวิถีทาที่จะดึงดูดให้ลูกค้านั้นกลับเข้ามาหา เขาอีกเสมอ ๆ ( เพราะเป็นที่ ยอมรับแล้วว่า การขายในครั้งต่อ ๆ ไปให้แก่ ลูกค้ารายเดิม จะประหยัดค่าใช้จ่าย ลงไป ได้ไม่น้อยกว่า 6 เท่า ) ในบาง องค์กรก็นิยมใช้วิธีการโยงใยด้วยรูปแบบต่าง ๆ กัน เพื่อให้ลูกค้ายังคงต้อง ผูกพัน และใช้บริการไปอย่างต่อเนื่อง การให้บริการที่ดีเยี่ยม เพื่อสร้าง ความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า นอกจากนี้ แล้วการสร้างสัมพันธภาพ (Customer Relationship) ด้วยการติดต่อสื่อสารกับลูกค้าอย่างสม่ำเสมอ ซึ่งสามารถ ทำได้ทั้งการเปิดช่องทางการรับข้อเสนอแนะทางสื่อต่าง ๆ เช่น จดหมาย ไปรษณีย์ตอบกลับ อินเตอร์เน็ทอี - เมล์ การใช้สื่อสิ่งพิมพ์ จดหมายข่าว โบรชัวร์ วารสารต่าง ๆ พร้อมการจัดโครงการพิเศษต่าง ๆ แก่ลูกค้าเก่า ก็จะช่วยให้สัมพันธภาพแน่นแฟ้นยิ่งขึ้น </li></ul>
  57. 57. 10) การพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการ <ul><li>โดยปกติวิสัยแล้ว สินค้าและบริการทั้งหลาย เมื่อได้รับความนิยมในช่วงเวลา หนึ่งแล้ว ก็ย่อมจะมีวันเสื่อมถอยลง ถือเป็นวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ (Product Life Cycle) จำเป็นต้องมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง และพัฒนา เพิ่มเติม ซึ่งข้อมูล จากคำแนะนำ ความต้องการและความพึงพอใจของลูกค้า ที่มีต่อสินค้า และ บริการของเรา จะเป็น เสมือนจุดเริ่มต้นให้เกิดการปรับปรุง และพัฒนาผลิตภัณฑ์ ต่อไปได้เป็นอย่างดี </li></ul><ul><li>กับคำว่า “ สายโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain)” ในงานด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ และ บริการนั้น เป็นความรับผิดชอบของทุก ๆ สายงานที่ จะต้องมี ส่วนร่วม ไม่ว่าจะเป็นเจ้าหน้าที่ ฝ่ายการตลาด ฝ่ายช่าง - วิศวกร ฝ่ายบริการ หลังการขาย หรือแม้ กระทั่งฝ่ายบัญชีและการเงิน ทุกหน่วยงาน ที่ควรจะมา ร่วมกันศึกษา วิเคราะห์ และออกแบบทั้งกระบวนงาน ผลิตภัณฑ์และบริการ ที่จะนำเสนอต่อลูกค้า </li></ul>
  58. 58. <ul><li>การใช้ทีมงานลักษณะนี้ เป็นที่นิยมมากกว่าการปล่อยให้ฝ่ายวิจัย และ พัฒนาผลิตภัณฑ์ ดำเนินงานไปแต่เพียงหน่วยงานเดียว ซึ่งประสิทธิผลของ งานจะไม่ครบถ้วน สมบูรณ์ เป็นผลให้หัวใจสำคัญของธุรกิจ คือการมุ่งสู่ ความต้องการของลูกค้า ไม่สามารถ บรรลุถึงได้อย่างแท้จริง </li></ul>
  59. 59. 11) การบริหารกระบวนงาน (Process Management) <ul><li>กระบวนงานหลาย ๆ กระบวนงานก็คือ ระบบงาน (System) ที่มีความ สำคัญอย่างยิ่งยวด ต่อการผลิตสินค้า หรือการนำเสนอบริการ ไปให้ถึง มือผู้บริโภค เมื่อมีวัตถุประสงค์ นโยบาย เป้าหมาย และมาตรฐานของ องค์กรในการผลิตสินค้า ที่ตรงกับความต้องการ และความพึงพอใจของ ลูกค้าแล้ว เมื่อผ่านกระบวนงาน (Process) ที่มีการใช้วัตถุดิบ และทักษะ แล้ว จะได้ผลผลิตที่มีคุณภาพระดับใด และมีความสูญเสียผิดพลาด มากน้อย เพียงใด ก็จะส่งผลถึงต้นทุนและกำไรในที่สุด </li></ul><ul><li>ในการบริหารกระบวนงานต่าง ๆ อยู่เป็นประจำวันนั้น จึงมีข้อที่ต้องพึง ระวังอยู่ 2 ประการ คือ </li></ul>
