1) El documento analiza la perspectiva de la academia y los gremios sobre las empresas familiares en Colombia. 2) Señala que la mayoría de las empresas en Colombia son empresas familiares, especialmente en sectores como el comercio e inmobiliario, y se concentran principalmente en el Valle, Santander y Atlántico. 3) Argumenta que la academia debe trabajar en investigación aplicada y programas de formación que apoyen la transición generacional y el liderazgo en las empresas familiares.

1. La Empresa Familiar desde la perspectiva
de la Academia y los Gremios
1
Por: Andrés Sánchez Prieto ‐
Consultor Asociado AGD‐Gerencia Integral
“Históricamente las Empresas Familiares han sido siempre los
motores de la economía. Ellas no están en camino de extinción; al
contrario, su futuro es prometedor”.
2
Vicenc Bosch
Sin importar su naturaleza jurídica o el sector de la economía al que pertenezcan, las empresas privadas
nacen con el “potencial” de ser familiares y si son correctamente gestionadas, crean valor para el mercado y
sobre todo, si realizan con éxito sus procesos sucesorios, entre otros les permite garantizar su continuidad
en el tiempo.
Desde hace años en el medio empresarial, gremial y académico se habla sobre la realidad de las Empresas
Familiares y su impacto en la economía, el empleo y otras variables, restándole importancia a los ejes de la
Propiedad y la Familia; es natural que más del ochenta por ciento de los esfuerzos en el pareto sólo
produzcan resultados en un 20 por ciento, debilitando lo que resulta verdaderamente importante: el futuro
frente a tantas incertidumbres en las desuniones y fragilidad desde lo inter‐generacional.
A menudo hemos escuchado y más recientemente sobre este extraño término “Protocolo Familiar”, es así
como nos preguntamos si es una nueva tendencia empresarial como la reingeniería, entre otras modas, sin
embargo es difícil encontrar una respuesta a este interrogante ¿Qué es el Protocolo Familiar?.
Muchas personas y profesionales asocian el Protocolo Familiar con los Estatutos Sociales de la empresa;
otros hacen un símil con la última moda “Gobierno Corporativo”; estas asociaciones a mi parecer son un
error desde la perspectiva del alcance e importancia que tiene para una familia empresaria el proceso de
estructurar el Protocolo o Reglas de Juego para el manejo de las relaciones entre la Familia y la Empresa.
Temas como el Gobierno Corporativo y la estructuración de un Protocolo Familiar, ayudan a comprender
esta realidad, sin embargo es necesario que desde la Academia se trabaje en el fomento de líderes tanto a
nivel de la Familia como la Empresa.
Antes de continuar y profundizar en el tema central “La Empresa Familiar desde la perspectiva de la Academia y los
Gremios” es necesario que entendamos la evolución de la misma. En primer lugar, nace como un negocio
“familiar” en donde el propietario‐fundador haciendo uso de sus saberes técnicos y de su capacidad de
gestión‐ relaciones, saca adelante una idea con el apoyo de su núcleo familiar, que como bien sabemos
requiere de sacrificios, ya que el negocio absorbe en un cien por ciento al propietario‐fundador, generando
un primer conflicto con la Familia. Una vez que el negocio se ha estabilizado y comienza a crecer, pasa a
1
MBA Family Business‐ Consultor Asociado, AGD‐Gerencia Integral —An ECC International Management Group—
2
Vicenc Bosch‐ Director de la Asociación Catalana de Empresas Familiares. Director Maestria Entrepreneurship & Family Business,
Escuela de Administración de Empresas ‐ EAE/ Barcelona
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2. convertirse en una empresa “Familiar”, en esta etapa se requiere que el propietario‐fundador adquiera por
cuenta propia o por medio de otras personas sean, estos miembros de la familia o no, ciertas habilidades
directivas o gerenciales que son necesarias para la sostenibilidad de la empresa y su continuidad en el
tiempo.
Entremos en materia, la educación esta sustentada en la trilogía: Docencia – Investigación – Proyección
Social. Desde la óptica de la Docencia e Investigación se generan modelos e hipótesis que deben ser
validadas en el sector real por medio de investigación aplicada – consultorías‐ asesorías‐ programas
formaciones empresariales, entre otros, que fortalezcan el proceso dinámico de transferencia y construcción
del conocimiento.
