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Innovación, Consumidores y Modelos de Negocio - Arturo Herrera CEO INNSPIRAL Moves - ELEVAGLOBAL

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Taller de Innovación en Modelos de Negocio para un excelente grupo de empredendores en ELEVAGLOBAL

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  • 1. Innovación en Modelos de Negocios Arturo Herrera Sapunar Executive Partner aherrera@igt.cl Arturohs Santiago, Mayo de 2010 1
  • 2. www.slideshare.net 2
  • 3. Contenidos Contenidos 1. Introducción 2. Innovación en Modelos de Negocio 3. ¿Qué? 4. ¿Quién? 5. ¿Cómo? 6. ¿Cuanto? 3
  • 4. ¿Cuáles son sus expectativas del taller? 4
  • 5. Nuevas tecnologías Nuevas tendencias Más consumidores... ...más exigentes Globalización Nuevos mercados Especialización Concentración Hipercompetencia global 5
  • 6. Estamos viviendo tiempos exponenciales 6
  • 7. En estos últimos años nos adentramos en una NUEVA ERA Nro de Registros de ERA DE LA patentes INNOVACION 800.000 5,5% (14% el último año) 700.000 600.000 ERA DEL CONOCIMIENTO 500.000 2,3% > Energía Nuclear CAPITALISMO > Informática 400.000 > Robótica GUERRAS > Biotecnología 300.000 CAGR 2,4% MUNDIALES > Telecomunicaciones 1990- Creación WWW > Ciencias espaciales 1989- Caída del muro 200.000 > Taylorismo -0,3% de Berlín > Fordismo > Keynesismos 100.000 0 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96 01 06 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96 01 06 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 20 20 Fuente: Evolución Registro de patentes en Estados Unidos. U.S. Patent and Trademark Office 7
  • 8. Situación Actual ¿Qué es Innovación? 8
  • 9. ¿qué es innovación? 9
  • 10. 10
  • 11. crear es atreverse a fallar ivera@igt.cl Iván Vera – Abril de 2009
  • 12. Tabla de contenidos El Grito, E. Munch El resplandor, J. Nicholson 12
  • 13. miedo a lo desconocido ivera@igt.cl Iván Vera – Abril de 2009
  • 14. La mejor forma de no fallar es no intentarlo! ivera@igt.cl Iván Vera – Abril de 2009 47
  • 15. Marco Antonio De la Parra Drillco tools 15
  • 16. Concepto 1.0 innovar es crear valor relevante, único y blindado 16
  • 17. Situación Actual Un Método para Innovar 17
  • 18. “Hacer lo mismo una y otra vez … y esperar resultados diferentes” Definición de Locura, según Albert Einstein 18
  • 19. El éxito de la innovación responde a una lógica probabilística…. la mayor o menor probabilidad depende del Método utilizado Probabilidad de éxito de la Innovación en diferentes industrias medido como ROI 35% 31% 30% Probabilidad de éxito 25% 20% < 5% 15% 7,5% 10% 5% 0% Juguetes Abarrotes Música Líneas aereas Telefonía Servicios Hardware Software Farmaceutica Capital de móvil financieros riesgo Para mejorar la tasa de éxito de la innovación es necesario poner foco en el método aplicado en el proceso de innovación Fuente: Business Week, Special Report: Get Creative!, August 1, 2005 19
  • 20. El desarrollar una atmósfera permitirá cruzar diferentes fuentes de innovación potenciando la estrategia y la visión de la compañía Estrategia Corporativa +1.212 millones de personas 3.403 Tendencias Necesidades 7000 2.191 6000 1.569 Paridad de Poder de Compra (PPP) Millones de Personas 5000 > US$28.000 US$22.000 - 28.000 4000 US$13.000 - 22.000 3000 US$5.000 - 13.000 US$1.500 - 5.000 2000 < US$ 1.500 1000 0 1995 2005 2015 Soluciones Anomalías Tendencias de Mercado Tendencia Directas Problemas / indirectas Explícitas Latentes FOCOS de Innovación (Propias) (De la red) Competencia Tecnología “activos” Capacidades Oportunidades
  • 21. IGT desarrolla y ejecuta proyectos de innovación con base en una metodología que contempla 4 etapas Diseño y Identificación Preparación Crecimiento Evaluación Diseño Preparación Crecimiento Portafolio de proyectos Apropiación de innovación Incertidumbre Focos y portafolio de Modelo de Negocio & Crecimiento en Ventas & Plan de implementación perfiles de negocio Plan de Negocio Resultado Operacional Decisión de diseñar y evaluar Decisión de invertir Decisión de lanzar al mercado Fonte: Metodologia IGT 21
  • 22. Situación Actual Tendencias 22
  • 23. lo que nos hizo exitosos en el pasado no será la clave de nuestro éxito futuro… 23
  • 24. 24
  • 25. Escasez de recursos naturales Los recursos naturales están bajo amenaza. El consumo, calentamiento global, la degradación de ecosistemas, entre otros, están aumentando más rápido de lo que el planeta puede soportar 25
  • 26. Para el 2050, las BRICs liderarán la economía mundial Global Risk 2008 (World Economic Forum, Enero 2008) 26
  • 27. Tendencias Los consumidores buscan lo REAL, lo autentico, lo verdadero , la transparencia … es una cuestión de confianza hacia las marcas REALLY REAL It’s only just begun Conocer la verdad de las cosas El mundo digital expone crudamente las marcas, cualquier persona puede subir y observar lo que realmente esta pasando en el MUNDO REAL… y las empresas no deben olvidarlo… Fuente: Trend Watching 28
  • 28. Tendencias El tiempo no sólo es un recurso escaso, es la nueva moneda … el tiempo es el nuevo símbolo de estatus Los científicos han descubierto que los peatones en todo el mundo están caminando un 10% más rápido que hace una década Monopolio el juego de mesa DIRECTV Mix channels, QB (“Quick Barber”) House, más popular del mundo saco ofrecerá en el futuro cercano, ofrece un corte de pelo en 10 recientemente una „Speed Die ver hasta 6 canales al mismo minutos de una calidad Edition‟ tiempo en una pantalla razonable por sólo 9 USD 29
  • 29. STORY Elegimos productos que tienen una HISTORIA, un cuento propio, de donde vienen, quien los hizo … así personalizamos lo que usamos STORY INGREDIENTS En Suiza y Dinamarca se ofrecen productos con historia Dole Organics Tracking shoes and bananas equal story “travel to the origin of each organic product” www.netgranny.ch Nos interesa el origen de un producto, como fue fabricado, producido y que efecto tiene sobre el medio ambiente… da confianza comprar un producto con HISTORIA Fuente: Trend Watching 30
