Решение кейса «Увеличение темпов роста 3М на электротехническом рынке» (3M Fast and Innovative) на втором и финальном этапе кейс-чемпионата Changellenge >> Cup Russia, проводимого 2011 весной 2011 года. Была проведена большая работа по анализу бизнес-среды компании 3M, был посещен завод компании в городе Волоколамске и в офис компании. На основании собранных материалов была разработана стратегия развития электротехнического направления в сегменте Строительство и Ремонт до 2015 г. с детальным планом ее внедрения. По итогам команда «Герои PnL» заняла первое место в Пятом Всероссийском Чемпионате по решению бизнес-кейсов (русская секция). На последнем этапе Анатолий принимал участие в роли лидера команды, аналитика и дизайнера слайдов. Developing the 3M Company strategy. Anatoly participated in the Changellenge Cup Russia 2011 Championship in March-April 2011. In the second and final stages of the case competition, her team developed a strategy for development of the electric direction in the segment of Construction and Repair from now on to 2015. At the semifinals, we made the best elevator pitch of our strategy. In the final part of the championship, we visited the 3M factory for employees’ interviews and made a good 15 minutes presentation of our solution for Russian management of the 3M Company. We’ve got the victory in the Championship. At final stages Anatoly participated as a team leader, an analyst and a slides designer.

1. Анатолий Симкин ● Антон Урбанас ● Игорь Булошников ● Кирилл Кондаков
Стратегия развития электротехнического
направления в сегменте
Строительство и Ремонт до 2015 г.

2. Герои P&L / CL Cup Russia’11 2
Анатолий Симкин
6 курс МФТИ, 6 курс МГТУ им. Баумана
+7 (926) 874-36-34 ● simkin.av@gmail.com
Герои P&L:
Источник: Резюме героев
Брянск
Москва
Саров
Санкт-Петербург
Антон Урбанас
3 курс ГУ ВШЭ
+7 (906) 764-14-10 ● anton.urbanas@gmail.com
Игорь Булошников
4 курс МГУ им. Ломоносова
+7 (903) 522-23-36 ● ibuloshnikov@gmail.com
Кирилл Кондаков
Аспирант ГУ ВШЭ, магистр МФТИ, бакалавр СПбГУ ИТМО
+7 (964) 551-16-11 ● kondakovkirill@gmail.com

3. Герои P&L / CL Cup Russia’11 3
Рост в 4 раза невозможен за счет естественного развития
рынка и 3M
1.6=в $
30%
Рост цен*
50%
Рост
рынка
Текущий
рост**
80%
I.II Активную экспансию на Юг России и в Поволжье
II.I Открытие новых сегментов B2B в нефтехимии и металлургии
Мы предлагаем:
III. Агрессивную маркетинговую стратегию
Комментарии: * ‒ с учетом, рублевой и долларовой инфляции, а также валютного курса, см. «Среднесрочный прогноз развития
финансовой системы РФ» / ФА при правительстве РФ; ** ‒ наш естественный рост без инициатив (текущий рост)
Источник: Данные кейса, анализ «Герои PnL»
4=в $
30%
Рост цен*
50%
Рост
рынка
Текущий
рост**
80%190%
Инициативы

4. Герои P&L / CL Cup Russia’11 4
Стратегия развития
• Строительство
• Промышленность
• Конкуренты
• Производство
• Сегментация
• Действия
• Этапы
Тактический план

5. Герои P&L / CL Cup Russia’11 5
МО
Москва
Санкт-
Петербург
Тюменская
область
Бакшкортостан
Ростовская
обл.
Татарстан
Новосибирск
Ленобласть
Челябинск
Белгород
5%
15%
25%
35%
Краснодарский
край
Нижегородская
обл.
Екатеринбург
Потенциал роста
ДолгосрочныйКраткосрочный
Среднегодовойростзатрат
Анализ потенциала роста региональных рынков
Индустриальные центры
Регионы
нового роста
Экономические
лидеры
• Выбраны регионы, объѐм строительного рынка которых больше 1 млрд.$
• Анализ исторического среднегодового (с 2005 г.) роста затрат на строительство и его долгосрочного
потенциала позволяет выделить качественно различающиеся группы регионов
• Их территориальное распределение соответствует проведѐнной группировке
• Эти группы формируют географические кластеры, в состав которых входят качественно схожие регионы
Выбор ключевых регионов присутствия:
Размер шара = объем рынка
Легенда:
Источник: Данные кейса, анализ «Герои PnL», РосСтат
Строительство Промышленность Конкуренты Производство Сегментация Действия Этапы
Наиболее перспективные строительные рынки в Центральном,
Сибирском и Южном округах