Academia Entidades
Gremiales
Investigación
g
n
i
h
c
a
o
C
/
e
j
a
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i o
d 2 b
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F
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ñ Programas/Extensión/Empresas i
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Empresa
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n
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c
a
m
r
o
F
Cambio
Estratégico‐ Consultorías
Empresarial Inv. Aplicada Gobierno –
Fiscalidad
KM
A nivel de la Empresa Familiar, podemos decir que se han hecho investigaciones desde la lente empresarial
mas no desde la integración Propiedad‐Empresa‐Familia como un todo interrelacionado e interdependiente.
Hoy en día, nos sentimos orgullosos como padres y empresarios que nuestros hijos estudien lo que desean
ser como profesionales, aunque a veces presionamos para que sigan determinados estudios a nivel superior
buscando que ellos en el futuro se hagan cargo del negocio. Aquí nos encontramos nuevamente frente a un
dilema ¿La Familia o la Empresa?...
No debemos sentirnos mal frente a este dilema, al contrario, debemos actuar con decisión y seguridad, es
ahí donde interviene la academia en la complementación profesional del futuro propietario de la Empresa
Familiar.
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3. La pregunta que nos hacemos en este punto es ¿Cómo la Academia puede ayudar a la Empresa Familiar en
el tema de la complementación profesional?, dejemos la pregunta en el tintero y más adelante le daremos
una respuesta.
Pero no olvidemos que aparte de la academia, los gremios también juegan un papel fundamental en el
futuro y continuidad de la Empresa Familiar. ¿ Cuál es ese papel?. La respuesta puede ser simple y compleja
a la vez. Deben servir de catalizador en un proceso de “Lobby” ante las entidades gubernamentales y de
control para darles a estas el papel e importancia que tienen en el “juego” de la economía. Así mismo la
carga fiscal que genera tanto para la empresa como para sus dueños el “Impuesto de Sucesiones” en una
Empresa Familiar es de tal magnitud que muchas veces es mejor liquidar la empresa, que pagar el tributo
fiscal que recae en los nuevos propietarios; esto implica un lobby ante estas entidades para que se
promueva un cambio en la legislación tributaria en materia de Sucesiones y Donaciones, dándoles unos
beneficios a los nuevos propietarios.
La Superintendencia de Sociedades en un informe presentado en mayo del 2007, en el foro de empresas
familiares realizado en Bogotá, dice que la concentración de éstas, se encuentra en la categoría de Mipymes
con una participación promedio del 70% sobre el total de las empresas. Este mismo estudio revela que en la
estructura o naturaleza jurídica de éstas, prima la sociedad en Comandita, la Colectiva y la Limitada. Así
mismo, el estudio demuestra que la concentración de Empresas Familiares por región, está en orden de
prioridad en el Valle, Santander y Atlántico, esta concentración se ha dado desde la época de la Colonia con
la llegada y asentamiento de inmigrantes a estas zonas.
Comercio
Mdo (75.2%) Valle Inmobiliario
Kptal (90.3%) Mdo (75.8%) Mdo (70.5%)
Kptal (90.1%) Kptal (90.1%)
Pequeña
(77.4%)
Sociedad
Soceedad en Colectiva
Comandita (81.8%)
(99.8%) Familia
Empresa
Familiar /
Transporte Sucesión Inversión
Mdo (61.4%) Mdo (70.3%)
Kptal (89.1%) Kptal (91.3%)
Sociedad Sociedad
Anonima Limitada
(53.6%) Propiedad (78.4%)
Mediana
(67.3%)
Antioquia
Mdo (67.8%)
Construcción Kptal (86.7%) Agro
Mdo (64.1%) Mdo (69.4%)
Kptal (89.9%) Manufactura Kptal (89.0%)
Mdo (69.2%)
Kptal (89.5%)
Fuente: SUPERINTENDNECIA DE SOCIEDADES.‐GRUPO DE ESTADISITCA. SOCIEDADES DE FAMILIA EN COLOMBIA. Doctor RODOLFO DANÍES LACOUTURE. Superintendente de Sociedades. BOGOTA, Mayo de 2006. Adaptado por ASP‐Gerintegral Junio 2007
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4. Pero ojo, Caldas no se encuentra tan lejos de esta realidad estadística de concentración de empresas a nivel
familiar, ya que participa con el 70% del total de empresas. El informe de la Superintendencia de Sociedades
también nos aclara que los sectores en donde prima la Empresa Familiar son el comercio‐ inmobiliario‐
inversión‐ agro‐ manufactura‐ construcción y transporte.
Hasta el momento hemos visto un breve panorama de la situación de la Empresa Familiar en el contexto
colombiano, ahora entremos a mirar desde otra perspectiva cuál puede ser el futuro de la misma a nivel de
la transición inter‐generacional.