  • 30. EXPERIENCE Clientes buscan vivir nuevas experiencias, un ejemplo de esto es Benji Fun y su almuerzo a más de 100 metros de altura Dinner in the Sky El concepto detrás de Bus Bike fue combinar el deporte con el placer de pasear por la ciudad Fuente: Trend Watching 31
  • 31. Dinner in the sky Drillco tools 32
  • 32. Sitios de interés para el levantamiento de ejemplos concretos del mercado, donde se manifiestan tendencias WebGrafía www.trendhunter.com www.getfuturethink.com www.springwise.com www.trendwatching.com www.psfk.com www.iconoculture.com www.influxinsights.com www.agendainc.com www.trendsjournal.com 33
  • 33. Concepto 3.0 el futuro está en las olas emergentes; elige tus olas y construye nuevos negocios 34
  • 34. Contenidos Contenidos 1. Introducción 2. Innovación en Modelos de Negocio 3. ¿Qué? 4. ¿Quién? 5. ¿Cómo? 6. ¿Cuanto? 35
  • 35. Un Modelo de Negocios es una representación lógica de la forma como un negocio un Modelo de Negocios para IGT? visualizar los principales componentes ¿Qué es es desarrollado, permitiendo que permiten crear y capturar valor sustentablemente Un Modelo de Negocios debe contener los siguientes elementos: ¿Qué? Productos, servicios y experiencias Segmentos de clientes, medios de ¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién? ¿Quién? distribución y relación Infraestructura operacional, ¿Cómo? recursos y red de aliados ¿Cuánto? Aspectos financieros del negocio ¿Cuánto? Principales flujos de información, productos, servicios y dinero Fuente: Weill and Vitale (2001); Osterwalder, Lagha, and Pigneur (2002) 36 36
  • 36. 37
  • 37. IGT diseña y desarrolla Modelos de Negocio con base en el siguiente framework conceptual Framework conceptual de Modelo de Negocios (Alex Osterwalder) ¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién? Capacidades Canales Red de Valor Propuesta de Valor Clientes target Modelo Operación Relacionamiento ¿Cuánto? Estructura de costos Ingresos Fuente: Business Model Generación: Alex Osterwalder 38 38
  • 38. Fuente: Hamann Motorsport, análisis IGT
  • 39. Hamann, programas de tuning que combinan alta performance con un sofisticado diseño ¿Qué? ¿Quién? Técnica + Diseño Clientes exigentes que buscan un look diferente en vehículos de alta gama (Porshe, BMW, Mercedes, Mini) Máxima ¿Cómo? Calidad Tienda/Shop de alto diseño Venta de Mayor Vehículos Dinamismo • Ingenieros de desarrollo enfocados a la creación de accesorios deportivos de alto desempeño • Refinamiento de altca calidad, desde el Mini hasta el Diseñadores Hamann Lograr un Ferrari Enzo Especializados Look más • Diseño de alta performance deportivo • Diseñadores Hamann orientados a accesorios y partes de alta performance Accesorios Diseño de Originales • “Parque de diversiones” tienda Hamann con accesorios accesorios Hamann y modelos tuning y piezas Fuente: Hamann Motorsport, análisis IGT
  • 40. Concepto 4.0 no sólo compiten los productos y servicios, compiten los modelos de negocio 41
  • 41. Contenidos Contenidos 1. Introducción 2. Innovación en Modelos de Negocio 3. ¿Qué? 4. ¿Quién? 5. ¿Cómo? 6. ¿Cuanto? 42
  • 42. Propuesta de Valor 43
  • 43. Propuesta de Valor La Propuesta de Valor (PV) es el elemento central del Modelo de Negocio, que conecta la empresa con sus consumidores Principales conceptos relacionados con este componente • La PV materializa la estrategia de la empresa para el segmento target, describiendo la combinación única de producto, precio, servicio e imagen que una empresa ofrece a los clientes target Precio Customización Novedad Design Accesibilidad • La PV debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o de Propuesta Reducción de Valor Conveniencia manera diferente que la competencia para sus clientes de costos • Ofrece una solución a los problemas de los consumidores y satisface Reducción Marca / de riesgo Status Desempeño sus necesidades (explicitas y latentes) Una empresa puede ofrecer varias propuestas de valor relacionadas o independientes, dirigidas a uno o varios grupos de clientes target Fuente: Alex Osterwalder, IGT 44
  • 44. ¿Cuál es la propuesta de valor que entrega a sus clientes la compañía Harley-Davidson?
  • 45. ¿Qué es la propuesta de valor? 1. Se escoge cliente • Mercado objetivo identificado Busca escapar – El segmento más atractivo? de la ciudad … • Se conoce al cliente Mariscos más Prefiere – ¿ Quién es ? sofisticados que música – ¿ Cuales son sus necesidades ? carnes rojas clasica 2. Se entiende problemática Adulto Mayor • Contexto (Político, geográfico, etc.) Chileno ABC1 Habla • Ambiente de negocios (Proveedores, Mayor de 65 Turista Inglés competencia, socios, etc.) Alemán • Actores (Quién es quién) • ¿Cómo interactúa el cliente, cual es la experiencia global ?... Dificultad Hospeda con Escaleras en Hotel Una forma de buscar la Propuesta de Valor y pensar en la estrategia de marketing
  • 46. ¿Qué es la propuesta de valor? 3. Se define solución, producto con valor! Vista Mar • Todos los elementos que interactúan y brindan Menu Ambiente beneficios al cliente ... LA EXPERIENCIA Marino Formal TOTAL • Pensar en lo que percibe el usuario, no CENA Descuento necesariamente lo que entregamos Adulto Bilingue Mayor • Ejemplo: El producto es la experiencia (Cenar en restaurante de lujo, con vista al mar ...) no Acceso Cerca el plato de lenguado... Minusvalidos de Hoteles Esta es una buena forma de buscar una nueva propuesta de valor, y así crear un producto innovador, que funcione! – Beneficios al Cliente
