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  1. 1. . Balanced Robert Kaplan, consagrado professor da Harvard Business School, desenvolve ferramenta revolucionária para avaliar e gerenciar o desempenho da empresa O que é o balanced scorecard e quais Era uma vez a empresa João & Maria Associados, que tinha como são as vantagens de sua implementa- meta aumentar os lucros. Seus sócios não sabiam por onde começar e ção para as empresas? foram consultar Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School, O balanced scorecard (BSC) é um que os aconselhou, antes de mais nada, a esquecer os lucros. sistema de avaliação de desempenho “O quê?”, espantaram-se os dois. Isso mesmo, eles deveriam escolher empresarial, e seu principal diferen- um fator impulsionador para sua meta. Entre as opções consideradas, cial é reconhecer que os indicadores João dediciu-se por ampliar a participação de mercado. “Mas como?”, financeiros, por si mesmos, não são perguntou Maria. Kaplan novamente lhes pediu que apontassem um fator suficientes para isso, uma vez que só mostram os resultados dos investi- impulsionador. “Talvez aumentando o nível de satisfação do cliente”, mentos e das atividades, não con- respondeu Maria. templando os impulsionadores de “Mas como?”, foi a vez de João perguntar. “Escolha um fator impulsionador rentabilidade a longo prazo. da satisfação”, disse Kaplan mais uma vez. E então os sócios concordaram O BSC complementa as medições que reduzir o prazo de entrega dos produtos seria um bom impulso. financeiras com avaliações sobre “Mas como fazer isso?”, disseram os dois ao mesmo tempo. A essa altura, o cliente, identifica os processos in- o leitor já deve estar respondendo mentalmente: “Escolha um fator ternos que devem ser aprimorados e impulsionador que agilize o processo de produção!” Maria e João também analisa as possibilidades de aprendi- pensarão um pouco mais e devem chegar à conclusão de que esse fator zado e o crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, pode ser treinar os funcionários em processos just-in-time. sistemas e capacitação que poderão A história hipotética da João & Maria Associados mostra que vários mudar substancialmente todas as ativi- indicadores de desempenho, como lucro, participação de mercado e dades. Uma empresa que implementa satisfação do cliente, formam uma cadeia de relações de causa e efeito o BSC sabe que é necessário ter bom e funcionam como fatores impulsionadores uns dos outros. desempenho em várias dimensões, E são justamente esses dois conceitos –a cadeia de relações de causa e não só no aspecto financeiro, para e efeito e os fatores impulsionadores– que fazem a essência do conseguir êxito de longo prazo. balanced scorecard, a ferramenta de gestão criada por Robert Kaplan Em termos de benefícios adicio- nais, eu diria que ele oferece uma e David Norton. Em entrevista exclusiva a HSM Management,FINANÇAS visão sobre o futuro e um caminho Kaplan explica o scorecard, que nasceu como um novo sistema para chegar até ele, o que o transfor- de medição de desempenho com base em indicadores financeiros e ma em sistema de gestão. não-financeiros e acabou se tornando um novo sistema gerencial, adotado por diversas grandes empresas. A entrevista é de Mercedes O senhor já assinalou que, entre120 Reincke e Andrea Cajaraville. todos os aspectos de análise de HSM Management 11 novembro-dezembro 1998
  2. 2. .scorecarddesempenho financeiro empresarial, são aspectos-chave porque formam lentes processos, mas, se outradestacam-se como mais importantes a base da melhoria da qualidade e empresa obtiver vantagens seme-o processo de aprendizado e as da inovação. Uma empresa pode lhantes, isso de nada adiantará.possibilidades de crescimento. Qual funcionar muito bem do ponto de Quero dizer com isso que não sea razão disso? vista financeiro, ter boas relações deve ficar acomodado com o desem- O aprendizado e o crescimento com os clientes e contar com exce- penho atual, ainda que seja satisfató- rio. É importante que os executivos entendam que não serão superados pelos concorrentes se mudarem e se aperfeiçoarem contínua e mais rapidamente do que eles. Mas convém que se dêem conta de que a fonte de crescimento e aprendizado são os funcionários da empresa –somente graças a eles é possível continuar melhorando as operações. E como levar os funcionários a isso? Até pouco tempo atrás, as empre- sas conseguiam fazer isso trabalhan- do com um sistema de planejamento e controle de cima para baixo, no qual a alta direção determinava os objetivos e traçava as estratégias para seguir e depois divulgava as metas para os outros níveis da empresa, distribuindo as ordens para que as estratégias fossem postas em ação. Esse sistema funcionava bem nas organizações verticais tradicionais, nas quais todo o conhecimento parecia estar no ponto mais alto da pirâmide. As pessoas eram contrata- das simplesmente para executar as instruções estabelecidas pelos dirigentes da empresa. Atualmente, ao contrário, é necessário que a organização conte com pessoas de grande capacidade intelectual. Consequentemente, o processo de feedback estratégico, que faz parte do BSC, representa um ➙ Divulgação avanço em relação ao sistema de Robert Kaplan 121 planejamento e controle descenden- HSM Management 11 novembro-dezembro 1998