Para hacer este breve análisis, vamos a considerar que la edad promedio del propietario‐fundador al
momento de hacer realidad su sueño empresarial, oscilaba entre los 25 y 35 años de edad; así con esta
aclaración y sobre una base estadística de la Superintendencia de Sociedades, entremos a mirar la Empresa
Familiar desde la visual del fundador y la edad de los potenciales sucesores, en función de una variable
denominada Tiempo.
Esquema Transición Generacional – Esquema Transición Generacional –
Empresas de Familia constituidas en 1950 ( 53.6%) Empresas de Familia constituidas entre 1951‐1970 (67.6%)
50
50 45
45 40
40 35
35 30
30 25
Sucesor 25 Sucesor 20
(edades) 20 (edades) 15
15 10
10 5
5 0
0 F ORMACION LABO RAL LIDERAZGO
F ORMACION LABO RAL LIDERAZGO
Fundador Fundador
(edad) 25-35 82-92 Retiro (edad) 25-35 81-91 Retiro
Sucesión 62-72 Retiro
Sucesión
Año 2007 2030 Año
1950 1951‐ 2030
2015 1970 2007 2015
Esquema Transición Generacional –
Esquema Transición Generacional –
Empresas de Familia constituidas entre 1971‐1980 ( 79.0%)
Empresas de Familia constituidas entre 1981‐1990 ( 76.6%)
50
50 45
45 40
40 35
35
30
30 Sucesor 25
Sucesor 25
(edades) 20
(edades) 20 15
15
10
10 5
5 0
0 FO RM ACIO N LABORAL LIDERAZGO
F ORMACION LABO RAL LIDERAZGO Fundador
Fundador (edad) 25-35 52-62 60-70
(edad) 25-35 42-52 50-60 65- 75 Sucesión
Plan Sucesión Retiro
Año 2007 2030
Año 1981‐ 2007 2030 1971‐
2015 1980 2015
1990
Fuente: SUPERINTENDNECIA DE SOCIEDADES.‐GRUPO DE ESTADISITCA. SOCIEDADES DE FAMILIA EN COLOMBIA. Doctor RODOLFO DANÍES LACOUTURE. Superintendente de Sociedades. BOGOTA, Mayo de 2006. Adaptado por ASP/Gerintegral Junio 2007
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5. Una primera retrospectiva nos ubica en el año de 1950 y en el período de 1951‐1970, según la
Superintendencia de Sociedades del total de empresas constituidas y registradas, el 53.6% y 67.6%
respectivamente, eran consideradas de carácter familiar. La realidad que se nos presenta según datos
estadísticos a nivel mundial es que sólo entre el 30% y el 40% de las Empresas Familiares hacen con éxito el
proceso de transición de la primera a la segunda generación. Si nos ubicamos hoy, después de más de 40
años, podemos plantear que con el “retiro” del propietario‐fundador de la actividad empresarial,
aproximadamente entre el 60%y 70% de esas empresas constituidas en 1950, y entre el período de 1951‐
1970, han desaparecido o han dejado de ser familiares. Estos interrogantes nos dan paso a una
investigación aplicada sobre la continuidad y transición inter‐generacional a nivel de las empresas de familia
en el ámbito empresarial de Colombia trabajado desde el lente de la Academia.
Pero no nos alejemos tanto de la realidad, debido a que según fuentes de la Supersociedades, el boom de
las empresas de carácter familiar en la década del 70, sobrepasó los estándares normales al registrar una
participación del 79.0% sobre el total de las empresas constituidas y registradas en dicho período de tiempo.
Esto bajo la misma hipótesis de la edad del propietario‐fundador mencionada anteriormente, nos lleva a que
hoy, la edad promedio del propietario oscile entre los 52 y 62 años. Este planteamiento nos hace pensar
sobre la realidad que tarde o temprano se va a dar y es la desaparición de este Propietario‐Fundador, esa
misma claridad sobre nuestro futuro nos debe llevar a la necesidad de estructurar un “Plan de Sucesión”
ajustado a nuestras necesidades, expectativas y deseos.
Hasta el momento solo hemos visto el esquema desde el propietario‐fundador, pero qué ha pasado con los
potenciales sucesores; ¿los hemos formado y preparado para asumir este nuevo reto?. Si decimos que hoy
2007, la edad del propietario‐fundador oscila entre los 52 ‐62 años, podemos estimar que las edades de sus
hijos pueden oscilar entre los 15 y 25 años, esto implica que su etapa de formación laboral esta
comenzando. Si nos proyectamos en el tiempo y nos ubicamos en el ano 2015 podemos decir que la
“jubilación” del propietario‐fundador es una realidad y se ha dado comienzo a la incorporación de la nueva
generación en la dirección de la Empresa Familiar ya sea desde la propiedad y/o dirección.
