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  • 1. Readequando a Estratégica em Tempos de Incerteza Porto Alegre, 20 de Julho de 2009
  • 2. A Symnetics 150 consultores especializados Oferece a seus clientes Mais de 300 projetos de BSC em formulação, gestão e pesquisas, educação e na América Latina. implementação de estratégias. consultoria. Poznan Düsseldorf Munique Basel México - DF Bogotá Quito Fortaleza * Lima Salvador * São Paulo Santiago Buenos Aires Luanda * Atuação através de parceiros
  • 3. Presença Symnetics no Rio Grande do Sul Prefeitura Municipal de Porto Alegre
  • 4. Alianças internacionais Fundada pelo Professor Robert Kaplan da Harvard Business School e David Norton - criadores do Balanced Scorecard. A Symnetics representa com exclusividade o Balanced Scorecard Collaborative para toda a América Latina. A ECC Partnership é a consultoria criada por Venkat Ramaswamy e Francis Gouillart, professores do Insead e Univ. de Michigan. A aliança da ECC Partnership com a Symnetics tem a missão de assegurar a correta aplicação e disseminação deste novo paradigma na América Latina. .
  • 5. O ambiente de incertezas O mundo de hoje é o das incertezas; Obriga que a estratégia seja dinâmica; Tendência para métodos estratégicos que direcionam mais do que ditam os planos; Adotar uma abordagem multidimensional.
  • 6. A crise não atingiu as empresas de forma uniforme Empresa Situação Foco Fontes Baixo Na contramão do mercado (...) a Porto Seguro comemora um Cresci- Revista resultado bastante expressivo em janeiro, quando faturou R$ 274,1 mento: ISTO É impacto Ganho de Dinheiro e milhões (...) 10,9% maior que o apurado em janeiro do ano passado. market- www.segu share ros.inf.br Revista Grau de Impacto A empresa cresce em média, 26% ao ano, contra 10% da média do Inovação setor. A projeção para este ano é de 25% de crescimento ISTO É Dinheiro da Crise Cresceu em média 30% de 2004 a 2008. Em 2008 faturou 46% a Excelência Revista mais que em 2007. Em janeiro demitiu 170 funcionários. Para o Operacional EXAME presidente, Marcelo Mosci, o ajuste foi uma das medidas necessárias para crescer 10% este ano. Corte de 20% de sua força de trabalho, 4 200 funcionários. A Embraer Redução Folha passou a prever entregas de 242 aviões em 2009, ante previsões de de custos Online outubro que chegariam a 350. Previsão de faturamento de 7,1 bilhões 19/02/09 para 5,5 bilhões de dólares. Vai cortar 10 mil postos em 2009 -13,7% de sua força de trabalho - Cortes Folha Alto Online como parte de um plano de reestruturação impacto 10/02/09
  • 7. Recomendações para a crise Tópico Kaplan Michael Bain McKinsey Booz Porter Foco na estratégia Foco no curto prazo sem perder de vista o longo prazo Enfatizar as metas e objetivos a serem atingidos Entender fundamentos econômicos Clareza no posicionamento competitivo Avaliar oportunidades Fonte Kaplan, CEE, HSM Global Winning in Leading through Rethink your Germany turbulence uncertainty; flaws strategy: an in strategic urgent memo to decision making CEO
  • 8. Em época de crise, não podemos desperdiçar esforços e recursos 80 Resultado (Receita / Lucro) 20 Esforço (Produtos / Clientes) “20% dos esforços geram 80% dos resultados.”
