Apuntes do sep 2013

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Apuntes do sep 2013

  1. 1. Desarrollo Organizacional CONCEPTO DE IDEOLOGÍA Tracy: ―Análisis sistemático de las ideas y las sensaciones, con su gestación, combinación y consecuencias… no podemos conocer las cosas por sí mismas sino sólo las ideas formadas a partir de las sensaciones que tenemos de ellas‖. ―…base para el conocimiento científico… ciencia superior que facilitaría el progreso en los asuntos humanos‖. Napoleón: ―Un cuerpo de ideas que, se sostiene, son erróneas y que están divorciadas de las realidades prácticas de la vida política‖ ―ideas abstractas o ilusorias dignas de burla y desdén‖ ―filosofía pretenciosa que incitaba a la rebelión al tratar de determinar los principios políticos y pedagógicos con base en el solo razonamiento abstracto‖ Marx y Engels: ―Doctrina y actividad teórica que erróneamente considera a las ideas como autónomas y eficaces y que no consigue comprender las condiciones y características reales de la vida sociohistórica‖ ―…oponen ideas a las ideas, combaten las frases con frases, y como resultado dejan igual el mundo real…‖ Marx, (Epifenoménica): ―Es un sistema de ideas que expresa los intereses de la clase dominante pero que representa de manera ilusoria las relaciones de clase‖ ―Representan las ambiciones, preocupaciones y deliberaciones anhelantes de los grupos sociales dominantes conforme luchan por asegurar y mantener su posición de dominio… las ideas no retratan con exactitud la naturaleza y las posiciones relativas de las clases implicadas… falsean tales relaciones de modo que coincidan con los intereses de la clase dominante‖ Marx, (Latente): ―Es un sistema de representaciones que sirve para mantener las relaciones existentes de dominación de clase al orientar a los individuos hacia el pasado más que hacia el futuro, o hacia imágenes o ideales que ocultan las relaciones de clase y se apartan de la búsqueda colectiva del cambio social‖ Lenin y Lukás: ―Se refiere a las ideas que expresan y promueven los intereses respectivos de las principales clases implicadas en el conflicto‖ lenin y lukács (vs. Ideología del proletariado) ―…sistemas de pensamiento y los modos de experiencia entretejidos que condicionan las circunstancias sociales y que comparten los grupos de individuos, incluidos los individuos dedicados al análisis ideológico‖ Manheim ―las ideologías son ideas discordantes con la realidad e irrealizables en la práctica‖ Manheim
  2. 2. Sociología: ―La ideología es un complejo de ideas y de creencias. No de ideas y/o creencias, sino de creencias que se relacionan con ciertas ideas. Ideas que vienen a nutrir a ciertas creencias‖. Jacques Ellul 1973. Función: ―servir de código implícito a una sociedad, un código que le permita expresar sus experiencias, justificar sus acciones y sus conflictos (como la guerra); darse un proyecto común‖ -la ideología determina no sólo nuestra manera de hablar sino también el sentido de nuestras palabras. ―…si son de derecha, la ideología es „totalitarismo‟ …si son de izquierda, la ideología es el pensamiento burgués, ya sea fascista o liberal… la ideología no es otra cosa, según frase de Raymond Aron, que la „idea de mi adversario‟ ‖ CONCEPTO DE IDEOLOGÍAS Series de normas, valores y creencias emocionalmente cargadas que son compartidas y están relativamente interrelacionadas y compartidas. Trice, p.33 dos funciones: o a) compartir creencias, valores y normas incorporadas a las ideologías que une los grupos de personas y promueve la solidaridad social; o b) la comprensión racionalizada que las ideologías ayudan a mantener a los individuos en la realización de sus roles sociales. CARACTERÍSTICAS DE LA IDEOLOGÍA Es por definición partidistas: por el hecho de pertenecer a una comunidad limitada, es parcial en sus afirmaciones y polémica frente a las otras. Toda ideología se sitúa en un conflicto de ideologías. Es siempre colectiva: esto la distingue de la opinión o de la creencia; es un pensamiento anónimo, discurso sin autor; es lo que todo mundo creé sin que nadie lo piense. Pensamiento al servicio del poder: su función es justificar su ejercicio y legitimar su existencia Es necesariamente disimuladora: no sólo tiene que enmascarar los hechos que la contradicen, o quitarle la razón a las buenas razones de sus adversarios, sino que también, y sobre todo, debe ocultar su propia naturaleza. Si reconociese su esencia de ideología, se destruiría. Toda ideología se cree racional; está armada de una intención única. Apunta esencialmente a reintegrar al hombre al interior de los únicos espacios que el saber puede asignarle. Ej. Biología científica-racismocaracterísticas de las ideologías CARACTERÍSTICAS DE LAS IDEOLOGÍAS Multiplicidad de ideologías: diferentes tiempos y lugares-adaptación Surgen en forma espontánea Es implícita: está oculta, es obvia; susceptible de ser conocida; Cumplen cuatro funciones: catártica (condena o aceptación), moral (normas de orden superior), solidaridad (integración) y de llamamiento (buscar la atención y aceptación).
  3. 3. FUENTES Y EJEMPLOS DE IDEOLOGÍAS Culturas trasnacionales Culturas nacionales Culturas regionales y comunitarias Ejemplos: Desempeño competitivo, el trabajo, la eficiencia y la racionalidad; Individualismo Progreso y materialismo Etnocentrismo WILKIPEDIA http://es.wikipedia.org/wiki/Ideolog%C3%ADa Una ideología es un conjunto de ideas relacionadas entre sí. Una ideología es el conjunto de ideas sobre la realidad, sistema general o sistemas existentes en la práctica de la sociedad respecto a lo económico, lo social, lo científico-tecnológico, lo político, lo cultural, lo moral, lo religioso, etc. y que pretenden la conservación del sistema (ideologías conservadoras), su transformación (que puede ser radical y súbita, revolucionaria, o paulatina – ideologías reformistas–), o la restauración de un sistema previamente existente (ideologías reaccionarias). ********************************************************** CONCEPTO DE CULTURA ―Es lo que uno debe conocer (saber o creer) para comportarse aceptablemente de acuerdo a las normas de los demás". Goodenough ―…Creyendo con Max Weber que el hombre es un animal inserto en tramas de significación que él mismo ha tejido, considero que la cultura es esa urdimbre y que el análisis de la cultura ha de ser por lo tanto, no una ciencia experimental en busca de leyes, sino una ciencia interpretativa en busca de significaciones―. CliffordGeertz ―Una serie de soluciones ideadas por un grupo de personas para hacer frente a problemas específicos que surgen de situaciones que deben de afrontarse en común‖ VaanMaanen&Barley, 1985 ―es un sistema de esquemas de comportamiento transmitidos por el medio social, el cual sirve para integrar las comunidades humanas a sus medios ecológicos‖. Esc. Ecológico adaptacionista ―Un patrón de supuestos básicos compartidos, inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo determinado; de tal forma que permite enfrentar sus problemas de adaptación extenar e integración interna y que ha sido trabajado suficientemente para ser considerado válido y por lo tanto es enseñado a los nuevos miembros del grupo como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas‖ Schein "La cultura consiste en pautas de comportamiento, explícitas o implícitas, adquiridas y transmitidas mediante símbolos y constituye el patrimonio singularizador de los grupos humanos, incluida su plasmación en objetos; el núcleo esencial de la cultura son las ideas tradicionales (es decir, históricamente generadas y seleccionadas)
  4. 4. y, especialmente, los valores vinculados a ellas; los sistemas de culturas, pueden ser considerados, por una parte, como productos de la acción, y por otra, como elementos condicionantes de la acción futura)― Kroeber y Cluckhoholm (1952) " Las culturas son fenómenos colectivos que engloban las respuestas de las personas hacia las incertidumbres y caos que son inevitables en la experiencia humana‖. Trice (1993) Involucra dos categorías: substancia: que es el sistema De creencias emocionalmente cargado y compartidos; y las ―formas culturales‖ entidades observables: Comportamientos, acciones en donde se expresa la Cultura. CARACTERÍSTICAS DE LAS CULTURAS (1) Colectivas: …………………. No son producto de una sola persona (2) Carga emocional: ………….. Elimina la incertidumbre y el caos (3) Base histórica: …………….. Construidas a través del tiempo (4) Inherentemente simbólicas: ... Cargadas de significados (5) Dinámicas: ………………… Cambio durante el tiempo (6) Contradictorias: …………… Coexistencia de elementos opuestos CONSECUENCIAS DE LAS CULTURAS (1)Posibilidad de enfrentar y controlar las incertidumbres (2) Creación de un orden social: ... patrones de comportamiento (3) Genera continuidad: ………… reproducción en sí misma (4) Creación de identidad y compromiso colectivo (5) Promueve el etnocentrismo: … lo propio y lo extraño (6) Genera consecuencias duales:.. funcionales y disfuncionales ******************************************************** CONCEPTOS BASICOS DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) Estrategia educativa para lograr un cambio planeado en la cultura de una organización. Tiene como punto de partida a las personas en lugar de otros subsistemas. Se enfoca en la importancia del comportamiento, experimentado en un clima de colaboración entre agente de cambio y el sistema cliente. Es manejado desde la Alta Dirección para incrementar la salud y efectividad de las organizaciones Definiciones Según Beckhard ―Un esfuerzo‖: (1)planeado, (2)de todas la organización, y (3)dirigido desde arriba, para (4)aumentar la efectividad y salud de la organización a través de (5) intervenciones planeadas en el ―proceso‖ de la organización, usando conocimientos de las ciencias de la conducta.
  5. 5. Objetivos del DO Según W. WARNER BURQUE Mejorar la utilización de los recursos humanos. Diseño o rediseño de las estructuras y procedimientos que faciliten el flujo de comunicación y que las decisiones se tomen más cerca de la fuente de información. Desarrollo de sistemas de recompensas que se relacionen más directa y efectivamente con la así llamada jerarquía de las necesidades en la motivación humana. Participación de las personas en las decisiones que las afectan de manera directa y en general. Creación de un ambiente de trabajo más humanísticamente orientado. Proceso del Desarrollo Organizacional Ayudar a que se genere información Ayudar a que se decida la alternativa de solución. Ayudar a que se cumpla el compromiso de cambio Cultura Según Katz y Kahan La cultura de una organización se refleja en su: Sistema de normas y valores; Historia de luchas internas y externas; Tipos de personas que atrae (recluta y selecciona); Procesos de trabajo y características físicas; Modelos de comunicación, y Ejercicios de autoridad Formas de llegar al cambio: POR REVOLUCION………. Rápida y a las estructuras. POR EVOLUCIÓN………… Llevarla poco a poco de acuerdo a las circunstancias. POR CAMBIO PLANEADO.. Elaborando una estrategia Las razones por las que la gente NO participa en el cambio son: NO SABE: …………………. Por lo tanto hay que INFORMARLO. NO PUEDE………………… Habrá que habilitarlo, CAPACITARLO. NO CREE………………….. INVOLUCRARLO!!!!!!