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6. Esquema Transición Generacional – Esquema Transición Generacional –
Empresas de Familia constituidas entre 1991‐2000 ( 66.4%) Empresas de Familia constituidas 2000‐ 2005 (62.4%)
50 50
45 45
40 40
35 35
30 30
Sucesor 25 Sucesor 25
(edades) 20 (edades) 20
15 15
10 10
5 5
0 0
FO RM AC IO N LA BORAL LIDERAZGO F OR MA CION LABO RA L LIDER AZGO
Fundador Fundador
(edad) 25-35 32-41 40-49 55- 64 (edad) 25-35 27-32 35-40 50- 55
Plan Sucesión Plan Sucesión
Año 1991‐ 2007 2030 2007 2030
Año 2000‐
2000 2015 2015
2005
Fuente: SUPERINTENDNECIA DE SOCIEDADES.‐GRUPO DE ESTADISITCA. SOCIEDADES DE FAMILIA EN COLOMBIA. Doctor RODOLFO DANÍES LACOUTURE. Superintendente de Sociedades. BOGOTA, Mayo de 2006. Adaptado por ASP/Gerintegral Junio 2007
Ahora, ubiquémonos en Caldas en la década del 70. Esto nos lleva a recordar a los denominados ”Azucenos”
quienes actuaron como verdaderos forjadores de empresas, llevando al departamento a unos niveles de
industrialización nunca antes vistos. La gran mayoría de ellos forjaron muchas de las empresas de carácter
familiar que aún hoy están actuando en el mercado nacional e internacional; algunas de las Empresas de
carácter familiar que existen en Caldas, son entre muchas otras: Casa Luker, Iderna, Trilladora Manizales,
Supermercado el Ahorro, Herragro, Concentrados del Centro, Constructora Las Galias, Deliapa, Normandy,
Hotel Termales del Ruíz, Rasautos, Suzette y Turisman. Analicemos qué ha pasado con esas empresas, nos
podemos sentir orgullosos pero al mismo tiempo debemos estar preocupados, debido a que la gran mayoría
de ellas se encuentran en un periodo de transición inter‐generacional que requiere de un tratamiento
urgente, que garantice y consolide su sostenibilidad en el futuro.
Si observamos con detenimiento estos datos, veremos que es necesario cuestionarnos sobre el futuro de
nuestra familia y de la empresa, como fuente de sustento del patrimonio. Es así como nos enfrentamos a
tres grandes retos:
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7. Liquidez
Principios
Dimensione ‐Valores
s Humanas
Responsabilidad
Mision Empleo
Personal / Social
Familiar
Protocolo Familiar –
Reto frente a
Reglas de Juego la Familia: Liderazgo Sucesión
Estrategia de
Sucesión y
Liderazgo
Reto frente al
Sector
/Entorno:
Estrategia
Empresarial
Reto frente al
Estado: Estrategia
Financiero‐Fiscal
Impuesto de
Sucesiones ‐
Donaciones
Impuesto
sobre el
Patrimonio
Impuesto
Sociedades
Primer Reto: Frente al Sector. El dinamismo del mercado y sus efectos directos e indirectos
sobre la gestión de la empresa independiente si es familiar o no, exigen un crecimiento,
fundamentado en la profesionalización de la dirección y gestión de la empresa. Así mismo
el cambio en el entorno nos debe llevar a una diversificación e internacionalización de la
Empresa Familiar como requisito para garantizar un crecimiento patrimonial de los
accionistas, a medida que se van quemando las etapas evolutivas de la misma y donde la
propiedad está cada vez más atomizada en las diferentes ramas familiares.
Segundo Reto: Frente al Estado. Desde la visual de la empresa de carácter familiar la
estructura tributaria actual de Colombia no está orientada a fortalecer la continuidad
empresarial. Las altas cargas tributarias que implica un proceso de sucesión desestimula a
que las siguientes generaciones le den continuidad a la gestión empresarial promovida por
los fundadores. En algunos casos, esta carga tributaria justifica la alta tasa de mortalidad
empresarial que se da en la transición de la primera a la segunda generación.
