Cruz lean manufacturing sep'12 rev6

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  • ----- Meeting Notes (12-09-25 11:20) ----- DESARROLLAR CADA UNO
  • ----- Meeting Notes (12-09-25 11:20) ----- BARQUITO ELIMINAR LA VARIABILIDAD EN CADA ETAPA DEL TRABAJO
  • ----- Meeting Notes (12-09-25 11:20) ----- EJEMPLO DE LEAD TIME:
  • Cruz lean manufacturing sep'12 rev6

    1. 1. Septiembre 28th 2012
    2. 2. Introducció nAgradecemos a:Asociació n Salvadoreñ a deIndustrialesDurante la presentació n: Evite el uso de telé fonos celulares Trate de regresar a tiempo despué s de los intervalos Cualquier duda simplemente Pregunte Join us on to read more about our company.
    3. 3. Objetivo COMO MEJORAR LA RENTABILIDAD APLICANDO LEAN MANUFACTURING Introducció n de Lean Manufacturing, su origen histó rico, conceptos fundamentales, ejemplos de implementació n. La utilizació n de Trabajo Estandarizado para mejorar la rentabilidad su empresa.Join us on to read more about our company.
    4. 4. Nuestra Empresa
    5. 5. Cual es nuestro ServicioUsamos un metodología pragmá tica, con un completo dominio delas té cnicas de Lean Manufacturing de esta forma podemosmejorar sus resultados globales en áreas como: •Mejora de eficiencia en personal y equipos; •Reducció n de Lead Time; •Seguridad; •Management Control;Ofrecemos dos alternativas para implementar las herramientasde Lean Manufacturing: 1- Implementació n Top-down 2- Entrenar a su equipo de trabajo para permitirles aellos lograr la implementació n.
    6. 6. Lean-Go Ejemplos
    7. 7. Lean-Go Ejemplos
    8. 8. Lean-Go Ejemplos
    9. 9. Que significa Lean M anugacturing?
    10. 10. Lean Manufacturing: Los ComienzosEl termino Lean Manufacturing apareció por primera vezel libro de James P. Womack, La Maquina que Cambio elMundo, basada principalmente en las observaciones delSistema de Producció n Toyota (TPS: Toyota ProductionSystem).El Sistema de Produccion Toyota (TPS) fue desarrolladopor Taiichi Ohno, Shigeo Shingo y Eiji Toyoda entre 1948y 1975. Este sistema fue reconocido mundialmente comoun benchmark para las empresas de manufactura y luegoextendido en la industria de servicio.
    11. 11. Lean Manufacturing: Definiciones ClavesLean Manufacturing tiene por objetivo mantener el valor agregado y almismo tiempo reducir la cantidad de trabajo aplicado (preservar el Valorcon menos Trabajo).Este concepto es tambien identificado como la eliminació n de los 7Desperdicios (7 Wastes): 1. Desperdicio de la Sobreproducció n. (el mas importante) 2. Desperdicio de la Espera 3. Desperdicio del Transporte 4. Desperdicio en el Proceso mismo 5. Desperdicio de Inventario 6. Desperdicio de Movimiento 7. Desperdicio de hacer Material Defectuoso
    12. 12. Lean M anufacturing: Definiciones El Proceso correcto producirá el Resultado correcto: (Extraído del libro: Toyota Production System)•Crear un Flujo de Proceso continuo que traiga los problemas a lasuperficie• Nivela la actividad (heijunka). (Trabajar como la tortuga, no como laliebre)•Crear una cultura de parar y reparar los problemas y así hacerlo bien ala primera (get quality right from the first time)
    13. 13. Lean M anufacturing: Definiciones El Proceso correcto producirá el Resultado correcto: (Extraído del libro: Toyota Production System)•Estandarizar las tareas son la base de la mejora continua y elempowerment de los empleados•Usar el control visual para evitar que los problemas queden ocultos•Uso del "pull" system para prevenir sobre producció n•Usar solo tecnologías confiables, completamente probadas que sirvan asu gente y sus procesos