  6. 6. Antecedentes del DO Tiene 3 raíces históricas: Entrenamiento en sensibilidad o Grupo T (National Training Laboratories): Comprende el análisis de las relaciones interpersonalesen pequeños grupos, en donde la principal fuente de información para el aprendizaje lo constituye la conducta y los sentimientos de los propios integrantes del grupo. Ayudados por un instructor, los participantes se retroalimentan entre sí con respecto a su conducta en el grupo. Hoy se conoce como Formación de Equipos de Trabajo. Sistemas socio técnicos. (TavistockIntitute of London): Se enfoca al cambio de actividades en una organización, con base a los requerimientos tecnológicos y a las relaciones sociales de las personas que participan. Es decir, todo sistema es simultáneamente técnico y social, y si se ignora a cualquiera de los dos en un proceso de cambio, se invita al fracaso ya que los dos sistemas están relacionados. Actualmente se conoce como rediseño de puestos, grupos autónomos de trabajo y diseño estructural de las organizaciones. Investigación con retroalimentación(Institutefor Social Research, University of Michigan): Consiste en diagnosticar e intervenir en una organización mediante el uso del cuestionario, los resultados se informan nuevamente de forma estructurada, a las personas que proporcionaron la información, dándoles la oportunidad de hacer algo para resolver los problemas que identificaron colectivamente. Organización Sistema o conjunto de elementos (subsistemas) interdependientes, que desempeñan funciones propias, coordinadas del tal manera que contribuyen en un mayor o menor grado al funcionamiento del sistema total. La supervivencia, crecimiento y éxito o fracaso dependen del funcionamiento armónico y coordinado del sistema total Organización Formal: Es aquella que ha establecido explícitamente sus normas o reglas de comportamiento y éstas tienen un carácter duradero. Ha establecido sus niveles jerárquicos, sus áreas funcionales y responsabilidades, sus límites de facultades y sus procedimientos de ejecución. Los cuales NO necesariamente se encuentran por escrito en manuales o reglamentos. Requiere cubrir 3 grandes efectos: o De la estructura organizacional: ….. Normas, sistemas, procedimientos. o Tecnológicos: ……………………. Herramientas, elevación de la productividad, equipos. o Sociocultural del medio externo: ….. Nuevos valores, costumbres.
  7. 7. La Organización como Sistema Formal Abierto Sistema Jurídico (civil, mercantil, fiscal ) Sistema Tecnológico (nuevas. tecnologías) Sistema Clientes compradores o usuarios Sistema Organizacional (abierto) Sistema Cultural (creencias, costumbres, tradiciones, ideologías) Sistema de Proveedores Materiales, maquinaria. Sistema mercado de trabajo calificación y diversificación de la mano de obra. Modelo para Diagnóstico de una Organización Misión Estructura Liderazgo Tecnología Personal Sistemas y procedimientos Sistemas de recompensa. Pasos en el Proceso DO Entrada Contrato Recolección de Datos Diagnóstico Retroalimentación Intervención Evaluación ENTRADA En este paso se trata de alcanzar simultáneamente, dos objetivos: (1) Establecimiento de una relación con el cliente. Para este punto lo esencial es la confianza que se pueda generar con el cliente, en virtud de que NO siempre está claro qué es exactamente lo que el cliente está comprando; frecuentemente el cliente experimenta sentimientos defensivos y, necesita tener la seguridad de que el consultor tratará los temas sensibles con cuidado y discreción. Por otro lado las diferencias culturales, étnicas, raciales y de sexo -que se perciben más fuertemente durante la entrada-, pueden acrecentar la desconfianza. (2) Obtener suficiente información válida, para determinar con exactitud la naturaleza del problema.
  8. 8. CONTRATO Formal. Se establece brevemente y en términos generales lo que hará el consultor, con qué frecuencia deberá pagar el cliente, cuándo terminará el contrato y en consultor se compromete a no divulgar la información obtenida. Informal. Se presume que es el más importante, se basa en valores y busca que tanto el consultor como el cliente se comprometan a: o Mantenerse informados entre sí. o Ser abiertos en las comunicaciones, especialmente en los problemas que pueda tener cada parte. o Aclarar lo que cada uno espera de la relación. o Determinar las normas básicas sobre cómo actuarán entre sí. RECOLECCIÓN DE DATOS Y DIAGNÓSTICO Observación. No sólo se debe registrar lo que se ve y escucha, sino tratar de ―sentir‖ la organización: o ambiente frío o cálido o distante o cercano. o agradable para trabajar o abierto o controlado. Documentos. Se obtiene valiosa información estudiando los registros que conserva la organización: ausentismo, número de quejas, informe anual, comisiones o comités, etc. Cuestionarios. Sobre las percepciones y actitudes de los miembros de la organización Entrevistas. o Individuales o grupales. o Sobre aspectos positivos o negativos o Relacionadas con la organización, con el individuo o su trabajo. o Sobre aspectos que necesitan ser fortalecidos, reforzados o de cambio. o Sobre Normas o valores. o Sobre toma de decisiones o influencias. RETROALIMENTACIÓN En esta etapa se busca la elaboración de una versión resumida y analítica de los datos recogidos durante el paso anterior. Que permita que los integrantes ―vean un reflejo‖ de lo que han dicho sobre su organización. Este proceso consta de 3 partes: –1) Resumen de las entrevistas. En lo posible se usan frases literales, particularmente aquellas que tienden a resumir lo que otros también han dicho. – 2) Los datos se clasifican y analizan -en grupo con el cliente- conforme a algún modelo de funcionamiento organizacional. El objetivo es proporcionar un marco de trabajo conceptual. –3) Síntesis que se le proporciona al cliente, con las observaciones e impresiones del consultor, así como lo que se percibió de reacciones emocionales de los involucrados. Esta parte debe ser distinta a lo entregado en los dos puntos anteriores, con la finalidad de mantener una mayor claridad
  9. 9. INTERVENCIÓN Significa ―una respuesta planeada‖ a un diagnóstico de necesidad de cambio (aunque en estricto sentido la intervención se ha llevado desde el mismo momento en que el sistema cliente decidió contratar un consultor). Para que la intervención sea efectiva -según Argyris- debe satisfacer tres condiciones: (1) Generar información válida. (2) Proporcionar una opción libre e informada al cliente. (3) Crear un compromiso interno en el cliente con respecto a la selección realizada. Burke agrega una cuarta: (4) La intervención debe conducir al cambio cultural. ¡Las organizaciones nunca son las mismas de un día para otro! EVALUACIÓN La evaluación producirá más información para el diagnóstico y el proceso cíclico continúa. Las situaciones en la evaluación son: o Es imposible tener un grupo de control. o Lo mejor que se puede hacer es realizar dos o más apreciaciones dentro de la organización cliente, en un tiempo determinado y hacer comparaciones. o Es prudente iniciar la evaluación en la etapa de recolección de datos ************************************************************** Procesos humanos en la organización Comunicación Papeles y funciones de los miembros del grupo. Solución de problemas y toma de decisiones en el grupo. Liderazgo y autoridad. Cooperación y competencia entre grupos Estructura Vs. Proceso Las organizaciones son sistemas abiertos que existen en un medio ambiente incierto. Así como las sociedades integradas crean una estructura social, leyes y cultura, como medio para estabilizarse, así también las organizaciones crean y deben conservar sus estructuras y cultura. La red de puestos y funciones que define la estructura organizacional formal está ocupada por personas y éstas imprimen en mayor o menor grado el sello de sus respectivas personalidades en la realización de sus y tareas. Si se está interesado en el perfeccionamiento de la organización, el consultor debe examinar los procesos que ocurren entre las personas y los grupos, como medio para comprender las relaciones informales, las tradiciones y la cultura que rodea la estructura.
  10. 10. Funciones para el Desempeño de la Tarea yel Mantenimiento del Grupo A la Tarea Al Proceso Iniciación Búsqueda de opiniones Presentación de opiniones Búsqueda de información Presentación de la información Aclaración Elaboración Resumen Comprobación del Consenso Armonización Transacción Oportunidad de Intervenir Aliento Diagnóstico Establecimiento de normas Comprobación de normas Diferentes tipos de Consultoría Modelo de Compra: Parte de la premisa de que el gerente sabe qué clase de información o servicio está buscando. Más que una consultoría es una compra de información experta o servicio experto. Depende de que el gerente haya: o diagnosticado correctamente sus propias necesidades, o comunicado al experto correctamente estas necesidades, o estimado con precisión la capacidad del experto, o considerado a fondo las consecuencias de las acciones del experto. Modelo de doctor-paciente: Parte del supuesto de que el consultor descubrirá qué está mal y en qué parte de la organización, así como recomendará un programa terapéutico. Corre el riesgo de que ―el paciente‖ no revele información necesaria e importante para el consultor. Otro riesgo es que la unidad organizacional señalada como paciente no esté dispuesta a aceptar el diagnóstico o prescripción ofrecidos por el consultor. ****************************************************** FUTURO DE LAS ORGANIZACIONES Determinación del Estado Futuro Formas y ventajas de definir el estado futuro de las Organizaciones El futuro de la Organización ―El futuro está oculto detrás de los hombres que lo hacen‖ Anatole France En el futuro el entorno político y en especial el socioeconómico en el que las organizaciones dirigen sus negocios sufrirán nuevos cambios, que tendrá consecuencias importantes para las empresas: para sus estructuras, sus situaciones y estrategias competitivas, las organizaciones del trabajo, los recursos humanos, etc.