  • 47. Propuesta de Valor Los atributos para cada producto o servicio ofrecido, definen la propuesta de valor, con sus beneficios y su posicionamiento EJEMPLO – Franchising de Cybercafés Desde las características, necesidades, insights, motivaciones y deseos de los Nuevos Ingresos Clientes Dueños de Apoyo para Cybers Imagen de modernizar el marca negocio Productos y/o servicios ofrecidos Infraestructur Segmentos Seguridad a de mejor C3/D+ Atributos del Beneficios para calidad Flexibilidad de Producto o Servicio + los Clientes uso Valor para los distintos segmentos de clientes y para la empresa 49
  • 48. audi http://www.youtube.com/watch?v=350tD8E7htM Drillco tools 50
  • 49. Propuesta de Valor Existen varios factores que se deben tener en cuenta al formular una Propuesta de Valor para un determinado segmento de clientes 1 10 Precio 2 Customización Novedad 9 3 Diseño Calidad Propuesta de Valor Reducción Conveniencia de costos 8 4 Reducción Marca / de riesgo Status 7 Desempeño 5 6 Fuente: Alex Osterwalder; IGT 51
  • 50. Propuesta de Valor Una Propuesta de Valor puede enfatizar uno o varios de los siguientes factores, según la estrategia de mercado de la empresa Enfoques de la Propuesta de Valor Descripción Ejemplos 1 Ofrecer el mismo valor por un precio menor Aerolíneas lowcost; Nano (el Precio para alcanzar clientes sensibles al precio auto de Tata), D&S; La Polar 2 PV que crean nuevos mercados al satisfacer Novedad necesidades que los clientes no tenían iPod; Cirque du Soleil identificadas explícitamente 3 Orientado a entregar un nivel de calidad superior a los competidores, por los recursos Calidad Mercedes Benz; North Face o materiales utilizados en la producción del producto o entrega de servicio 4 ServiPag; Pronto Copec; Enfoque en “facilitar la vida” al cliente, Conveniencia Líder; Soluciones llave en optimizando su tiempo y esfuerzo mano 5 Productos asociados a la pertenencia a un Marca / Status Rolex (lujo); Billabong (surf) cierto grupo social, moda o tendencia Fuente: Alex Osterwalder; IGT 52
  • 51. Propuesta de Valor Una Propuesta de Valor puede enfatizar uno o varios de los siguientes factores, según la estrategia de mercado de la empresa Enfoques de la Propuesta de Valor Descripción Ejemplos 6 Garantizar desempeño superior a los Desempeño CAT; Dawn; Duracel productos de los competidores 7 Garantía para autos Enfoque en minimizar el riesgo que el cliente Reducción de riesgo usados; nivel de servicio incurre al comprar el producto o servicio garantizado 8 Siemens, Enaex, Reducción de PV aplicada en mercados B2B que busca ayudar Consultoría tradicional costos a los clientes a minimizar los costos (eficiencia) 9 Enfatizar el design cómo elemento Industria de Moda; Apple; Design diferenciador de la oferta de la empresa Muebles 10 Permitir la adaptación de la oferta a las Customización necesidades y gustos de cada cliente o grupo de Consultoría; NIKEid clientes Fuente: Alex Osterwalder 53
  • 52. Existen diferentes niveles de un producto/servicio, deben ser capaces de definir cada una de sus componentes Garantía Producto Medular Marca Producto Formal Diseño Funciones Beneficios Producto Experiencia aumentado Calidad Envase Instalación
  • 53. Existen diferentes niveles de un producto, deben ser capaces de definir cada una de sus componentes Niveles – Ejemplo Producto Representa lo que realmente se busca con la compra, Charles Revson de Revlon dijo: “En la fábrica, elaboramos cosméticos; en la tienda Medular vendemos esperanzas” Representa la oferta tangible. Una cámara de fotos tiene nombre, Producto piezas, estilo, funciones, prestación y otros atributos que se combinan Formal para entregar producto medular, una forma cómoda y de alta calidad para capturar recuerdos Producto Representa servicios y beneficios adicionales al consumidor, por Aumentado ejemplo el envió vía Internet de fotos digitales para su revelado
  • 54. Propuesta de Valor Existen diferentes preguntas clave para describir e innovar en el componente Propuesta de Valor Preguntas clave I DESCRIBIR INNOVAR II • ¿Nuestra Propuesta de Valor esta orientada correctamente a satisfacer las necesidades de nuestros clientes? • ¿Qué es lo que ofrecemos al mercado? • ¿Sabemos cuál es la percepción de nuestros • ¿Cuáles son los atributos de nuestra clientes respecto a nuestra PV? propuesta de valor? • ¿Existen otras empresas que estén ofreciendo el mismo valor por precios • ¿Cuál es el conjunto de productos y similares o menores? servicios específicos que ofrecemos a cada segmento de clientes? • ¿Cuán bien nuestros clientes están siendo servidos por nuestros competidores? • ¿Cuáles son las necesidades que son • ¿Podremos satisfacer las necesidades satisfechas por cada Propuesta de Valor? específicas de los distintos segmentos? • ¿Estamos ofreciendo diferentes niveles de • ¿Nuestros clientes tienen otras necesidades servicio a cada segmento de clientes? las cuales podríamos satisfacer fácilmente con nuestros recursos o a través de aliados? • ¿Podríamos complementar nuestra PV a través de alianzas? (Ej. Joint ventures) Propuesta de Valor 56
  • 55. Contenidos Contenidos 1. Introducción 2. Innovación en Modelos de Negocio 3. ¿Qué? 4. ¿Quién? 5. ¿Cómo? 6. ¿Cuanto? 57
  • 56. Clientes Target Target Clientes 58
  • 57. Clientes target ¿Qué es un Cliente? “En el comercio y el marketing, un Cliente es el que coloca el dinero para la compra de un producto o servicio. Quien compra, es el cliente y quien consume, el consumidor” A menudo, cliente, comprador y consumidor no son la misma persona
  • 58. Clientes target El paso más importante es que sean capaces de identificar necesidades de clientes Identificación de necesidades 1. Importante: SEGMENTAR! 2. Investigar sobre expectativas del cliente 3. Analizar preferencias y su significado 4. Investigar las tendencias del mercado 5. Obtener información sobre mercado y competencia
  • 59. ¿Por qué es necesario segmentar el mercado?
  • 60. Ejecutivos de empresas
  • 61. ¿Góticos?
  • 62. Mujer de la tercera edad
  • 63. Pokemones
  • 64. Mujeres jóvenes y deportistas
  • 65. Clientes target ¿Existe alguna relación entre los diferentes segmentos analizados anteriormente?