    14. 14. Lean M anufacturing: Algunas M é tricasEl Objetivo de Lean Manufacturing es la creació n de una empresa de “ClaseMundial”. Para medir esto se han creado a travé s del tiempo Indicadores oMé tricas. Los siguientes son algunos de estos indicadores y los objetivos aobtener en este tipo de Compañ ías: Measure: Objective: Manufacturing Lead Time < 1 día Delivered Quality 3 PPM Delivery Performance 99+ % New Product Development < 6 meses Skill Trades Response < 2 minutos Production Skilled Trades Ratio > 20:1 What about your operation ? Changeover Time < Takt Time
    15. 15. Lean Manufacturing: Caso de EstudioManufacturing Performance: Impact Of Kaizen-blitz Implementation in Several Tier 1 Automotive Components Suppliers J. A. Marin - J. Garcia - C. Miralles Universidad Politecnica De Valencia - 2007
    16. 16. Lean Manufacturing: Caso de EstudioObjetivo:El estudio tiene por intenció n cuantificar el efecto combinado de laimplementació n de un sistema lean a travé s de grupos de empleados.Compañ ías Estudiadas: Se consideraron 11 Plantas de Manufacturacon ventas entre $M 24 y $M 176 con una cantidad de empleados quevariaba de 250 a 1,000 personas.Tecnologías:Inyecció n de Platico, Mecanizados, Estampado de Metales, Soldado,Procesos de Ensamblado
    17. 17. Lean Manufacturing: Caso de EstudioIndicadores Clave de Performance (KPI)•Calidad (Q) (NRFT) %•Eficiencia en la Utilizació n de Equipos (Tiempo Efectivo / Tiempodisponible)•Dock to Dock Time (Lead Time)•Productividad de Mano de Obra (Parts per person per hour)•Tiempo para cambio de modelo (Changeover Time)El porcentaje de mejora fue calculado como:(valor al final – valor al inicio) / valor al inicio
    18. 18. Lean Manufacturing Vuestra Mejora durante los últimos 10 mesesIndicator Measure: Your Plant:Quality (Q) % %Overall Equipment % Efficiency (OEE)* %Dock to Dock Time (DTD) %Workforce Productivity ** %Changeover Time (Minutes) %
    19. 19. Lean Manufacturing: Caso de EstudioMetodología:1- Seleccionar una línea o proceso a ser observado en la planta.2- Preparar un diagnostico inicial de la línea seleccionada. Este diagnosticofue realizado con la colaboració n de gerente de los distintos departamentos.3- Actividades Kaizen:a. Taller de 4-5 días;b. Grupos de 5 a 14 personal participaron de los talleres;c. El contenido fue adecuado a las necesidades de los diferentes procesosseleccionados;d. Una vez finalizado el proyecto, el equipo propuso al grupo gerencial lasacciones a tomar. Fue presentado bajo la forma de un plan de acció n con 3meses de alcance.e. El proceso fue repetido 2 o 3 veces en cada compañ ía.
    20. 20. Lean Manufacturing: Case Study Final ResultsIndicator Measure: Improvement:Quality (Q) % 5%Overall Equipment % Efficiency (OEE)* 18%Dock to Dock Time (DTD) - 38%Workforce Productivity ** 22%Changeover Time (Minutes) -60%
    21. 21. Potencial de M ejora
    22. 22. ¿Por qué debemos mejorar?HechosLa economía esta globalizada y no hay mercados protegidos,la competencia es contra compañ ía ansiosas de porsobrevivir.Compañ ías muy rentables está quebrando por falta de cash. nCASH IS KING.Todo evoluciona mas y mas rá pido (Ejemplo microprocesadores) ylos clientes requieren mas versatilidad.Por lo tanto una compañ ía que no se adapta o mejora va adesaparecer tarde o temprano.
