SELECÇÃO E QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES<br />Sérgio Assunção<br />Alexandre Sá<br />
Por favor desliguemosvossostelemóveis.<br />
MÓDULOS<br />09<br />Dez<br />Relação cliente / fornecedor<br />10 <br />Dez<br />Métodos de qualificação e avaliação<br /...
Módulo 1<br />Relação Cliente/Fornecedor<br />
A RelaçãoCliente – Fornecedor<br />Importância da relação Cliente / Fornecedor<br />Importância da relação Cliente / Forne...
Se a subcontratação não for realizada de forma adequada, pode prejudicar consideravelmente a produtividade da empresa, uma...
A RelaçãoCliente – Fornecedor<br />Importância da relação Cliente / Fornecedor<br />Crescente exigência do cliente final<b...
A RelaçãoCliente – Fornecedor<br />Importância da relação Cliente / Fornecedor<br />Satisfação do cliente<br />É cada vez ...
Em boas condições de transporte;
Nas quantidades correctas;
Entregue atempadamente</li></li></ul><li>Fornecedor<br />Cliente<br />A RelaçãoCliente – Fornecedor<br />Importância da re...
Flexibilidade
Stock
Custo
E tempo de resposta global (pontualidade na entrega)</li></li></ul><li>RelaçãoCliente - Fornecedor<br />Visão Tradicional<...
Contratos curto prazo
Avaliação por ofertas
Muitos fornecedores
Melhorias em intervalos discretos
Fornecedores corrigem problemas
Informação é proprietária
Foco em vários critérios
Contratos de maior prazo
Avaliação intensiva e extensiva
Fornecedores seleccionados
Melhoria contínua
Problemas resolvidos em conjunto
Informação é compartilhada</li></ul>Parcerias<br />Tradicional<br />. <br />
RelaçãoCliente - Fornecedor<br />Redução de Custos<br />CustosElevados<br /><ul><li>Em muitas empresas os custos das compr...
Na indústria automóvel este valor pode atingir cerca de 80%.</li></ul>Custos<br />ReduçãonosCustos<br /><ul><li>As boas pr...
Redução dos tempos de inspecção dos produtos comprados;
Ciclos de produção mais curtos;
Maior eficiência das compras</li></li></ul><li>RelaçãoCliente - Fornecedor<br />Um estudo de benchmarking conduzido em 199...
12<br />1<br />11<br />10<br />2<br />9<br />3<br />8<br />4<br />5<br />7<br />6<br />RelaçãoCliente - Fornecedor<br />Ev...
Os fornecedores estão integrados neste planeamento.<br />Um dos resultados desse esforço coordenado é a tendência dos fabr...
Novos produtos são desenvolvidos por meio da contribuição simultânea de todas as funções relevantes:</li></ul>Produção – m...
1<br />2<br />3<br />4<br />Clientes investiram recursos na capacitação de seus fornecedores, gerando:<br />Relacionamento...
RelaçãoCliente - Fornecedor<br />Novas Abordagens<br /><ul><li>Empresas fornecedoras mantêm colaboradores a laborar fisica...
Como por exemplo, determinam a quantidade de pedidos de produção para suas respectivas empresas (fornecedoras)</li></ul>ES...
RelaçãoCliente - Fornecedor<br />Critérios de avaliação de componentes<br />EXEMPLO DE CRITÉRIOS PARA AVALIAR SE UM COMPON...
RelaçãoCliente - Fornecedor<br />Empresas preferem lidar com um número menor de fornecedores:<br />Facilita a GarantiadaQu...