  • 66. Clientes target La segmentación de mercado es el proceso de agrupar un mercado, en base a variables, en grupos más pequeños Mercado total Segmento A Segmento B Factores de Segmentación Segmento C Esto no está arbitrariamente impuesto sino que se deriva del reconocimiento de que el total de mercado está hecho de subgrupos llamados segmentos
  • 67. Clientes target Existen factores de segmentación que nos permiten poder analizar los diferentes mercados a los que nos enfrentamos Factores de segmentación (selección) Segmentación • Supone que habitantes de un mismo lugar tienen deseos y necesidades similares Geográfica Segmentación • Permite identificar el Mercado Objetivo, en base a estadísticas vitales y mensurables Demográfica de la población Segmentación • Ayuda a describir el Mercado Objetivo, en base a los aspectos y cualidades Psicográfica naturales o adquiridas del consumidor individual Segmentación • Se hace en base a variables sociológicas (de grupo) y antropológicas (culturales) Estilo de Vida Segmentación • Divide a los consumidores en categorías en términos de las características de uso Situación de del producto Uso
  • 68. 1 Perfil Socio Demográfico Es evidente que existe una amplia heterogeneidad, 60% de los hogares ¿Cómo identificas a un D en la calle? de RM pertenecen a los GSE C3 y D … más fácil: a un ABC1? Número de hogares C3/D (Región Metropolitana) - 2006 Segmentos C3/D:  = 0,97 MM 576.126 60% Segmentar es Discriminar 396.077 310.834 35% Segmentar es clave para crear propuestas de valor a 174.620 consumidores crecientemente Dinámicos y 25% 19% 155.339 11% Complejos 10% E D C3 C2 ABC1 Fuente: INE, Censo 2002, Actualización ICCOM 2005, análisis IGT
  • 69. para innovar hay que observar al cliente en su contexto …y descubrir sus necesidades aún no articuladas www.igt.cl ivera@igt.cl Innovación en Modelos de Negocio – 2008 24
  • 70. Lugar: Movicenter Fecha: Enero 2007 Temperatura ambiente: 35 C a la sombra ¿Pasión por el consumidor? Fuente: Grupo Indumotora, IGT Fuente: www.igt.cl Grupo Indumotora, IGT ivera@igt.cl Innovación en Modelos de Negocio – Septiembre 2008 61
  • 71. Identificar un segmento atractivo de clientes entendiendo en profundidad sus deseos y necesidades Herramientas de análisis del comportamiento de alto impacto: • Interacción del Front Office • Entrevistas en profundidad • Etnografía • Data mining • Historias de vida • Encuestas Identificar un segmento atractivo (valor, volumen) Fuente: análisis IGT 73
  • 72. Prácticas Marginales / Usuarios extremos Con base a los insights de clientes se definieron otras industrias donde se había dado solución a algunos temas específicos Prácticas marginales - Automotriz “Desarrollo de soluciones orientadas a las necesidades de cada cliente” Hotel Emperador Argentina Servicio = “miles de pequeños detalles” Calidad de Servicio “En un jardín infantil todo debe estar orientado a la transparencia” Jardín Infantil Helsby Confianza = cuidado y protección de los hijos Confianza “Atención en las emociones del cliente, desarrollando un guión de Enjoy Casino & Resort la experiencia” Experiencia de Consumo Experiencia = diseño con foco en los 5 sentidos Fuente: análisis IGT 74
  • 73. “Sólo me falta el cemento” – Acceso Coelce, Fortaleza 75
  • 74. “Sin ruido es para niñitas” – Motos eléctricas, Bogotá 76
  • 75. para innovar no sirve preguntarle al cliente www.igt.cl ivera@igt.cl Innovación en Modelos de Negocio – 2008 23
  • 76. “Nuestro plan es influenciar el consumidor con nuevos productos, …en lugar de preguntarles qué productos necesitan… El consumidor ignora lo que son nuestras posibilidades.” Akio Morita, ex - CEO SONY 78
  • 77. “Si yo hubiese preguntado a mis clientes lo que querían, me hubiesen respondido, un caballo más rápido” Henry Ford 79
  • 78. (re) Aprender a Observar Involucrarse, Comprender y Comprometerse con los clientes Multiplicar los paradigmas y las historias para … Sorprender y Co Crear valor para los clientes 80
  • 79. Las necesidades, tendencias y capacidades permiten ampliar las visiones, optimizado así, la generación de oportunidades de innovación Descubriendo las oportunidades de innovación Tendencias Conjunto de Conjunto de Capacidades CC CN Necesidades Necesidades Latentes y Capacidades Latentes explícitas Capacidades Explicitas Tendencias de uso y de consumo Ideas de innovación para el desarrollo de Nuevos Negocios Fuente: Análisis IGT 83
  • 80. Cintac Drillco tools 84
  • 81. Clientes target Desde la perspectiva de Clientes target existen al menos 5 tipos de modelos de negocio que pueden ser aplicados Tipos de modelo de negocio Descripción Ejemplos 1 Bienes electrónicos (LG, No distinguen entre segmentos, sus PV, canales DELL), consumo masivo Masivo y relacionamiento están orientados a una gran (Unilever, P&G) y retail masa de consumidores con necesidades similares (Falabella, La Polar) 2 Se especializan en un segmento específico, Automotriz (cliente-proveedor Nicho sus PV, canales y relacionamiento están diseñados componentes) e Industria del según los requerimientos específicos del segmento lujo (Rolex, Ferrari) 3 Distinguen y atienden a varios segmentos, lo Banca (BCI, Santander), Segmentado que implica la co-existencia de diferentes PV, líneas áreas (LAN) y Telecom canales, relacionamiento y modelos de ingreso (VTR) 4 Atienden a dos o más segmentos con necesidades muy diferentes, aprovechan sus Amazon (IT services), Diversificado capacidades para entregar distintas PV a distintos Presto (BO) segmentos 5 Atienden a dos segmentos interdependientes, Chilectra seguros, Presto Multi-Sided participando en la intermediación de transacciones comercios asociados, BEME, entre dos segmentos PubliMetro y BLYK Fuente: Alex Osterwalder 85
  • 82. Clientes target Existen diferentes preguntas clave para describir e innovar en el componente Clientes target Preguntas clave DESCRIBIR INNOVAR • ¿Necesitamos una propuesta de valor diferente para un segmento particular? • ¿Necesitamos desarrollar nuevos canales de • ¿Para quién estamos creando valor? comunicación, distribución y venta para • ¿Cuáles son los distintos segmentos que llegar a ellos? vamos a atender con este modelo de • ¿Hay ciertos segmentos de consumidores negocio? que se han debilitado en el tiempo? • ¿Cuántos clientes/consumidores puedo llegar • ¿Tenemos agrupados de buena forma a a tener? ¿Tasa de crecimiento? nuestros diferentes segmentos de • ¿Cuáles pueden llegar a ser los más consumidores? rentables? • ¿A que nuevos segmentos de mercado • ¿Cuáles son los atributos más valorados? podemos atender? • ¿Podemos reagrupar mejor a nuestros segmentos de acuerdo con sus necesidades? Clientes target Fuente: Alex Osterwalder 86