    23. 23. Que podemos hacer?Por lo tanto las compañ ías tienen que: Incrementar su eficiencia para permanecer competitivaSer muy flexible, no tener altos inventarios para reaccionarrápido en caso de cambio de demanda del cliente en terminode volumen y nuevos productos Reducir inversiones para amortizar mas rápido los equipos Las herramientas y té cnicas de Lean Manufacturing Tools son perfectas para manejar esta situació n
    24. 24. ¿Tenemos Oportunidades de Mejora?Nos preguntamos si tenemos potencial para mejorarEn caso afirmativo, cuanto podemos mejorar? En que áreas?El propó sito del siguiente ejercicio es tratar de dar una respuestaparcial a esta cuestió n.Nos focalizaremos solo en la eficiencia de un operador y trataremosde estimar los desperdicios que podemos tener presente ennuestros procesos.
    25. 25. Material ExtraDiez pasos hacia el Kaizen (Mejora Continua):1- Rompa con los preconceptos, no acepte el estado actual de las cosas2- En lugar de decir que algo no puede hacerse, piense la forma en que se pueda3- Implemente las buenas ideas sin demora4- No busque la perfecció n inmediata, es mejor alcanzar un 60% ahora5- Corrija el error inmediatamente, ahora!6- Use las dificultades para generar nuevas ideas7- Busque la causa raíz, siga los 5 Por Quo y luego encuentre la solució n8- Use las ideas de 10 personas, no espere que una sola persona produzca unatormenta de ideas9- Pruebe primero y valide despué s10- La mejora nunca termina
    26. 26. 7 Tipos de Desperdicios OVER PRODUCTION INVENTARIO ESPERA MOVE SCRAPTRANSPORTE OPERACIONES INNECESARIAS
    27. 27. VALOR AGREGADO / DESPERDICIO El concepto de Valor Agregado …. Que esta dispuesto a pagar el CLIENTE? Valor Agregado Ejemplo: 2% • Crear un Barreno • Instalar una brida • Atornillar un tornillos Desperdicios No tienen 60% Valor 12 Agregado Ejemplos: 9 3 pero son Tiempo • Caminar para necesarias 6 obtener componentes 38% •Tiempo de esperaEjemplos: •Seleccionar piezas• Alcanzar el taladro •Transporte• Bajar la llave fija• Fijar y remover Nota: solo mano de obra directa
    28. 28. EJEMPLOVideo – Descubrir Oportunidades
    29. 29. Material Extra
    30. 30. Medicion de Tiempo de Ciclo MEASUREMENT OF CYCLE TIMEPRODUCT: OPERATOR N° ON TOTAL: (N-1; N; N+1) LAYOUT:PROCESS: ANALYZED BY:DATE: TIME: OPERATORS NAME:N° ELEMENTARY OPERATIONS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Aver. Min Max V% MP: 1 MP: 2 MP: 3 MP: 4 MP: 5 MP: 6 MP: 7 1 3 CYCLE TIME (CT) 2 CT WITHOUT WAITINGOBSERVATIONS e a f b g c h d iMP: Measuring Point Data for cycle time diagram: 1- Average cycle time with waiting; 2- min. time for 20 cycles without waiting; 3- max. for 20 cycles with waiting Variance (%): V = ((M-m)/m) x 100
    31. 31. Eficiencia de Operador1. Identificar el promedio, el má ximo y el mínimo contenido de trabajo repetible (minimum repeatable work content (s) (MRWC).2. Calcular el numero de piezas producidas durante la medició n (en cada maquina cuando es aplicable)3. Calcular la duració n del ejercicio4. Construir el diagrama de Ciclo de Trabajo Eficiencia = (# piezas producidas m/c A x MRWC m/c A + # piezas producidas m/c B x MRWC m/c B +…) /duració n del ejercicio
    32. 32. Material ExtraCYCLE TIME DIAGRAM X 45 X X TAKT TIME : 39s 40 35 X 30 Time in secondes 25 20 X 15 10 5 0 OP1 OP2 OP3 OP4 OP5
    33. 33. Algunas Preguntas1. ¿ Serádifícil de identificar los desperdicios?2. ¿ Quié n debería trabajar en la eliminació n de estos desperdicios?3. ¿ Estásu compañ ía organizada hoy para trabajar en mejoras?4. ¿ Cuá debería ser el primer paso par trabajar en estos desperdicios? l
    34. 34. WORKSHOPJune 7 th 2012
    35. 35. E-Pinner Layout ImprovementThanks to XXXXX’s Team we were able to see the newconfiguration at the end of the workshop Join us on to read more about our company.