6. Герои P&L / CL Cup Russia’11 6
Перспективные
промышленные
рынки
Наиболее перспективные рынки для 3M в Поволжье и на Юге
Перспективные
строительные
рынки
Машиностроение и
металлообработка
Угольная и
горнорудная
промышленность
Добыча полезных
ископаемых
Черная и цветная
металлургия
Цементное
производство
Цементное производство
Деревообрабатывающая
и целлюлозно-бумажная
промышленность
Химическая промышленность
Судостроение
Строительство и
стройматериалы
Нефтегазовый
сектор
Новый рынок:Большой износ ОФ:Перспективный рынок:
Региональное
представительство
Высокий потенциал
роста
Текущий рынок:
Сопоставление перспективных рынков
строительства и промышленности дает
понимание новых регионов развития на Юге
России и в Поволжье82% рынка
Строительство Промышленность Конкуренты Производство Сегментация Действия Этапы

7. Герои P&L / CL Cup Russia’11 7
3M
DKC
TE
ABB
Elice
iEK
Rosel
ПривлекательностьдляB2B
Привлекательность для B2C ВысокаяНизкая
Высокая
1. Конкуренты на
уровне Бренда
2. Конкуренты
по продукту
в эконом классе
3M
Лидеры B2B
Лидеры B2C
Донесение до потребителя ценности продукта поможет
улучшить позиции 3М
Продукты 3М являются привлекательными для B2B и премиального B2C сегментов
Комментарий: Размер шара ‒ количество представленных на данном рынке видов продукции
Критерии для анализа: инновационность, качество, бренд, распространение, вертикальная интегрированность и
ассортимент.
Источник: Данные кейса, сайты компаний, анализ команды «Герои PnL»
Строительство Промышленность Конкуренты Производство Сегментация Действия Этапы

8. Герои P&L / CL Cup Russia’11 8
Локализация производства в краткосрочной перспективе
нецелесообразна
• Зависимость от партнера
• Усложнение логистики
• Издержки контроля
• Нет экономии на масштабе
• Угроза потери интеллектуальной
собственности
• Быстрая реализация
• Разделение рисков
• Налаженные каналы сбыта
• Устранение конкурента
• Высокая стоимость
• Дисбаланс мощностей
• Закрытость компаний
• Несоответствие стандартам 3M
• Соответствие стандартам 3М
• Маркетинговый эффект
• Максимальная стоимость
• Не дает эффекта в рамках 5 лет
• Требует дополнительного анализа структуры
издержек и потенциала спроса
Аутсорсинг:
 Аутсорсинг невыгоден
 Целесообразно только с целью получения клиентской базы
 Может быть эффективным в долгосрочной перспективе
Источник: Данные кейса, анализ команды «Герои PnL»
+ −
+ −
+ −
Поглощение:
Своя линия:
Строительство Промышленность Конкуренты Производство Сегментация Действия Этапы

9. Герои P&L / CL Cup Russia’11 9
B2C
 Люди, нуждающиеся в ремонте
 Строительные подрядчики и
малые монтажные предприятия
 Средние строительные фирмы
Рынок Сегмент
 Угольная и горнорудная промышленность
 Черная и цветная металлургия
B2B
Розница
Розница Опт
Опт
Промышленные
предприятия
 Нефтегазовый и нефтехимический сектор
 Деревообрабатывающая и целлюлозно-
бумажная промышленность
Канал сбыта
Классификация клиентов в сегменте Строительство и Ремонт
Строительство Промышленность Конкуренты Производство Сегментация Действия Этапы
 Цементное производство
Источник: Данные кейса, анализ команды «Герои PnL»
Комментарий: По шкалам указан относительный объем рынка