  • 83. Concepto 5.0 La innovación comienza con una buena pregunta y una profunda observación de lo no evidente 87
  • 84. Canales 88
  • 85. Canales Los Canales de comunicación y distribución son el puente entre nuestra Propuesta de Valor y los clientes Target 1 10 Precio 2 Customización Novedad 9 Design 3 Canales de Distribución Accesibilidad Propuesta de Valor Reducción de costos Conveniencia Permiten entregar la 4 Propuesta de Valor a los 8 Reducción Marca / de riesgo 7 Desempeño Status 5 clientes target identificados 6 Canales de Comunicación Permiten la comunicación de la propuesta de valor al segmento de clientes definido Fuente: IGT; Alex Osterwalder 89
  • 86. Canales Los Canales de comunicación y distribución permiten difundir y entregar nuestra Propuesta de Valor Principales conceptos relacionados con este componente 1 10 Precio 2 Customización • Los canales de comunicación y distribución constituyen los Novedad 9 3 Design Accesibilidad principales puntos de contacto entre la empresa y sus clientes, Propuesta Reducción de Valor Conveniencia de costos siendo un elemento esencial en la experiencia global de consumo 8 4 Reducción Marca / de riesgo Status 7 Desempeño 5 6 • Las formas de alcanzar a los clientes ha crecido exponencialmente en los últimos años y actualmente las empresas tienen múltiples opciones de configuración de sus canales de comunicación y distribución • Canales de comunicación: Publicidad, página Web, conferencias... • Canales de distribución: Tiendas propias, página Web, supermercado, fuerza de ventas... Fuente: Alex Osterwalder; IGT 90
  • 87. Canales Existen diferentes preguntas clave para describir e innovar en Canales Preguntas clave I DESCRIBIR INNOVAR II • ¿Estamos alcanzando nuestros clientes de la manera que deseamos? ¿Y de la manera que ellos desean ser alcanzados? • ¿A través de que canales estamos • ¿Podremos utilizar mejor nuestros canales para llegando a nuestros captar más clientes? clientes/consumidores? • ¿Cuál es la mejor forma de integrar nuestra • ¿A través de que canales de propuesta de valor con las rutinas diarias de comunicación y distribución estamos nuestros clientes? divulgando y entregando cada Propuesta • ¿Sabemos cuales son los canales más eficaces de Valor? en captar clientes? ¿Y los más eficientes en términos de costos? • ¿A través de que canales estamos llegando a los diferentes segmentos de • ¿Estamos usando diferentes canales de acuerdo clientes que atendemos? a la rentabilidad de cada segmento de clientes? • ¿Nuestros canales están integrados de forma adecuada? (Ej. Página web con tiendas físicas) • ¿Podremos introducir nuevos canales para aumentar cobertura (Ej. A través de terceros) Canales Fuente: Alex Osterwalder; IGT 92
  • 88. Relacionamiento 93
  • 89. Relacionamiento Existen distintos tipos de relacionamiento, que pueden coexistir en una empresa, para distintos segmentos de clientes Tipos de relacionamiento más comunes Descripción Ejemplos 1 Relacionamiento basado en interacción humana, la cual Asistencia personal puede ocurrir de forma presencial, o a través de call Banca Comercial center, e-mail u otros medios 2 El cliente es atendido por un ejecutivo dedicado Asistencia personal Corredoras de bolsa exclusivamente. Representa el mayor nivel de cercanía dedicada con el cliente y generalmente es de largo plazo (grandes clientes) 3 La empresa ofrece todos los medios para que el cliente Self-service se atienda a si mismo. En estos casos, la empresa no Kodak fast print mantiene una relación directa con el cliente 4 Nivel de self-service más sofisticado que implica la Self-service customización del servicio de acuerdo al perfil del Jango (radio online) Automatizado cliente. Normalmente asociado a servicios online. 5 Comunidades que permiten un mayor nivel de Comunidades involucramiento empresa - clientes, conocimiento de Comunidades online sus necesidades y expectativas 6 Co-creación Co-creación con los clientes (open innovación) Youtube; P&G Fuente: Alex Osterwalder 95
  • 90. Relacionamiento Existen diferentes preguntas clave para describir e innovar en el Relacionamiento Preguntas clave I DESCRIBIR INNOVAR II • ¿Tenemos una estrategia clara de relacionamiento con los distintos segmentos de clientes? • ¿Estamos manteniendo distintos tipos de • ¿Estamos gastando demasiado en relacionarnos relacionamiento con los diferentes con un segmento poco rentable? segmentos? ¿Cuáles? • ¿Cuál es el nivel de personalización que cada • Cuáles son las expectativas de cada segmento requiere? (Ej. ¿ejecutivo personal segmento de cliente en cuanto al tipo de dedicado o servicio automatizado?) relacionamiento que establecemos con ellos? • ¿De qué forma podremos gastar menos tiempo y • ¿Tenemos bien pensada y diseñada la recursos en los clientes menos rentables? experiencia de consumo? • ¿Seria conveniente crear programas de • ¿Cuánto cuestan los distintos tipos de fidelización para compradores frecuentes? relacionamiento que mantenemos con nuestros clientes? • ¿Cuál es el grado de integración entre las distintas formas de relacionamiento que mantenemos y nuestro Modelo de Negocios? Relacionamiento Fuente: Alex Osterwalder; IGT 96
  • 91. Contenidos Contenidos 1. Introducción 2. Innovación en Modelos de Negocio 3. ¿Qué? 4. ¿Quién? 5. ¿Cómo? 6. ¿Cuanto? 97
  • 92. Capacidades
  • 93. Descubrir las capacidades en la empresa …son una fuente de innovación muy potente 102
  • 94. crear nuevos ¿Cómo negocios con las capacidades disponibles? 103
  • 95. El enfoque tradicional para enfrentar la estacionalidad es a través de precios, sin embargo Tur Bus ha complementado esta práctica Con el desarrollo de Tur-Bus Cargo, la empresa aprovechó el desplazamiento de sus buses para transportar carga durante todo el año Conocimiento de Clientes Capacidades Fuente: Turbus.cl, análisis IGT 104
  • 96. Los modelos de negocio de la industria del Gas Licuado han tendido a igualarse…. ”gemelización” (en este caso trillizos) (35%) (36%) (29%) 105
  • 97. 106
  • 98. Existen pilares que posibilitan el desarrollo de nuevos negocios a partir de las capacidades disponibles en la empresa 1 Red de Distribución • Transaccional (no de venta) • Entrega y retiro de productos 1 • Canal de acceso a segmentos C3/D Red de • Delivery - Despacho y conocimiento del Distribución sector 2 Marca Servicios móviles para empresas • Conocida y respetada orientadas a • Tradición 3 segmentos 2 • Confianza C3 y D Vínculo Marca 3 Vínculo • Fuerte presencia de la marca en los barrios • Gasco es parte del barrio • Gasco es parte de la vida de sus clientes Fuente: Observación en terreno, análisis IGT 107
  • 99. GASCO Multiservicios 108
  • 100. ¿Cómo aprovechar la marca para ampliar la oferta a los clientes (actuales y potenciales) ? 109