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Selecção e Qualificação de Fornecedores - Relação Cliente Fornecedor

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Fornecedores, Qualificação, Qualidade, Suppliers, Seleccção, Escolha, Paradigma, Formação

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Selecção e Qualificação de Fornecedores - Relação Cliente Fornecedor

  1. 1. SELECÇÃO E QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES<br />Sérgio Assunção<br />Alexandre Sá<br />
  2. 2. Por favor desliguemosvossostelemóveis.<br />
  3. 3. MÓDULOS<br />09<br />Dez<br />Relação cliente / fornecedor<br />10 <br />Dez<br />Métodos de qualificação e avaliação<br />11<br />Dez<br />Valoração da qualidade dos fornecimentos<br />AGENDA<br />SELECÇÃO E QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES<br />
  4. 4. Módulo 1<br />Relação Cliente/Fornecedor<br />
  5. 5. A RelaçãoCliente – Fornecedor<br />Importância da relação Cliente / Fornecedor<br />Importância da relação Cliente / Fornecedor<br /><ul><li>Subcontratação de grande parte das operações, tornando-se o seu desempenho cada vez mais dependente dos seus fornecedores;
  6. 6. Se a subcontratação não for realizada de forma adequada, pode prejudicar consideravelmente a produtividade da empresa, uma vez que a capacidade de resposta a imprevistos reduz consideravelmente (problemas de qualidade, atrasos dos fornecedores, etc).</li></li></ul><li>A RelaçãoCliente – Fornecedor<br />Importância da relação Cliente / Fornecedor<br />
  7. 7. A RelaçãoCliente – Fornecedor<br />Importância da relação Cliente / Fornecedor<br />Crescente exigência do cliente final<br />Obriga à produção continua de produtos cada vez melhores e a menor custo (especialização);<br />Margem nos produtos vendidos é em grande parte ditada pelo custo dos produtos adquiridos;<br />
  8. 8. A RelaçãoCliente – Fornecedor<br />Importância da relação Cliente / Fornecedor<br />Satisfação do cliente<br />É cada vez mais importante que os produtos não só satisfaçam os requisitos dos clientes como excedam as suas expectativas.<br />Qualidade tem que garantir:<br /><ul><li>Produto dentro das especificações;
  9. 9. Em boas condições de transporte;
  10. 10. Nas quantidades correctas;
  11. 11. Entregue atempadamente</li></li></ul><li>Fornecedor<br />Cliente<br />A RelaçãoCliente – Fornecedor<br />Importância da relação Cliente / Fornecedor<br />Fornecedor<br />Partilha de Know how e melhor compreensão das necessidades do cliente.<br />É portanto imperativo, do ponto de vista da competividade, estabelecer parcerias uma vez que estas sinergias têm o poder, de colocar as empresas na linha da frente ou então empurrá-las para trás.<br />Cliente<br />É fundamental criar uma parceria sólida e mutuamente benéfica, com os seus fornecedores de forma a: <br /><ul><li>Optimizar a qualidade
  12. 12. Flexibilidade
  13. 13. Stock
  14. 14. Custo
  15. 15. E tempo de resposta global (pontualidade na entrega)</li></li></ul><li>RelaçãoCliente - Fornecedor<br />Visão Tradicional<br />Parcerias Fornecedores<br /><ul><li>Foco no preço
  16. 16. Contratos curto prazo
  17. 17. Avaliação por ofertas
  18. 18. Muitos fornecedores
  19. 19. Melhorias em intervalos discretos
  20. 20. Fornecedores corrigem problemas
  21. 21. Informação é proprietária
  22. 22. Foco em vários critérios
  23. 23. Contratos de maior prazo
  24. 24. Avaliação intensiva e extensiva
  25. 25. Fornecedores seleccionados
  26. 26. Melhoria contínua
  27. 27. Problemas resolvidos em conjunto
  28. 28. Informação é compartilhada</li></ul>Parcerias<br />Tradicional<br />. <br />
  29. 29. RelaçãoCliente - Fornecedor<br />Redução de Custos<br />CustosElevados<br /><ul><li>Em muitas empresas os custos das compras correspondem a cerca de 50 a 80% dos custos totais.
  30. 30. Na indústria automóvel este valor pode atingir cerca de 80%.</li></ul>Custos<br />ReduçãonosCustos<br /><ul><li>As boas práticas de gestão de fornecedores podem representar reduções até 15%nos custos.