10. Герои P&L / CL Cup Russia’11 10
Необходимо переходить к клиентоориентированной структуре,
активизации прямых продаж и агрессивной стратегии
I. Увеличить
количество сейлзов
и дистрибьюторов
II. Сократить время
продажи
III. Увеличить средний
объем продаж
Специалист
по продажам
Прямой
контакт
с клиентом
Активизация
прямых
продаж
Активная
экспансия
в регионы
Слабое
присутствие
в регионах
Технически
сложная
продукция
Закрытые
вертикали
рынков
сбыта
×3
Способы увеличения продажи
Проблемы
Действия
Строительство Промышленность Конкуренты Производство Сегментация Действия Этапы
Источник: Данные кейса, анализ команды «Герои PnL»

11. Герои P&L / CL Cup Russia’11 11
I. Экспансия II. Проникновение
 Увеличение числа
дистрибьюторов
 Активизация
прямых продаж
 Создание
стандартов
качества 3М
 Прямые продажи
крупному Modern Trade
 3M – стратегический
партнер компаний ВИК
(Металлургия, Нефть)
 Агрессивный маркетинг
2011 2013 2016
2 года 3 года
Этапы развития сегмента Строительство и Ремонт
Строительство Промышленность Конкуренты Производство Сегментация Действия Этапы
+50% ежегодно +25% ежегодноРост:
Источник: Данные кейса, анализ команды «Герои PnL»

12. Герои P&L / CL Cup Russia’11 12
Стратегия развития
Тактический план
• Развитие продаж
• Маркетинг
• Тактика
• Оргструктура
• Риски
• Резюме
Развитие продаж Маркетинг Тактика Оргструктура Риски Резюме

13. Герои P&L / CL Cup Russia’11 13
Розница
Канал
сбыта
Действие
• Новые сотрудники (обучение и прямой
выход на Modern Trade)
• Увеличение числа дистрибьюторов
• Локальный таргетинговый маркетинг
+ 10%
Сейлз продвижение на рынке по каналам сбыта
Рост
продаж
B2C
Опт
• Создание типовых продуктовых корзин
товаров-комплементов
• Кооперация с производителями
в рамках этих корзин
• Создание стандартов качества 3М
+ 8%
Пром.
предпрития
• Активизация прямых продаж
• Перевод торговых представителей
в регионы
• Поддержка реализации стратегии
и отдел участия в тендерах
+ 20%
B2C
B2B
B2B
+
За 5 лет: +190%
Источник: Данные кейса, анализ «Герои PnL»
Развитие продаж Маркетинг Тактика Оргструктура Риски Резюме

14. Герои P&L / CL Cup Russia’11 14
Группа
клиентов
Действие
Маркетинговые инициативы на рынке по группам клиентов
Затраты
B2C
«3M ‒ качество на 3 миллиона лет»
Маркетинговая программа
Создание центра демонстраций 3M
B2C
B2B
Источник: Данные кейса, анализ «Герои PnL»
Розница, Опт
Промышленные
предприятия
Розница
«Ремонт с 3M ‒ это просто»
Маркетинговая программа
Продажи
Продажи
+20%
продажи
+8%
+10%
+4%
Обеспечит рост продаж на 3% из 20%
общего по каналу сбыта
 Обеспечит рост продаж на 3%
из 20% общего по каналу сбыта
Обеспечит рост продаж на 4%
из 20% общего по каналу сбыта
+3%
+4%
- 0,9M$
- 1,2M$
- 0,5M$
За 5 лет: - 2,7M$
Развитие продаж Маркетинг Тактика Оргструктура Риски Резюме
B2B
$

15. Герои P&L / CL Cup Russia’11 15
Маркетинговая программа
«Ремонт с 3M ‒ это просто»
• Журналы
• Специализированный сайт по ремонту ‒ online
магазин
• Телепередачи
• Мастер-классы
• Видео-уроки по использованию продуктов 3M
Развитие продаж Маркетинг Тактика Оргструктура Риски Резюме
Источник: Данные кейса, анализ команды «Герои PnL»

16. Герои P&L / CL Cup Russia’11 16
3M
3M ‒ качество на 3 миллиона лет
Развитие продаж Маркетинг Тактика Оргструктура Риски Резюме
Источник: Данные кейса, анализ команды «Герои PnL

17. Герои P&L / CL Cup Russia’11 17
Инновационный центр 3М
Источник: Сайт компании 3М, анализ «Герои PnL»
Демонстрационный центр 3М будет включать:
• Стенды продуктов
• Тематические зоны по секторам промышленности
• Конференц–зал, комнаты переговоров
Развитие продаж Маркетинг Тактика Оргструктура Риски Резюме