  11. 11. Formas de definir el estado futuro de las organizaciones: Reunión de todo el sistema en una habitación. Frases como reunir a todo el sistema en una habitación, están apareciendo cada vez con mayor frecuencia en la práctica del DO. A lo que se refieren los practicantes es a la utilidad de reunir a todos los actores claves de una organización o un sistema complejo en una especie de sesión de formación de equipos y planificación del futuro. Conferencias de búsqueda futura. Es cuando las personas planifican acciones presentes trabajando de atrás hacia lo que en realidad desean, desarrollan energía, entusiasmo, optimismo y un alto nivel de compromiso. Junta de confrontación de Beckhard. Es una junta de un día de toda la gerencia de la organización, en la cual todos estudian la salud de su propia organización, encaminada hacia acciones futuras. Actividades de dirección estratégica. Se define como el desarrollo y la puesta en práctica del diseño principal o estrategia general de la organización, para relacionarla con las exigencias actuales y futuras de su medio ambiente externo. Retroalimentación de encuestas. Sistemas 1-4t (Likert) Esta tipología generancial se basa en gran parte en medidas relacionadas con el liderazgo, el clima de la organización, y la satisfacción en el trabajo Desarrollo organizacional del Grid. El programa utiliza un número considerable de instrumentos, lo que permite que los individuos y los grupos hagan una evaluación de sus propios puntos fuertes y débiles; se enfoca en las habilidades, los conocimientos y los procesos necesarios para la efectividad a niveles del grupo, inter-grupo y de la organización total. Análisis cultural de Schein Esta intervención es compleja, sondea a fondo en la organización y no es para todos los consultores del DO, ni para todas las organizaciones cliente en un futuro. ―Una organización es más que un conjunto de productos y servicios. Es también una sociedad humana y como tal general una cultura propia, una cultura empresarial. M. Hammner ―Hoy se conocen las características generales de la organización del futuro, en cambio, aun falta elaborar el contrato social del futuro, que motivara a la gente a trabajar con ella‖. R. Mosse VENTAJAS DE DEFINIR EL ESTADO FUTURO Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organización. Distribución del poder en la empresa u organización que equivale a descentralizar y delegar. Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos. Lograr la adaptación a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que caracteriza a nuestra sociedad.
  12. 12. Precisión y claridad de objetivos y efectivo compromiso con ellos. Porque los cambios acelerados de estos tipos los alteran, también las diferencias y no acuerdos, y es indispensable adecuar las tareas y funciones en relación a ellos. Lograr la revitalización de la organización (lo que se entiende como el aprender de la experiencia y modificar en consecuencia...). El entorno en rápido proceso de cambio está siendo, en cierta medida, creado o influido por las empresas misma, pero este entorno condicionara al mismo tiempo, la forma en que deberán operar las empresas en el futuro. Cuando las empresas modifican sus estrategias y atenciones para llegar a ser o seguir siendo competitivas, lo que esperan de sus organizaciones, también se modificara A las Organizaciones les debe interesar el futuro porqué en éste pasaran el resto de su vida Las crisis no siempre ni necesariamente se refieren a algo negativo o amenazante, si no a un cambio que podría representar una oportunidad futura, si se le sabe aprovechar Planeación Cuando sucede algo en al ambiente externo o interno de la organización que pudiera afectarla en el futuro, hay que emprender una serie de acciones que le permitan hacer frente a esos eventos Trabajo en Equipo Sin lugar a duda, el trabajo en equipo se perfila como uno de los grandes pilares de la organización del nuevo siglo; lograr la sinergia (conjunción de esfuerzos para alcanzar resultados superiores a los que se obtendrían trabajando de manera individual). Implica necesariamente la aceptación y aprovechamiento de las diferencias. ―En la medida en que los cambios se vuelvan un factor permanente y acelerado, la adaptación a ellos resulta cada vez la más importante determinante de la supervivencia de las organizaciones‖. Warren Bennis El futuro representa para las organizaciones, la innovación necesaria para subsistir en un entorno vertiginosamente cambiante La cultura organizacional del entorno empresarial deberá modificarse ante los nuevos retos del futuro Mexico enfrenta un serio reto para adecuarse al futuro comercial, globalización, y acuerdos multinacionales representan el futuro de nuestro planeta ******************************************************
  13. 13. PLANEACIÓN DEL CAMBIO Perfil del consultor en DO Un conjunto de conocimientos y procedimientos técnicos Persona titulada y capacitada para practicarla Estándares de ética para causar la conducta profesional Percepción intuitiva Convicción Hábito Comprensión Experiencia en consultoría D.O. Organizado Actitud positiva Funciones del Consultor en DO Realizar un estudio profesional Identificar la problemática Aplicación de instrumentos técnicos Insistencia en el cambio ideológico de las personas Aplicación de modelos de cambio en los sistemas Identificar y controlar los factores variables Aplicación de sistemas tecnológicos, admitivos y personales El adiestramiento y desarrollo de consultores internos Estrategias para el cambio planeado Entrevistas Relaciones de consulta Discusión en grupo Sesiones de confrontación Formas básicas del conflicto Metas Afectivo Cognoscitivo Procedimientos (5) Cinco niveles de Conflicto Intrapersonal Interpersonal Intragrupal Intergrupos Interorganizacional
  14. 14. Los estilos de conflicto Evasión Compulsivo Servicial Colaboración Compromiso (4) Cuatro tipos básicos de negociaciones Distributiva Integradora Estructuración de las actitudes Interorganizacional Técnicas de Negociación La inefectividad del equipo se basa en las conductas de quienes no están dispuestos a cambiar, significa pérdida de poder Pasos de la técnica Técnica desarrollada por Roger Harrison para negociaciones controladas entre las partes: Hacer un contrato Diagnosticar el problema Trueque ***************************************************** CAMBIO ORGANIZACIONAL Es la capacidad de adaptarse con: Rapidez y Eficacia Las organizaciones se encuentran en un ambiente:Inconstante y Cambio continuo. Necesitan: Diseños Sistemas Flexibles Exijan compromiso Adaptables Uso de talento de empleados y gerentes Un ambiente rápido acarrea exigencias como la necesidad de planear y administrar el cambio organizacional con efectividad. El cambio organizacional: Modifica diseños y procesos para mejorar la efectividad y eficiencia. Para que los cambios sean efectivos los empleados tienen que estar consientes de la necesidad del cambioy estar dispuestos a cambiar:
  15. 15. Es necesario que el cambio provenga del interior de la organización. Existe un modelo que describe 6 variables como centro de atención del cambio planeado: La Gente La Cultura La Tarea La tecnología El diseño y La estrategia En conjunto de todos estos sistemas para el cambio,proporcionarán una forma útil de conceptualizar el cambio en toda organización. Diagnóstico Organizacional 4 pasos básicos: Reconocer el problema Determinar la disposición y capacidad de la organización para el cambio. Determinar estrategia de cambio y metas. Para el cambio debe ser positivo y realista para lograr: Disposición individual para que Sus expectativas influyan en El comportamiento. Resistencia al Cambio Comportamientos habituales Inseguridades económica El temor a lo desconocido Amenazas al poder La resistencia encubierta se expresa mediante demoras y ausentismo, mayoressolicitudes de traslado, renuncia, pérdidas de motivación moral. Una de las formas más dañinas a la resistencia es la falta de participación y de compromiso de los empleados con los cambios propuestos. Existen 6 fuentes de Resistencia individual al cambio Percepciones Amenazas al poder y la influencia. Personalidad Temor a lo desconocido Hábitos Razones económicas El Desarrollo Organizacional. Es un campo de la ciencia aplicada en el comportamiento que dirige la atención a comprender y administrar el cambio organizacional. Su meta es:
  16. 16. Crear en forma repetida y reinventarse, para conservar la efectividad. Para lograrlo utilizan programas como: Secuencia de investigación Acciones de recopilación de información Retroalimentación y planeación de acción La administración del cambio Su objetivo: Es modificar el comportamiento de las personas dentro de la organización. Un cambio de conducta exitoso mejora los procesos de toma de decisión individual y de grupo, la identificación de problemas, la solución de éstos, la comunicación, las relaciones de trabajo. Existen 4 enfoques del cambio organizacional: Programas de retroalimentación de encuestas Formación de equipos Proceso de consultar los programas de calidad de vida en el trabajo. Cambio Cultural Su objetivo y meta: Es producir un tipo de cultura de trabajo de ―alta participación‖. Las organizaciones entre más complejas sean, existe un cambio constante,surgen nuevas formas de organizar y a la vez necesitan de: Flexibilidad y Capacidad con el fin de llegar a una Adaptación. Trice y Beyer señala las posibilidade4s de éxito3 temas principales: Combinar la preocupación con el optimismo Comprender la resistencia al cambio cultural Cambiar elementos para mantener cierta continuidad Reconocer la importancia de la implementación Modificar las tácticas de socialización Aspectos éticos Abarca las metas y valores de quien debe guiar las labores del cambio. Los valores de los directivos y los empleados siempre son la base de las suposiciones sobre lo que debe hacer la organización. Existen 4 áreas principales: Selección del enfoque del cambio La elección de la meta del cambio Las responsabilidades administrativas Manipulación. *****************************************************