    36. 36. E-Pinner line After (Target)Area of Improvement: Before AfterNumber of Operators to produce 1,100 9 6parts per day 4 Day Shift + 5 Afternoon Shift 3 Day Shift + 3 Afternoon Shift Standardized Work General taskStandardized Work Instruction defined for 2 and 3 description operatorsOutput per hour, Automatic Version 58 parts/hour 74 parts/hourOutput per hour, Manual Version 46 parts/hour 59 parts/hour Join us on to read more about our company.
    37. 37. TrabajoEstandarizado
    38. 38. Trabajo Estandarizado
    39. 39. Trabajo EstandarizadoPart 1Dibuje un cerdo de costado, centrado en la paginaAsegúrese que la cabeza del cerdo este mirando a la izquierdaEl cerdo debería ser dibujando de modo que ocupe cada recuadroEXCEPTO el del có rner superior derechoTiene dos minutos para dibujar su cerdoAhora, por favor muestre su cerdo al resto de los asistentes
    40. 40. Standardize Work – Pig Game
    41. 41. Trabajo EstandarizadoParte 2Dibuje el cerdo pero siguiendo las instruccionesCompare los resultados
    42. 42. Standardize Work – Pig Game izquierda
    43. 43. Trabajo EstandarizadoParte 3Dibuje el cerdo nuevamente siguiento estas instrucciones:Compare los resultados:
    44. 44. Standardize Work – Pig Game izquierda
    45. 45. Conclusiones: Es muy difícil dibujar el mismo cerdo, imagine cuando usted quiere producir piezas usando un proceso que garantice: • Seguridad de los operarios • Calidad del Producto • Eficiencia de la operació n Un imagen vale mas que 1000 palabras El Trabajo estandarizado no para quienes saben como construir las piezas sino para los que necesitan ser entrenados, por lo tanto nunca son muchos los detalles a cerca de: • Que hacer • Como hacerlo • Cuando hacer la operació n
    46. 46. Trabajo estandarizado Formatos típicos utilizados en el trabajo estandarizado: Tabla de Trabajo Combinado Carta de Trabajo Estandarizado Instrucció n de trabajo Estandarizado
    47. 47. Tabla de Trabajo Combinado Define que hacer; el orden de cada operació n, los tiempos utilizados por operador y maquinas Ayuda a visualizar cuando el operador y las maquinas está trabajando n Permite identificar el tiempo de espera durante el ciclo de producció n y respetar el takt time.