Tercer Reto: Frente a la Familia. Podríamos considerar este como el meollo del asunto
desde la perspectiva de la continuidad generacional, porque involucra aspectos
relacionados con el Liderazgo y la Sucesión, entre otros. Cuando hablamos de liderazgo,
debemos identificar las competencias que se requieren tanto para ser el líder a nivel
familiar como a nivel empresarial. Este reto, nos lleva al planteamiento del “Protocolo
Familiar” visto como el enmarque general de las relaciones de la familia con la empresa,
estableciendo las reglas de juego o actuación a nivel de la Familia‐Empresa‐Propiedad.
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8. Profundizando en ciertos temas en donde la interacción de la academia con la Empresa Familiar se hacen
evidentes, entremos a mirar desde el modelo evolutivo tridimensional de la EF, algunas de las decisiones que
se deben tomar en cada una de las etapas evolutivas a nivel de la interacción e interdependencia que se da
desde la Empresa‐Propiedad‐Familia.
Miremos la etapa en donde el “Propietario‐Fundador” hace realidad su sueño; desde la familia, hay una
búsqueda de seguridad‐ orientada a la educación de los hijos‐ se caracteriza por un constantes sacrificios de
la unidad familiar; desde la propiedad, se busca capitalización‐planeación herencia‐seguridad económica para
los fundadores; desde la empresa, se está en una etapa de supervivencia‐ el propietario actúa como un
todero3‐se hace énfasis en el producto‐ la empresa es vista por la familia como un “hermanastro”. Lo
anterior nos lleva a pensar que el propietario‐fundador se enfrenta a muchos retos para los cuales no está
preparado o no sabe como actuar frente a ellos. En el espacio de tiempo que dura esta primera etapa del
ciclo evolutivo de la Empresa Familiar, que es de aproximadamente 40 años, el propietario debe apoyarse en
la academia para lograr mediante programas de formación a nivel superior alineados e integrados la
unicidad en el conocimiento desde los tres ejes: Familia‐Propiedad‐Empresa.
Decisiones de Empresa
Decisiones de Propiedad
ETF – Etapa I - Supervivencia
ETF – Etapa I - Transición del Liderazgo
- Empresario Todero - Seguros para Cónyuges
- “Hermanastro” - Planeación de Herencia
- Énfasis en el Producto - Capitalización
Propietario
Creación Controlador
Expansión- Sociedad de
Formalización Hermanos
Consorcio de
Madurez Primos
Ward, J.L. “Creating Effective Boards for Private Enterprises” (1991)
Ward, J.L. “Creating Effective Boards for Private Enterprises” (1991)
Decisiones de Familia
ETF – Etapa I - Seguridad de la Familia
- Sacrif icios a nivel de la Familia
- Educación de los Hijos
Familia
Empresaria
Joven
Entrada Hijos
A la Empresa
Trabajando
Juntos
Traspaso
Batuta
Ward, J.L. “Creating Effective Boards for Private Enterprises” (1991)
Una vez se ha dado la transición de la primera a la segunda generación, entramos a la segunda etapa del
ciclo evolutivo de la Empresa Familiar, considerada como la “Sociedad de Hermanos”. En esta se ha logrado
una transformación de negocio a “empresa” familiar. Desde la familia, la complejidad de manejar las
relaciones con varias ramas familiares ampliada se acrecienta‐ se debe construir la visión de la familia como
empresaria – mantener el espíritu de trabajo en equipo mediante un liderazgo compartido dificulta el
3
Todero: Se entiende en el argot popular como la persona que realiza varios oficios, sin ninguna especialización.
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9. proceso. Desde la propiedad, el mantenimiento e incremento del patrimonio familiar se hace más complejo
debido a que la tasa de crecimiento de la familia es exponencial, frente a una tasa de crecimiento lineal del
patrimonio‐la sucesión y la transmisión de acciones se vuelve un tema crucial en las fases finales de esta
etapa. Desde la empresa, la profesionalización de la dirección y la gestión se hacen más evidentes‐se
consolida la fase de crecimiento y expansión‐ la estrategia prima sobre el negocio. En esta etapa que dura
aproximadamente 40 años, desde la incorporación de los hijos en la empresa, pasando por la transición del
propietario‐fundador a los sucesores, la academia en unísono con los gremios deben apoyar la gestión de la
empresa.
Decisiones de Empresa Decisiones de Propiedad
- Recursos Humanos / - Mantenimiento del
ETF – Etapa II Prof esionalización ETF – Etapa II
trabajo en equipo
- Estrategia - Armonía
- Equipo Directivo
Familiar – No Familiar - Mantenimiento de
la propiedad
- Fuerte Crecimiento en la f amilia
Expansión
- Sucesión.