  31. 31. Redução dos tempos de inspecção dos produtos comprados;
  32. 32. Ciclos de produção mais curtos;
  33. 33. Maior eficiência das compras</li></li></ul><li>RelaçãoCliente - Fornecedor<br />Um estudo de benchmarking conduzido em 1999 e que envolveu empresas de nível mundial, permitiu identificar as seguintes boas práticas relacionadas com as compras:<br />Estabelecer uma relação de excelência com os fornecedores, desenvolvendo uma interdependência que permita alcançar benefícios mútuos;<br /> Certificar os fornecedores, por exemplo, recorrendo às normas ISO 9000, 14000, e OHSAS 18000.<br /> Estabelecer contratos de garantia com os fornecedores.<br /> Avaliar potenciais fornecedores externos para além dos fornecedores locais, usando os mesmos critérios em ambos os casos<br />
  34. 34. 12<br />1<br />11<br />10<br />2<br />9<br />3<br />8<br />4<br />5<br />7<br />6<br />RelaçãoCliente - Fornecedor<br />Evolução<br />OUTRA REALIDADE ACTUAL É O AUMENTO ENTRE A FREQUÊNCIA DO CICLO DO PROJECTO....<br />….E O DESENVOLVIMENTO PARA NOVOS PRODUTOS.<br />
  35. 35. Os fornecedores estão integrados neste planeamento.<br />Um dos resultados desse esforço coordenado é a tendência dos fabricantes finais projectarem produtos em sintonia com a capacidade de produção de seus fornecedores...<br /><ul><li>As empresas têm vindo a adoptar processos de desenvolvimento paralelo de produtos …
  36. 36. Novos produtos são desenvolvidos por meio da contribuição simultânea de todas as funções relevantes:</li></ul>Produção – marketing – engenharia – compras – qualidade…<br />RelaçãoCliente - Fornecedor<br />Evolução<br />Esta tendência faz com que transacções deixem de ser definidas pelo preço por exemplo e estabelece negociações a parcerias mutuamente lucrativas e sustentadas que complementam as competências entre os envolvidos (qualidade do serviços por exemplo).<br />Nova Tendência<br />
  37. 37. 1<br />2<br />3<br />4<br />Clientes investiram recursos na capacitação de seus fornecedores, gerando:<br />Relacionamentos com desenvolvimentos a longoprazo<br />Aprendizagemmútua<br />Melhor Performance e Economias de Escala<br />RelacçãoCliente - Fornecedor<br />
  38. 38. RelaçãoCliente - Fornecedor<br />Novas Abordagens<br /><ul><li>Empresas fornecedoras mantêm colaboradores a laborar fisicamente na empresa fabricante, com presença activa nas decisões e produção.
  39. 39. Como por exemplo, determinam a quantidade de pedidos de produção para suas respectivas empresas (fornecedoras)</li></ul>ESTA NOVA ABORDAGEM REQUER ALTO NÍVEL DE COMPARTILHAMENTO DE INFORMAÇÕES E DE CONFIANÇA... <br />FABRICANTES E FORNECEDORES TORNAM-SE COMPLEXAMENTE ENTRELAÇADOS...<br />
  40. 40. RelaçãoCliente - Fornecedor<br />Critérios de avaliação de componentes<br />EXEMPLO DE CRITÉRIOS PARA AVALIAR SE UM COMPONENTEÉ CANDIDATO A OUTSOURCING:<br />Existe um relacionamento maduro e confiável com o melhor fornecedor da categoria (do componente)?<br />O fornecedor tem grande capacidade de engenharia?<br />A categoria de produtos envolve muitas transações, criando a necessidade de um representante dentro da fábrica?<br />A tecnologia na categoria não está a mudar radicalmente?<br />A categoria não envolve tecnologias proprietárias ou básicas (domínio dos fabricantes, patentes)<br />
  41. 41. RelaçãoCliente - Fornecedor<br />Empresas preferem lidar com um número menor de fornecedores:<br />Facilita a GarantiadaQualidade<br />1<br />Concentração das Compras<br />2<br />MelhorNegociação de Compras<br />3<br />Melhora o tempo de resposta<br />4<br />Confiança e inter dependabilidade<br />5<br />Reduzcustos de selecção e qualificaçao de fornecedores<br />6<br />