18. Герои P&L / CL Cup Russia’11 18
2011 2012 2013 2014 2015 2016
I. Экспансия II. Проникновение
1a. Преобразование
оргструктуры
1b. Поддержка реализации стратегии
(Change & Risk Management)
Поиск Директора по развитию бизнеса
B.Совместнаяработа
сдистрибьюторами
2. Активизация прямых продаж
Тактика применения маркетинговых и сейлзовых инициатив
1.4
Наем новых сотрудников
Перевод торговых
представителей в регионы
1.1
Разработка HR-стратегии
1.5
Поддержка реализации стратегии
Лоббирование интересов
1.6
1.2
1.3
2.1
Совместная работа с дистрибьюторами
Обучение и прямой выход на Modern Trade
Увеличение числа дистрибьюторов
2.2
A.Организационныеизменения
Развитие продаж Маркетинг Тактика Оргструктура Риски Резюме
Стоимость
5,7 M$
14 M$
Источник: Данные кейса, анализ команды «Герои PnL»

19. Герои P&L / CL Cup Russia’11 19
2011 2012 2013 2014 2015 2016
I. Экспансия II. Проникновение
C.Комплементы,кооперация
икачество
D.Маркетинг
Тактика применения маркетинговых и сейлзовых инициатив
3.1
Создание типовых продуктовых корзин
товаров-комплементов
Кооперация с производителями
в рамках этих корзин
3.2
Создание стандартов качества 3М
3.3
Сертификация подрядчиков
3a. Продажа
с комлементами
3b. 3M ‒ стандарт качества
3.4
4. Локальная маркетинговая стратегия
Локальный таргетинговый маркетинг
Маркетинговая программа
«Ремонт с 3M ‒ это просто»
4.2
Создание центра демонстраций 3M
4.3
4.1
Развитие продаж Маркетинг Тактика Оргструктура Риски Резюме
Стоимость
7,5 M$
4,5 M$
3M ‒ качество на 3 миллиона лет
4.4
Источник: Данные кейса, анализ команды «Герои PnL»
Итого: +31,7M$

20. Герои P&L / CL Cup Russia’11 20
Директор по
развитию
бизнеса 1
x Количество
B2B
x Направленность взаимодействия: B2B = Business to Business; B2C = Business to Consumer; B2G = Business to Government
Целевая организационная структура
Руководитель
продаж
4
Маркетолог
6
Торговый
представитель
7
Технический
специалист
6
Key-account
менеджер
12
B2B
Специалист по
продажам
24
B2C
B2B
B2C
B2B
B2C
Источник: Данные кейса, анализ «Герои PnL»
Специалист по
тендерам
2
Федеральный
уровень
Региональный
уровень+
Новые вакантные позиции
Эксперт по
лоббированию
2
B2G
B2B
B2B
К
К К
К
Команда проекта по реализации
региональной экспансии
Развитие продаж Маркетинг Тактика Оргструктура Риски Резюме

21. Герои P&L / CL Cup Russia’11 21
Работа с KA (отраслевая
специализация)
Поддержание отношений
Проведение презентаций
и встреч
Формирование коммерческих
предложений
Заключение договоров
Разработка ценовой политики
Контроль процесса поставки
Key-account
менеджер
Специалист
по продажам
Совместная работа
с дистрибьюторами
Налаживание каналов связи
с крупным Modern Trade
Обучение дистрибьютора,
специалистов заказчика,
проведение семинаров
Торговый
представитель
Руководитель
продаж
Маркетолог
Технический
специалист
Директор по
развитию
бизнеса
Лоббирование интересов
Вход в закрытые вертикали
рынков сбыта
Исследования рынка
Маркетинговые активности
Создание центра
демонстрации 3M
Адаптация технических
решений
Проведение сертификации
продукции
Разработка стандарта
качества 3M
Развитие вертикалей рынков
сбыта
Поиск новых клиентов
Специализация по отраслям
Федеральный
уровень
Региональный
уровень+
Региональный руководитель
Нахождение новых
клиентов
Первый этап работы с KA
Маркетинговые функции:
• Участие в выставках отрасли
• Предоставление рекламных
материалов, каталогов
Региональные менеджеры получают больше человеческих
ресурсов и локальный маркетинг
Специалист
по тендерам
Мониторинг тендеров
Подготовка и подача
документов на тендеры
Развитие продаж Маркетинг Тактика Оргструктура Риски Резюме