  • 9. Mesmo em tempos de crise, a execução da estratégia é a preocupação central
  • 10. O ciclo integrado do Planejamento Estratégico com a Excelência Operacional I. REDEFINIR A ESTRATÉGIA 1. Missão , Visão, Valores 2. Análise Estratégica 3. Formulação da Estratégia VI. TESTAR E ADAPTAR II. TRADUZIR A ESTRATÉGIA 1. Análise da lucratividade 1. Mapa Estratégico / Temas 2. Correlações estratégicas 2. Indicadores/ Metas 3. Estratégias emergentes 3. Iniciativas Estratégicas 4. Orçamento V. MONITORAR E APRENDER III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO Monitoramento e ajustes na 1. Unidades de Negócio estratégia e nas operações 2. Unidades de Apoio 3. Pessoas IV. PLANEJAR OPERAÇÕES 1. Melhoria dos processos-chave 2. Planejamento das Vendas 3. Plano de Alocação de recursos 4. Orçamento
  • 11. O ciclo integrado do Planejamento Estratégico com a Excelência Operacional I. PLANEJAR A ESTRATÉGIA 1. Missão , Visão, Valores 2. Análise Estratégica 3. Formulação da Estratégia VI. TESTAR E ADAPTAR II. TRADUZIR A ESTRATÉGIA 1. Análise da lucratividade 1. Mapa Estratégico / Temas 2. Correlações estratégicas 2. Indicadores/ Metas 3. Estratégias emergentes 3. Iniciativas Estratégicas 4. Orçamento V. MONITORAR E APRENDER III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO Monitoramento e ajustes na 1. Unidades de Negócio estratégia e nas operações 2. Unidades de Apoio 3. Pessoas IV. PLANEJAR OPERAÇÕES 1. Melhoria dos processos-chave 2. Planejamento das Vendas 3. Plano de Alocação de recursos 4. Orçamento
  • 12. Abordagem de planejamento estratégico A – Análise Crítica B – Definição da Visão Ambiente Externo Ambiente Interno Definição da Visão C – Estratégia do Negócio ONDE atuar? QUEM atender? O QUE oferecer? COMO oferecer? Portfólio de Segmentos de Proposta Modelo de Negócios mercado de Valor Negócios D – Tradução da Estratégia OBJETIVOS INDICADORES METAS PROJETOS
  • 13. Abordagem de planejamento estratégico A – Análise Crítica B – Definição da Visão Ambiente Externo Ambiente Interno Definição da Visão C – Estratégia do Negócio ONDE atuar? QUEM atender? O QUE oferecer? COMO oferecer? Portfólio de Segmentos de Proposta Modelo de Negócios mercado de Valor Negócios D – Tradução da Estratégia OBJETIVOS INDICADORES METAS PROJETOS
  • 14. Análises Estratégicas SWOT Análise da Análise Pestel Indústria • Política Barreiras a novos entrantes • Econômica • Social Poder de Intensidade Poder de Negociação dos da Rivalidade barganha dos • Tecnológica Fornecedores e Competição Compradores • Contexto Complementares • Regulatória Ameaça de produtos Substitutos Formulação da Estratégia
  • 15. Entender como momentos de incerteza afetam os fundamentos do negócio • Quais são as tendências que se mantém com a crise e quais se potencializam ou se alteram/ • Que novas tendências devemos considerar? • Diante das tendências, quais os cenários que devemos considerar? • Dentre as tendências, quais nos beneficiam e quais nos prejudicam? • Como a crise afeta nossos clientes e canais de vendas? • Onde estão as oportunidades de negócio em meio à crise? • Como são afetadas nossas fortalezas e fraquezas? • As condições dos fornecedores se mantém iguais? Podemos revê-las a nosso favor? • Como a concorrência vem reagindo? • Quais substitutos nos afetam agora?
  • 16. Abordagem de planejamento estratégico A – Análise Crítica B – Definição da Visão Ambiente Externo Ambiente Interno Definição da Visão C – Estratégia do Negócio ONDE atuar? QUEM atender? O QUE oferecer? COMO oferecer? Portfólio de Segmentos de Proposta Modelo de Negócios mercado de Valor Negócios D – Tradução da Estratégia OBJETIVOS INDICADORES METAS PROJETOS
  • 17. Um Sumário das Declarações de Missão, Valores e Visão IDENTIFICADORES ESTEJA CONSCIENTE QUE •Para onde iremos •Deve enfatizar mais a VISÃO imagem do que a •Como o futuro se declaração parece •Deve ser atingível embora não facilmente •Deve ser simultaneamente inspiradora e algo que se realmente aspire BHAG
  • 18. Declarações que devem ser revisitadas em momentos de incerteza Missão Valores Visão Não deveriam mudar: Pode mudar: Apesar de serem guias, fundamentos organizacionais Podem ser dos mais relevantes, o comportamento da empresa e alteradas, já que a razão de existir dela não deveriam ser afetados de consideram forma importante em situações de crises agudas e passageiras. tendências e influências.
