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Inovação: Uma perspectiva oriental
 

Inovação: Uma perspectiva oriental

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Palestra apresentada na Hub Escola de Inverno 2011.

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    Inovação: Uma perspectiva oriental Inovação: Uma perspectiva oriental Presentation Transcript

    • InovaçãoUma visão oriental André Saito andre.saito@sbgc.org.br
    • O que é inovação?
    • Inovação: Tecnologia• Foco • Conceitos/práticas – Pesquisa e – Stage-gate (funil de inovação) desenvolvimento – Roadmapping tecnológico – Comercialização – Propriedade intelectual de tecnologias – Parceria c/ universidades – Capacidade de absorção
    • Inovação: Marketing• Foco • Conceitos/práticas – Necessidades de – Pesquisa de mercado mercado – Etnografia – Desenvimento de – Design thinking novos produtos – Co-criação
    • Inovação: Novos negócios • Foco – Novos produtos/negócios – Crescimento acelerado • Conceitos/práticas – startups (negócios nascen- tes de alto potencial) – novos modelos de negócios – venture capital – venturing corporativo – inteligência de mercado
    • Inovação: Criatividade• Foco – Geração de idéias – Melhorias em geral• Conceitos/práticas – Cultura de inovação – Programas de idéias – Atitude empreendedora – Gestão de mudanças – Mercados de idéias
    • Uma visão oriental?
    • Uma visão oriental• Conhecimento tácito vs. explícito• Coletivo/todo vs. Individual/parte• Experiência direta vs. raciocínio intelectual
    • Tácito vs. explícito• Senso comum do conhecimento tácito: aquilo que é difícil articular• Aprofundando... – Conhecimento particular, específico (p. ex. pessoas, locais, clientes) – Interpretação, perspectiva (subjetivo) – Experiência prática (competência)
    • livro autorOnde está o conhecimento?
    • Conhecimento explícito e tácito
    • vendaQuem está certo?
    • Saber objetivo e subjetivo Saber objetivo Saber subjetivo Universal Particular Baseado em fatos Baseado em percepções e na realidade e interpretaçãoIndepende da pessoa, Depende da pessoa, situação ou contexto situação e contexto
    • Pesquisador Empreendedor Quem conhece mais?
    • “Saber que” e “saber como” Saber que Saber como Conceitos HabilidadesTeorias, modelos Técnicas, métodos Princípios Procedimentos Entender Desempenhar Explicar Realizar Pensamento Ação Raciocínio Prática Estudo Experiência
    • Coletivo vs. individual• Consideração do todo, do coletivo• Aprofundando... – Conhecimento social: cultura, valores, normas, práticas – Redes sociais: nodos, conexões, topologia – Capital social: confiança, densidade
    • Onde está o talento de um time?
    • Conhecimento social
    • Cultura organizacional“Conjunto de valores e crenças compartilhados que geram certas regras e padrões de comportamento.” 23
    • Rede social Ator • Atores/Nodos − Indivíduos − Grupos, organizações, Relação etc. • Relações/vínculos − Conhecimento, confiança, parentesco, proximidade, etc. − Alianças, clientes, investmentos, etc. 24Fonte: Robin Teigland
    • Análise de redes sociais Dimensões de Análise: • Centralidade • Influência • Conectividade • Intensidade • Eficiência • ResiliênciaFonte: Valdis Krebs, 2006. Know the Net, Knit the Net.
    • Capital social“Enquanto o capital físico refere-se a objetos eo capital humano a propriedades de indivíduos, o capital social refere-se a conexões entre indivíduos – redes sociais e as normas de reciprocidade e confiança que delas surge.” Robert Putnam (2000)
    • Capital socialTrês dimensões:• Estrutural: redes informais de relações; padrões de conexões fortes e fracas• Relacional: dinâmica interpessoal entre membros da rede; confiança, valores e normas, expectativas, identidade• Cognitivo: contexto e referenciais compartilhados que permitem a construção de relações
    • Topologias de Rede Descentralizada DistribuídaCentralizada Fonte: Paul Baran, via Augusto de Franco
    • Fenomenologia de redes• A partir de certo número de conexões, surgem fenômenos surpreendentes: – Clustering (aglomeramento) – Swarming (enxameamento) – Crunch: redução do tamanho (social) do mundo – Autoregulação sistêmica – Produção de ordem emergente bottom up (a partir da cooperação)• Quanto mais distribuída a topologia da rede, maiores as chances de tais fenômenos ocorrerem Fonte: Augusto de Franco
    • ClusteringFonte: Augusto de Franco
    • SwarmingFonte: Augusto de Franco
    • CrunchFonte: Augusto de Franco
    • Sistemas complexosComplexoRelações de causa e efeito com Complicadofrequência não percebidas e previsíveis. As relações de causa e efeito seAlto nível de erro, ilusão e incerteza repetem, mas nem sempre sãoPadrões emergentes previsíveisDomínio das muitas possibilidades ConhecívelPráticas emergentes/adaptativas Domínio do provável Especialistas - boas práticas Caótico Simples Relações de causa e efeito não percebidas As relações de causa e efeito se repetem, são visíveis e previsíveis Padrões não percebidos Conhecido Domínio do inconcebível Práticas inovadoras Domínio do real Melhores práticas Fonte: David Snowden, 2003. Modelo Cynefin.
