Kuliah ke 5 (konsep dan teori sistem perencanaan pendidikan)

9,379 views

Published on

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
9,379
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
244
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Kuliah ke 5 (konsep dan teori sistem perencanaan pendidikan)

  1. 1. Kuliah ke-5 Konsep dan Teori Sistem Perencanaan Pendidikan (Bagian Pertama) Dr. H. Yoyon Bahtiar Irianto, M.Pd. (Lektor K (L kt Kepala, Ad i i t l Administrasi Pendidikan FIP-UPI) i P didik FIP UPI) Materi Perkuliahan Perencanaan Pendidikan “Program S2 Administrasi Pendidikan FKIP Universitas Syiah Kuala Banda Aceh NAD” (Semester Ganjil Tahun Ajaran 2010/2011) 29/09/2010 Yoyon Bahtiar Irianto/UPI/2010 1
  2. 2. 1. Perencanaan pada hakekatnya merupakan proses yang  rasional, dalam arti aktivitas yang terorganisir, dipusatkan  pada tujuan‐tujuan sosial, dan rancangan konsep yang  d t j t j i l d k disusun oleh  kelompok  ahli. Perencanaan  merupakan  konsep yang dinamis yang dipusatkan pada teori sistematik,  konsep yang dinamis yang dipusatkan pada teori sistematik, memastikan bahwa suatu rencana tidak kaku,  dan  disusun  dengan mempertimbangkan berbagai kemungkinan,  baik yang menyangkut aspek politik, ekonomi, dan waktu.  b ik k k li ik k i d k Lagi pula, perenca‐naan membutuhkan keterampilan  mengenai pemahaman terhadap  metoda ilmiah  dan  mengenai pemahaman terhadap metoda ilmiah dan pengetahuan tentang nilai‐nilai kontemporer. 29/09/2010 Yoyon Bahtiar Irianto/UPI/2010 2
  3. 3. 2. Maksud dari perencanaan lebih ditekankan  untuk  menghasilkan sejumlah informasi yang valid, reliabel,  komprehensif dan cepat tersedia bagi alternatif tindakan,  k h if d tt di b i lt tif ti d k sebagai pedoman untuk  monitor ing,  mengkoordinasikan  tujuan jangka panjang,  monitor‐ing, mengkoordinasikan tujuan jangka panjang, merupakan dasar pengujian kembali dan perbaikan tujuan,  kesinambungan antara rencana dengan kebijakan,  menyeluruh, dan menggunakan  metoda dan  l h d k d d teknik:  PPBS,  analisa sistem, network  scheduling,  MIS,  model model  simulasi,  analisis lingkungan  scheduling, MIS, model‐model simulasi, analisis lingkungan dan  pengukuran  kebutuhan, cost‐benefit dan  efectiveness  analysis, management  dan  sistem control, serta operasi  riset. 29/09/2010 Yoyon Bahtiar Irianto/UPI/2010 3
  4. 4. Struktur Sistem Perencanaan Pertama, premis‐premis tertentu yang  ,p p y g berhubungan  dengan tujuan sosio‐ekonomik yang  fundamental dari organisasi, nilai‐nilai yang dianut  pucuk pimpian, dan evaluasi terhadap lingkungan  pucuk pimpian dan evaluasi terhadap lingkungan internal dan eksternal. Premis‐premis ini  terutama  dikembangkan pada tingkat strategik  manajerial, dan menyangkut sifat fundamental dari  manajerial dan menyangkut sifat fundamental dari organisasi, tujuan‐tujuan dan aspirasi‐aspirasinya dan  relasinya dengan lingkungannya. Premis‐premis  tersebut merupakan fundasi bagi perencanaan  t b t k f d ib i program yang komprehensif.  Contoh: landasan pemikiran, visi, misi, prinsip, nilai (basis) 29/09/2010 Yoyon Bahtiar Irianto/UPI/2010 4