  17. 17. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL A partir de que el Desarrollo Organizacional (DO) se sustenta en un cambio planeado, entonces es conveniente establecer el ―como se está‖ para pasar al ―como se debería estar‖, para ello es conveniente realizar un diagnóstico de la organización Es un proceso continuo de recopilación de información de los procesos sustantivos y de apoyo, considerando los siguientes factores: Relaciones con el medio exterior Metas y objetivos por resultados Estructura administrativa Tareas Tecnología Cultura Entradas Recopilación Procesamiento Análisis Evaluación Resultados Salidas Relaciones con el medio exterior Metas y objetivos por resultados Estructura administrativa Tareas Tecnología Cultura Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas Modelo Es una manera por la cual los miembros de una organización pueden tener una imagen de ella más efectiva para ellos. Paso-1 Diagnóstico de La Organización Paso-2 Acciones/Intervenciones Corregir los problemas y Realizar las oportunidades Paso-4 Nuevas Acciones O Intervenciones Paso-3 Evaluación de los Efectos y las Acciones
  18. 18. Tipos de Modelos Athos y Pascale ORC Seis Cajas J. Jones Caleidoscopio ***************************************************** EVALUACIÓN DEL PROCESO DEL DO Sistemas de Información El modelo de David Nadler fue el que planteo el modelo para evaluar la información en el DO. Para emitir un diagnostico correcto sobre una organización, el consultor en DO debe apoyarse en diversas herramientas de recolección de información Planeación de la Información Recopilada ¿Cuál es el problema y que es lo que parece estar causándolo? ¿Cuál es el grado de aceptación y resistencia a las diversas posibilidades de cambio dentro del sistema? Existe conciencia en todos los niveles de la necesidad de cambio. Se permite en todos los niveles de la organización examinar los problemas centrales Se conoce la administración que el cambio tiene su grado de recompensa. Se logra algún beneficio si se permanece en la situación actual Técnicas de Recopilación Cuestionario Entrevistas Observación Información documental (Archivo) Evaluación de Resultados Para poder evitar el riesgo dentro de un cambio del DO los datos adquiridos deben generar una formación adecuada que media el nivel de satisfacción del empleado. La adquisición de información que mide el resultado deseado hará más fácil la resolución de un problema Métodos de Evaluación Exploración Descripción Explicación Confiabilidad Validez
  19. 19. Medición nominal Medición ordinal Intervalos Razones o proporciones Muestreo probabilístico Evaluación de la Investigación Indicadores de Relevancia Que exista una necesidad real para el cambio Claridad en el contrato Compromiso por ambas partes Recursos disponibles Ambiente de confianza Generar información válida Retroalimentación Claridad en el proceso Enfoque de sistemas Involucramiento de los afectados Planificación del cambio La intervención es dirigida desde la cúspide de la organización Seguimiento, control y Evaluación de los cambios. Para asegurar o decir que una intervención o proceso ha sido exitoso se debe fomentar la idea de continuar fomentando cambios, se finaliza como mínimo con tres aprendizajes o La empresa aprende a enfrentarse acertadamente a los problemas o La empresa visualiza más claramente problemas futuros (Prevención) o La empresa aprende nuevos mecanismos de coordinación y adaptación que facilitan los cambios Cuando una intervención o proceso organizacional fracasa tiene las siguientes condiciones. Existe una gran diferencia entre la teoría y la práctica No corresponde a las metas Falta de comunicación y coordinación Realizar una intervención sin bases solidas, poco apegadas a la realidad Retroalimentación del Sistema Puede hacerse que los sistemas se muevan a una dirección específica con un mecanismo controlado llamado retroalimentación. La retroalimentación se usa para controlar el alcance del resultado deseado y debe ajustar la combinación de insumos y tecnología Entrada Proceso Salida Porción de la salida que vuelve entrar al sistema
  20. 20. Retroalimentación Positiva Entrada Proceso Salida Retroalimentación Negativa Entrada Proceso Salida ***************************************************** DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Características, Actores y Modelos ¿Porqué una organización cambia? ¿Cómo se procesa la decisión del cambio? ¿Hacia dónde cambiar? ¿Qué variables es necesario conocer? ¿Cuáles son los principales indicadores? ¿Con qué profundidad es necesario conocer la situación actual? ¿Qué herramientas facilitan el cambio? ¿Qué se necesita para arraigar el cambio y hacerlo sostenible en el tiempo? Objetivos: Poner de manifiesto la importancia del diagnóstico y auto-diagnóstico organizacional a efectos de definir la dirección del cambio Compartir algunos modelos de análisis Discutir la aplicación de los modelos Índice Diagnóstico Organizacional (OIT) Modelos (OIT, MMC, AIO) Auto-diagnóstico (Modelo fundaciónDruker) Aspectos generales OBJETIVO: Examinar el problema y los objetivos que persigue el proyecto, poniendo aldescubierto los factores y las fuerzas que influyen. Averiguar la capacidad potencial del cliente para efectuar los cambios yresolver el problema con eficacia ++ + -
  21. 21. ALCANCE: Reunir, escrutar y analizar datos de acuerdo a los objetivos del proyecto Replanteamiento del problema y objetivo Es definido en el pre-diagnóstico y en un principio no incluye la puesta enmarcha MARCO CONCEPTUAL Claro de manera de no dejarse influir o pasar por alto información oportuna CONSIDERACIONES ESPECIALES: Preparar la organización previamente. Participar a las personas involucradas Tacto para el planteamiento de situaciones no gratas para el cliente Contenido PROBLEMA Existe un problema si hay una diferencia entre lo real y lo deseado y si alguienestá preocupado acerca de esta diferencia y desea cambiarla. Esta diferenciaenmarca el problema del que debe ocuparse el consultor DIMENSIONES PRINCIPALES PARA DESCRIBIR LA SITUACIÓN REAL: Descripción de los síntomas del problema. Sustancia o identidad: base de comparación y cómo se justifica. Ej: porquédecimos bajo rendimiento; ¿en comparación con qué? Ubicación física y en la organización Magnitud absoluta y relativa Perspectiva cronológica CAUSAS DEL PROBLEMA Fuerzas y factores que lo originan Eliminar las hipótesis que no se pueden justificar con hechos Aplicar método científico riguroso OTRAS RELACIONES IMPORTANTES Factores atenuantes y agravantes Nuevos o potenciales problemas Posibilidades reales del cliente para resolver el problema Actitudes del cliente: percepción, motivación a esfuerzo especial Orientaciones posibles de acción futura Relevamiento PLAN PARA LA RECOPILACIÓN DE DATOS Verificar costo y beneficio de la información Aspectos abarcados: Regla general: solo los elementos vitales Evaluar el grado de detalle y de precisión requerido Período (evolución)
  22. 22. Fuentes del relevamiento Técnicas a emplear Métodos para verificar los datos TECNICAS DE RELEVAMIENTO Recuperación de datos registrados Registros especiales Observación Informes especiales Cuestionarios Entrevistas individuales y colectivas Estudio de actitud del personal Estimaciones ORGANIZACIÓN Y AGRUPAMIENTO DE LOS DATOS Seleccionar criterios: acontecimientos, personal (edad, sexo), procesos, etc. Análisis de los hechos PREPARACIÓN DE DATOS Verificación de integridad, claridad de registros y presentación,comprobación de criterios empleados Verificación cruzada CLASIFICACIÓN: Criterios: tiempo, lugar, responsabilidad, estructura,procesos, factores determinantes ANÁLISIS Empleo de herramientas estadísticas (media, varianza, etc.), Modelosmatemáticos y técnicas gráficas Empleo de razones Análisis causal: descubrir relaciones de causa efecto en base a teoríaempleada e hipótesis iniciales Análisis de campo de fuerzas (kurtlewin): fuerzas impulsoras y restrictivas Comparaciones Análisis del futuro (estimar los datos futuros y analizar su tendencia) Síntesis y definición de alternativas Se realiza en paralelo con el análisis Modelo OIT Objetivos Comprender la índole de la organización Evaluar el nivel de rendimiento Descubrir recursos insuficientementeutilizados Definir posibles mejoras
  23. 23. Esferas de estudio - OIT 1 Características generales de la organización 2 Factores ambientales 3 Objetivos y estrategias globales 4 5 6 7 8 Finanzas Comercialización Producción (Actividades) Investigación y Desarrollo Recursos Humanos _________________Objetivos, Políticas, Planes________________ ___________________Estructura, Actividades_________________ _______________________Rendimiento_____________________ 9 Sistemas y Prácticas de Gestión 10 Rendimiento Global (1) Características generales de la organización: Actividad (sector, productos,nacional o multinacional, complejidad), Historia (fundación, crecimiento,fusiones, personas destacadas en la historia), Importancia (volumen deactividad, estructura de recursos), Propiedad, Influencias (centros de control,función de los consejos de administración, Ubicación. (2) Factores ambientales: económico, recursos naturales, humanos, aspectossocioculturales, Administración Pública, Aspectos políticos, jurídicos y físicos,profesionales, Infraestructura, Capacidades tecnológicas. (3) Objetivos y estrategias: Enfoque y metodología, Propósitos y objetivos,Opciones estratégicas, Inversiones (políticas y planes principales) (4 a 8). Funciones: Para cada una: objetivos, políticas, planes, estructura,actividades y rendimiento (9). Sistemas y prácticas de gestión: Directores (características profesionales ypersonales, actitudes frente al cambio, motivación) Estructura(descentralización, especialización, niveles), Forma en que se toman y aplicanlas decisiones, Coordinación, Comunicación, Información, planificación ysistema de control, tecnología, constitución de redes con otrasorganizaciones, Uso de servicios de expertos externos (10).Rendimiento (global): Indicadores de rendimiento, competitividad, posiciónen el sector, tendencias, aplicación de cambios, prácticas y repercusión de laevaluación del rendimiento, mejoramiento del rendimiento, Imagen.