22. Герои P&L / CL Cup Russia’11 22
2011 Целевая (2015)
∑ * ∑
Директор по развитию бизнеса - 1 - 1
Руководитель продаж 3 4 - 4
Специалист по тендерам - 2 - 2
Торговые представители 9 0+2 5 7
Технические специалисты 4 6 - 6
Маркетологи 4 6 - 6
Key-account менеджеры - 0+4 8 12
Специалист по продажам - 0+8 16 24
∑ 20 19+14 29 62
Прогноз затрат на персонал 28% 21%
Разделение
функций
взаимодействия
B2B & B2C
Передача функций
ведения клиентов
KAМ, СПП
Получает функции
регионального
руководителя
x3 персонал
-7% относительных затрат**
+40% эффективности продаж
Комментарий:
* ‒ С учетом центрального округа (т.к. его персонал находится в Московском офисе)
** ‒ С учетом инфляции и роста зарплат и цен (операционных расходов) на содержание персонала
Источник: Данные кейса, анализ «Герои PnL»
+
Структура персонала
20
40
60
80
2010 2011 2012 2013 2014 2015
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8Персонал
Выручка на человека
Развитие продаж Маркетинг Тактика Оргструктура Риски Резюме
M$чел

23. Герои P&L / CL Cup Russia’11 23
Критические риски
Серьезные риски
Умеренные риски
Низкая Средняя
НизкаяВысокаяСредняя
Высокая
Влияние
Вероятность возникновения Незначительные риски
1
3
2
Потеря контроля над ситуацией в регионах1
Сопротивление персонала организационным
изменениям
2
Несоблюдение стандартов 3M и FCPA3
Невысокий уровень компетенций
торговых представителей в регионах
4
Уход ключевых сейлзов6
Ухудшение коммуникаций с клиентом7
Отсутствие инициативы на местах (в регионах)8
Утечка информации об экспансии в регионы8
4
6
7
8
9
Развитие продаж Маркетинг Тактика Оргструктура Риски Резюме
Риски управляемы, а стратегии реагирования позволят
уменьшить степень их угрозы
Появление конкурирующего российского
производителя, защищаемого государством
5
5
Источник: Данные кейса, анализ команды «Герои PnL»

24. Герои P&L / CL Cup Russia’11 24
Разработанная стратегия реагирования описывает комплекс
мер по снижению угрозы рисков
№ Риск Угроза Стратегия реагирования
1.
Потеря контроля над ситуацией в
регионах
Высокая
Введение четких «правил игры» во всей
компании
2. Несоблюдение стандартов 3M и FCPA Серьезная
Строгий контроль, ежегодная
аттестация менеджеров по продажам
3.
Сопротивление персонала
организационным изменениям
Серьезная
Раннее информирование и мотивация
персонала
4.
Невысокий уровень компетенций
торговых представителей в регионах
Серьезная
Разработка HR-стратегии по поиску
«уникумов» в регионах
5.
Появление конкурирующего
российского производителя,
защищаемого государством
Умеренная
Регулярный мониторинг активности
конкурентов и целесообразности
производить продукцию в России
6.
Пересечение зон ответственности key-
account менеджеров
Умеренная Понятная система мотивации на KPI
7. Ухудшение коммуникации с клиентом Умеренная Обратная связь от клиентов, обучение
8.
Отсутствие инициативы на местах
(в регионах) Умеренная
Более регулярные проверки хода
проекта на первых этапах
(совещания, отчетность)
Развитие продаж Маркетинг Тактика Оргструктура Риски Резюме
Источник: Данные кейса, анализ команды «Герои PnL»

25. Герои P&L / CL Cup Russia’11 25
50%
4=
40% 100%
190% 130%
в $
30%
Рост цен*Розница Опт Пром
×3
50%
Рост
рынка
Текущий
рост**
80%
Комментарии:
* ‒ с учетом, рублевой и долларовой инфляции, а также валютного курса, см. «Среднесрочный прогноз развития финансовой системы
РФ» / ФА при правительстве РФ
** ‒ наш естественный рост без инициатив (текущий рост)
Источник: Данные кейса, анализ «Герои PnL»
Реализация проекта обеспечивает четырехкратный рост
за 5 лет
Развитие продаж Маркетинг Тактика Оргструктура Риски Резюме