  60. 60. <ul><li>ส่วนของ ความประหลาดใจ ซึ่งก็จะมีอยู่ 2 กรณีก็คือ สิ่งที่คาดว่าจะเกิดขึ้น แต่กลับไม่เกิด หรือสิ่งที่ไม่คาดหวังว่าจะเกิด กลับเกิดขึ้น ซึ่งเป็นสิ่งที่ไม่ดี ทั้งสิ้น และบ่อยครั้งเมื่อมี การเปลี่ยนแปลงใด ๆ (Changes) ในกระบวนงาน (Process) หรือระบบงาน (System) มากเท่าใด ก็จะเป็นสาเหตุให้เกิดเรื่องที่ นอกเหนือความคาดหมาย ที่มิได้วางแผนเตรียมการณ์ไว้ จึงควรมีความระมัด ระวัง และพิจารณาล่วงหน้าให้ถ้วนถี่ไว้อย่างดีที่สุด </li></ul><ul><li>ส่วนที่เป็น มุมที่มองไม่เห็น ซึ่งก็เสมือนกับการมีรูปแบบวิธีการคิด และมุม มอง (Mental Models) ที่ยึดติดกับรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง จนเป็นผลให้อาจ มองข้ามเรื่องใดเรื่องหนึ่งไป คล้ายอาการ “ เส้นผมบังภูเขา ” ทั้ง ๆ ที่มุมที่มอง ไม่เห็นนี้ หากมีการวิเคราะห์อย่างลึกซึ้ง แล้ว อาจเป็นที่มาของโอกาสต่าง ๆ อีกมากมายมหาศาล </li></ul>
  61. 61. <ul><li>การบริหารกระบวนงาน (Process Management) นี้ จึงมีความสำคัญอยู่ที่ ต้องทำงานกัน อย่างเป็นระบบในทุก ๆ ขั้นตอน โดยเฉพาะอย่างยิ่งขั้นตอน ที่จะต้องมีส่วนสัมพันธ์ กับลูกค้า ผู้ใช้ผลิตภัณฑ์และบริการ ก็จะยิ่งต้องให้ ความสำคัญเป็นพิเศษ โดยต้องป้อง กันทั้งในส่วนของความประหลาดใจ และมุมที่มองไม่เห็นไว้อย่างรอบคอบ </li></ul><ul><li>ดังนั้น ในองค์กรที่มีการบริหารกระบวนงาน ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และ ประสิทธิผล ก็จะทำให้ความต้องการของลูกค้าได้รับการสนองตอบพร้อม ๆ กับการบรรลุถึง Six Sigma Company ที่จะมีความสูญเสียน้อยกว่า 3.4 ชิ้นงาน จากการผลิตถึง 1 ล้านชิ้นนั้น ก็จะเป็นไปได้โดยไม่ยาก รวมถึงรอบ เวลา (Cycle Time) ในการให้บริการก็จะมีประ สิทธิภาพสูงขึ้น </li></ul>
  62. 62. 12) คุณภาพของซัพพลายเออร์ (Supplier Quality) <ul><li>ในกระบวนการผลิตที่จำเป็นต้องใช้วัตถุดิบที่ต้องสั่งซื้อจากซัพพลายเออร์ ก็จะต้องมีข้อกำหนดไว้อย่างชัดเจนในด้าน :- </li></ul><ul><ul><li>คุณภาพของวัตถุดิบ </li></ul></ul><ul><ul><li>กำหนดเวลาในการส่งมอบ (Just-in-time) </li></ul></ul><ul><li>นอกจากนี้แล้ว ในปัจจุบันเริ่มมีความนิยม ใช้ระบบการตัดตอนไปใช้ บริการจากหน่วยงานภายนอก (Outsourcing) กันมากยิ่งขึ้น ซึ่งถือเป็น ซัพพลายเออร์ในชิ้นงานแต่ละประเภทที่จะต้องเน้นในคุณภาพ และกำหนด เวลาแล้วเสร็จ - ส่งมอบ ด้วยเช่นกัน </li></ul>