  • 101. Ferrari ha logrado a través de una propuesta de valor basada en la velocidad, elegancia y exclusividad generar un amplio portafolio de productos Barbies Laptops Cinturones Ferrari comprendió y promovió Café Ferrari atributos aspiracionales, (Buenos Aires) aplicando innovación decremental Corbatas Camisas Set F1 Ningún producto Ferrari puede omitir el principal atributo: Il cavallino rampanti Plasmas Sillas para niños Fuente: Ferrari.com, análisis IGT 110
  • 102. ¿Cómo rentabilizo los contactos y el conocimiento del consumidor? 111
  • 103. Enaex evolucionó de ser un proveedor de insumos a hacerse cargo del servicio integral de tronadura Enaex no sólo la vende los explosivos para las faenas mineras, vende el servicio de la roca fragmentada y obras civiles! Equipo humano y técnico con amplio expertise en el negocio del cliente! Fuente: Enaex.cl, análisis IGT 112
  • 104. MSN Messenger usa su cobertura mundial y su conocimiento del usuario para ofrecer servicio publicidad customizada a clientes empresas MSN es capaz de entregar publicidad masiva en forma segmentada a costo marginal 0 (cero) Compañías locales publicitan en MSN Chile Fuente: MSN, análisis IGT 113
  • 105. ¿Cómo me posiciono como el socio especialista en un segmento de clientes? 114
  • 106. Banco Estado ha decido ampliar su portafolio de soluciones apostando a atributos y lenguaje comunes de los estratos más bajos Créditos en Redbanc: Pick de uso fue en Fiestas Patrias entre las 22:00 y 00:00 Fuente: Redbanc, Marzo 2207 Créditos Hipotecarios: Tasas Cuenta Rut: fijas, variables, en $ y en UF, hasta el 100% desde 350 UF Fuente: Bancoestado.cl, análisis IGT 115
  • 107. Capacidades Existen diferentes preguntas clave para describir e innovar en el componente Red de Valor Preguntas clave DESCRIBIR INNOVAR • ¿Cuáles son las capacidades que • ¿Cómo podemos aprovechar las necesitamos para hacer funcionar el capacidades desarrolladas en el core modelo de negocio? Business para crear nuevos negocios adyacentes? • ¿Cuáles son los recursos clave que requieren... • ¿Cómo me hago cargo del uso que el cliente hace de mi producto? • los canales de distribución? • ¿Cómo rentabilizo la relación (vínculo), • los tipos de relacionamiento que contactos y conocimiento que tengo con establecemos con los clientes? mis consumidores? • las fuentes de ingreso? • ¿Cómo aprovechar mi marca para ampliar • ¿Qué recursos o capacidades clave la oferta a los consumidores (actuales y aportan al negocio nuestra red de valor? potenciales)? • ¿Cuáles están presentes en la empresa y • ¿Cómo me posiciono como el socio cuáles debemos desarrollar? especialista en un segmento de clientes? Capacidades 116
  • 108. Concepto 6.0 Se puede innovar desde las capacidades disponibles en la empresa y su red de valor, las podemos aprovechar para generar nuevos negocios 117
  • 109. Red de Valor
  • 110. Red de Valor La Red de Valor integra la colaboración de empresas que aportan conocimiento, recursos y tecnologías para la co-creación de valor Redes Propietarias Proveedores Redes Abiertas Proveedores Redes Abiertas de Conocimiento Compartir información potencia el Competidores Redes Abiertas Crear alianzas con nodos de redes desarrollo de productos, diseño de Líder de Conocimiento abiertas que permitan la transferencia servicios y gestión de inventarios efectiva de conocimiento Competidores Clientes Universidades y Centros de I+D Desarrollar join ventures con Tener acceso al conocimiento, expertise competidores presentes en la misma y talento de nodos especialistas con industria Canales Red de Valor Universidades y recursos disponibles para la innovación Aliados Centros de Investigación Canales Aliados Aliados Complementarios Utilizar canales aliados para Crear alianzas con empresas complementar el modelo de negocio de Aliados complementarias para potenciar el la compañía Complementarios modelo de negocio de la compañía Compite el sistema que la empresa logre crear y articular para la generación de valor superior Fuente: IGT 119
  • 111. Red de Valor Se puede buscar la reducción de riesgo, adquisición de recursos u optimizar componentes del Modelo de negocio Enfoques y objetivos Articular Conectar – Enfoque para la búsqueda de nodos – Enfoque para la búsqueda de con capacidades deseables para el soluciones a problemáticas de la desarrollo de nuevos negocios compañía en nodos expertos – Co-creación de valor con aliados – Adaptar, potenciar y utilizar el valor presentes en la red de valor Innovación creado en otros nodos de la red – Concepto de “Orquestación Red de Valor – Concepto de “Conectar y estratégica” – Crear y coordinar Desarrollar” – Apalancar recursos y redes para capturar valor conocimientos creados fuera de la – Ej: Toyota, Codensa, Cemex – compañía Construrama, Biogen, Zara, – Ej: P&G, Cisco, Motorola, Unilever, Progresive, Blue-ray Endesa España, etc. Objetivos Optimizar componentes Lograr economías de Reducir riesgo e Apalancar recursos y del modelo escala incertidumbre conocimientos 120
  • 112. Red de Valor Existen diferentes preguntas clave para describir e innovar en el componente Red de Valor Preguntas clave DESCRIBIR INNOVAR • ¿Con qué aliados y proveedores vamos a • ¿Cuáles nuestros principales trabajar? proveedores? • ¿Cómo generamos condiciones para • ¿Cuáles nuestros principales aliados? colaborar con aliados? • ¿Con cuales trabajamos actualmente? • ¿Cómo co-creamos valor con otras • ¿Cuáles sólo son proveedores? empresas aliadas? • ¿Cuáles pueden ser calificados como • ¿Cuáles son los factores claves de éxito colaboradores? para generar alianzas potentes? • ¿Cuáles pueden ser calificados como • ¿Cuáles de las actividades clave podrían socios estratégicos? ser desarrolladas por nuestros aliados? • ¿A qué recursos clave podremos acceder • ¿Qué componentes del modelo de a través de nuestra red de aliados? negocios pueden ser potenciados con la red de valor? Red de Valor 121
  • 113. Concepto 7.0 No compite la nomina de nuestra empresa, compite la “red de valor” que la empresa es capaz de articular 122
  • 114. Modelo de Operación
  • 115. Modelo de Operación El Modelo de Operación refleja las principales actividades que deben ser desarrolladas de modo a implementar y operar el MN Principales conceptos relacionados con este componente • En este componente se definen los macro-procesos, procesos y actividades necesarios para el funcionamiento del negocio • Son definidos los actores internos y externos responsables por cada fase • Evidencia la forma como los distintos actores interactúan en las distintas fases del desarrollo del negocio Fuente: Alex Osterwalder; IGT 124
