Anne Cudkowicz répond à nos questions sur une méthode encore peu utilisée dans les entreprises : Le management de Transition.

1. Être capable de gouverner un
navire par gros temps est
un art, qui requiert à la fois des
compétences particulières, mais
aussi le tempérament adéquat.
Lorsque le besoin de faire appel à
un manager de transition émerge,
l’entreprise est souvent déjà
dans la tourmente. Il faut alors
comprendre au plus près la typologie
du besoin, la nature de la situation,
les compétences clefs et le style
de management qui – ensemble –
permettront de redresser la barre.
Anne Cudkowicz répond à nos
questions sur une méthode encore
peu utilisée dans les entreprises. Elle
définit pour nous les fondamentaux
du management de transition, mais
surtout, accepte de livrer quelques
clefs pour réussir cette sélection
de talents si particulière. Loin des
clichés, le management de transition
doit être abordé avec pragmatisme.
Pas de recette toute faite :
chaque situation est unique.
UNE RÉPONSE
AUX SITUATIONS
DE CRISE ?
MANAGEMENT DE TRANSITION
COMPÉTENCES RH
23
Par Anne Cudkowicz
Consultante
Groupe Arthur Hunt

2. 24
En 2012, dans ce groupe industriel
régional surendetté, les capa-
cités financières sont épuisées, le
pool bancaire ne suit plus l’action-
naire, les marges continuent de se
contracter et la situation sociale
dans les usines se tend. Début 2014,
de nouveaux financements ont été
trouvés, une stratégie de portefeuille
a été appliquée, le projet industriel
a été redéfini – à l’issue de multi-
ples rebondissements qui auront
défrayé la chronique des médias
locaux, mais n’auront jamais atteint
un point de non-retour. Le manager
de transition qui a géré la situa-
tion dans l’intervalle se retire. Un
exemple réussi d’intervention, qui ne
doit rien au hasard.
Qu’est-ce que le « management
de transition » ?
Le management de transition
permet à une entreprise de recourir
à une compétence stratégique
immédiatement opérationnelle pour
une durée limitée dans le temps.
Dans la plupart des situations, ce
sontdesdirigeantsdehautniveauqui
apportent leur expertise aux entre-
prises qui traversent une situation
exceptionnelle. Le management de
transition s’est d’abord imposé dans
des situations de crise importante
notamment lors de réorganisations,
de fermetures de sites industriels,
pendant l’absence prolongée d’un
dirigeant ou pour pallier un déficit du
management. Aujourd’hui, le métier
s’est élargi et couvre un spectre plus
large de situations : lancer un projet
stratégique, rentabiliser l’outil de
production ou encore améliorer des
performances.
Ce sont des situations tout de
même hors-norme ?
Une caractéristique fréquente des
missions de recherche en transi-
tion, c’est l’urgence. La capacité de
répondre immédiatement au besoin
est cruciale. Un jeudi après-midi,
suite à un départ inopiné, Arthur
Hunt Transition a été sollicité par
un équipementier automobile basé
dans le Nord de la France pour
remplacer un Directeur de site
industriel dès le début de la semaine
suivante. L’objectif de la mission
était de reprendre en main ce site
de deux cent cinquante personnes
et de restaurer la confiance avec les
partenaires sociaux et les clients.
En pareil cas, le cabinet doit être
capable de partager le caractère
exceptionnel de la situation avec
son client, de mesurer les enjeux et
d’agir instantanément. Ceci suppose
naturellement un travail intensif.
Existe-t-il un profil type du
manager de transition ?
Il n’existe pas de réponse stan-
dard à une situation exceptionnelle.
Il n’existe donc pas de profil type
– pas plus qu’en matière de recru-
tement dit « classique » d’ailleurs.
L’on retrouve cependant quelques
caractéristiques marquées, qui faci-
literont le succès. Le manager de
transition est avant tout un opéra-
tionnel. Il met à disposition son
expertise et ses talents de manager
pour prendre en charge une entre-
prise, un service, pour optimiser
une situation ou pour conduire un
projet d’envergure. Son intervention
permet bien souvent d’engager une
conduite du changement qui n’aurait
pu se faire aussi rapidement avec
les ressources internes. Le contexte
entre le début et la fin de la mission
doit avoir évolué sous l’impulsion du
manager de transition.
Tourné avant tout vers l’action, le
manager de transition conçoit et
met en œuvre des solutions adap-
tées à l’entreprise, au plus prêt des
réalités de terrain. Une distinc-
tion s’impose : il s’agit bien ici de
management de transition, à ne
pas confondre avec l’intérim mana-
gement. Ce dernier, répondant
davantage à un remplacement trait
pour trait de fonction, n’engendre
pas nécessairement de conduite du
changement. Le manager de transi-
tion, lui, sera attendu sur ce volet et
cette capacité.
Le sujet semble toujours tabou
en France. Le manager de tran-
sition n’est-il pas encore perçu
comme un mercenaire ?
Les mentalités ont évolué depuis
une quinzaine d’années et cette
connotation péjorative, avec ce
qu’elle peut véhiculer d’inquiétant
pour les salariés, est en pleine évolu-
tion. Tout simplement parce que le
management de transition fait ses
preuves, au fil des interventions. En
vérité, le concept trouve ses origines
aux Pays-Bas dans les années 1970.
Le métier se développe ensuite
fortement en Europe du Nord, plus
particulièrement en Angleterre et en
Allemagne.
La France connaît pour sa part
un fort développement des
missions à partir des années 2000.
Contrairement à ce que l’on pourrait
supposer, le marché ne s’est déve-
loppé aux États-Unis que récem-
ment. En effet, la grande fluidité
du monde du travail américain (les
périodes de préavis et d’essai très
courtes notamment) permet aux
entreprises d’avoir recours à des
managers facilement.
Pour revenir un instant sur votre
question et sur l’image du manager
de transition, l’évolution me semble
rapide et continue en France.
Contrairement au cliché souvent
véhiculé, le manager de transi-
tion doit souvent faire preuve de
beaucoup de doigté et d’exper-
tise – notamment situationnelle, et
pas exclusivement technique. Son
talent n’est pas celui d’un merce-
naire, il réside au contraire sur sa
capacité à maintenir les liens entre
acteurs dans une situation d’ex-
trême tension, tout en transformant
la donne. Autant le dire, cette faculté
est rare.
COMPÉTENCES RH