  63. 63. 13) การเก็บรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล (Data Collection and Analysis) <ul><li>การบริหารโดยใช้ข้อมูล และความเป็นจริง (Managing by Fact) นับเป็น ความสำคัญอย่างยิ่ง ในระบบการบริหารเชิงคุณภาพรวม (TQM) โดยทุก หน่วยงานจะต้องระบุความต้องการได้ว่าจะเก็บรวบรวมข้อมูลอะไร ต้องการข้อสรุป หรือรายงานประเภทใด และเพื่อวัตถุประสงค์อะไร ทั้งนี้เพื่อจะได้นำมาประกอบกันเป็นระบบข้อมูลสารสนเทศขององค์กร อาทิเช่น ข้อมูล :- </li></ul><ul><ul><li>รายละเอียดลูกค้า (Customer Information) ทั้งด้านข้อมูลส่วนตัว (Demographic) ข้อมูลการตัดสินใจซื้อ (Psychographic) หรือแม้ กระทั่งข้อมูลเกี่ยวกับที่ตั้งทาง ภูมิศาสตร์ของสถานที่อยู่อาศัย กับจุดที่ซื้อ (Geographic) </li></ul></ul>
  64. 64. <ul><ul><li>รายละเอียดผลิตภัณฑ์ (Product Information) ไม่ว่าจะเป็นคุณสมบัติ ประโยชน์ใช้สอย ราคา คุณภาพ การบริการหลังการขาย การรับประกัน เป็นต้น </li></ul></ul><ul><ul><li>รายละเอียดการวิจัย ความพึงพอใจของลูกค้า </li></ul></ul><ul><ul><li>ประวัติการติดต่อของลูกค้า เพื่อสร้างสัมพันธภาพ (Customer Relationship Program) อย่างต่อเนื่อง </li></ul></ul><ul><ul><li>การวิเคราะห์ผลกำไร ทั้งในแง่ของผลิตภัณฑ์ และในแง่ของลูกค้ารายตัว โดยงานประมวลผลข้อมูลเหล่านี้จะเป็นภาระหน้าที่ของฝ่ายระบบสารสนเทศ ร่วมกับหน่วยงานที่เป็นเจ้าของข้อมูลนั้น ๆ (End Unit) เพื่อดูแล ทั้งตัวลูกค้า และระบบข้อมูลใด ๆ ที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าและผลิตภัณฑ์ ทั้งหมดไว้อย่างเบ็ดเสร็จ </li></ul></ul>
  65. 65. 14) การวิเคราะห์เปรียบเทียบ (Benchmarking) <ul><li>โดยสามารถเปรียบเทียบได้ทั้งกับคู่แข่งขันโดยตรง หรือกับองค์กรที่เป็น ผู้นำในภาคธุรกิจอื่น ที่มีลักษณะการทำงานคล้าย ๆ กัน ( แต่มีผลิตภัณฑ์ และฐานลูกค้าต่างกัน ) ซึ่งนอกจากจะมีการเปรียบเทียบในแง่ของธุรกิจ และ ผลิตภัณฑ์แล้ว ในบางครั้งอาจมีการเปรียบเทียบตัวผู้นำองค์กร ในระดับ ตำแหน่งงานต่าง ๆ ระหว่างองค์กรอีกด้วย เพื่อนำข้อมูล และผลสรุป มาใช้ในการปรับปรุงงานต่อไป </li></ul><ul><li>การทำวิเคราะห์นี้ ส่วนใหญ่มักนิยมใช้หน่วยงานภายนอก หรือบริษัท ที่ปรึกษารับไปดำเนินการ ก็จะช่วยให้เกิดความเป็นกลาง และความแม่นยำ มากยิ่งขึ้น แต่ถ้าจะมีทีมงานขึ้นมารับผิดชอบในการทำงานนี้ เป็นการภายใน ก็น่าจะเป็นไปได้ </li></ul>
  66. 66. 15) การมีส่วนร่วมรับผิดชอบต่อสังคมและประเทศชาติ (Corporate Responsibility and Citizenship) <ul><li>ในระดับองค์กรและพนักงานทุกคนจะต้องมีจิตสำนึกในการที่จะอยู่ร่วมกับชุมชน สังคม และประเทศชาติ โดยจะต้องมีการแสดงออกทั้งการปฏิบัติ และความรับผิดชอบอย่างชัดเจน อาทิเช่น </li></ul><ul><ul><li>การรักษาสภาพแวดล้อม </li></ul></ul><ul><ul><li>การใช้ระบบนำกลับมาใช้ใหม่ (Recycle) </li></ul></ul><ul><ul><li>การป้องกัน และกำจัดการอุตสาหกรรม </li></ul></ul><ul><ul><li>มีจริยธรรมทางธุรกิจ ไม่ฉ้อฉล </li></ul></ul><ul><ul><li>สนับสนุนการศึกษา แก่เยาวชน </li></ul></ul>