  24. 24. Modelo AIO (Análisis Institucional y Organizacional) Objetivos Analizar los puntos fuertes y débiles de unaorganización en relación con su desempeño Alcanzar además de Centros de Investigación yONG a cualquier tipo de organización Proporcionar elementos a dirigentes y consultoresorganizacionales para comprender mejor el estadoactual de las organizaciones y saber cómo escogeráreas de inversión que puedan mejorar eldesempeño organizacional Pilares para la Evaluación AIO Desempeño organizacional La mayoría de las organizaciones sin fines de lucro consideran su desempeño en términos del cumplimiento de los mandatosasociados a su misión, sus objetivos o sus metas. La efectividad y la eficiencia en una época constituían los conceptos estándares utilizados para determinar el desempeñoorganizacional. Sin embargo, desde los años setenta han surgido otras numerosas variables relacionadas con el desempeñoorganizacional, como la moral, la innovación,
  25. 25. el recambio de personal, la adaptabilidad y la orientación al cambio. Hay muchasnuevas ideas en circulación y está claro que diferentes interesados directos quieren diferentes tipos de desempeñoorganizacional. Muchas de estas ideas apuntan a asegurar que la organización pueda sobrevivir con el tiempo. Esto se puededenominar ―la relevancia permanente para los interesados directos‖. Según nuestro marco, una organización tiene un buendesempeño cuando equilibra efectividad, eficiencia y relevancia a la vez que mantiene su viabilidad financiera. Capacidad organizacional La capacidad organizacional es la habilidad de una organización para utilizar sus recursos en la realización de sus actividades.Si la unidad de análisis es la organización misma, se pueden evaluar todos los recursos, sistemas y procesos que lasorganizaciones despliegan, para apoyarla en su labor. Un examen de los sistemas y prácticas de gestión relacionados con losrecursos humanos, financieros y de infraestructura ayuda a comprender el uso de los recursos organizacionales. En nuestro marco, el liderazgo estratégico conlleva las estrategias y la gestión del nicho por parte de los dirigentes que fijanelrumbo para la organización. La gestión de los programas considera la capacidad de la organización para llevar a cabo sufunción institucional, mientras que la gestión de procesos examina la manera en que la organización maneja sus relacioneshumanas y sus interacciones relacionadas con el trabajo. La estructura identifica los vínculos entre la forma en que se rige unaorganización y su misión, así como las funciones que desempeñan los recursos humanos y las finanzas en las actividadescotidianas de la organización. Por último, el marco describe la capacidad de la organización para manejar sus relacionesexternas como ―relaciones interinstitucionales‖. Motivación organizacional Como se dijo anteriormente, nos inspiramos en varias organizaciones que tienen un buen desempeño, pese a contar conmenos recursos y capacidades organizacionales relativamente poco desarrolladas. La motivación organizacional constituye la personalidad subyacente de la organización: es lo que impulsa a sus miembros a actuar. En nuestro marco evaluamos la motivación organizacional analizando varias dimensiones de las organizaciones. Una dimensión que examinamos es la evolución y la historia de la organización; es decir, cómo y por qué se inició la organización, cuáles son sus hitos, etc. En forma análoga, el marco de evaluación explora la misión, los valores y la visión de la organización con el fin de comprender las fuerzas motrices que la impulsan. La cultura que opera dentro de una organización y los incentivos que ofrece contribuyen a la motivación organizacional. Considerados en conjunto, estos factores dan a la organización su personalidad e intervienen en su desempeño y en la calidad del trabajo. Entorno externo Las organizaciones son sistemas abiertos y el entorno externo en el que operan es muy importante. Las organizacionesnecesitan el apoyo de su entorno para sobrevivir y tener un buen desempeño. El entorno es el factor clave que determina elnivel de recursos disponibles y la facilidad con la cual una organización puede llevar a cabo sus actividades. Por ejemplo, laspolíticas macroeconómicas desacertadas llevan a tasas elevadas de interés, monedas fluctuantes y un cúmulo de condicionesque entorpecen el buen desempeño de algunas organizaciones. Las características y la calidad del entorno — como infraestructura deficiente en caminos, electricidad y líneas telefónicas —también pueden obstaculizar el desempeño. Por lo tanto, al evaluar una organización, debe prestarse atención a lascondiciones económicas, políticas, socioculturales, ambientales, demográficas y tecnológicas.
  26. 26. Componentes del Entorno Organizacional Reglas Capacidades Administrativos / Jurídicos Marco jurídico Actitudes hacia la aplicación de la ley Capacidad de elaborar y aplicar leyes y políticas Tecnológicos Protección de la propiedad intelectual Actitudes sociales hacia la innovación Elaboración de productos, capacidad de investigación y desarrollo Políticos Tipo de gobierno (democrático, autoritario) Actitudes hacia la sociedad civil Capacidad de organizar la sociedad civil entre otros grupos, conocimiento del electorado, grado de transparencia Económicos Claridad y utilidad de las reglas económicas, políticas sobre tasas de interés, etc. Actitudes hacia la sociedad civil Capacidad de elaborar un marco de políticas de competencia y examinar sectores industriales, bases de datos de la sociedad, niveles de competencia, bajos costos de transacciones Ecológicos Leyes de protección ambiental que afectan a organizaciones e individuos, papel de la geografía Actitudes hacia el medio ambiente y su efecto en las organizaciones Capacidad de adaptación y de evaluar el impacto en el medio ambiente Interesados directos Derechos laborares, seguridad en el trabajo, reglas sobre la competencia Actitudes hacia los sectores público y empresarial sin fines de lucro Capacidad de influencia de los grupos Socio-Culturales Normas religiosas Percepción de las cuestiones de género Capacidad de modificar actitudes sociales y culturales (8) Ocho campos de capacidad organizacional y sus diversos componentes Liderazgo estratégico Liderazgo, planificación estratégica, gestión de nichos Estructura organizacional y gobernabilidad Estructura de gobernabilidad, estructura operativa Recursos humanos Planificación, dotación de personal, desarrollo, evaluación y recompensas, mantenimiento de relaciones humanas eficientes Gestión financiera Planificación financiera, responsabilizarían financiera, estados y sistemas financieros Infraestructura Administración de instalaciones, gestión de tecnología Gestión de programas y servicios Planificación, ejecución y supervisión de programas y proyectos Gestión de procesos Resolución de problemas, toma de decisiones, comunicaciones, monitoreo y evaluación Vínculos entre organizaciones Planificación, ejecución y supervisión de redes y alianzas
  27. 27. Ejemplos de cuestiones e indicadores del desempeño organizacional Dimensión del Desempeño Cuestiones Indicadores Efectividad La misión se está logrando Tasas de alfabetización Nivel de acceso a escuelas Eficiencia Se utilizan al máximo las instalaciones físicas (edificios, equipos) Costo por cliente atendido Tasas de terminación de programas Relevancia La actitud de los interesados directos hacia la organización Se realizan de ordinario evoluciones de las necesidades de los interesados directos Satisfacción de los interesados directos (clientes, donantes, etc.) Cantidad de personas que brindan apoyo, suscriptores, proveedores de fondos Viabilidad Financiera La Organización tiene fondos diversificados Las fuentes existentes de fondos ofrecen apoyo sostenido Porcentaje de fondos por fuente Modelo PNC Objetivos Promover y estimular el conocimiento e implantación de procesos de Gestión de Calidad Total Promover una mayor productividad en las diversas actividades económicas, a través del incremento de la eficiencia de los procesos y la Calidad de los productos Fomentar las exportaciones basadas en una mejor Calidad, accediendo a mayor competitividad y prestigio en los mercados Reconocer los esfuerzos integrales hacia la Gestión Total de Calidad de las organizaciones nacionales y dar difusión a las estrategias exitosas en la materia. El Auto-diagnóstico Antes de tomar una decisiónsobre cambios tangibles enla organización, el equipodirectivo debe designar ungrupo de estudios paraanalizar los aspectos críticosdel negocio: clientes, ideas,administración, empleados,liderazgo ¿Quién? ¿Cuán profundo? ¿Qué referencias? ¿Para qué? ¿Qué variables? ¿Por qué? Asumir las razones del cambio NIA (no inventado aquí) Fuente confiable Bibliotecas de recomendaciones que sólo se siguen si uno se vio implicado en ellas Sentirse menos amenazados
  28. 28. ¿Quién? Composición Preparación Metodología Apoyo Presentación de resultados Respuestas de la dirección ¿Problemas? Influencia de algunos El equipo va más allá de las instrucciones Actitud de los directivos Claridad sobre el encargo y el tiempo Los no promotores No ven la necesidad Fingen estar de acuerdo No comparten con el Campeón Echan al campeón ¿Qué variables? Clientes, ideas, administración, empleados, liderazgo, cultura Inventarios de cambios: Cuánto he cambiado? Con qué ritmo? En qué que cambiado? Cuáles fueron las respuestas a los cambios planteados Fortalezas y Debilidades de los Examinadores Fortalezas Debilidades Examinadores Internos Conocen la organización Vinculan la evaluación organizacional con el cambio organizacional Su presencia puede transmitir mensajes políticos Fatiga en cuanto a ideas y opiniones Imposibilidad de criticar a los superiores La organización no puede prescindir de ellos Examinadores Externos Pueden especificar requisitos de conocimientos técnicos Son considerados independientes Pueden conectarse en la evaluación organizacional No conocen la organización ni los datos disponibles Pueden tener limitada su presencia en el lugar debido a los costos
  29. 29. Guía para el Auto-Diagnóstico -Organizaciones sin fines de lucro- Fundación Druker 1. ¿Cuál es nuestro negocio? 1.1. ¿Qué tratamos de lograr? 1.2. ¿Quiénes compiten con nosotros? 1.3. ¿Qué resultados específicos buscamos? 1.4. ¿Cuáles son nuestros principales puntos fuertes? Cuáles son nuestrasdebilidades? 1.5. ¿Cuáles son nuestras variables culturales? 1.6. ¿Cuáles son los riesgos que corre nuestro negocio? 1.7. ¿Es necesario redefinir nuestra Misión? 1.8. ¿Qué valores sustentarán el negocio? 2. ¿Quién es nuestro cliente? 2.1. ¿Quiénes son nuestros clientes? 2.2. ¿Debemos agregar o suprimir clientes? 3. ¿Qué considera valioso el cliente? 3.1. Según tipos de clientes 3.2. ¿Cuáles son nuestros productos/servicios? 3.3. ¿Cuáles es su satisfacción? 4. ¿Qué resultados hemos producido? 5. ¿Cuál es nuestro plan? ***************************************************************** http://www.slideshare.net/luiyileon/tipos-de-intervenciones-en-desarrollo-organizacional-1687350 http://www.facilita.eu/index.php?option=com_content&task=view&id=25&Itemid=92 6. Intervenciones del Desarrollo Organizacional 6.1Intervenciones en Procesos Humanos Las intervenciones son los medios o herramientas de las que se vale el Desarrollo Organizacional para impulsar un programa de cambio planeado. Son acciones que ayudan a las organizaciones a incrementar su eficiencia, la calidad de vida en el trabajo y la productividad. Las intervenciones deben basarse en un cuidadoso diagnóstico, ya que están encaminadas a resolver problemas específicos y a mejorar áreas particulares de la organización en las cuales se detectaron diversos tipos de problemas. Las primeras intervenciones utilizadas en E.U.A. fueron los grupos T y las encuestas o ensayos de retroalimentación. Con el paso del tiempo, las intervenciones han proliferado, por lo cual es menester clasificarlas en diferentes categorías Comprende el siguiente proceso: o Intervención 1: Grupos ―T‖ o Intervención 2: Consultoría de procesos o Intervención 3: La tercera parte o Intervención 4: Formación de equipos