  3. 3. . “O sistema de feedback estratégico é nos desviar da direção escolhida: a estratégia não ter sido implementa- parecido com o lançamento de um foguete da da maneira proposta. Quer dizer, os processos não foram melhorados, para Marte. Precisamos definir a trajetória não foram criados novos produtos ou serviços ou não se treinaram antes para verificar se ele está no rumo adequadamente os funcionários. Nesse caso aparecerá a sombra dos certo ou se é preciso fazer correção” concorrentes, novos ou já existentes, que atuam de forma diferente da que se esperava. É possível, além disso, que surjam te. Ainda que as metas continuem mos obter, mas também precisamos no mercado outros tipos de mudan- sendo determinadas pelos níveis planejar a viagem, determinando, ças. Em função delas é preciso saber hierárquicos superiores, elas devem por exemplo, qual será a trajetória. se a estratégia que se quer imple- ser transmitidas de outra maneira Isso nos permitirá verificar, enquan- mentar continua sendo correta. O para o restante da organização, para to o foguete se dirige a Marte, se ele sistema de feedback estratégico é que cada um de seus membros as está no rumo certo ou se é preciso uma ferramenta útil porque trata compreenda –já que todos estarão fazer alguma correção. de incorporar o conhecimento que capacitados para contribuir com O sistema de feedback estratégico todo o pessoal da empresa tem idéias. funciona de forma muito parecida, sobre as mudanças no ambiente Assim, ao entender os objetivos porque especifica concretamente em competitivo. que a empresa pretende alcançar, os que posição queremos estar dentro gerentes de nível médio, os funcio- de três ou cinco anos e formula uma É por essa razão que o sr. afirma nários de níveis hierárquicos inferio- hipótese de como será a trajetória que o planejamento linear não é res e o pessoal de linha de frente para chegar até lá. E, a cada três útil para ambientes turbulentos? terão os conhecimentos necessários meses, os gerentes podem obter É isso mesmo. O planejamento para fazer sugestões sobre como feedback sobre o ponto do percurso a deve ser transformado em um implementar as estratégias traçadas que se propuseram chegar e aquele processo contínuo. É preciso avaliar pela alta gerência. O grande desafio, em que se encontram. Esse é o permanentemente o que se está aliás, está em obter um comprometi- primeiro passo. fazendo, à luz das informações mento maior da gerência média e Em segundo lugar, é preciso obtidas sobre a concorrência, a dos funcionários de linha de frente. coletar dados. É fundamental ter um nova tecnologia e os clientes. fluxo de informações constantes, Então, a finalidade do sistema de para saber como está indo a empresa. O que o sr. quer dizer quando feedback é... Em terceiro lugar é preciso ter afirma em seu livro que o aprendiza- A finalidade do sistema de feedback sempre a oportunidade de avaliar se do deve acontecer em dois ciclos estratégico é verificar se a estratégia o rumo traçado está sendo seguido. (double loop)? realmente corresponde às expectati- Por último, existe algo que pode O aprendizado de um só ciclo vas existentes no momento em que foram fixadas. Ele indicará se a participação de mercado aumentou em relação aos clientes-alvo, se a empresa está oferecendo mais valor Saiba mais sobre Robert Kaplan para esses clientes especiais, se está Professor da Harvard Business consultoria Bain & Company e melhorando seus processos internos, School, Robert Kaplan é autor de A publicada no número 6 de HSM se está criando novos produtos e Estratégia em Ação – Balanced Scorecard Management (página 56) colocava serviços, se os funcionários estão (ed. Campus–KPMG), best seller o balanced scorecard entre as 25 sendo treinados de forma contínua mundial escrito junto com David ferramentas gerenciais mais popula- e se está usando novas tecnologias. Norton para lançar seu conceito de res nas empresas, ao lado de ABC, balanced scorecard, adotado por Aferição da Satisfação do Cliente, E