  • 19. Abordagem de planejamento estratégico A – Análise Crítica B – Definição da Visão Ambiente Externo Ambiente Interno Definição da Visão C – Estratégia do Negócio ONDE atuar? QUEM atender? O QUE oferecer? COMO oferecer? Portfólio de Segmentos de Proposta Modelo de Negócios mercado de Valor Negócios D – Tradução da Estratégia OBJETIVOS INDICADORES METAS PROJETOS
  • 20. Focar nos negócios rentáveis em momentos de incerteza • Revisar a atratividade de mercado e competitividade da empresa dos diversos negócios • Analisar o posicionamento competitivo dos negócios – Quais negócios devemos descontinuar, proteger, investir e gerar? • Gerir de forma diferenciada os negócios, com dedicação /esforço e investimentos distintos 21
  • 21. A Proposta de valor é o coração da estratégia • Assume várias definições. Em comum elas possuem: – Um conjunto singular de clientes-alvo e suas necessidades em relação ao produto /serviço; – Diferenciais em relação à concorrência; – Sustentabilidade no médio e longo prazos. • A proposta de valor é única para cada entidade de negócio uma vez que atende a necessidades de um conjunto singular de clientes-alvo.
  • 22. Reflexões para a Proposta de Valor • Qual proposta de valor que atualmente oferecemos ao mercado? • Que segmentos são chaves? • Que atributos da Proposta de Valor são mais importantes para os clientes? • Como a crise afeta nossa proposta de valor? • Em que elos da cadeia podemos capturar mais valor? Proposta de Valor da Concorrência • A concorrência modificou sua proposta de valor? • Que atributos de sua proposta de valor foram alterados? Diferenciação • A empresa pode manter uma proposta de valor diferenciada ao mercado?
  • 23. Ter na FOCO Proposta de Valor torna-se mais crítico em momentos de incerteza “Uma estratégia é um conjunto integrado de escolhas que possibilitam a uma empresa de um determinado setor obter retornos maiores a longo prazo.” Jan Rivkin Devemos nos perguntar? Dos atributos que nosso Que atributos podem ser reduzidos bem abaixo do setor considera básicos, padrão setorial ? quais podem ser eliminados ? Dos atributos que nosso Que atributos devem ser setor nunca ofereceu, quais ampliados bem acima do Nova podem padrão setorial ? Proposta ser criados ? de Valor Mais alinhamento = menos Mais clareza = mais Mais simples, mais ágil, desperdício sustentabilidade mais flexível
  • 24. Entregar o que é mais importante para o cliente e não entregar tudo F1 15 copyright Kim & Mauborgne
  • 25. Práticas em momentos de inquietação I. PLANEJAR A ESTRATÉGIA 1. Missão , Visão, Valores 2. Análise Estratégica 3. Formulação da Estratégia 1. Novo Posicionamento 2. Análise Financeira 3. Análise de Atratividade 5. Definição da dos Negócios do Mercado e Nova Proposta de competitividade Valor Empresa de Empresa soluções logísticas foco administradora de terminais logísticos 26
  • 26. O ciclo integrado do Planejamento Estratégico com a Excelência Operacional I. REDEFINIR A ESTRATÉGIA 1. Missão , Visão, Valores 2. Análise Estratégica 3. Formulação da Estratégia VI. TESTAR E ADAPTAR II. TRADUZIR A ESTRATÉGIA 1. Análise da lucratividade 1. Mapa Estratégico / Temas 2. Correlações estratégicas 2. Indicadores/ Metas 3. Estratégias emergentes 3. Iniciativas Estratégicas 4. Orçamento V. MONITORAR E APRENDER III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO Monitoramento e ajustes na 1. Unidades de Negócio estratégia e nas operações 2. Unidades de Apoio 3. Pessoas IV. PLANEJAR OPERAÇÕES 1. Melhoria dos processos-chave 2. Planejamento das Vendas 3. Plano de Alocação de recursos 4. Orçamento