  30. 30. o Intervención 5: Ensayos o encuestas de retroalimentación o Intervención 6: Reuniones de confrontación o Intervención 7: Intergrupos o Intervención 8: Enfoque normativo Intervención 1: Grupos “T” Esta intervención también conocida como entrenamiento en laboratorios, grupos de encuentro, etc.,es un método para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas. Así los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto, donde analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin demasiado control, por un especialista en ciencias de la conducta. Los objetivos de los grupos ― T ‖ son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en que otros lo perciben, mayor sensibilidad en ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo Intervención 2: Consultoría de procesos La finalidad de la consultoría de procesos consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente, generalmente un administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar pues supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven los problemas interpersonales. Otro punto en común entre ambas técnicas es la importancia que conceden a la participación personal; sin embargo la consultoría está más orientada hacia la producción que hacia la capacitación de la sensibilidad Durante la consultoría de procesos, los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su interacción con otros. No se resuelven problemas de la empresa, sino que asesoran u orientan, y por último recomiendan un proceso para que el cliente resuelva sus problemas. La importancia del consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda El asesor trabaja con el cliente para diagnosticar en forma conjunta, ya que esta adquiere pericia para analizar los procesos que se desarrollan en el seno de su unidad de trabajo, a la cual puede recurrir cuando el asesor se haya marchado. Cuando se logra que el cliente participe activamente en él diagnostico y detención de otras alternativas, se conoce mejor el proceso y las medidas correctivas, con lo cual la resistencia es menor cuando se aplica el plan escogido. Es importante señalar que la consultoría en procesos no exige que el consultor sea experto en la solución del problema particular que se descubre; la importancia del consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda. Áreas de actividad en la que incursiona la consultoría de procesos:
  31. 31. a) Comunicación Dentro de la comunicación, una herramienta valiosa que el consultor puede utilizar para establecer la comunicación entre el personal de la empresa es la ventana de Johari, la cual se representa en la figura siguiente: Conocido por mi Desconocido por mi Área Abierta Conocido por Otros Área Ciega Conocido por Otros Es lo que uno y lo demás conocen y están dispuestos a compartir sin titubear Dentro de esta área se encuentra uniformemente distribuido el control de la información que se necesita para relacionarse o comunicarse eficazmente; por ejemplo: ―le gusta jugar tenis; todos los días va a clase con su raqueta y le han visto jugar en torneos internos, además de ser parte fundamental de su tema de conversación - Es lo que los demás conocen sobre una persona, pero ella lo ignora. - Es sorprendente la información que se puede obtener de otras personas, por lo cual es necesario asumir una postura total para aceptar esa información que proporcionan los demás. Por ejemplo un individuo se enoja con facilidad cuando no le cumplen puntualmente una cita, tal vez se proponga no perder su control emocional, pero su actitud involuntaria ante ello es de malestar o de molestia Área Oculta Desconocido por Otros Área Desconocida Desconocido por Otros Es lo que una persona conoce sobre sí misma y que los demás ignoran; además, dicha persona no desea compartir esa información. Por ejemplo: ―cuando cursaba sus estudios primarios, en un concurso de declamación olvidó frente a su grupo la poesía, esto le ocasionó un gran malestar‖ Constituye lo que ni uno, ni nadie conoce sobre sí mismo, que puede ser fobias, traumas, etcétera. Por ejemplo claustrofobia. Si una persona queda atrapada en un elevador, en ese momento pudiese aflorar una inesperada reacción de histeria La intención de utilizar la ventana de Johari en un proceso de consultoría es considerar los filtros en el proceso de la comunicación que tanto el emisor como el receptor utilizan; éstos son: Autoimagen Imagen de la otra persona o personas Definición de la situación Motivos, sentimientos, intenciones y actitudes Expectativas b) Funciones y roles de los miembros del grupo. Apoya a la integración de un grupo; el cual pasa por varias etapas. La primera de ellas es la orientación de cada uno de los miembros hacia su propia persona; más adelante esta orientación se inclina hacia la información de un clima solidario dentro del grupo. Schein describe dos fases para acelerar este proceso: Fase 1: Problemas al ingresar a un grupo. Comportamiento autoorientado. Por lo general el individuo experimenta problemas emocionales que debe resolver, tales como: o Identidad, o Control, poder e influencia,
  32. 32. o Necesidades individuales y metas del grupo, o Aceptación e intimidad Fase 2: Funciones para el desempeño de la tarea y para el mantenimiento del grupo o Funciones para la tarea  Iniciar, Buscar información, dar información, buscar opinión, dar opinión , aclarar, elaborar, resumir, comprobar el consenso. o Funciones para la formación y el mantenimiento interno  Armonizar, hacer concesiones, cuidar la entrada, alentar, diagnosticar, establecer normas, probar las normas. o Funciones para la administración de los límites  Definir los límites, explorar, negociar, traducir, custodiar, manejar entrada y salida c) Solución de problemas y tomas de decisiones en grupos. El consultor en procesos debe identificar los diferentes roles internos de los miembros del grupo. El proceso de solución de problemas y toma de decisiones se basa en la suposición de que el éxito de una decisión dependa no sólo de la naturaleza de ésta, sino también del proceso mediante el cual se ha llegado a ella. Para tomar cualquier decisión es necesario que el grupo esté dirigido por un supervisor hábil, que pueda elevar el nivel de razonamiento de sus integrantes y con ello mejorar la calidad de la solución elegida. Richard Wallen diferencia dos ciclos para tomar cualquier decisión o acción El primer ciclo consta de tres etapas: o Definir correctamente el problema al que se enfrenta el grupo. o Organizar una ―tormenta de ideas‖ para proponer alternativas de solución. o Evaluar las ventajas y desventajas de las soluciones propuestas, etapa previa a cualquier acción. El segundo ciclo se refiere expresamente a la acción, es decir, a la solución del problema y consta también de tres etapas o Efectuar la planeación de una alternativa a seguir. o Realizar esa alternativa. o Determinar si los resultados corresponden al objetivo deseado. Luego de ello se reinicia el ciclo I. d) Autoridad y liderazgo Según George Terry, autoridad ―es el derecho oficial y legal de ordenar acciones a otros y hacerlas cumplir. La autoridad se ejerce tomando decisiones y controlando que se cumplan‖. Cuando una persona o grupo tiene la capacidad de influir o inducir sobre las creencias o acciones de otro grupo o individuo, dichas persona tiene poder. Cuando un individuo ejerce una autoridad legal, dicho sujeto tiene mayor jerarquía que el resto del grupo, el cual se encuentra subordinado a él y debe acatar sus órdenes. Este es un proceso importante que suele presentarse en las organizaciones y que el consultor en procesos debe analizar cuidadosamente e) Competencia y coordinación entre grupos
  33. 33. Cuando un grupo trabaja junto determinado período, desarrolla normas o estándares de comportamiento acerca de lo que es bueno o malo, permitido o prohibido, correcto o incorrecto. Debería ser una norma explícita que los miembros del grupo se sientan libres para expresar sus ideas y sentimientos, pero por lo general una de sus normas típicas implica contradecir los puntos de vista del líder del grupo. El consultor en procesos puede ayudar al grupo a entender a articular sus propias normas así como a determinar si esas normas son útiles o entorpecen su desarrollo. Cuando el grupo internaliza este procedimiento puede crecer y sortear con mayor eficiencia las exigencias de su medio ambiente, utilizar óptimamente sus recursos y aprender de sus propias experiencias Intervención 3: La tercera parte La intervención de la tercera parte se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o más miembros de una misma organización. El conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo o cuando se distorsiona o se percibe erróneamente a otros miembros de la organización; por ello se debe pedir a los dos grupos que se reúnan y discutan con franqueza sus actitudes y percepciones. Es esencial que en esta intervención participe un observador, la tercera parte de estos procesos que ayude al grupo a llegar a una mejor comprensión de los personajes o percepciones y actitudes del otro, y a explorar los modos de mejorar las relaciones. El consultor en procesos puede ayudar al grupo a entender a articular sus propias normas así como a determinar si esas normas son útiles o entorpecen su desarrollo Intervención 4: Formación de equipos Desarrollo de Equipos: el desarrollo de equipos es aplicable al caso de interdependencia. Su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinación de los integrantes del equipo, lo cual incrementará el rendimiento del grupo. Desarrollo Intergrupal: el desarrollo intergrupal pretende modificar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre sí. Intervención 5: Ensayos o encuestas de retroalimentación Consiste en recolectar datos a cerca de una organización o departamentos mediante cuestionarios. Los datos una vez sintetizados sirven para retroalimentar a los miembros de la organización y se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos. Las preguntas que se pueden plantear deben tener relación con los siguientes aspectos: o La persona y su trabajo o El trabajo en sí o Relación del empleado con diversos grupos o Supervisión o Otorgamiento de recompensas o Satisfacción en el trabajo o Problemas y cambios para enfrentarlos o Actividad sindical Intervención 6: Reuniones de confrontación
  34. 34. Las reuniones de confrontación es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas prioritarios. Para que se lleve a cabo una reunión de confrontación debe existir un conflicto proactivo entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo. El primero es aquel que genera resultados o consecuencias positivas para la organización, mientras que el conflicto reactivo la perjudica. Para una reunión de confrontación sea realmente productiva debe satisfacer algunos requisitos: o Nivel óptimo de tensión entre los protagonistas de la reunión o Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas o Motivación positiva general Intervención 7: Intergrupo En ocasiones es necesario ayudar a dos o más grupos o departamentos a resolver conflictos que tienden a romper el equilibrio del sistema. El conflicto intergrupal no es necesariamente bueno o malo en sí mismo. Una estrategia eficaz, sugerida por Blake y asociados, implica cambiar las percepciones mutuas, usualmente distorsionadas, existentes entre los grupos. Por su parte, Beckhard solicita a cada uno de los grupos que desarrolle una lista de qué irrita o exaspera a cada uno de ellos con respecto al otro y que trate de adivinar qué es lo que el otro grupo piensa de él. La tecnología para mejorar las relaciones intergrupo es relativamente nueva. Sus resultados podrían estar correlacionados con la funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto. La disfuncionalidad o disfuncionalidad del conflicto se refiere a lo proactivo o reactivo que sea este para la organización. Sin embargo en la actualidad es necesaria la toma de decisiones grupal Intervención 8: Enfoque normativo A diferencia de los teóricos de la contingencia, los teóricos normativos sostienen que existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener su dirección. Los principales exponenciales de la teoría normativa son Likert y Blake y Mouton. El enfoque de Likert del D.O. se puede medir y representar gráficamente. Para comenzar debe aplicarse un cuestionario llamado perfil de las características organizacionales, que comprenden 6 importantes aspectos: o Liderazgo o Motivación o Comunicación o Decisiones o Metas o Control Blake y Mouton sostienen que existe un mejor método para dirigir una organización, al cual denominamos 9.9, basado también en una administración de estilo participativo. En un estudio cultural cruzado sobre las barreras más comunes que, según los administradores, obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las compañías, Blake y Mounton determinaron que la comunicación deficiente figuraba en primer lugar en una lista de 10 barreras, seguida por la falta de planeación 6.2 Intervenciones Tecno-Estructurales