  5. 5. Kedua, elemen struktural berikutnya ialah proses penentuan tujuan‐ tujuan pokok dan  strategi‐strategi untuk mencapainya.  Perencanaan strategik (strategic planning) merupakan suatu fungsi  dari tingkat manaje‐men paling tinggi, sering ditunjang oleh staf  d i i k j li i i i di j l h f perencanaan yang berspesialisasi. Pada umumnya rencana  strategis adalah jangka panjang, dan ruan‐g lingkup disusun pada  tingkatan organisasi yang paling tinggi dan relatif fleksibel organisasi yang paling tinggi dan relatif fleksibel.  Rencana stategis merupakan kerangka untuk  program jangka  medium.  • Contoh: perencanaan stratejik Contoh: perencanaan • Bentuknya RPJP dan master plan • Tujuan jangka panjang, jangka menengah, jangka pendek • I dik t d Indikator, dan • Strategi untuk mencapainya • Kebijakan dan program 29/09/2010 Yoyon Bahtiar Irianto/UPI/2010 5
  6. 6. Ketiga, rencana‐rencana jangka medium, biasanya  dikembangkan untuk bidang‐bidang  utama organisasi  yang fundamental. Rencana‐rencana ini dikembangkan  oleh tingkat koordinatif dari manajemen untuk suatu  periode waktu medium (biasanya 3‐5 tahun). Ruang periode waktu medium (biasanya 3 5 tahun) Ruang lingkupnya biasanya dibatasi mengenai suatu bidang  fungsional yang spesifik, lebih menekankan  pada detail fungsional yang spesifik, lebih menekankan pada detail‐ detail dan secara relatif terpastikan dibandingkan dengan  rencana‐rencana stategis.  Contoh: jangka lima tahunan atau renstra sesuai bidang garapan 29/09/2010 Yoyon Bahtiar Irianto/UPI/2010 6
  7. 7. Keempat, perencanaan  jangka‐pendek, didasarkan pada  Keempat perencanaan jangka pendek didasarkan pada rencana‐rencana jangka‐medium dan mencakup ang‐garan  biaya jangka‐pendek dan rencana‐rencana fungsional yang  y j g p g y g mendetail berupa petunjuk‐petunjuk bagi semua aktivitas  organisa‐si  jangka satu tahunan.  Contoh: rencana kerja tahunan t h Kelima, model perencanaan komprehensif ini juga  memperhatikan adaptasi organisasi untuk menjamin  memperhatikan adaptasi organisasi untuk menjamin imple‐mentasi rencana‐rencana itu dengan sebaik‐baiknya.  Tahap akhir  dalam suatu perencanaan program yang  p p p g y g komprehensif ialah menciptakan suatu prosedur untuk  me‐ 'review' dan mengevaluasi rencana‐rencana itu.  Contoh:  pedoman pengawasan d pengendalian d dan d li 29/09/2010 Yoyon Bahtiar Irianto/UPI/2010 7
  8. 8. Keenam, model di atas menghendaki perlunya diselenggarakan  Keenam model di atas menghendaki perlunya diselenggarakan studi‐studi perencanaan spesial pada semua fase suatu  perencanaan program yang komprehensif. Studi‐studi tentang  perencanaan ini sering menyangkut analisa‐analisa mengenai  premis‐premis yang luas itu dan penyusunan rencana‐rencana  stra‐tegik. Studi‐studi yang makin mendetail tentang  stra‐tegik Studi‐studi yang makin mendetail tentang perencanaan mencakup rencana jangka medium dan  jangka  pendek.  Contoh: penelitian dan pengembangan Ketujuh, selain itu secara kontinu perlu diselenggarakan  pengukuran untuk menentukan fisibilitas berbagai tujuan dan  rencana‐rencana untuk perwujudannya.  Model ini juga  rencana rencana untuk perwujudannya Model ini juga menunjukkan sejumlah simpul 'feed‐back' (umpan balik) yang  mengikat berbagai komponen dari proses bersama itu. Contoh:  evaluasi sistem 29/09/2010 Yoyon Bahtiar Irianto/UPI/2010 8
  9. 9. Struktur Sistem Rencana RENCANA DATA DATA PROGRAM PROYEK AKTIVITAS 29/09/2010 Yoyon Bahtiar Irianto/UPI/2010 9