    48. 48. Tabla de Trabajo Combinado THI S NUMBER IS THE SAME FOR ALL 3 SW CAN BE UPDATED REGARDI NG THE DOCUMENTS: JOB I NSTRUCTI ON, COMBI NATI ON TABLE AND CHART. STANDARDIZED WORK COMBINATION TABLE SUBJECT, E.G. I F I T I S A LOGI STI CS STANDARD, I T CAN BE THE LOGI STI CS MGR.DESCRIPTION: Panel OPERATOR N°: 1/2 TAKT TIME: 61s PT Leader: Supervisor: Quality: ANALYZED BY: Mr Durand (sup) LINE SET UP: NPART NUMBER: 313018 0700 OPERATORS NAME: Mr Renaud (night) ISSUE REV. + DATE: 4/20/2007 / / / / / / TIME in sec. OPERATION TIME N° OPERATION NAME MANU AUTO WALK 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 MP: Right hand touching the part 1.7 50 Pick waiting part (line feeding) 2 MP: Part touching the "Corne" of the fixture 60 3.3 Position part BREAK WORK DOWN INTO ELEMENTARY MP: Hands off the part CT = 45s 80 TASKS, NUMBERED TO BE USED I N THE SW 5 15 Weld CHART. 2 MP: Right hand pushing start cycle button REPORT THE NUMBER FROM JOB 1.6 90 RECORD TI ME SPENT ON: TT = 61s Pick the waiting welded part I NSTRUCTI ON I F DI FFERENT. 1 - MANUAL OPERATI ONS MP: 2 hands on the part100 1.7 - AUTOMATIC OPERATI ONS Put the part on the inspection support - WALKI NG (1M = 1S), WHEN IT I S POSSI BLE MP: Hands off the part 2.9110 MEASURE THE WALKI NG. Functional inspection FOR OPERATIONS AROUND 2S TO 5S, ADD 1 MP: Part returned120 3.3 DI GI T Surface inspection MP: 2 hands on the part 1.6130 THI S TI MI NG IS COMING FROM A COMPLETE Pick the inspected part 1 CYCLE OBSERVED ON THE SHOPFLOOR ! I T I S MP: Left hand on the cart to keep it opened140 4.5 THE CURRENT "BEST PRACTI CE" OR REFERENCE. Place part in the cart I DENTIFY WHAT ARE THE PERIODI CAL TASK, E.G. REMOVE AN 3 MP: Part taken off150 2.4 EMPTY BOX, TAKE KANBAN BATCH, CHANGE OF CONTAINER ... Unload welded part 2 MP: NOT FORGET THAT PERIODI CAL TASKS CAN BE A DO 2 hands on the part160 3 VARI ABILI TI ES, IT MEANS THAT WE HAVE TO TRY TO REDUCE Position welded part for inspection (waiting) 3 MP: AND ELI MI NATE THEM. OR/ TOTAL_1 31 14 TIMI NG I S COMI NG FROM TIME PERIODICAL TASKS WEIGHT (sec) FREQ. (sec) OBSERVATI ONS AND STOPWATCH. I T I S THE "BEST A Remove empty box 6 50 0.1 PRACTICE" OR REFERENCE. CT i ncluding B Change of container 15 10 1.5 CAUTI ON TO BE USED per iodical TO BUILD THE TI ME t ask s C Quality check (dimensionning/geometry) 32 30 1.1 GRAPH. = 47,7 sec TOTAL_2 2.7 SYMBOLS: - MANUAL: AUTO: WALK: IDLE: TOTAL per part (Total_1 + Total_2) 47.7
    49. 49. Carta de Trabajo Estandarizado Define donde ocurre cada operació n Ayuda a visualizar como los operarios se mueven de una estació n a la otra Permite identificar el estándar de Inventario en Proceso entre operaciones
    50. 50. Carta de Trabajo Estandarizado STANDARDIZED WORK CHART LINE SET UP: N (NUMBER OF OPERATORS)PRODUCT: panel 3130180700 OPERATOR N°: OPERATIONS from: 50 ISSUE REV.: 02PROCESS: welding, assembly 1/ 2 to: 160 DATE: 4/20/2007TAKT STANDARD IN PUT AS NAME OF THE MACHI NE WHEN YOU HAVE PROCESS STOCKTIME N° OF IT. IF NOT, PUT NOTHING. I DENTI FICATION OF THE MACHI NE BOTTELNECK FOR THE COMPLETE LI NE ACCORDI NG TO THE M/c N° WB-2728 QUALITY STANDARDIZED PRODUCTION CAPACI TY SHEET PART NEEDED BETWEEN 2 (SPCS). 61 s STATIONS (E.G NEEDED TO HSE START THE CYCLE AT THE BEGINNING OF THE SHIFT).CYCLE MOTIONSTIME with part without part GAP LEADER: 45 s 100 90 50 name: 60 110 160STANDARD 80 date:IN 140 120 SPECIAL HASARD ORPROCESS 150 SAFETY/ERGONOMICSSTOCK 130 ACTION ACCORDING TO SUPERVISOR: NUMBER THE OPERATORS HSE ANALYSIS. name: Finished Product POSITION FOR EACH TASK 2 cart THIS IS THE WAY TO ACCORDING TO SW COMBINAISON TABLE DETAILS DRAW A PACKAGI NG FOR (SAME N° OF OPERATIONS ON date:Weight of FI NI SHED PRODUCT, OR EACH DOCUMENT).periodical FOR RAW MATERI AL.tasks per SKETCH OPERATORS WORKSTATIONS. QUALITY:part (in BREAK HIS/HER WORK DOWN INTO name:sec/part) ELEMENTARY TASKS CORRESPONDING LINKED WI TH SW TO THOSE IN THE STANDARD WORK COMBINAISON TABLE COMBINAISON TABLE. 2,7s INFORMATION. date:
    51. 51. Instrucción de Trabajo Estandarizado Comprende todas las tareas básicas identificadas en la Carta de Trabajo Estandarizado y detalla como se realizan cada una de ellas (todos dos “trucos” para asegurar Seguridad, Calidad y Eficiencia) Las fotos ayudan a describir las operaciones.
    52. 52. Instrucción de Trabajo Estandarizado
    53. 53. Auditoria de TrabajoEstandarizado
    54. 54. MejorasQue nos gustaría obtener? Que obtenemos usualmente? Que deberíamos obtener?
    55. 55. Mejora SostenidaEs necesario una organizació n con una clara concepció n:1- Organizació n del á de producció n rea2- Con suficiente tiempo para trabajar en mejoras3- Los gerente tienen un importante rol que jugarEs necesario promover la mejora:Sistemas que promuevan y reconozcan las ideas de mejoraTalleres¿Qué mas?
    56. 56. Trabajo Estandarizado¿Quié n tiene las Instrucciones?¿Cuá ntos operarios las siguen?¿Por qué ? El personal no esta entrenado o no le interesa usarlas El personal no las puede seguir Los operarios buscarar el menor esfuerzo y encontraron una manera mejor
    57. 57. Auditoria de Trabajo EstandarizadoLa auditoria de trabajo estandarizado va a resaltar todos esos pequeñ asmejoras.¿Quié n debería auditar?Seguramente no el gerente que no conoce como construir las piezas si nolos operadores mismo (Team Leader)Errores durante la auditoria de trabajo estandarizado:Aun si el objetivo es ser mas eficiente, por ejemplo reducir el tiempo paraproducir una pieza, el foco primero debe ser en la secuencia deoperaciones y el como, para luego medir el tiempo que lleva realizar latareaValla al proceso y vea que tan malo es, de esa forma encontrara lasmejoras.
    58. 58. Standardized work Audit form SW audit Line Work Station Date Time Observer Operator1) Conformity to 6S and Safety Standards Continuous Improvement Result Is the workstation in compliance with 6S standards ? Observations Immediate Others counter-measure actions Does the Operator properly equipped with P.P.E ? Facts (to be done during shift) OK or NOK Chapter of SW audit / Index of observation Action closed during shift ? (OK-NOK)2) Adherence to Work Sequence / QPS Result Is the Work Sequence OK ? (compare with QPS) Are the Moves OK ? (compare with QPS/WES) OK or NOK3) Adherence to Work Element Sheet (WES) Product Reference: Elementary Limited and specific observation points WES # : Sequence number (selected from WES before the audit) - - - - - - Result - - OK or NOK4) Capability to reach Standardized Work Time (SW.T) Number of Cycle OKMeasures of CT target CT Within 5% tolerance Pass or Fail target CT+ 5% Number of Cycle BelowComments index (variability) tolerance target CT a d b e c f
    59. 59. Implementaciones Lean
    60. 60. ¿Donde comenzar?Importantes preguntas para responder cuandocomenzamos el camino hacia LeanManufacturing:1) ¿Por qué estamos cambiando?2) ¿Qué estamos cambiando?3) ¿Hacia dó nde?Pero no es solo a cerca de implementarherramientas, tambié n implica un cambio en laorganizació n:4) ¿Estánuestra organizació n entendiendo el cambio?5) ¿Estánuestra organizació n lista para aceptar el cambio?