  42. 42. Exemplo:<br />A GM EMPREGA 6.000 COMPRADORES<br />PARA GERIR 1.500 FORNECEDORES PARA UMA PRODUÇÃO DE 6 MILHÕES DE CARROS…<br />A TOYOTA EMPREGA 340 PESSOAS<br />PARA GERIR 180 FORNECEDORES DIRECTOS PARA UMA PRODUÇÃO DE 3,6 MILHÕES DE CARROS...<br />
  43. 43. Exemplo:<br />
  44. 44. Tipos de interdependência entre fornecedores<br />Económica<br />Técnica<br />Interdependências entre fornecedores<br />Gestão<br />A RelaçãoCliente – Fornecedor<br />
  45. 45. Técnica<br />Económica<br />Gestão<br />A RelaçãoCliente – Fornecedor<br />Tipos de interdependência entre fornecedores<br />Interdependências entre fornecedores<br />
  46. 46. A Relação Cliente – Fornecedor<br />Tipos de interdependência entre fornecedores<br />Tipos de Interdependência - Técnica<br /><ul><li>Quanto maior a complexidade do produto e consequentemente os seus requisitos, maior e a necessidade de prestar assistência técnica ao fornecedor;
  47. 47. Comprador e fornecedor devem intervir em simultâneo de modo a incorporar no produto/serviço as necessidades e expectativas do cliente final;</li></ul>Atributos: Funções e capacidades; Qualidade do projecto; Qualidade do desempenho<br />Forn.<br />
  48. 48. A Relação Cliente – Fornecedor<br />Tipos de interdependência entre fornecedores<br />Tipos de Interdependência - Económica<br /><ul><li>O custo do ciclo de vida do produto exige que o fornecedor conheça os custos (produção, qualidade, etc.) ao longo da vida util do produto;
  49. 49. Desta forma, comprador e fornecedor podem estabelecer uma relação benéfica do ponto de vista económico</li></ul>Atributos: Realista, Competitivo<br />Forn.<br />
  50. 50. A Relação Cliente – Fornecedor<br />Tipos de interdependência entre fornecedores<br />Tipos de Interdependência - Gestão<br /><ul><li>o projecto dos produtos actuais (cada vez mais complexos) deve ser realizado com a cooperação dos fornecedores;
  51. 51. Um aspecto importante desta interdependência reside no comprometimento do fornecedor com a qualidade dos seus produtos, eliminando os custos das inspecções de entrada no comprador.</li></ul>Atributos: Reputação; qualificação dos empregados; capacidade de instalações e equipamentos; capacidade financeira; Relações de trabalho; Políticas; Sistemas de gestão;<br />Forn.<br />
  52. 52. 12<br />1<br />11<br />10<br />2<br />9<br />3<br />8<br />4<br />5<br />7<br />6<br />15 min.<br />Intervalo até às<br />17:15<br />
  53. 53. O desenvolvimento e a gestão das relações com fornecedores<br />Factores chave no desenvolvimento e a gestão das relações com os fornecedores:<br />FactoresChave<br />identificare justificar a necessidade de aquisição dos bens/serviços<br />especificar os requisitos bens/serviços;<br />obter aprovação financeira antes de celebrar o contrato com o fornecedor;<br />determinar o tipo de contrato de fornecimento mais adequado para cada compra;<br />solicitar a apresentação de propostas aos fornecedores;<br />avaliar as ofertas com critérios de avaliação pré-determinados;<br />negociar um preço justo, de encontro as necessidades de ambas as partes;<br />formalizar os contratos de fornecimento e garantir clareza sobre as obrigações de cada um;<br />gerir activamente os contratos de fornecimento monitorizando o desempenho do fornecedor.<br />
  54. 54. Relação Cliente - Fornecedor<br />MODELOS DE ANÁLISE<br />QUAIS CRITÉRIOS DEVEM SER USADOS PARA A SELECÇÃO DE FORNECEDORES<br />
  55. 55. MATRIZ ESTRATÉGICA/CRITICIDADE<br />3) Dificuldade em<br />assegurar o<br />fornecimento e custo<br />relativo baixo<br />(bens<br />estranguladores)<br />4) Dificuldade em<br />assegurar o<br />fornecimento e custo<br />relativo alto<br />(bens estratégicos)<br />Dificuldade em assegurar o fornecimento<br />Facilidade em assegurar o fornecimento e custo relativo baixo <br />(bens não críticos)<br />2) Facilidade em<br />assegurar o<br />fornecimento e custo<br />relativo alto<br />(bens influentes)<br />Custo Relativo<br />