  • 116. Modelo de Operación Normalmente, en cada Modelo de Negocios predomina uno de los siguientes tipos de actividades Principales tipos de actividades Descripción Ejemplos 1 Actividades relacionadas con diseño, Productivas producción y distribución de productos, Manufactura y logística normalmente en grandes cantidades 2 Consultoría, Actividades de Resolución de Actividades enfocadas en analizar un problema gestión del conocimiento, problemas específico y ofrecer soluciones únicas a las entrenamiento continuo, (conocimiento) necesidades del cliente R&D 3 Relacionadas con Actividades de diseño, Actividades relacionadas con gestión de desarrollo, mantenimiento y plataformas plataformas, como eBay o Visa promoción de plataformas tecnológicas Fuente: Alex Osterwalder 125
  • 117. Modelo de Operación Existen diferentes preguntas clave para describir e innovar en el componente Propuesta de Valor Preguntas clave I DESCRIBIR INNOVAR II • ¿Estamos desarrollando nuestras • ¿Cuáles son las principales actividades clave de forma eficiente? actividades que requieren nuestras: • ¿Estamos desarrollando demasiadas • propuestas de valor actividades, perdiendo el enfoque? • canales de distribución • ¿Existen ventajas en tercerizar algunas actividades? • formas de relacionamiento • ¿Nuestras actividades están • fuentes de ingreso? adaptadas adecuadamente a servir nuestra propuesta de valor? Modelo de Operación 126
  • 118. Contenidos Contenidos 1. Introducción 2. Innovación en Modelos de Negocio 3. ¿Qué? 4. ¿Quién? 5. ¿Cómo? 6. ¿Cuanto? 127
  • 119. Estructura de Ingresos
  • 120. Ingresos Este componente retrata las fuentes a través de las cuales obtenemos ingresos, asegurando la sustentabilidad del Modelo Principales conceptos relacionados con este componente • Se pueden construir distintas fuentes de ingresos a partir de los distintos segmentos de clientes • La aplicación de subsidios cruzados entre los distintos segmentos de clientes permite que entreguemos nuestra oferta de valor a costos reducidos o nulos a un determinado segmento de clientes • Los ingresos se pueden dividir en dos grandes grupos: los ingresos transaccionales, que provienen de una compra o pagamiento único, y los ingresos recurrentes, que provienen de pagamentos periódicos, constantes Fuente: Alex Osterwalder 129
  • 121. Ingresos En un Modelo de Negocios pueden coexistir diferentes tipos de fuentes ingresos 1 Venta de productos 2 7 Cobro por Publicidad uso Ingresos Fee de Intermediación suscripción 3 (brokerage) 6 Cobro por Concesión préstamo o de licencias arriendo 4 5 130
  • 122. Ingresos En un Modelo de Negocios puede coexistir diferentes tipos de fuentes ingresos Formas de generar ingreso Descripción Ejemplos 1 Traspaso de derechos de propiedad sobre un Venta de productos Bienes de consumo; autos producto físico 2 Ingreso directamente asociado (y generalmente Telefonía celular; Pay per Cobro por uso proporcional) al uso de un servicio View TV 3 Gimnasio; Club de Fee de suscripción Venta de acceso continuo de un servicio Innovación 4 Cobro por préstamo Venta del derecho temporal de acceso y uso Rent-a-car o arriendo de un bien físico 5 Concesión de Permisión para utilizar propiedad intelectual Industria de media y cinema licencias patentada en cambio de una tarifa 6 Agencia inmobiliaria, Intermediación Ingreso obtenido a través de un servicio de operadores de tarjetas de (brokerage) intermediación entre 2 o más entidades crédito 7 Ingresos que provienen de la divulgación de un Canales abiertos de TV, Blyk, Publicidad producto, servicio o marca Google Fuente: Alex Osterwalder 131
  • 123. Publimetro, diario gratuito de interés general Publimetro se financia en base a la publicidad, y esta enfocada a los sectores medios y altos de la población chilena Disminuyen costos reduciendo los puntos de distribución, haciendo uso de repartidores en horas y sectores donde existen un mayor flujo de personas y haciendo uso de pocos periodistas entregar en El enfoque de estos tipos de diarios es forma gratuita, información directa y de interés Fuentes: http://fcom.altavoz.net/p4_fcom/site/artic/20050323/pags/20050323223056.html http://www.baquia.com/noticia/relacionada/7417/1/-el-enigma http://en.wikipedia.org/wiki/Modern_Times_Group 132
  • 124. Ryanair: “Buscando nuevas fuentes de ingreso” mayor Ryanair se ha transformado en el transportista europeo de bajo costo, ofreciendo viajes con precios cercanos a los $20 Subsidy from more expensive flights Advertising Bajo costo sustentado en 3 prácticas 6 1 • Recortar costos, realizando negociaciones con Credit card handling fee Ticket price 6 otras empresas para incurrir en menores gastos 20 • Saltarse honorarios auxiliares, evitando pagos por Priority boarding 4 servicios que sean anexos al vuelo, tales como comidas, chequeo de equipaje, etc. Bottle of water 4 • Cubrir perdidas subiendo los precios, en días donde exista mayor flujo de pasajeros 30 Fuentes: Checking two bags http://www.wired.com/techbiz/it/magazine/16-03/ff_free_air http://es.wikipedia.org/wiki/Ryanair 133
  • 125. Blyk: “Telefonía móvil gratis para jóvenes” (UK) 217 SMS y 43 Blyk lanzó el 2007 un paquete de minutos para hablar completamente gratis a cambio de recibir SMS con advertising en el teléfono público objetivo fueron jóvenes de entre Su 16 y 24 años, enviándoles publicidad de más de 40 marcas entre las que destacaban Coca Cola, Adidas, L‟Oreal, Buena Vista Entertainment, Disney y Yell.com Fuentes: http://about.blyk.com/wp-content/uploads/2008/09/blyk_in_brief.pdf http://cob.jmu.edu/williamson/mktg470/reading/mobile/2007/mobile%20message%20mark eting%20bmks.pdf http://about.blyk.com http://media.blyk.co.uk/ 134 134
  • 126. Ingresos Existen diferentes preguntas clave para describir e innovar en el componente Propuesta de Valor Preguntas clave I DESCRIBIR INNOVAR II • ¿Cuáles son nuestras fuentes de ingreso? • ¿Nuestras fuentes de ingreso son • ¿Cuáles son las fuentes de ingreso que sustentables? ¿y son diversificadas? provienen de cada segmento de clientes • ¿Estamos demasiado dependentes de un y propuesta de valor? par de fuentes de ingreso? (Ej. un grande • ¿Cuál es la contribución de cada fuente cliente o un negocio específico) de ingreso para el monto total de • ¿Cuáles son las estrategias de pricing que facturación de la empresa? (pareto) estamos aplicando? • Cuál es la disponibilidad a pagar de • ¿Podríamos incluir nuevas fuentes de nuestros diferentes segmentos de ingreso en nuestro Modelo? (Ej. Arrendar clientes? o prestar en vez de solo vender) • ¿Cuál es la forma en que nuestros • ¿Podríamos provocar más ventas clientes prefieren pagar? cruzadas? (ofrecer a nuestros clientes otros productos, nuestros o de aliados) Ingresos 135
  • 127. Concepto 8.0 Buscar de forma creativa nuevas fuentes de ingreso, puede ser una buena forma de hacer sustentable un negocio en el mercado 136