26. Герои P&L / CL Cup Russia’11 26
Результаты к концу 2015 г.
Развитие продаж Маркетинг Тактика Оргструктура Риски Резюме
▪ Объем рынка, $: 4
▪ Доля рынка, %: 10% 25%
▪ Оборот, $: 10M 45M
 NPV, $: 2,8M
 MIRR : 39%
 BOP : 4 года
Стоимость проекта:
▪ $ 9M в 2011-2013, $ 22M в 2013-2015
I.II Активная экспансия в регионы
II.I Прямой контакт с клиентом
и открытие новых сегментов
B2B
Основные драйверы:
III. Агрессивная маркетинговая
стратегию
Спасибо за внимание!
-5
-
5
10
15
20
2011 2012 2013 2014 2015
Затраты Выручка Прибыль
M$
Комментарии: * ‒ затраты на реализацию за 5 лет, с учетом операционных затрат
Источник: Данные кейса, анализ «Герои PnL»

27. Приложения

28. Герои P&L / CL Cup Russia’11 28
SWOT-анализ компании 3M на электротехническом рынке
в России
Возможности
• Высокое качество продукции
• Мощная научно-производственная база
• Высокая диверсифицированность отраслевого
бизнеса
• Финансовая стабильность и независимость
российского подразделения
• Глубокое проникновение в ряде рынков
• Емкость российского рынка
• Отсутствие прямых конкурентов на Российском
рынке
• Государственные проекты по развитию
инфраструктуры
• Расширение присутствия на российском рынке
за счет уже имеющихся достижений, используя
научно-производственную базу и накопленные
финансовые средства
• Расширение портфеля продукции в текущих и
смежных областях
Несмотря на существующие трудности 3М обладает высоким
потенциалом для роста на электротехническом рынке
Сильные стороны
Угрозы
• Высокая цена продукции
• Низкая узнаваемость бренда в России
• Длинная цепочка принятия управленческих
решений
• Ограниченность ресурсов
• Общеэкономическая ситуация, уменьшение
прибыли
• Недостаточность условий для налаживания
эффективного производства в РФ
• Особенности ведения бизнеса в России
Слабые стороны

29. Герои P&L / CL Cup Russia’11 29
Судостроение
Автомобилестроение
Авиационное
строительство
Пищевая
промышленность
ВПК
Сельское хозяйство
Машиностроение и
металлообработка
Энергетика
Рыбная
промышленность
Горнорудная
Угольная
промышленность Стройматериалы
Строительство
Добыча
полезных
ископаемых
Цементное
производство
Черная и цветная
металлургия
Приборостроение
и электротехника
Целлюлозно-бумажная
промышленность
Деревообрабатывающая
промышленность
Нефтепереработка
Химический и
нефтехимический
комплекс
Региональное
представительство
Лидер по России
Второй эшелон
развития
Высокий потенциал
Привлекательность
В наиболее привлекательных регионах отсутствуют
торговые представительства 3M

30. Герои P&L / CL Cup Russia’11 30
20%4%
2%
30%
25%
4% 15%
Дистрибьютор
Источник: Данные кейса, анализ «Герои PnL»
82%
В зоне досягаемости грузовиков находится 82% текущего
рынка и большинство из целевых регионов развития 3М
Москва

31. Герои P&L / CL Cup Russia’11 31
Слабое
присутствие
в регионах
Активная
экспансия
в регионы
Технически
сложная
продукция
Прямой
контакт
с клиентом
Специалист
по продажам
Амбициозные цели в конкурентной среде диктуют
необходимость перехода к клиентоориентированной
структуре, активизации Direct Sales и агрессивной стратегии
Закрытые
вертикали
рынков сбыта
Активизация
Direct Sales
Проблема Действие
×3
Москва

32. Герои P&L / CL Cup Russia’11 32
B2C
B2B
B2C
B2B
Этапы работы с клиентами
I.II 2011
II.I 2013
III. 2015
B2C
Крупный Modern Trade
B2C Крупный Modern Trade
B2B Крупный заказы
и долгосрочные контракты
B2B
B2C
Traditional Trade,
мелкий и средний
опт
Этап Клиент и канал продажСпособ поставки