Expansión-
Formalización Sociedad de Propietario
Creación Hermanos Controlador
Consorcio de
Primos
Madurez
Ward, J.L. “Creating Effective Boards for Private Enterprises” (1991)
Ward, J.L. “Creating Effective Boards for Private Enterprises” (1991)
Decisiones de Familia
- Primeros Conf lictos
ETF – Etapa II
-Mantenimiento Espíritu de
Equipo
- Visión Familiar
Entrada Hijos
A la Empresa
Trabajando Familia
Juntos Empresaria
Joven
Traspaso
Batuta
Ward, J.L. “Creating Effective Boards for Private Enterprises” (1991)
Si visualizamos en la siguiente etapa del ciclo evolutivo, nos encontramos con un “Consorcio de Primos”
unidos por una tradición y cultura familiar avalada en una vivencia de principios y valores. En esta etapa, las
decisiones más importantes se deben tomar a nivel de la propiedad, debido en parte a la atomización de la
propiedad accionaria en donde se conjugan diferentes tipos de propietarios, sean estos activos o pasivos;
desde la familia, se hace evidente establecer y mantener un canal de comunicación y cooperación entre todos
los miembros de la familia.
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10. Decisiones de Propiedad Decisiones de Empresa
ETF – Etapa III - Decisiones sobre inversión, - Ejecutivos Externos/
ETF – Etapa III Prof esionalización
dividendos y deudas
- Liquidez para accionistas - Gestión Estratégica
de los Recursos
- Tradición, cultura y valores familiares.
- Internacionalización
- Visión y Misión de la familia
- Relación con los
- Participación y rol de la familia accionistas
- Solución de conflictos familiares,
“fair process”
- Relación familia-empresa
Creación
Propietario
Controlador Expansión-
Madurez Formalización
Sociedad de
Consorcio de
Hermanos
Primos
Ward, J.L. “Creating Effective Boards for Private Enterprises” (1991)
Ward, J.L. “Creating Effective Boards for Private Enterprises” (1991)
Decisiones de Familia
ETF – Etapa III - Cooperación/ Comunicación
- Sucesión entre ptimos
- Tradición y Cultrura
- Normas de Sucesión
- Como participan en el Negocio
Traspaso Familia
Batuta Empresaria
Joven
Entrada Hijos
A la Empresa
Trabajando
Juntos
Ward, J.L. “Creating Effective Boards for Private Enterprises” (1991)
Ya hemos hablado sobre el entorno de las Empresas Familiares en Colombia, los retos a los que se deben
enfrentar, el futuro a nivel de la transición inter‐generacional y de las decisiones a las que se ven
enfrentadas en las diferentes etapas evolutivas a nivel de los ejes : Familia‐Empresa‐Propiedad. Ahora sí
podemos resolver la pregunta que dejamos al aire a comienzos de la charla. Retomando ¿Cómo la Academia
puede ayudar a la Empresa Familiar en el tema de la complementación profesional?
La plataforma a mi propuesta de estructurar la “Cátedra de Empresa Familiar” está fundamentada en los siete
saberes necesarios para la educación del futuro, según Edgar Morin4, los cuales son, a saber:
1. Las cegueras del conocimiento: El Error y la Ilusión
2. Los principios de un conocimiento pertinente
3. Enseñar la condición humana
4. Enseñar la identidad terrenal
5. Enfrentar las incertidumbres
6. Enseñar la comprensión
7. La ética del género humano
4
Colección Mesa Redonda. UNESCO. Los siete saberes necesarios para la educación del futuro/Edgar Morin. Bogotá: Cooperativa
Editorial Magisterio,2001.
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11. Como podemos ver la esencia del planteamiento de Morin, está sustentada en la comprensión del género
humano como parte de un todo, individual, interdependiente e interrelacionado. Así es como debemos ver
a la Empresa Familiar en sus diferentes componentes.