    61. 61. ¿Por que estamos cambiando?Primero debemos entender por que elcambio:Para Sostener y Mejorar los Resultados de la EmpresaEj.: Mejorar Resultados Econó micos y Flujo de Fondos
    62. 62. ¿Que stamos cambiando?Tenemos que definir entonces que estamos cambiando:
    63. 63. ¿ Hacia donde estamos cambiando?Entonces debemos tener una clara visió n haciadonde intentamos ir y que herramientasimplementar
    64. 64. ¿Hacia donde estamos cambiando?¿ Solo unos pocos talleres para resolverproblemas específicos?¿ La Completa implementació n de un sistemaManufactura Lean utilizando sus herramientas yté cnicas¿ Algo intermedio?
    65. 65. Mirar hacia la Organizació nLa definició n de herramientas no es suficiente,necesitamos tambié n redefinir la Organizació n actual. ¿ Tenemos la propia organizació n para ejecutar y mantener el nuevo sistema? ¿ Como se introducirá el sistema y se entrenara el equipo?
    66. 66. Riesgo !!Para lograr una implantació n exitosa no solo necesita unproceso completo sino tambié n un compromiso de toda la organizació n
    67. 67. EjemplosDos Ejemplos de compañ ías que experimentaronLean: 1) Una pequeñ a compañ ía que solo desea focalizarse en unas pocas herramientas para resolver problemas específicos. 2) Una empresa mas grande que trabajó en la implementació n de sistema Lean completo.Dos estrategias diferentes para el mismoobjetivo: M ejorar los resultado financieros
    68. 68. Ejemplo #1Pequeñ a Empresa M anufacturera convarios Problemas: 1) Línea de ensamblado con falta de capacidad para cumplir la demanda del cliente. Un primer análisis nos mostro: La eficiencia de la line era de un 55% con 7 personas por turno trabajando dos turnos y 9 en el tercer turno debido a una referencia con mayor contenido de trabajo. El cambio de modelo (Change Over) muy alto, por lo tanto se mantenía un excesivo inventario para reducir el tiempo perdido durante el cambio de modelo.
    69. 69. Ejemplo #12) A pesas del alto inventario, existían muchos problemas de entrega:siempre tenían mucho del producto equivocado.3) No dinero disponible para invertir en nuevo equipo: ¿ Quien tiene enla actualidad dinero extra?4) Falta de espacio disponible para instalar nuevos equipos: Una grancantidad de metros cuadrados utilizados como almacé n de productosterminados.
    70. 70. Ejemplo #1Enfoque Lean: • Hoshin de 5 días para incrementar la eficiencia de linea con soporte de un consultor externo • Taller SMED con el objetivo de reducir el tiempo de cambio de modelo de 30 a 15 min. Se planifico 1 día de entrenamiento inicial con la misma compañ ía interna • Implementació n de un sistema Pull (halar) para introducir las referencias correctas en el momento indicado y así mejorar la performance en entregas. • Entrenamiento del personal al tiempo que se ejecuta el plan (training by doing , hands-on training)
    71. 71. Ejemplo #1Resultados: • La eficiencia de la línea mejoro de 55% a 70%. Con la reducció n del numero de empleados de 7-7-9 a 6 por turno de trabajo. Con solo la introducció n de pequeñ as inversiones. • De los 5 operadores ahorrados, solo 2 fueron enviados a otras líneas, los otros tres se los promovió a Team Leader para continuar las mejoras. • El cambio de modelo se redujo de 30 min a 0 sin ninguna inversió n. • Un sistema Pull (Jalado) fue implementado gracias a la flexibilidad obtenida. La performance de entregas alcanzó un 100% luego de pocas semanas. El inventario de producto terminado fue reducido en un 25%.