como se desenvolve esse sistema? empresas como Sears e Mobil Oil. Alianças Estratégicas, Benchmarking e Em primeiro lugar, é preciso O aclamado especialista Michael TQM, entre outras. Kaplan foi ainda traduzir a estratégia em objetivos Hammer, pai da reengenharia, um dos criadores do ABC (veja quadro e iniciativas específicos. Em outras saudou o novo conceito como uma na página 126). Ele estará no Brasil palavras, aonde e como se quer “realização histórica”. em maio de 1999 para seminário chegar. É como lançar um foguete A pesquisa sobre ferramentas promovido pela HSM Cultura &122 para Marte. Sabemos o que quere- gerenciais realizada pela firma de Desenvolvimento. HSM Management 11 novembro-dezembro 1998
  4. 4. . ➙ 123HSM Management 11 novembro-dezembro 1998
  5. 5. . pressupõe que os objetivos fixados inicialmente continuam válidos e também que, para alcançá-los, basta corrigir as ações que se desviam dele. O aprendizado de ciclo duplo, ao contrário, considera que as suposições iniciais não eram obriga- toriamente corretas ou talvez tudo tenha mudado desde então. Esse tipo de aprendizado obriga a ques- tionar as suposições sobre a própria capacidade da empresa, seus concor- rentes, clientes, o mercado e, em função de tudo isso, a determinar se a estratégia que está sendo usada continua válida. Se a conclusão for “não, não continua válida”, a estratégia terá de ser modificada e atualizada de Image Bank acordo com as novas condições. O aprendizado de ciclo duplo reforça a idéia de que estamos sempre Roteiro para implantação do scorecard Antes de iniciar o processo de nal adequada para a aplicação do negócios em questão, abordando criação do scorecard em si, a empresa scorecard. quatro perspectivas: a dos acionistas, deve tomar duas providências. A 2. Identificar, por meio de entrevis- a dos clientes, a dos processos primeira é obter consenso na alta tas com gerentes, as relações entre internos e a de aprendizado e administração sobre os objetivos que essa unidade e as outras da corpora- crescimento. Os participantes devem estão levando à adoção dessa ferra- ção, o que tornará visíveis suas selecionar, por votação, três ou menta. Exemplos reais de objetivos limitações e oportunidades. quatro objetivos para abraçar, de de algumas empresas: busca de acordo com cada perspectiva. clareza e consenso sobre estratégia, Etapa II – Definição dos objetivos obtenção de foco, descentralização estratégicos Etapa III – Escolha dos indicadores e desenvolvimento de lideranças. 3. Enviar aos altos executivos daque- estratégicos A segunda providência é definir o la unidade (normalmente de 6 a 12 6. Ainda no workshop, dividir os parti- arquiteto do processo, ou seja, a pes- pessoas) material informativo sobre cipantes em quatro subgrupos repre- soa que o comandará. Geralmente se o balanced scorecard e seus objetivos e, sentantes das quatro perspectivas escolhe um alto executivo de áreas de depois, realizar a primeira série de citadas. Cada subgrupo deverá identi- apoio da organização, como o vice- entrevistas com eles, de 90 minutos ficar os indicadores que mais mostra- presidente de planejamento estratégi- cada uma. Esses contatos servirão rão a intenção que a empresa tem co, vice-presidente de qualidade ou o para apresentar a nova ferramenta, com o scorecard e, para cada indica- vice-presidente financeiro. Também tirar possíveis dúvidas e principal- dor, descobrir as fontes de informa- se deve selecionar sua equipe. Depois mente obter informações importan- ções necessárias e como usá-las. disso inicia-se o processo em si, cons- tes para o processo. Pode ser um indicador financeiro, tituído por dez tarefas distribuídas 4. Sintetizar as entrevistas. O arquite- como o ganho de produtividade de- por quatro etapas do processo (se- to e sua equipe preparam uma rivado da redução de custos; uma gundo o livro A Estratégia em Ação relação preliminar de objetivos, que medida relativa a clientes, como o –Balanced Scorecard, de Robert S. Ka- serão a base da primeira reunião com índice de retenção; ou uma medida plan e David P. Norton): a alta administração e já começam a de aprendizado e crescimento, liga- antever as resistências às mudanças da a pessoal, como lucratividade Etapa I – Arquitetura do programa provocadas pelo scorecard. por funcionário. de medição 5. Realizar o primeiro workshop com 7. Realizar o segundo workshop,124 1. Selecionar a unidade organizacio- a alta administração da unidade de envolvendo a alta administração, HSM Management 11 novembro-dezembro 1998