  10. 10. Dimensi‐Dimensi Sistem Perencanaan Repetitiveness • Rencana single‐use =  serangkaian tindakan untuk menanggulangi suatu situasi  spesifik  dan mungkin tidak terpakai lagi bila tujuannya telah tercapai.  p g p g j y p Struktur  rencana  single use: mulai  (1) program‐program  utama,  (2) proyek‐ proyek, dan  (3) tugas‐tugas spesial sampai ke (4) rencana‐rencana  terperinci  (detailed plans). • Rencana‐rencana untuk tindakan repetitif  disebut standing plans. Rencana  semacam ini mencakup kebijakan, metode‐metode,  dan prosedur‐prosedur  operasional, disusun  untuk menanggulangi bermacam situasi yang repetitif  yang sering dihadapi organisasi. • Kebijakan adalah standing plans yang paling luas dan  merupakan pedoman  umum bagi tindakan‐tindakan organisasi. Metode dan prosedur juga  termasuk  standing plans yang  merupakan  langkah‐langkah yang lebih definitif untuk  melakukan  aktivitas‐aktivitas tertentu pada tingkat teknis operasional. Bila  suatu  perumusan policy telah tercapai,  standing  plans merupakan  guide‐ line (pedoman) untuk membuat keputusan‐keputusan  d l li ( d ) k b k k dalam organisasi.  i i 29/09/2010 Yoyon Bahtiar Irianto/UPI/2010 10
  11. 11. Time‐Span Ti S • Perhatian  terhadap perencanaan jangka‐panjang (longrange planning) pada umumnya  mencakup keputusan‐keputusan ten‐ang aspek‐aspek organisasi yang kompetitif dan  teknologik luas alokasi sumber‐sumber (manusia material dana) untuk suatu jangka luas, alokasi  sumber sumber  (manusia,  material, dana)  untuk  suatu jangka  waktu lama, dan integrasi jangka panjang organisasi dengan lingkungannya. Rencana‐ rencana jangka‐panjang tidak  merupakan suatu  tipe rencana yang terpisah, sebab  merupakan suatu  bagian integral  dari seluruh proses perencanaan dan merupakan  frame‐work (kerangka) dasar bagi penyusunan perencanaan program secara mendetail. • Dalam  hubungan ini ada suatu saling ketergantungan dari berbagai rencana untuk  bermacam periode waktu jangka‐panjang (long‐range), jangka‐menengah (medium‐ range), dan jangka‐pendek (short‐range). Rencana‐rencana jangka‐ range) dan jangka pendek (short range) Rencana rencana jangka panjang  dan  menengah merupakan suatu kerangka bagi rencana‐rencana jangka‐ pendek, yang berguna teruta‐ma untuk operasi‐operasi yang dilancarkan. Feed‐back dari  aktivitas‐aktivitas yang dilancarkan organisasi merupakan  suatu bagian  dari pada jalur  informasi yang dapat  dimanfaatkan  untuk pembuatan keputusan. Perencanaan  yang  berkesinambungan didasarkan pada pengalaman masa lalu, situasi masa kini dan  perkiraan‐perkiraan masa depan. 29/09/2010 Yoyon Bahtiar Irianto/UPI/2010 11
  12. 12. Scope p • Suatu  dimensi lain dari perencanaan, ialah scope (ruang lingkup). Kita sering mendengar  istilah‐istilah comprehensive plans (rencana‐rencana komprehensif) dan  strategic  plans yang berkonotasi dengan rencana keseluruhan untuk suatu organisasi.  Dalam kerangka ini rencana‐rencana lain yang  lebih mendetail dikembangkan untuk  menunjang rencana keseluruhan itu. Steiner mendeskripsikan tiga tipe perencanaan:  (1)  Strategic Planning, ialah proses menentukan tujuan‐tujuan pokok suatu organisasi  dan kebijaksanaan‐kebijaksanaan serta  strategi‐strategi untuk  mencapai tujuan‐ dan kebijaksanaan kebijaksanaan serta strategi strategi untuk mencapai tujuan tujuan itu;  (2)  Medium‐range programming, yaitu proses dimana rencana‐rencana yang mendetail,  terkoordinir  dan komprehensif disusun bagi  fungsi fungsi  yang diseleksi untuk  terkoordinir dan komprehensif disusun bagi fungsi‐fungsi yang diseleksi untuk memanfaatkan sumber‐sumber guna mencapai  tujuan‐tujuan  itu;  (3) Short‐term budget & detailed  functional  plans, mencakup misalnya rencana  anggaran biaya untuk kegiatan  jangka‐pendek. • Kompleksitas perkembangan lingkungan organisasi mengakibatkan berkembang pula  scope dari pada  proses perencanaan. Rencana‐rencana yang bersifat strategis  menyangkut pula unsur‐unsur masyarakat yang lebih luas.  29/09/2010 Yoyon Bahtiar Irianto/UPI/2010 12