  • 27. Tradução da Estratégia definida com o Balanced Scorecard MISSÃO Por que existimos? VALORES O que é importante para nós? VISÃO O que queremos ser? ESTRATÉGIA Qual o caminho a ser seguido? Nossa Proposta de Valor (Posicionamento) ao Mercado e aos Nossos Clientes BALANCED SORECARD Quais são nossos objetivos, indicadores de desempenho e nossas metas co-relacionados? PROJETOS PROCESSOS Que iniciativas devemos tomar para reduzir ou Que processos e/ ou atividades garantem a eliminar a distância até nossas metas? execução de nossa estratégia? ALINHAMENTO, COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO DAS PESSOAS O que devemos fazer? RESULTADOS ACIONISTAS ACIONISTAS CLIENTES CLIENTES PROCESSOS PROCESSOS PESSOAS PESSOAS satisfeitos satisfeitos encantados encantados eficientes e eficazes eficientese eficazes motivadas e preparadas motivadase preparadas
  • 28. Os componentes do Balanced Scorecard Mapa Estratégico Balanced Scorecard Plano de Ação Tema: Eficiência Operacional Objetivo Indicador Meta Projeto Orçamento Financeira Lucratividade Aumentar • • Valor de mercado • 30% CAGR lucratividade • Crescer receitas • Receita por ploltrona • 20% CAGR Ter mais Ter menos clientes aviões Diminuir aviões • • Custo do leasing • 5% CAGR Clientes Atrair e Reter mais • Vôo no horário • FAA On-Time Arrival • #1 clientes Rating • Preços mais baixos • Ranqueamento do • #1 cliente Vôos Preços • Atrair e reter mais • # clientes fiéis • 70% pontuais menores clientes • # clientes • 12%aumento anual Interna Ter rápida • Rápida preparação • Tempo em terra • 30 Minutos • Otimização do • $XXX preparação de em terra tempo de ciclo em aeronaves em • Partida pontual • 90% terra • $XXX terra • Gestão da Qualidade Aprendizado • Equipe de terra • % Equipe de terra • 100% • E-SOP • $XXX Alinhar alinhada à estratégia pessoal de alinhada terra • Treinamento da • Consciência • 100% equipe de terra • $XXX Estratégica • Desenvolver • Lançamento do habilidades • Prontidão do • Ano 1 - 0% sistema de • $XXX necessárias trabalho estratégico Ano 3 - 90% agendamento da Sistemas Estratégicos Trabalho Estratégico Ano 5 - 100% equipe • Desenvolver sistema • Disponibilidade de Tripulação pontual Agente de carga de suporte Informações • 100% • Sistema de CRM • $XXX Total $XXXX Comunicar Medir Executar
  • 29. Ajustes no Mapa Estratégico em momentos de incerteza Redefinição ou repriorização dos temas MAPA ESTRATÉGICO estratégicos. Objetivos financeiros ajustados e nova proposta de valor ajustada comunica as prioridades da companhia; Objetivos de curto prazo pesam mais na balança; Caminhos críticos de geração de caixa estão mais explícitos; Temas de sustentabilidade (inovação, crescimento, novos mercados) e objetivos de longo prazo mantém a visão de longo prazo.
  • 30. Ajustes no painel de indicadores em momentos de incerteza INDICADORES E METAS Indicadores financeiros ganham força (“caixa, caixa, caixa”); Inclusão de mais indicadores de tendência , que possibilitem medições mais freqüentes ; Metas de curto prazo ajustadas para a crise; Metas de longo prazo mostram o esforço futuro.