    • Complicado vs. complexoComplicado Complexo Fonte: Inspirado em apresentação David Snowden.
    • Experiência vs. raciocínio• Conhecimento vivencial• Aprofundando... – Experiência direta: mente/raciocínio vs. percepção/ação – Expertise: intuição, padrões, configurações – Sensibilidade, estética
    • Inovação sob aperspectiva oriental?
    • Criação de conhecimento: Nonaka• Modelo SECI – Espiral do conhecimento – Indivíduo, grupo, organização• Modelo atualizado: fluxo de criação – Visão e objetivos condutores – Fluxo de diálogo e prática – Ba: contextos capacitantes
    • Ciclo SECI de conversão do conhecimento Fonte: Takeuchi & Nonaka (2008). Gestão do Conhecimento.
    • Espiral do conhecimento organizacional Fonte: Nonaka & Takeuchi (1997).
    • Ciclo SECI de conversão do conhecimento (revisitado)Fonte: Nonaka & Konno (1998)
    • Desenvolvimento de produtos
    • Modelo dinâmico decriação de conhecimento Visão Ambiente (O quê?) (Ecossistema) Conhecimento Tácito (Subjetividade) Diálogo (Por quê?) Objetivos condutores Ba Prática (contexto) (Como?) Conhecimento Explícito (Objetividade) Ativos de Conhecimento Criação do Conhecimento Nonaka (2002)
    • Visão e objetivos condutores
    • Visão e objetivos condutores• Senso comum: missão, visão, valores...• Aprofundando: – Estratégia emergente Pensamento causal vs. emergente – Design thinking Pensamento analítico vs. intuitivo – Liderança e change management Estratégia/decisão vs. inspiração/motivação
    • Visões e valores• Honda “oferecer ao cliente um bom carro” e “As Três Alegrias: criar, comprar e vender”• Olympus “Social In” (em relação a market in)• Eisai “hhc - human health care”• Seven Eleven Japan “adaptar-se às mudanças” e “fazer o básico corretamente”
    • Objetivos condutores• Suzuki “1cc = mil yens”• Canon fluxo de caixa saudável• Seven Eleven Japan cortar perda de oportunidades
    • Estratégia tradicionalFonte: Imagens de Gray et al., 2010. Gamestorming.
    • Estratégia emergente Estratégia Estratégia tradicional emergenteFonte: Imagens de Gray et al., 2010. Gamestorming.
    • Causation vs. Effectuation Goals. Given Means. The basis for decisions (based on predictions) and new opportunities: – Who I am – What I know – Whom I knowFonte: Sarasvathy, 2008
    • Causation vs. Effectuation Expected Return. Affordable Loss. Calculate upside potential Calculate downside potential and pursue the (risk and risk no more than you adjusted) best opportunity. can afford to lose.Fonte: Sarasvathy, 2008
    • Causation vs. Effectuation Avoid Surprises. Leverage Surprises. Surprises bring risk and Surprises can present new inefficiency. opportunities.Fonte: Sarasvathy, 2008
    • Causation vs. Effectuation Competition. Partnership. Set up transactional Build your “future” together relationships with with customers, suppliers and customers and suppliers. even prospective competitors.Fonte: Sarasvathy, 2008
    • Causation vs. Effectuation To the extent we can To the extent we can predict the future, we control the future, we can control it. don’t need to predict it.  PLAN  ACTFonte: Sarasvathy, 2008
    • “Habilidades de design e de negócios estão convergindo. Para ser bem sucedido no futuro, pessoas de negócios terão que se tornar mais designers… mais ‘mestres da heurística’ do que ‘gestores de algoritmos’.”Roger MartinDiretor da Rotman School of Business,Autor de The Design of Business
    • Fonte: Roger Martin (2009)
    • Pensamento analítico vs. intuitivo Pensamento analítico Pensamento intuitivo• Propósito • Propósito – Comprovação via dedução e – Saber independente de indução análise• Abordagem • Abordagem – Proveito de conhecimento – Exploração de conhecimento existente novo – Foco em dados do passado – Foco no que pode vir a ser – Administração do que existe – Invenção do futuro – Supressão do discernimento – Supressão da análise• Objetivo • Objetivo – Confiabilidade: busca de – Validade: busca de resultados resultados replicáveis que atingem objetivos Fonte: Roger Martin (2009)
    • Fonte: Roger Martin (2009)
    • Design thinking• Propósito – Equilíbrio via raciocínio generativo• Abordagem – Apreciação tanto de proveito como de exploração – Integração de futuro e passado – Design do que deve vir a ser – Integração de análise e discernimento• Objetivo – Confiabilidade e validade necessárias para manter vantagem competitiva Fonte: Roger Martin (2009)
    • Dinâmica da mudançaTwo sidesof change Fonte: Luc Galoppin, 2010. 20 Shortcuts on organizational change management.