  13. 13. Subsistem‐Subsistem  • Ada suatu relasi antara scope dan subsistem organisasi  yang termaktub  dalam aktivitas perencanaan. Pada umumnya top management  dalam  subsistem strategik bertanggungjawab untuk perenca‐naan komprehensif  rencana‐rencana jangka‐panjang, manajemen dalam subsistem koordinatif  rencana‐rencana jangka‐panjang manajemen dalam subsistem koordinatif menangani program‐program  jangka‐menengah, dan manajemen dalam  subsistem operasional atau teknikal menangani perencanaan‐perencanaan  yang lebih spesifik yang berupa  rencana‐rencana jangka‐pendek. • Perencanaan sering merupakan suatu aktivitas yang terspesialisa‐si,  k i k ki i i li i karena  berkembangnya investigasi, analisa dan evaluasi. Karena itu fungsi  perencanaan hendaklah merupakan rencana‐rencana koorperatif staf yang  berspesialisasi terutama untuk rencana‐rencana komprehensif dan jangaka‐ p p j g panjang. Perencanaan yang disentrali‐sasikan  dapat merupakan instrumen  dalam membantu tercipta suatu sistem  perencanaan yang terintegrasi.  Untuk menyusun suatu  pro‐gram yang efektif perlu kiranya diciptakan  suatu  jalur bulak balik  mengenai informasi dan tujuan tujuan.  Informasi  suatu jalur bulak‐balik mengenai informasi dan tujuan‐tujuan. Informasi tentang pandangan  terhadap masa depan dari atas sampai ke  bawah  memang dibutuhkan, sehingga setiap individu dalam organisasi mempunyai  wawasan  yang jelas untuk mewujudkan tujuan‐tujuan dan  rencana‐ rencananya yang spesifik. rencananya yang spesifik 29/09/2010 Yoyon Bahtiar Irianto/UPI/2010 13
  14. 14. Fleksibilitas  • Salah  satu pertimbangan penting dalam perencanaan ialah tingkat kekakuan dan  keluwesan daripada rencana‐rencana yang disusun. Dimensi ini  penting terutama bagi  perencanaan jangka‐panjang. Namun dalam dimensi ini sering menimbulkan dilema. Di  satu pihak  satu pihak dibutuhkan kepastian stabilitas organisasi dan di pihak lain organisasi kepastian, stabilitas organisasi, dan di pihak lain organisasi  mengha‐dapi perubahan‐perubahan  dan ketindakpastian.  • Dalam konteks ini, terdapat dua pendekatan, yaitu: (1) pendekatan yang sudah tersusun  secara rigid jadwal rencana dan terbatas adapt abilitasnya, (2) pendekatan rangkaian  secara rigid jadwal rencana dan terbatas adapt‐abilitasnya, (2) pendekatan rangkaian alternatif tindakan. Dalam hubungan  ini tidak mungkin menentukan  lokasi  atau waktu yang tepat (timing). Fungsi perencanaan ini tidak menggambarkan serangkaian  tindakan  secara  tepat, tetapi antisipasi untuk menghadapi ketidakpastian di masa depan dengan memperhatikan tanda‐tanda dalam lingkungan. h tik t d t d d l li k • Dalam  hubungan ini pula perlu dipahami bahwa perencanaan adalah pembuatan  keputusan di bawah kondisi‐kondisi ketidakpastian yang menuntut suatu mekanisme  untuk  mengadaptasi  rencana terhadap perkembangan‐perkembangan yang tidak  untuk mengadaptasi rencana terhadap perkembangan‐perkembangan yang tidak diharapkan. Di bawah  kondisi‐kondisi  tidak  menentu suatu rencana senantias  tentatif  dan  siap direvisi  jika  memang perlu.  Karena itu organisasi‐organisasi dapat  mengkompromikan kedua dimensi rigidity dan flexibility ini dalam perencanaannya. 29/09/2010 Yoyon Bahtiar Irianto/UPI/2010 14
  15. 15. Prinsip Perencanaan Pendidikan Kooperatif Berkelanjutan Arus Bawah Komprehensif Konkrit 29/09/2010 Yoyon Bahtiar Irianto/UPI/2010 15

×