Dando respuesta a nuestro interrogante, podemos decir que la Empresa Familiar es la suma de una serie de
habilidades que deben tener todos sus miembros en diferentes grados de aplicabilidad, según el entorno en
que se desenvuelva. A nivel de la dirección de la empresa, se trate de miembros familia activos o pasivos, se
requieren de ciertas habilidades que facilitan el proceso de liderazgo y dirección empresarial, algunas de
estas son:
Empresa
Empresa Familia
Familiar
Habilidades Técnicas ‐
ACTIVIDAD Habilidades Políticas
Habilidades de Gestión –
Habilidades de Comunicación
NEGOCIO
Habilidades Directivas –
EMPRESA Habilidades de Negociación
Formación Interna‐ Coaching Formación Externa‐ Laboral
Academia (Propietarios‐Directivos –Lideres) Gremios ( Oportunidades Laborales)
Fuente: La Familia Empresaria ante la Gestión de sus Procesos Sucesores. Fernando Nogales Lozano. Dossat 2000. Madrid, España ,2004 pag. 37 . Adaptado por ASP/Gerintegral Junio 2007
Habilidades Técnicas: Están orientadas a los saberes que tienen una relación directa con la
actividad a la cuál se dedica la empresa. Estos saberes pueden ser adquiridos de manera
empírica o asistida, es decir, con el apoyo de una Institución de Educación Formal. Algunas
de ellas pueden ser la capacidad de trabajo en EAR’s‐ Empoderamiento‐ Gerencia de
Proyectos, entre otras.
Habilidades de Gestión: Orientadas a la comprensión del negocio y sus interrelaciones, así
mismo comprende la capacidad de análisis, síntesis y evaluación‐creatividad‐aplicación de
herramientas de medición de la gestión, entre otras.
Habilidades Directivas: Están orientadas a visualizar la totalidad de la empresa como un todo,
aplicando la teoría de los siete saberes. Aquí se requiere de un Liderazgo Integral Directivo
enfocado a las relaciones interpersonales, que demuestre capacidad de decisión e
información a todos los niveles.
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12. Hasta el momento, hemos dado respuesta parcial a nuestro interrogante ya que nos falta la segunda parte
de la ecuación: La Familia, es bajo este lado de la ecuación en donde poco o nada se ha trabajado para
fortalecer y aplicar con sentido poco común las habilidades que requiere cualquier miembro de la familia
para lograr una integración sustentada en la comunicación, la confianza y el compromiso. Algunas de las
habilidades que se deben trabajar, son:
Habilidades Políticas: Entendemos por Política “Arte o traza con que se conduce un asunto o
se emplean los medios para alcanzar un fin determinado”5. Esta definición desde la óptica
de la Empresa Familiar implica que todos los miembros deben actuar con diplomacia y
transparencia al momento de enfrentar un reto ya sea a nivel familiar o empresarial.
Actuando con habilidad y sagacidad.
Habilidades de Comunicación: Uno de los pilares sobre los cuales se construye la empresa
familiar, es la comunicación asertiva, transparente y diáfana que se da entre los miembros
de la familia. Comunicarse implica claridad en el mensaje que se quiere transmitir, a quién
se dirige, en qué escenario, cuál es el objetivo, entre otros. A nivel de la Empresa familiar
es claro que existen diferentes públicos, uno es la familia nuclear6, otro es la familia
ampliada7, familia política8. Esta complejidad de públicos con sus diferentes esquemas de
comunicación a nivel de formación, principios y valores, implica que los miembros de la
familia desarrollen habilidades de comunicación a diferentes grados o niveles de
interacción.
Habilidades de Negociación: Cuando se habla de negociar algo, debemos tener claridad sobre
el tema a negociar, así mismo la negociación se hace con personas que así sean miembros
de la familia tienen diferentes personalidades, necesidades, expectativas y deseos. La
negociación implica entender que hay diferentes niveles de conflictos, es necesario
capacitar a la totalidad de los miembros de la familia en la identificación, preparación y
consensuación a la que se debe llegar en cada uno de los niveles de conflictos tanto desde
la perspectiva familiar como empresarial, sustentado el resultado en el gana‐gana, la
confianza, la verdad y la transparencia.
Como podemos ver, no hay nada de raro en estos requerimientos que se plantean desde la perspectiva
empresarial y familiar, es más, podemos plantear que la mayoría de los programas de ciencias sociales que
ofrecen las Instituciones de Educación Superior tanto en Colombia como a nivel mundial trabajan de forma
directa e indirecta sobre la estimulación de estas habilidades para sus formandos. Sin embargo, nos asalta
una inquietud, como se estimulan y potencializan estas habilidades en otro tipo de programas de Formación
Superior. Recordemos que nuestros hijos son libres para escoger su campo de acción a nivel profesional,
pero si son hijos de empresarios familiares, tienen una obligación de formarse como propietarios y miembros de
familia, esto implica entender y potencializar estas habilidades desde la perspectiva empresarial para que
puedan actuar como propietarios activos y no pasivos y desde la perspectiva familiar para que actúen bajo
los parámetros de la ética, el respeto, la unidad y la convivencia.