  • 31. Ajustes no portfólio de projetos em momentos de incerteza - Identificar as ações prioritárias PORTFOLIO DE PROJETOS Repriorização das iniciativas de acordo com as novas demandas estratégicas; Indicadores de VPL e TIR perdem espaço para Pay-back; Temporização de resultados e orçamento STRATEX / custo são os principais critérios de priorização das ações; Projetos de reestruturação, redesenho de processos, redução de custos são antecipados. Atenção ao stratex cuidado e negociação
  • 32. Práticas em momentos de inquietação II. TRADUZIR A ESTRATÉGIA 1. Mapa Estratégico / Temas 2. Indicadores/ Metas 3. Iniciativas Estratégicas 4. Orçamento Novo Mapa: Perspectiva de Clientes:inclusão de Mapa Anterior Operadoras, Empresas. Perspectiva de Clientes: Novos processos (desenvolvimento de produtos médicos, pacientes empresariais) e competências (entendimento do segmento) para atender a este novo cliente 33
  • 33. O ciclo integrado do Planejamento Estratégico com a Excelência Operacional I. REDEFINIR A ESTRATÉGIA 1. Missão , Visão, Valores 2. Análise Estratégica 3. Formulação da Estratégia VI. TESTAR E ADAPTAR II. TRADUZIR A ESTRATÉGIA 1. Análise da lucratividade 1. Mapa Estratégico / Temas 2. Correlações estratégicas 2. Indicadores/ Metas 3. Estratégias emergentes 3. Iniciativas Estratégicas 4. Orçamento V. MONITORAR E APRENDER III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO Monitoramento e ajustes na 1. Unidades de Negócio estratégia e nas operações 2. Unidades de Apoio 3. Pessoas IV. PLANEJAR OPERAÇÕES 1. Melhoria dos processos-chave 2. Planejamento das Vendas 3. Plano de Alocação de recursos 4. Orçamento
  • 34. Benefícios associados ao desdobramento • Atingir a criação de valor através da obtenção de sinergias entre as diversas unidades organizacionais – “fazer o todo maior que a soma das partes”; • Maximizar a eficiência dos processos internos (ex. logística, capital humano, tecnologia da informação, desenvolvimento de produtos / serviços, etc...); • Maximizar a eficiência da alocação de recursos ao longo da empresa; • Melhorar a consciência sobre a estratégia em todos os níveis; • Identificar em que locais da organização as estratégias diferem e iniciar um diálogo para resolver essas questões.
  • 35. Alinhando unidades de negócios, de apoio e pessoas em momentos de incerteza Unidades de negócio, de suporte e pessoas terão uma nova contribuição quando: A proposta de valor for modificada (novos atributos, negócios novos ou redefinidos); As metas forem revistas e iniciativas repriorizadas; Novas competências e processos forem exigidos; Áreas forem extintas. Neste caso a organização deve comunicar as novas prioridades e re- alinhar a organização para sua execução
  • 36. Práticas em momentos de inquietação III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO 1. Unidades de Negócio 2. Unidades de Apoio 3. Pessoas A estratégia revisada foi desdobrada nas unidades de negócio e áreas de suporte comunicando novos desafios estratégicos e operacionais. 37
  • 37. O ciclo integrado do Planejamento Estratégico com a Excelência Operacional I. REDEFINIR A ESTRATÉGIA 1. Missão , Visão, Valores 2. Análise Estratégica 3. Formulação da Estratégia VI. TESTAR E ADAPTAR II. TRADUZIR A ESTRATÉGIA 1. Análise da lucratividade 1. Mapa Estratégico / Temas 2. Correlações estratégicas 2. Indicadores/ Metas 3. Estratégias emergentes 3. Iniciativas Estratégicas 4. Orçamento V. MONITORAR E APRENDER III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO 1. Unidades de Negócio Monitoramento e ajustes na 2. Unidades de Apoio estratégia e nas operações 3. Pessoas IV. PLANEJAR OPERAÇÕES 1. Melhoria dos processos-chave 2. Planejamento das Vendas 3. Plano de Alocação de recursos 4. Orçamento
  • 38. Vinculando a Estratégia e a Operação
  • 39. Dashboards fazem o link entre o gerenciamento da estratégia e o gerenciamento das operações Dashboard on line das Modelo de Causa-Efeito Mapa Estratégico métricas usadas para dos principais processos gerenciar os principais processos TEMA linkado ao PROCESSO PROCESSO linkado às MÉTRICAS PROCESSO MÉTRICAS melhoram embasando TEMA PROCESSO Gestão analítica Identificar os principais processos operacionais na execução da estratégia e no gerenciamento das atividades usando modelos analíticos ao invés de suposições Modelos analíticos identificam os direcionadores dos processos e sinalizam estas tendências num dashboard para gerenciar os possíveis impactos