  6. 6. .dispostos a mudar a estratégia, a Que tipo de informação é necessário caro para a empresa operar. O BSCpartir dos novos conhecimentos para implementar o BSC e como não deve ser demasiadamenteadquiridos. deve ser organizado? complexo. A simplicidade é uma A informação é obtida de fontes das chaves do sucesso.O que o sr. quer dizer é que em cada diferentes. Para ter acesso aos dadosum dos ciclos o rumo pode ser da empresa, é preciso atribuir respon- O sr. também diz, em seu livro,corrigido? sabilidades ao que chamo “donos de que o BSC deveria incorporar um Sim, mesmo que o objetivo não medições”. O setor financeiro, como conjunto de relações de causa eseja voltar ao rumo original, porque é óbvio, estará encarregado das efeito entre as medições de desem-é possível que, durante o processo, medições financeiras: gastos, benefí- penho e os fatores impulsionadoresa empresa tenha decidido que a cios e dados semelhantes. O departa- identificados na estratégia. Poderiadireção é outra. O mesmo acontece, mento de marketing, por sua vez, tem explicar o que são relações de causapor exemplo, em uma regata de de se responsabilizar pelas avaliações e efeito e quais são os fatores queveleiros. Começa-se com certo de participação de mercado e pela impulsionam o desempenho?trajeto, mas o vento ou a correnteza conservação e satisfação dos clientes. As relações de causa e efeito e ospode mudar, ou os concorrentes O pessoal da área de tecnologia fatores impulsionadores do desem-podem fazer algo inesperado. Então poderá responder pelas medições de penho são dois elementos-chaveé preciso reavaliar a estratégia desenvolvimento e lançamento de para entender o poder do BSC.planejada, já que em determinado produtos. Muitas pessoas acreditam que têmponto da regata se dispõe de mais O setor de produção se encarre- um BSC porque realizaram medi-conhecimentos sobre as novas gará das medições de qualidade, ções financeiras e não-financeiras.condições. custos de fabricação e rendimento. Supõem que, apenas medindo os O departamento de recursos huma- resultados financeiros, a satisfação nos medirá as habilidades, a capaci- do cliente, a qualidade e a satisfação dade e a satisfação dos funcionários. dos funcionários, já implementaram E o pessoal da área de informática, o BSC. Não é assim. O importante é tudo que estiver relacionado com vincular todas essas medições a uma os sistemas de informação. cadeia de relações de causa e efeito.seus subordinados diretos e um Em outras palavras, uma vez que Talvez seja mais fácil explicarmaior número de gerentes de nível a organização tenha decidido o que com um exemplo: suponhamos quemédio, para debater os objetivos e quer medir e designar os responsá- o objetivo seja melhorar o desempe-os indicadores experimentais da veis específicos por área, caberá a nho financeiro, ou seja, obterorganização para o scorecard elabora- essas pessoas coletar os dados mensal- maiores lucros ou um retorno maiordo pelos subgrupos, além da visão mente e encaminhá-los a um ponto sobre o capital. Essa é a meta. Masda estratégia. No final, deve ser central. O sistema funcionará melhor, qual é o fator impulsionador? Pode-elaborada uma brochura que trans- aliás, se a responsabilidade for bem se aumentar as vendas ou os negó-mita as intenções e o conteúdo do específica em cada uma das áreas e cios com os clientes existentes.scorecard a todos os funcionários da também ampla, já que a incumbên- Dizemos, então, que ampliar aunidade de negócios em questão. cia não deve ser de uma só pessoa. participação de mercado é o fator Resumindo, portanto, grande impulsionador do objetivo “melho-Etapa IV – Elaboração do plano de parte da informação provém dos rar o desempenho financeiro”.implementação sistemas existentes: os sistemas de Depois nos perguntamos: como8. Desenvolver o plano de imple- clientes, os sistemas financeiros, os aumentar as vendas? A resposta é sim-mentação com os líderes dos subgru- sistemas de fabricação, os sistemas ples: se os clientes estão satisfeitos epos, com metas de superação. de recursos humanos. Mas o objetivo gostam de fazer negócios conosco, o9. Realizar o terceiro workshop com a é que não seja um sistema muito mais provável é que continuem fazen-alta administração da unidade paravalidar as metas de superaçãopropostas pela equipe de implemen-tação e chegar à decisão final sobre avisão, os objetivos e os indicadores “As informações para implantar o BSCdesenvolvidos nos dois primeirosworkshops. vêm de vários ‘donos de medições’: o setor10. Finalizar o plano de implanta-ção, integrando o balanced scorecard financeiro se encarrega de gastos eao sistema gerencial da organização benefícios, o RH mede habilidades, a ➙(veja quadro na página 126), preferen-cialmente em um prazo de 60 dias. produção avalia qualidade e rendimento” 125 HSM Management 11 novembro-dezembro 1998