    72. 72. Examplo #2 Una empresa global decide implementar un sistema Lean.1) Muchas pequeñ as plantas en diferentes países y continentes.2) Los procesos en las diferentes países eran idé nticos pero losresultados (eficiencia de equipo, eficiencia de mano de obra, entregas)eran diferentes.
    73. 73. Ejemplo #2Lean approach: • Creació n de una posició n central para administrar el proceso de implementació n. • Definició n por parte de esta Posició n Central la Situació n Objetivo( visió n ), las herramientas a implementar y la estructura requerida para soportar internamente el proceso. • Definició n del modo de implementació n (mé todo de Planta Modelo) y un sistema de auditorias para medir el avance.
    74. 74. Ejemplo #2Lean approach: • Informar a toda la cadena de mando para comunicar y compartir la visió n. • Definició n de una organizació n está ndar en las plantas que permita soportar la diaria implementació n. Entrenamiento especifico • Entrenamiento de Personas claves (Gerentes de Planta) en las herramientas principales con é nfasis e herramientas de claves de los actores gerenciamiento y té cnicas de coaching. (supervisores y team leaders)
    75. 75. Ejemplo #2Lean approach: • Definició n de una rutina de control para administrar el proyecto: • Reuniones trimestrales del comité de Direcció n. • Auditorias anuales, autoevaluació n mensual (scorecard) como guías de los planes de acció n • Reporte de estado y revisió n en forma mensual. • Implementació n de el sistema usando una metodología especifica pero tambié n considerando las prioridades especificas de la cada Planta.
    76. 76. Ejemplo #2 Implementació n estructurada: Producción Logística Calidad Empleados Gerentes12 months 8 months 4 months 2 monthsKick Off
    77. 77. Ejemplo #2M etodología de Planta ModeloObjetivo de una Planta y/o Línea Modelo: •Focalizar limitados recursos en una sola planta •Visualizar los cambios que queremos implementar •Materializar los ahorros que esperamos.Luego podemos comenzar con laimplementacion de las demás plantas.
    78. 78. Ejemplo del Metodo de Planta Modelo Plan de desarrollo Planta ModeloShop floor
    79. 79. Mensajes ClavesEs clave que el Management “compre la idea” y laentienda •El Management debe crear una Visió n •El Gerente de Planta debe dirigir el proceso: •Entrenamiento/Coaching •Kaizen para mostrar los beneficios en los resultados financieros
    80. 80. Mensajes ClavesOrganizació n y Disciplina en el Taller •5S para comenzar: •Nadie puede estar en contra •El lugar comienza a estar organizado •Compromiso de todo el personal •Impacto en muchos factores como rigor/disciplina, Calidad, Eficiencia, Clientes
    81. 81. Mensajes ClavesLa organizació n en el piso de Producció n debe soportar la implementació n. •Organizació n de la Producció n con Supervisores y Team Leaders •Fijar nuevas expectativa •Entrenamiento y coaching
    82. 82. Mensajes ClavesLa implementació n debe ser estructurada con prioridadesclaras: •Value Stream Mapping es la herramienta para visualizar los desperdicios y definir acciones •Master Plan para seguir todas las acciones y monitorear la situació n
    83. 83. Mensajes ClavesTalleres específicos para mejorareficiencia • Actividades Kaizen para mejorar la eficiencia de las lineas • TPM para mejorar OEE • SMED para reducir el tiempo en los cambios de modelo
    84. 84. Questions and Answers we speak manufacturing

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