  • 40. Como planejar as operações em momentos de incerteza? • Manter foco no presente sem perder de vista o longo prazo; • Mais foco em relacionamento com fornecedores; • Estabelecer novos SLAs com fornecedores, renegociar contratos; • Cortar bem sem afetar a sustentabilidade; • Esforço para identificar e solucionar problemas operacionais (fornecedores, entregas, produção); • Concentrar esforços em melhoria contínua (melhor, mais ágil, menor custo); • Alinhar SO&P com a demanda • Olhar de perto os indicadores de frequencia diária ou semanal; • Estruturar um plano de venda mais assertivo;
  • 41. Práticas em momentos de inquietação IV. PLANEJAR OPERAÇÕES 1. Melhoria dos processos-chave 2. Planejamento das Vendas 3. Plano de Alocação de recursos 4. Orçamento Planejaram Evitaram Intensificaram Anteciparam 1 análise da demanda 2 as quedas de vendas 3 vendas com foco nos atuais clientes 4 demissões Minimizaram perdas 42
  • 42. O ciclo integrado do Planejamento Estratégico com a Excelência Operacional I. REDEFINIR A ESTRATÉGIA 1. Missão , Visão, Valores 2. Análise Estratégica 3. Formulação da Estratégia VI. TESTAR E ADAPTAR II. TRADUZIR A ESTRATÉGIA 1. Análise da lucratividade 1. Mapa Estratégico / Temas 2. Correlações estratégicas 2. Indicadores/ Metas 3. Estratégias emergentes 3. Iniciativas Estratégicas 4. Orçamento V. MONITORAR E APRENDER III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO 1. Unidades de Negócio Monitoramento e ajustes na 2. Unidades de Apoio estratégia e nas operações 3. Pessoas IV. PLANEJAR OPERAÇÕES 1. Melhoria dos processos-chave 2. Planejamento das Vendas 3. Plano de Alocação de recursos 4. Orçamento
  • 43. Desafios para gerir a estratégia Saber o que está acontecendo Interpretar as implicações Ajustar Agir
  • 44. O que muda no monitoramento em momentos de incerteza? • Não abrir mão das RAEs – e talvez torná-las mais frequentes; • Discussões mais centradas no curto prazo e com enfoque financeiro; • Maior rigor na cobrança por resultados; • Análise minuciosa dos desvios em projetos; • Ações mais práticas com responsabilidades claras e prazos mais curtos; • A pauta estratégica costuma tratar: • Quais iniciativas são agora chave e estratégicas? • Quais são os temas do dia a dia que passam a ser estratégicos? • Quais iniciativas serão repriorizadas? • Quando o mercado melhorar, a empresa terá condições de crescer? A agenda estratégica deve estar balanceada com temas de longo prazo e com temas operacionais, indicadores básicos do dia a dia
  • 45. O que muda na configuração das reuniões em momentos de incerteza? Tipos de Monitoramento Monitoramento Aprendizado e atualização da Reunião Operacional Estratégico estratégia Informações Indicadores operacionais Mapa Estratégico e Mapa Estratégico, Indicadores requeridas chave; relatórios financeiros relatório de indicadores BSC, relatórios financeiros, semanais e mensais; estratégicos do BSC análises competitivas e do ambiente externo Diário, Semanal ou Freqüência Semanal ou mensal quinzenal Mensal Anual (ou mais freqüente dependendo da dinâmica do dependendo da dinâmica do negócio/setor setor) Público Gerência média e equipe com Equipe de executivos da .. + especialistas com insights Equipe de executivos da primeira ... + especialistas gerentes sênior nas revisões primeira linha, donos de externos e/ou questões ad linha, analistas sênior mercado e externos de e financeiras hoctemas e projetos urgentes especialistas de planejamento e conselheiros estratégicos gestores de unidades de negócio. Foco Identificar e resolver Questões chave na Alterações de Comprovar e ajustar a estratégia problemas operacionais indicadores mais da implementação baseada nas análises causais, freqüentes. Umacomportamento estratégia, certa hipóteses... Novas metodologias, e mudanças externas instabilidade no BSC progresso dos indicadores, e processo de das iniciativas deve ser tolerada. planejamento que Responder a problemas de Ajustes finos na estratégia e proporcionem Desenhar estratégias novas, Objetivo curto prazo e promover a adaptações de percurso melhores ediferentes reflexões mais transformadoras melhoria contínua para concepções mais inovadoras