  67. 67. <ul><ul><li>สนับสนุนกีฬา แก่เยาวชน </li></ul></ul><ul><ul><li>สนับสนุนกิจการสาธารณกุศลต่าง ๆ ( เช่น สภากาชาด และมูลนิธิต่าง ๆ ) </li></ul></ul><ul><ul><li>มีหน่วยอาสาสมัครเคลื่อนที่ให้บริการในชุมชนต่าง ๆ เช่น ในธุรกิจ โรงพยาบาล ก็อาจมีหน่วยแพทย์เคลื่อนที่ หรือในธุรกิจประเภทอื่น ๆ ก็อาจจะมีโครงการเข้าร่วมบรรเทาสาธารณภัยและโครงการแนะนำอาชีพต่าง ๆ เป็นต้น </li></ul></ul><ul><ul><li>การมีส่วนร่วมรับผิดชอบต่อสังคมและประเทศชาติดังตัวอย่างข้างต้นนี้ มิได้มีความหมายในเชิงภาพพจน์ที่ดีที่จะเกิดขึ้นเท่านั้น แต่กลับจะมีผลถึง การยอมรับ หรือการต่อต้านสินค้า จากสังคมและผู้บริโภคที่ได้ให้ความ สำคัญ กับเรื่องนี้มากขึ้น เป็นลำดับ </li></ul></ul>
  68. 68. 16) มีการประเมินผลระบบอยู่เสมอ (System Assessments) <ul><li>ในการมุ่งสู่ระบบการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร (TQM) โดยปฏิบัติตาม ข้อบัญญัติ 15 ข้อ ดังที่ได้กล่าวไปแล้วนั้น ก็ควรมีการประเมินผล เพื่อตรวจสอบความคงสภาพตามข้อกำหนดนั้น ๆ คือ ปฏิบัติตามข้อ 16 นี้อย่างสม่ำเสมอ อย่างน้อยปีละครั้ง </li></ul><ul><li>การประเมินผลนี้ เปรียบเสมือนกับการตรวจสุขภาพร่างกายของคน ซึ่งทำการตรวจกับตัวบุคคล แต่เป็นการวัดสมรรถภาพของระบบอวัยวะต่าง ๆ ว่ายังคงทำหน้าที่เป็นปกติดีอยู่หรือไม่ บัญญัติทั้ง 16 ข้อ ของ Baldrige นี้ก็เช่นกัน แม้เราจะประเมิน และวัดค่าต่าง ๆ จากตัวบุคคลที่อยู่ในกระบวน งานนั้น ๆ แต่โดยแท้จริงแล้ว เราต้องการตรวจวัดสมรรถภาพ ของตัวระบบ การบริหารเชิงคุณภาพรวม (TQM) ทั่วทั้งองค์กรเป็นสำคัญ </li></ul>
  69. 69. <ul><li>การประเมินผลนี้ มิใช่เครื่องมือของการจับผิดกัน เพราะเป็นปกติวิสัย ในเรื่องของ “ สายโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain)” ที่เชื่อมโยงกระบวนงาน ระหว่าง “ คู่ค้า - ลูกค้าภายในองค์กร (Internal Customer)” ไปสู่ “ ลูกค้าตัวจริง (External Cutomer)” ที่มีอยู่มากมายหลายขั้นตอน การได้ทราบถึงสถานภาพ ที่แท้จริง (Current Reality) ของระบบ จึงเป็นสิ่งจำเป็น และจะนำมาซึ่งการ พัฒนาอย่างต่อเนื่อง </li></ul><ul><li>ดังนั้น ความเข้าใจและทัศนคติที่ดีเกี่ยวกับการประเมินผล จึงเป็นสิ่งจำเป็น จะช่วยให้กลยุทธ์การดำเนินงานตามข้อกำหนดของบัลดริดจ์ทั้งหมดนี้ เกิดประโยชน์อย่างแท้จริง </li></ul>