  35. 35. Incluye las siguientes intervenciones: o Diferenciación e integración. o Diseño estructural. o Organización Colateral Diferenciación e integración. Se conoce como teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsh, hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organización, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Sostienen que existe una relación causa-efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la organización, es decir, cómo alcanzar su meta y objetivos Según la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de diagnóstico, se deben examinar las dimensiones organizaciones que el cliente juzgue pertinente; sin embargo se pueden considerar las siguientes dimensiones: o Demanda ambientales Éstas se refieren a todas aquellos aspectos que ―giran‖ en el entorno, tales como los factores políticos, económicos y sociales que marcan la pauta de la estrategia que debe adoptar una organización. Existen dos tipos de estrategias que se deben considerar dentro de esta dimensión:  La estrategia o planeación operacional  La planeación estratégica o Diferenciación Implica que cada departamento debe tener claramente determinada la función o funciones que desempeña, las cuales, por ningún motivo, deben duplicarse o sobreponerse. Muchas horas hombre y fugas de todo tipo se pueden evitar si se determina claramente la diferenciación. Además, la diferenciación implica que el trabajo debe ser dividido de manera que satisfaga las demandas del medio ambiente o Integración Impone que todas esas actividades o funciones que desempeña cada departamento deben ser enfocadas hacia un fin común. Ello significa que se debe evitar que cada departamento tenga objetivos, metas, estrategias, etc., que impidan que la organización cumpla con el fin para el que fue creada. Por lo tanto, mientras más incierta sea la información con que la organización cuenta (Un ambiente cada vez más turbulento) más flexible debe ser para poder enfrentarse a ese complejo entorno. o Manejo de conflictos Administración del conflicto, se refiere a las políticas utilizadas para manejar los problemas entre los departamentos. Esta dimensión es muy importante para organizaciones con un alto grado de integración y diferenciación, debido a que, cuando individuos de diferentes puntos de vista buscan unificar esfuerzos, aparecen inevitablemente los conflictos. El éxito de esta herramienta depende, en gran parte, de la manera en que los individuos resuelven los conflictos o Contrato empleado-administración Está relacionado con las expectativas que el individuo se ha formado con respecto a la organización a la cual pertenece. En este sentido, se relaciona con el contrato psicológico, esto es, la proyección que el empleado espera que la organización le ofrezca independientemente de los aspectos salariales, como por ejemplo, reconocimiento,
  36. 36. pertenencia a un grupo y autorrealización según las necesidades de orden superior de la jerarquía de Maslow Dentro de la Diferenciación e Integración: o La estrategia de implantación de éste modelo incluye las siguientes etapas:  Diagnóstico. Implica la recolección de datos acerca del funcionamiento de la organización y el análisis de los mismos.  Planeación de la acción: Se desarrollan planes para resolver problemas identificados mediante el diagnóstico.  Implantación: Está relacionada con la transición de cambios planeados dentro de las acciones de las acciones de la organización.  Evaluación: Es el grado de satisfacción obtenido por la implantación de los programas Diseño estructural. Implica el estudio de las diferentes opciones de conformación estructural que pueden tener las organizaciones. El diseño estructural contempla dos aspectos básicos que enfrenta la organización: o La necesidad de especializar el desempeño de la tarea, lo cual conlleva una división de la mano de obra. o La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especialización dentro del sistema organizacional Las diferentes opciones de diseño estructural que puede tener las organizaciones son: o Departamental, que a su vez puede realizarse por:  Funciones  Procesos  Producto La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: división por producto, la división geográfica, la división por cliente, como sigue: Regiones geográficas Es con la finalidad de dar cobertura a diferentes regiones de un territorio Producto En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos Clientes La organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos o Matricial o Este tipo de organización combina el tipo funcional con la elaboración de un proyecto, servicio o producto específicos, lo cual forma, como su nombre lo indica una matriz, en la cual el aspecto funcional (vertical) es la operación normal de la empresa apoyada por especialistas (conformación horizontal) que tiene que tienen asignado determinado proyecto, lo cual repercute en toda la empresa, no sólo en una determinada función. Este tipo de estructura privilegia la investigación, el diseño y la innovación o Para implantar en una empresa este tipo de estructura se requiere que los empleados tengan un alto grado de madurez, ya que es posible que surjan conflictos entre los directores funcionales y el encargado del proyecto, pues no tan fácilmente aceptan este doble rol. Además debe establecerse con claridad entre los objetivos y la misión de la
  37. 37. empresa, una visión sistemática y un amplio conocimiento de las relaciones interdepartamentales, la definición exacta de las tareas y responsabilidades de cada uno de los que componen la estructura, así como las implicaciones del trabajo en equipo y de las reuniones, las cuales con frecuencia se llevan a cabo continuamente. Por ello, no en todas las organizaciones funciona con éxito este tipo de estructura o Por proyectos Durante el ciclo de vida de una empresa puede presentarse el caso en que éste tenga que realizar un proyecto especifico para lo cual debe adoptar un tipo de estructura adecuado para ello. Por lo tanto, debe crear una unidad departamental o área especial para ejecutar ese proyecto apoyándose, obviamente en otras divisiones para realizar su función. Al finalizar el proyecto, el área especial desaparece o Por unidades estratégicas de negocios Esta modalidad de organización consiste en estructuras ―pequeños negocios‖ dentro de la empresa. En este caso, cada unidad estratégica de negocios contiene su propia misión, objetivos, planes y estructura organizacional, a la vez que un administrador se hace cargo de ello. La característica principal de este estilo de distribución es la responsabilidad que se le delega a la UEN (Unidad Estratégica de Negocios) es administrar sus propios recursos Las diferentes opciones de diseño estructural que puede tener las organizaciones son: Departamental: La organización departamental consiste en agrupar por afinidad las tareas que se realizan, que a su vez puede clasificarse por: o Funciones: Reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones. o La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. o Facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan o Procesos: se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando el aspecto especialización, es frecuente en el área de fabricación donde separan el trabajo en varios procesos. o Producto: La organización por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente. o Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas Organización Colateral Una organización colateral es una estructura paralela, que coexiste con la organización formal, (funcional, por producto o matricial), que el administrador puede emplear para apoyares estructura formal. La organización colateral atiende situaciones difícilmente serían considerados por la organización formal Se construye para cumplir una tarea o propósito particular y luego se disuelve. Tiene normas diferentes de las vigentes en la empresa, las cuales son utilizadas para identificar y resolver problemas aparentemente insolubles relacionados con la organización formal
  38. 38. Este tipo de estructura, compuesto por el mismo personal de la organización formal, tiene las siguientes características: o Los canales de información están abiertos para que todos los administradores se puedan comunicar directamente sin utilizar los canales institucionales, por lo cual el intercambio de información relevante es completo y rápido. o Sus normas estimulan un análisis cuidadoso de los métodos, alternativas y objetivos de la organización o Desde el momento en que ambas organizaciones permanecen intactas, los inputs de la organización formal son los outputs de la organización colateral. La problemática o situación que priva en la organización formal (inputs) alimenta a la organización colateral, lo cual se refleja en la solución de problemas (outputs). Las decisiones finales se toman dentro de un contexto de la organización formal. o Una característica importante es que los administradores de la organización formal puede ayudar a resolver problemas que afectan a la estructura informal ***************************************************************** 7. Diagnóstico Organizacional Tiene su origen en 1962 a partir de ideas sobre el Hombre, Organización y Ambiente. Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas Condiciones para llevar a cabo un diagnóstico organizacional Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en Modelo Cíclico del DO Identificación de Problemas Integración de datos Consulta al Posteriores a la acción especialista en DO . Integración de datos . y diagnóstico preliminar Acción Retroalimentación Diagnóstico Conjunto
  39. 39. el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la información. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor Elementos del Diagnóstico Organizacional Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales: o Generación de información. Abarca tres aspectos:  La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados.  La metodología utilizada para recopilar la información; la cual sigue dos corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observación).  La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad del sistema o Organización de la información. Es necesario considerar tres aspectos clave:  El diseño de procedimientos para el proceso de la información.  El almacenamiento apropiado de los datos.  El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar o Análisis e interpretación de la información Consiste en separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación Perspectivas del Diagnóstico Organizacional El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico o Diagnóstico Funcional (Su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación. Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del diseño y la conducción del mismo (objetivos, métodos y la interpretación de los resultados).