Fuente: Biblioteca de Consulta Microsoft® Encarta® 2005. © 1993‐2004 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos.
5
6
Familiar Nuclear: Comprendida por los padre y los hijos en primer grado de consaguinidad
7
Familia Ampliada: Comprendida por el padre – hijos – yernos y nueras
8
Familia Política: Padre‐Hijos‐ yernos‐nueras‐ suegros‐suegras
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13. Bueno, ya que estamos terminando la presente charla, quiero presentarles a continuación como una de las
primeras conclusiones, mi propuesta para integrar bajo un modelo de formación integral las habilidades que
se requieren a nivel de la empresa y la familia, sustentado en un esquema de Dimensiones Humanas en
Acción alineado con las competencias de Liderazgo Integral Directivo.
Habilidades Técnicas ‐
ACTIVIDAD Habilidades Políticas
Con“ s ”ciencia
F M
Habilidades de Gestión – Imaginación SER- CEF Voluntad Habilidades de Negociación
NEGOCIO
E S-E
“Mismidad”
Habilidades Directivas –
EMPRESA Habilidades de
Comunicación
z = Dimensiones de Renovación
= Atributos de
Personal Proactividad
y = ACP y dimensiones de RP en búsqueda de equilibrio = Niveles del Ser Humano (C. Jung)
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14. Así mismo, quiero presentar ante ustedes un esquema de la “Cátedra de Empresa Familiar”, que puede
ofrecerse en calidad de seminario o electiva a los estudiantes de los diferentes programas de Educación a
Nivel Superior.
Modulo 2:
Gestión Recurso Humano
Modulo 1: • Política RH Modulo 3:
Introducción EF • Retribución Propiedad Familiar—
• Planteamiento General Derecho Civil
• Familia‐Empresa‐Propiedad • Régimen Econ/matrim.
• Capitulaciones
• Derecho Sucesiones
Modulo 8:
Estructura Económica Modulo 4:
Financiera‐Contable Catedra Empresa Familiar‐
• Control Gestión Derecho Mercantil
• Prospectiva
Empresa • Formas Societarias
• Estados Financieros :
contable‐ fiscal
Familiar •
•
Gobierno Corporativo
Estatutos
• Análisis Prospectivo • Transmisión Acciones
• Herramientas Gestión • Holdings
Empresarial ‐ BSC
Modulo 5:
Modulo 7: Gestión Patrimonial
Problemática Familiar Modulo 6: • Procesos Venta EF
• Funcionamiento Familia Derecho Fiscal • Entrada terceros
• Liderazgo‐Sucesión • Patrimonio Financiero
• Planeación Fiscal
• Protocolo Familiar • Patrimonio Inmobiliario
• Impuesto Patrimonio
• Órganos Gobierno • Impuesto Sociedades
• Responsabilidad Social • Impuesto Renta PN
• Roles • Impuesto Sucesiones‐
• Formación Donaciones
Finalmente quiero hacerlos partícipes a ustedes de los factores de éxito de las empresas familiares
colombianas9, algunos de estos son:
La Familia enamorada de un sueño
Visión de largo plazo‐ Trascendencia
Vivir diariamente a nivel de la familia y la empresa los principios y valores
Gestionar recursos para la responsabilidad social – fundaciones
Fomentar entre los miembros de la familia la participación en prácticas de índole social
Profesionalizar la dirección y gestión de la empresa
Mantener un liderazgo familiar y empresarial
Buscar la diversificación y la internacionalización como alternativas de crecimiento y
fortalecimiento patrimonial
Mantener el espíritu empresarial vivo – Tener Pasión por lo que se hace
Contar con un programa formal de formación de sucesores.
9
Fuente: Foro “Los Secretos del Éxito de las Empresas Familiares en Colombia”. 23 de mayo de 2007. Salón Rojo Hotel Tequendama.
Esse Consultores‐Diario La República.
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15. FACTORES DE ÉXITO EN LAS EMPRESAS FAMILIARES COLOMBIANAS
Liderazgo
Prácticas Sociales
Profesionalización
Miembros Familia
Dividendo Fondo de
Social Inversión ‐
Principios ‐ Fundación
Valores
Veedores Externos –
Miembros Familia
Continum …. Laboran en la
Empresa
Marco Júridico :
Gobierno
Corporativo
Visión – Largo
Plazo
Familia Debe
Enamorarse de
un SUEÑO
FORMACION DE
SUCESORES
Espíritu Empresarial
VIVO ‐ PASION
Diversificación ‐
Internacionalización
Muchas gracias por su atención,
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