  56. 56. MATRIZ ESTRATÉGICA/<br />CRITICIDADE<br />Estratégias de compra para as diferentes classes de produto<br />
  57. 57. MATRIZ ESTRATÉGICA/<br />CRITICIDADE<br />Estratégias de compra para as diferentes classes de produto<br />
  58. 58. MATRIZ ESTRATÉGICA/<br />CRITICIDADE<br />Estratégias de compra para as diferentes classes de produto<br />
  59. 59. MATRIZ ESTRATÉGICA/<br />CRITICIDADE<br />Estratégias de compra para as diferentes classes de produto<br />
  60. 60. Relação Cliente – Fornecedor<br />Tendências Futuras<br />
  61. 61. Modelos de Relacionamento<br />Modelo “Juran”<br />“O objetivo principal de um estreitamento das relações com fornecedores é criar um relacionamento que garanta que o produto satisfaça às necessidades de adequação ao uso com um mínimo de inspeção de recebimento e ação correctiva” - Juran<br />Actividades para relacionamento cliente-fornecedor que devem ser seguidas:<br /><ul><li>Planeamento pré-contrato
  62. 62. Avaliação da aptidão do fornecedor
  63. 63. Seleção do fornecedor
  64. 64. Custo total de uma compra
  65. 65. Planeamento conjunto
  66. 66. Cooperação com fornecedor durante a execução de contrato</li></li></ul><li>Modelos de Relacionamento<br />Modelo “COMAKERSHIP”<br />O fornecedor pode se situar em três faixas de referência que variam em função do grau de desenvolvimento da relação entre o fornecedor e a empresa cliente.<br />
  67. 67. Modelos de Relacionamento<br />Modelo “COMAKERSHIP”<br />O fornecedor pode se situar em três faixas de referência que variam em função do grau de dsenvolvimento da relação entre o fornecedor e a empresa cliente.<br />O fornecedor pode se situar em três faixas de referência que variam em função do grau de desenvolvimento da relação entre o fornecedor e a empresa cliente.<br />Actividades para relacionamento cliente-fornecedor que devem ser seguidas:<br />O modelo é apresentado através da seguinte lógica :<br /><ul><li>Classe operacional exigida
  68. 68. Realizar avaliação
  69. 69. Desenvolvimento de fornecedores
  70. 70. Certificação
  71. 71. Evolução cultura/organizacional e as políticas de referência
  72. 72. Os relacionamentos operacionais
  73. 73. A avaliação de fornecedores
  74. 74. A administração da qualidade
  75. 75. A logística
  76. 76. O marketing de compra</li></li></ul><li>Modelos de Relacionamento<br />Modelo “Híbrido” de Petrus<br />“É necessário criar um clima de parceria dentro da própria organização, somente assim será estruturado um programa consistente para o cliente e para o fornecedor, também é recomendável iniciar com poucos fornecedores e preferencialmente, com aqueles que tenham melhores desempenhos.”<br />Actividades para relacionamento cliente-fornecedor que devem ser seguidas:<br /><ul><li>Índice de desempenho
  77. 77. Inspecção por amostra
  78. 78. Relacionamento
  79. 79. Selecção de fornecedores
  80. 80. Planeamento da certificação
  81. 81. Pré-auditoria
  82. 82. Acções correctivas e qualidades assegurada aprovada</li></li></ul><li>Em Suma<br />A qualidade e natureza dos contactos entre empresa e fornecedores está cada vez, mais eficiente... <br />Um mercado mais competitivo exige um relacionamento cliente-fornecedor bem estruturado<br />Fornecedores não são vistos como “entregadores” de matérias primas ou serviços, e sim como “parceiros” do negócio; <br />39<br />A RelaçãoCliente – Fornecedor<br />
  83. 83. Obrigado pela vossa atenção!<br />Questões?<br />
  84. 84. ContactoFormação em Selecção e Qualificação de Fornecedores<br />sergio.assuncao@gmail.com<br />Skype: sergio.assuncaQo<br />alexandre.martins.sa@gmail.com<br />Skype: alexandre.martins.sa<br />

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