    • 1. Push: people will only 4 P’s of Organizational Change take the leap if the house is on fire 2. Progress: “where are we and what have we accomplished to date?” 3. Plan: steps ahead and actions to undertake to reach the nearest milestone, and the next and so on. 4. Pull: final destination, serving as guide if we lose sense of direction.Fonte: Luc Galoppin, 2010.20 Shortcuts on organizational change management.
    • Liderando mudanças: oito passos1. Estabelecer senso de urgência2. Formar aliança gestora3. Criar uma visão4. Comunicar a visão5. Empoderar pessoas e agir rumo à visão6. Planejar e conseguir vitórias de curto-prazo7. Consolidar ganhos e alavancar mudanças8. Institucionalizar o novo Fonte: John Kotter, 1995. Leading change.
    • Diálogo e prática
    • Fluxo de diálogo e prática• Recapitulando: – Diálogo: reflexão, compreensão – Prática: vivência, experimentação• Aprofundando – Prática reflexiva – Design thinking • Observação, etnografia, etc. • Prototipação rápida • Diversidade
    • Honda: dialogando no local • Genba: o lugar certo • Genbutsu: a coisa certa • Genjitsu: ser realista
    • Fonte: Ikujiro Nonaka
    • Fonte: Nonaka & Toyama.
    • Prática reflexiva Reflexão na ação Reflexão sobre a ação• Pensar imediatamente • Pensar após a conclusão à frente da ação da ação• Experienciar • Discutir• Analisar e atuar de • Aprender com a rotina forma crítica de reflexão Fonte: Adaptado de Donald Schön.
    • Performance profissional competente Changing conditions Sensing DoingInitiation Thinking Conclusion Communicating Context Listening Developing situation Fonte: Adaptado de Michael Eraut, 1994.
    • O processo de design (IDEO)Fonte: IDEO. Human-Centered Design. Kit de Ferramentas.
    • Fonte: IDEO. Human-Centered Design. Kit de Ferramentas.
    • Formatos comuns de protótiposFonte: IDEO. Human-Centered Design. Kit de Ferramentas.
    • Formatos comuns de protótiposFonte: IDEO. Human-Centered Design. Kit de Ferramentas.
    • Ambientescapacitantes
    • Ba (contextos capacitantes)• Relação espaço-temporal onde ocorre o fluxo SECI – Arquitetura, ergonomia – Tecnologia, sistemas – Organização, normas, processos, projetos – Cultura: princípios, normas, hábitos – Estratégia: missão, visão, valores – Comunidade, coletividade
    • Fonte: NonakaBa: contexto compartilhado para o cultivo de relações emergentes (Nonaka)
    • Cultivando o contexto para a GC (ba): local, lugar• 場所 (basho): lugar • 場合 (baai): situação [sho: lugar] [ai: encaixe]• 市場 (shiba): mercado • 市場 (shijō): mercado [ichi: mercado, cidade] (p.ex. imóveis, alimentos)• 広場 (hiroba): praça • 入場 (nyūjō): admissão [hiro: amplo, vasto] *nyū: entrar+
    • • Arquitetura, ergonomiaBa: lugar • Tecnologia, sistemas
    • • Organização, normasBa: contexto • Processos, projetos
    • • Estratégia, alinhamentoBa: campo • Cultura de colaboração, confiança
    • Ecossistema de conhecimentoA empresa como configuração organica de ba’s Fonte: Nonaka
    • Como usar tudo isso?• Visão e objetivos – Qual longe consigo enxergar? – Quão bem consigo comunicar?• Diálogo e prática – Equilibrar falar e ouvir, pensar e agir, realizar e experimentar• Ba – Criar espaços/momentos de diálogo e prática dialéticos
    • Obrigado!andre.saito@sbgc.org.br