  • 128. Estructura de Costos
  • 129. Estructura de Costos Este componente refleja los costos que debemos soportar para hacer funcionar nuestro modelo de negocio Principales conceptos relacionados con este componente • Los principales costos del Modelo se identifican a partir de todos los demás componentes • Los Modelos de Negocio se pueden mover en un eje entre dos extremos: • Cost-driven – Modelos que se construyen en torno a la estructura de costos, como los lowcost. • Value-driven – Modelos enfocados en la creación de valor para el cliente. Estos se desacoplan de su estructura de costos y permiten una rentabilidad superior. • Mientras más variables sean los costos de un Modelo de Negocios, mayor será su flexibilidad y capacidad de adaptarse a nuevas reglas de juego y condiciones impuestas por el entorno Fuente: Alex Osterwalder; IGT 138
  • 130. Estructura de Costos Entre las principales características de la estructura de costos se pueden destacar las siguientes Características de los costos Descripción Ejemplos 1 Costos que deben ser suportados por la empresa Renta de inmuebles; salarios Costos fijos sin que tengan relación directa con el de personal de planta volumen de ventas 2 Outsourcing de logística; Costos variables Costos que varían con el volumen de ventas insumos; costos de despacho 3 Reducción de costos unitarios por (Rentabilización de los Economías de escala incremento de volumen producido o comprado costos fijos) 4 Holding con áreas de soporte Economías de Reducción de costos por compartir compartidas (Marketing, alcance operaciones y recursos para distintos fines finanzas, compras, RRHH, etc) Fuente: Alex Osterwalder 139
  • 131. 1 Excelencia en costos En cualquier tipo de empresa, se pueden intervenir al menos ocho impulsores del costo Control de los impulsores de costo (1/2) Descripción Ejemplos 1 Economías de Reducción de costos por incremento de Dell/Carozzi/Unilever escala volumen producido o comprado 2 Reducción de costos por compartir operaciones Economías de y recursos para distintos fines - utilizar fuerzas Chilectra/Banco de Chile alcance de ventas comunes e instalaciones 3 El costo puede disminuir con base al Curva de aprendizaje y experiencia acumulada (ahorros: aprendizaje y Desempeño mejor de actividades, mejor AMSA/ENAP disposición de la planta, modificación de diseño experiencia del productos) 4 Costo de entrada Los costos de los insumos dependen del poder de negociación respecto a los MetroGas/CODELCO recursos clave proveedores y la cercanía de los proveedores
  • 132. 1 Excelencia en costos En cualquier tipo de empresa, se pueden intervenir al menos ocho impulsores del costo Control de los impulsores de costo (2/2) Descripción Ejemplos 5 La integración hacia delante o hacia atrás Integración puede ayudar a enfrentar el poder de Gerdau AZA/CINTAC negociación de proveedores y/o clientes 6 Tecnología: Alta inversión en R&D + Ser el Timing primero v/s copia de tecnología y ser el ZUNE/IPOD/HIPOD Lanzamiento segundo 7 Importante impulsar el uso para aquellas Rentabilización de actividades que poseen una elevado costo fijo – VTR/Chilectra (red) capacidad ociosa prorrateo de costos en varios negocios 8 Los costos de la empresa se pueden impulsar hacia arriba o hacia abajo debido a: Elecciones • Incrementar/reducir el número de productos o variedad ofrecidos estratégicas y Nestlé/P&G/BlockBuster • Añadir/eliminar los servicios proporcionados operacionales a los compradores • Extender/abreviar los tiempos de entrega a los clientes
  • 133. Estructura de Costos Existen diferentes preguntas clave para describir e innovar en el componente Propuesta de Valor Preguntas clave I DESCRIBIR INNOVAR II • ¿Nuestra estructura de costos está adecuada a nuestra propuesta de valor? • ¿Cuáles son los costos más • ¿Tenemos un entendimiento claro de significativos de nuestro Modelo de cuáles son las componentes de nuestro Negocios? Modelo de Negocio que tienen un mayor • ¿Cuáles son los recursos clave y las peso en la estructura de costos? actividades más costosas? • ¿Estamos gastando lo estrictamente necesario para ofrecer nuestra PV? • ¿Cuál es el costo de utilizar cada uno de los varios canales de • ¿De qué forma podríamos utilizar nuestra red de valor para reducir costos? (Ej. comercialización posibles? Outsourcing, alianzas, nuevos • ¿Cuál es el más eficiente para llegar proveedores) al segmento? • ¿Nuestros costos son mayoritariamente fijos o variables? ¿Qué podemos hacer para que sean variables? Estructura de Costos Fuente: Alex Osterwalder 142
  • 134. Concepto 9.0 Un estructura de costos adecuada, un nueva forma de hacer las cosas, permite en última línea capturar más valor para la empresa 143
  • 135. Honda Drillco tools 144
  • 136. Felicidades, ahora tienen la herramientas necesarias para desarrollar la primera versión de su modelo de negocios 145
  • 137. Muchas Gracias! ¡todo lo que imaginas es real! 146
  • 138. Equipo Arturo Herrera Sapunar Executive Partner IGT Educación • Ingeniero Civil Industrial, Universidad Técnica Federico Santa María • Magíster en Comportamiento del Consumidor Universidad Adolfo Ibañez Conocimiento avanzado de Inglés y Portugués Actividades profesionales • Profesor de Introducción a la Ingeniería Civil Industrial y Gestión Estratégica de la Universidad Técnica Federico Santa María Experiencia Profesional • Más de 5 años de experiencia en consultoría de alta dirección, principalmente en temas como estrategia corporativa, gestión de innovación y desarrollo de nuevos negocios. Ha desarrollado proyectos de consultoría tanto en Chile como en la región (México, Brasil y Argentina). • Se ha desempeñado como Ingeniero de Proyectos en el Instituto Internacional para la Innovación Empresarial (3ie) donde estuvo a cargo de realizar actividades de coaching y seguimiento de emprendimientos tecnológicos. • Ha participado y liderado proyectos de consultoría en: – Industrias: Utilities, Minería, Telecomunicaciones y Entretenimiento, Gas Licuado, Retail Financiero, Alimentos, Automotriz, Banca y Sector Público, entre otras. – Temas: Desarrollo de estrategias de crecimiento, desarrollo de nuevos negocios, gestión de innovación e innovación de procesos, entre otros. • Entre los clientes que ha asesorado se encuentran: Coelce (Distribuidora de Endesa en Fortaleza, Brasil), Chilectra, Gasco GLP, Agrosuper, Ministerio de Agricultura, Fundación para la Innovación Agraria (FIA), Instituto Forestal (INFOR), Minera Los Pelambres (AMSA), D&S Servicios Financieros (Presto), VTR (Liberty Global), ING (Brasil y México), BancoEstado MicroEmpresas y Grupo Indumotora (distribuidor de Subaru y KIA en Chile, Argentina y Perú).