  40. 40. Objetivos del Diagnóstico Funcional  Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los diferentes canales de comunicación.  Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental.  Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización, entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.  Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación organizacional.  Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la satisfacción en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo Métodos y Técnicas del Diagnóstico Funcional o Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis de experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes  Entrevista Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una conversación personal con los miembros de una organización  Cuestionario Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita el análisis estadístico  Análisis de Transmisión de Mensajes Consiste en un cuestionario especializado que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este método revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se procesa la información  Análisis de Experiencias Críticas de Comunicación Sirve para conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la efectividad o inefectividad de las mismas  Análisis de Redes de Comunicación Analiza la estructura de comunicación de una organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que grupos existen en la organización, qué miembros actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la cantidad de información difundida  La Entrevista Grupal Esta técnica selecciona un cierto número de miembros representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional o Diagnóstico Cultural El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y
  41. 41. compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional Objetivos del Diagnóstico Cultural:  Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de la cultura de una organización.  Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores.  Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva de los miembros de la organización Categorías de Análisis del Diagnóstico Cultural  Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a través de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras más manifestaciones culturales se analicen, más rico y acertado resultará el diagnóstico.  Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las siguientes categorías y elementos: Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia. Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interacción. Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos, estructura del poder. Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo Métodos y Técnicas del Diagnóstico Cultural  El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo. Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de antemano y su posterior comparación, el segundo depende más de la agudeza de la percepción del investigador al analizar los datos: o Técnicas Cualitativas Aplicables:  Observación Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un miembro más del grupo (observación participante), o bien por observarlos desde fuera (observación no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptación y evitar en lo posible que s presencia interfiera o perturbe de algún modo las actividades cotidianas del grupo  Entrevistas Individuales Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se conoce con el nombre de "simpatía". Esta implica el establecimiento de un clima
  42. 42. de confianza mutua, comprensión y afinidad emocional entre el entrevistador y el entrevistado  Análisis de Documentos El investigador reunirá una colección de documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la información que contienen sobre la historia y características de la organización, y que lo llevarán a inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma  Discusión de Pequeños Grupos Sesiones de grupo con una discusión dirigida  Dramatización Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene de ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo  Técnicas Proyectivas Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado, con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su manera, cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad o Técnicas Cuantitativas Aplicables:  Encuesta La información recogida por medio de esta técnica puede emplearse para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El método que puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario Modelos de Diagnóstico Organizacional A continuación se mostrarán los modelos de: o Burke-Litwin o French y Bell o David P. Hanna o Kurt Lewin o Modelo de alineación organizacional o Leonard Schiesinger o Pat Williams o Porras y Robertson o Weisbord
  43. 43. Modelos de Desempeño Organizacional
  44. 44. Equipos o Grupos de Trabajo Un grupo de trabajo es un subsistema especializado dentro de una organización. Las personas que lo componen lo diseñan con un funcionamiento fijo para proyectar y realizar el mismo tipo de tareas. Un comité del senado o una comisión del ayuntamiento también lo son. El sentimiento de pertenencia al grupo es automático y el alto o bajo nivel de satisfacción es lo común Etapas del Equipo de Trabajo: o Formación o Adaptación o Normalización o Desempeño Dinámica de Grupos o Se encarga de analizar el funcionamiento de los grupos, este puede ser: Interno, que se refiere a las interacciones en el seno del grupo o externo, interacciones del grupo o sus miembros con otros grupos o individuos. o La actividad interna del grupo se desarrolla a tres niveles superpuestos: el más superficial es el Temático: contenido de lo que se habla o tarea que se realiza; el intermedio es el Funcional: que se refiere al procedimiento, es decir, como actúa cada miembro del grupo (¿quién interviene?, ¿cuándo lo hace?, ¿a quién se dirige?, etc), en la vida cotidiana, pocas veces estos factores atraen la atención. Por último, en el nivel más profundo, está el Afectivo: que valora las fuerzas emocionales que entran en juego en toda interacción; generalmente permanece oculto, encubierto por los niveles anteriores.
  45. 45. o En el nivel temático, la investigación se ha dedicado a estudiar el grupo como productor de ideas; en el nivel funcional, se estudia la toma de decisiones en el grupo, y en el afectivo, la sensibilización. Nos interesa fundamentalmente el nivel afectivo, por ser el de mayor interés psicológico Grupos de Sensibilización o Son grupos que se forman con el interés de profundizar en el conocimiento sobre sí mismo en cuanto a la interacción con los demás; han supuesto la mayor proporción de investigaciones en el nivel afectivo. o Existen varias categorías para estos grupos, sin embargo los grupos T, es uno de los más utilizados para realizar los diagnósticos organizacionales Grupos T (Training Group) o Son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana. o Nacen en EEUU en 1946, como consecuencia de un plan de investigaciones dirigido por Kurt Lewin. A partir de 1947 los grupos T y el método de laboratorio se difundieron rápidamente como importantes métodos educacionales en muchos países de Occidente, y hoy se siguen utilizando sobre todo en capacitación administrativa y desarrollo organizacional. Los grupos T son una tecnología educativa que refleja los valores y aspiraciones democráticas de la cultura norteamericana donde aquellos nacieron. ¿Cuál es el objetivo del grupo T? o Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que brindan oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la conciencia de sí mismo y la percepción de la influencia de la conducta propia sobre los demás. o Smith indica tres metas principales: aumentar la capacidad para apreciar cómo los demás reaccionan ante nuestra conducta; para calibrar las relaciones entre terceros; y para actuar hábilmente según cada situación. o Los Grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos aspectos de la conducta propia, para luego introducir cambios en ella. Esos diversos aspectos de la conducta se pueden graficar en la "ventana de Johari", donde aparecen cuatro tipos de conducta: Conducta conocida para uno mismo Conducta Desconocida para uno mismo Conducta conocida para los demás Pública conocida por uno mismo y por los demás Ciega desconocida por uno mismo pero que ejerce influencia sobre los demás Conducta desconocida para los demás Oculta hechos y emociones de los que la persona tiene conciencia pero que decidió no compartir con los demás Inconsciente Conductas desconocidas por uno mismo y por los demás Estas conductas llamadas "inconscientes", no son estudiadas por los grupos T.
  46. 46. o Los grupos T implican un proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de conducta. Cada miembro puede usar a los demás como espejo de la conducta propia para modificarla, mediante un proceso de realimentación. El aspecto positivo es que aumenta el autoconocimiento y posibilita el desarrollo personal, y el negativo es que el proceso puede despertar emociones dolorosas, al tener que explorar conductas pasadas y considerar nuevas formas de comportarse. Las emociones se agudizan en los grupos T porque estos tienen una relativa corta duración, donde debe aprenderse mucho en poco tiempo Otros Grupos de Sensibilización - Método de los casos: se propone un caso de comunicación y se discute y debate en grupo. Es el más antiguo. - SensivityGroup: también introducido por Lewin, además de las actividades del grupo T, analiza la comunicación no verbal y los contactos físicos entre los miembros del grupo. - Psicodrama y "Role playing": introducidos por Moreno, propone el paso al acto ("actingout"), a través de la escenificación de conflictos y situaciones que aparecen en la interacción - Grupos de Encuentro: surgen como posiciones de rebeldía a la deshumanización de la vida cotidiana. En sus reuniones tratan de restar importancia a la comunicación verbal, enfatizando la comunicación no verbal y el contacto físico. Se consideran como grupo T ―intensivo Diagnóstico de Fuerzas Organizacionales (DIFO) - Es la identificación de los factores que influyen en la productividad de una institución; sus fuerzas y debilidades, con la participación de las personas que tienen la experiencia de realizar el trabajo y que pueden sugerir cómo mejorarlo. - El objetivo más importante del diagnóstico consiste en la identificación de las principales fuerzas impulsoras y restrictivas de la institución, considerada como un sistema total, y en particular, de los subsistemas de objetivos, estructural, tecnológico, financiero y social-humano - El modelo se fundamenta en la teoría del campo de fuerzas de Kurt Lewin y en el enfoque sistémico de las organizaciones, desarrollado por French y Bell. - El modelo de Diagnóstico de Fuerzas Organizacionales (DIFO) permite una visión sintética de las fuerzas que propician el desarrollo de una institución, así como de las que lo impiden a la luz de su escenario futuro y su medio ambiente. - El análisis del campo de fuerzas suele ser utilizado por su sencillez y a la vez, por la seguridad que proporciona en el desarrollo de diagnósticos organizacionales - La tesis de Lewin aplicada al diagnóstico institucional se expresa como sigue: lo que ayuda a elevar el nivel de productividad constituye una fuerza impulsora y aquello que lo estorba es una fuerza en sentido contrario, denominada restrictiva. A la primera también se le ha denominado "fuerza" y a la segunda "debilidad". - Por otra parte, el enfoque sistémico propuesto por French y Bell se adaptó al incorporar un subsistema financiero a los ya clásicos de objetivos, estructural, tecnológico y social-humano. - En la práctica, este modelo supera al famoso DOFA ya que si bien partió de esta técnica, la ha ido superando al ser más preciso y orientador para la toma de decisiones en la alta dirección de toda empresa, institución u organización que lo aplique
  47. 47. Procedimiento del DIFO - Primera etapa o Identificación de las fuerzas impulsoras y restrictivas de cada subsistema.  Los participantes responden a un cuestionario. o Al contestar cada pregunta, los participantes indican si la respuesta tiene un impacto impulsor o restrictivo en el nivel actual de productividad de la institución.  Cada participante recibe tres fichas de color verde, para seleccionar las tres preguntas que representan las fuerzas más impulsoras, y tres de color rojo, para seleccionar las tres preguntas que representan las fuerzas más restrictivas de cada subsistema, y luego procede a colocarlas en las plantillas diseñadas para tal efecto. - Segunda etapa o Ponderación de las fuerzas por subsistemas.  El equipo de trabajo procede a identificar el «peso» de las fuerzas: bajo, medio o alto, de acuerdo con el número de fichas que cada una haya obtenido, y se representará gráficamente en la plantilla.  Estas acciones se repiten en cada subsistema y se reúnen en las cinco plantillas, una por cada subsistema, en una mesa de trabajo - Tercera etapa o Integración del campo de fuerzas de la institución o del área de trabajo específica.  Los participantes reflexionan individualmente sobre el resultado que se muestra en las cinco plantillas. Cada participante recibe cinco fichas verdes y cinco rojas, para seleccionar las fuerzas impulsoras y restrictivas más importantes en la institución. - Cuarta etapa o Elaboración del mapa de diagnóstico organizacional.  Con los datos que aparecen en las cinco plantillas o subsistemas se procede a elaborar un mapa de diagnóstico organizacional y se constatan los resultados obtenidos con la experiencia que tiene el equipo de trabajo acerca de la operación de la empresa Diagrama FAST - La técnica de FAST ha sido usada en ingeniería de valor para analizar costos. Pero el método puede ser además útil en ingeniería de diseño. - El diagrama FAST es una técnica para analizar la estructura funcional de un sistema técnico. Puede servir como una táctica útil con cualquier estrategia sistemática de diseño. - FAST significa Técnica sistemática de análisis funcional, fue concebida por Charles W. Bytheway en 1965, como una forma para organizar sistemáticamente y representar las relaciones funcionales de un sistema técnico - El análisis funcional se lleva a cabo en 5 fases: o Listado de funciones. o Organización. o Caracterización. o Ordenación jerárquica. o Evaluación. - Finalmente se representa el diagrama funcional (FAST) DEL PRODUCTO O PROCESO.

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