  70. 70. สรุป <ul><li>จะเห็นได้ว่า กระบวนการบริหารตามบัญญัติ 16 ประการของ Baldrige System นี้ เป็นแนวทางในการบริหารรูปแบบใหม่ เพื่อสร้างระบบการ บริหารเชิงคุณภาพรวม (TQM) ทั่วทั้งองค์กร ซึ่งได้พิสูจน์ความสำเร็จได้จาก องค์กรธุรกิจชั้นนำในสหรัฐอเมริกา ในรอบทศวรรษที่ผ่านมาได้เป็นอย่างดี </li></ul><ul><li>ระบบ TQM นี้เกิดขึ้นมาก่อนระบบรีเอ็นจิเนียริ่ง ประมาณ 8 ปี แต่มี พัฒนาการค่อนข้างช้า โดยเป็นไปอย่างต่อเนื่องและมั่นคง รวมถึงมีองค์กร ควบคุมคุณภาพเกิดขึ้นมารองรับมากมาย การปรับระบบการบริหาร เชิงคุณภาพ (TQM) ทั่วทั้งองค์กรในแต่ละแห่ง จำเป็นต้องใช้เวลา 2-4 ปี ต่างกับระบบรีเอ็นจิเนียริ่ง ซึ่งใช้เวลาสั้นกว่าและก็มีลักษณะของกระแสความ นิยมในลักษณะ “ มาเร็ว - ไปเร็ว ” </li></ul>
  71. 71. <ul><li>รูปแบบการบริหารใหม่นี้ สามารถใช้ได้กับองค์กรทุกประเภท ทั้งอุตสาห กรรมการผลิต และธุรกิจบริการ ซึ่งไม่ว่าจะมีขนาดขององค์กรเล็ก หรือ ใหญ่อย่างไร ก็สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้เป็นอย่างดี โดย Baldrige System นี้จะส่งผลให้เกิดพัฒนาการแก่องค์กร ดังนี้ </li></ul><ul><ul><li>การมุ่งเน้นให้ความสำคัญแก่ลูกค้า ทั้งด้านความต้องการ และความพึง พอใจใน ผลิตภัณฑ์ </li></ul></ul><ul><ul><li>การปรับเปลี่ยนกระบวนงานภายในให้สอดคล้องกัน </li></ul></ul><ul><ul><li>ทำให้ทุกคนในองค์กรมีการทำงาน ภายใต้เป้าหมายร่วมกัน </li></ul></ul><ul><ul><li>ทำให้ทุกคนในองค์กรมีการคิด และการปฏิบัติอย่างเป็นระบบ </li></ul></ul><ul><ul><li>เอื้อให้เกิดการปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่องตลอดไป </li></ul></ul>
  72. 72. <ul><ul><li>เกิดระบบบริหารตามข้อมูล - ข้อเท็จจริง ซึ่งจะช่วยให้มีกลยุทธ์ที่ถูกต้อง เหมาะสมกับ สถานการณ์ </li></ul></ul><ul><ul><li>เป็นการส่งเสริมให้เกิดระบบการป้องกันมากกว่าการติดตามแก้ไขข้อผิดพลาด </li></ul></ul><ul><ul><li>ก่อให้เกิดวัฒนธรรมคุณภาพ (Total Quality Culture) และมีความคิดริเริ่ม สร้างสรรค์ (Creative Thinking) ที่จะมุ่งมั่นแสวงหาความรวดเร็ว และ ความคล่องตัว ตลอดจนคุณภาพ </li></ul></ul><ul><ul><li>มีการมองออกไปนอกองค์กร แสวงหาโอกาสที่จะพัฒนาสัมพันธภาพ กับลูกค้า ซัพพลายเออร์ และองค์กรอื่น ๆ </li></ul></ul><ul><ul><li>มีการวิเคราะห์เปรียบเทียบระหว่างองค์กร </li></ul></ul><ul><ul><li>มีส่วนร่วมรับผิดชอบและพัฒนาสังคม </li></ul></ul>
  73. 73. <ul><ul><li>นำมาซึ่งผลในเชิงคุณค่าขององค์กร ที่สามารถสะท้อนออกสู่สาธารณชน ในรูปแบบต่าง ๆ เช่น การยอมรับของลูกค้า ค่านิยมขององค์กร ตลอดจน ค่านิยมแห่งตราสินค้า (Brand Value) นั้น ๆ เป็นต้น </li></ul></ul>
  1. A particular slide catching your eye?

    Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

×