  • 46. Práticas em momentos de inquietação V. MONITORAR E APRENDER Monitoramento e ajustes na estratégia e nas operações Sofre forte influência com a cotação do U$ Realinharam totalmente seu portfólio de projetos com o ritmo de mercado Projetos que atendiam o mercado interno tiveram seu ritmo acelerado Projetos que atendiam ao mercado externo foram adiados 47
  • 47. O ciclo integrado do Planejamento Estratégico com a Excelência Operacional I. REDEFINIR A ESTRATÉGIA 1. Missão , Visão, Valores 2. Análise Estratégica 3. Formulação da Estratégia VI. TESTAR E ADAPTAR II. TRADUZIR A ESTRATÉGIA 1. Análise da lucratividade 1. Mapa Estratégico / Temas 2. Correlações estratégicas 2. Indicadores/ Metas 3. Estratégias emergentes 3. Iniciativas Estratégicas 4. Orçamento V. MONITORAR E APRENDER III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO 1. Unidades de Negócio Monitoramento e ajustes na 2. Unidades de Apoio estratégia e nas operações 3. Pessoas IV. PLANEJAR OPERAÇÕES 1. Melhoria dos processos-chave 2. Planejamento das Vendas 3. Plano de Alocação de recursos 4. Orçamento
  • 48. Objetivos ― Testar e adaptar, se necessário, a estratégia a fim de garantir o alcance da visão de futuro; ― Reuniões mais longas, orientadas para a checagem das hipóteses da estratégia atual traduzida.
  • 49. Do planejamento para a gestão estratégica Aprendizado Estratégico Estratégia Planejada Hipóteses Estratégicas Realidade Estratégia Executada ESTRATÉGIAS EMERGENTES Análises Internas e Externas Ferramentas Aprendizado
  • 50. O que é crítico em momentos de incerteza? • Ter boas ferramentas e competências de análises interna e externa - são insumos fundamentais para um bom aprendizado estratégico; ? • Ter excelente visão holística e sistêmica para tomar decisões acertadas frente à dinamicidade do ambiente; • Testar a coerência das relações de causa e efeito das hipóteses; • Simular cenários e hipóteses futuras (otimista, base e pessimista); ... • Decidir-se entre: – Continuar com o rumo estratégico; – Adaptar a estratégia; – Formular uma nova estratégia. • Ser ágil na execução de estratégias emergentes; • Ter em mente que a crise representa oportunidade para quem tem recursos.
  • 51. Práticas em momentos de inquietação Agilidade para VI. TESTAR E ADAPTAR estratégias emergentes 1. Análise da lucratividade 2. Correlações estratégicas 3. Estratégias emergentes Elabora constantemente estratégias emergentes que geram sustentabilidade Google Chrome frente às tendências Google Phone Futuro acesso a conectividade Google Apps Buscador personalizado 52
  • 52. Relembrando os impactos de momentos de incerteza no ciclo integrado da gestão estratégica I. REDEFINIR A ESTRATÉGIA • Manter fundamentos 1. Missão , Visão, Valores • Considerar cenários • Aprofundar análises 2. Análise Estratégica • Mudar a estratégia • Encontrar novas 3. Formulação da Estratégia oportunidades VI. TESTAR E ADAPTAR II. TRADUZIR A ESTRATÉGIA 1. Análise da lucratividade • Clarear objetivos, 1. Mapa Estratégico / Temas 2. Correlações estratégicas indicadores e metas 2. Indicadores/ Metas 3. Estratégias emergentes • Re-priorizar projetos 3. Iniciativas Estratégicas • Gerenciar Stratex 4. Orçamento V. MONITORAR E APRENDER III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO 1. Unidades de Negócio • Comunicar Monitoramento e ajustes na • Re-alinhar a 2. Unidades de Apoio estratégia e nas operações organização 3. Pessoas IV. PLANEJAR OPERAÇÕES • Encurtar o horizonte • de tempo 1. Melhoria dos processos-chave • Manter foco no curto prazo • Promover respostas 2. Planejamento das Vendas (plano de vendas x rápidas 3. Plano de Alocação de recursos estoques, despesas) 4. Orçamento • Proteger o longo prazo
  • 53. Dinâmica Analisando estes 6 passos no seu contexto? • Quais são os de maior relevância? • Quais já estão sendo considerados? • Quais serão aplicados em breve?

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