  7. 7. . do. Nesse caso, a satisfação do cliente é o fator impulsionador do aumento Conheça também o ABC de participação no mercado. E assim se impõe uma nova HSM Management publicou em Lee Geishecker, afirma que o ABC pergunta: o que temos de fazer para sua edição número 5, na página 18, pode ser convertido em ABM aumentar o nível de satisfação do um artigo sobre uma ferramenta de (Activity Based Management, ou cliente? Suponhamos que valorize- avaliação/informação financeira que Gerenciamento Baseado em Ativida- mos a entrega do produto no prazo pode ser utilizada como sistema de de), indicando como determinada ou em prazos mais curtos. Este será gestão: o ABC (Activity Based Costing, atividade impulsiona o negócio o fator impulsionador para gerar a ou Sistema de Determinação de como um todo e ajudando a definir satisfação do cliente. Custo com Base em Atividade). iniciativas para reduzir custos e A pergunta que se segue é: o que O artigo, intitulado Tecnologia melhorar processos. Robert Kaplan fazemos para cumprir os prazos de Melhora o ABC e assinado por Mary foi um dos criadores do ABC. entrega ou para entregar o produto em menos tempo? Essa preocupação nos leva ao processo interno, e medimos o tempo de produção. melhora nos prazos de entrega e Para terminar, qual é, a seu ver, o Daí nos perguntamos: de que nos tempos de produção, o que, por papel do principal executivo finan- maneira agilizamos o processo de sua vez, leva a uma maior satisfação ceiro de uma empresa? produção? A resposta pode ser: do cliente, o que nos permite ter Os executivos financeiros no temos de treinar e capacitar os uma maior participação no mercado comando –diretores, vice-presiden- funcionários em processos just-in- e, por fim, acaba melhorando o tes– atuam de duas maneiras dife- time e implementar um processo rendimento financeiro, isto é, nosso rentes: alguns se consideram, de fabricação mais rápido. objetivo inicial. Em um BSC bem- simplesmente, responsáveis por Trata-se, definitivamente, de uma estruturado, estes são os elos da aumentar a pontuação da empresa cadeia completa de relações de causa cadeia de relações de causa e efeito. no mercado. Querem ser neutros e efeito, que começa com a necessi- e querem dados com a maior objeti- dade de melhorar as habilidades O sr. poderia mencionar algumas vidade e integridade possíveis. São dos funcionários. Mas esse não é o das empresas que implementaram úteis e importantes nesse papel, resultado final; é apenas o fator com êxito o balanced scorecard? porém, a meu ver, não costumam impulsionador. Conheço os casos dos Estados Uni- gerar novas idéias; em geral são Dito de outro modo, funciona dos. Empresas como Mobil Oil, Chase pessoas que vêm de áreas de contabi- como um resultado, mas, na realida- Manhattan e a seguradora CIGNA. lidade e auditoria, treinadas para de, converte-se no fator impulsiona- A Xerox também o aplica satisfatoria- pensar e agir dessa forma. dor de aumento nas vendas e de mente em suas operações de varejo. Mas também há os executivos financeiros que realmente aspiram a algo mais. Querem participar da elaboração de estratégias, ajudar em sua implementação e promover o O SCORECARD COMO SISTEMA GERENCIAL feedback desse processo. Este é um papel muito diferente: não querem Esclarecendo e traduzindo apenas se ocupar da escrituração a visão e a estratégia contábil, da captação de recursos e Esclarecendo a visão do controle do dinheiro –ou seja, Estabelecendo o consenso atuar como meros tesoureiros–, mas Comunicando e Realizando feedback e questionam e avaliam permanente- estabelecendo vínculos alinhamento estratégicos mente a estratégia para que esta Comunicando e Articulando a visão educando Balanced scorecard compartilhada por todos renda frutos à empresa. Estabelecendo metas Fornecendo feedback Além disso, oferecem informações Vinculando recom- estratégico pensas a medidas de Facilitando a revisão e o financeiras muito valiosas nas desempenho aprendizado estratégico discussões sobre estratégia e nas Planejando e estabelecendo metas Estabelecendo metas demais tarefas vinculadas à alta Alinhando iniciativas estratégicas direção. Conheço os dois tipos de Direcionando os recursos necessários executivos financeiros, mas prefiro Estabelecendo marcos de trabalhar com os últimos, porque referência estão mais interessados em sistemas gerenciais como o ABC (veja o quadro126 Fonte: A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard, de Robert S. Kaplan e David P. Norton. acima) e no BSC. N HSM Management 11 novembro-dezembro 1998

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