3. En fin de compte, le manager
de transition n’est-il pas un
« produit de la crise » ?
Les difficultés économiques accrues
depuis 2009 ne sont pas sans
impact sur l’augmentation des
besoins, c’est une évidence. Mais
encore une fois, le véritable tournant
est antérieur. Il y a donc un essor
intrinsèque à ce type de missions :
de plus en plus d’entreprises
admettent que face à une situation
inhabituelle, certains talents parti-
culiers sont requis. Il faut savoir
que deux entreprises sur trois font
appel au management de transition
aux Pays-Bas. La proportion s’élève
à une sur deux en Grande Bretagne
et une sur trois en Allemagne,
contre une sur cinq en France.
Autres chiffres, l’Allemagne compte
quelque cent cinquante cabinets.
Les structures au Royaume-Uni
et aux Pays-Bas se comptent par
centaines. La France pour sa part
compte une cinquantaine de cabi-
nets. On le voit, la pédagogie de ces
interventions reste encore large-
ment à faire dans notre pays, avec
les réserves déjà évoquées : spéci-
ficités des contextes, identification
claire des besoins.
Peut-on voir des tendances se
dessiner ?
En 2014, le marché français serait
estimé entre 350 à 400 M€ dont un
peu plus de la moitié réalisé par des
cabinets de management de tran-
sition. Ce chiffre est en constante
évolution depuis 10 ans avec un
taux de croissance annuel de 15 à
20 %. Le marché hexagonal restant
peu structuré, il est difficile de
disposer de chiffres exacts à son
sujet. Sa dimension est évaluée,
selon les sources, entre 1 500 et
3 000 missions par an. Si l’indus-
trie représente encore le principal
employeur, dans environ 55 %
des cas, les services regroupent
aujourd’hui 35 % des missions et la
distribution 10 %. Ce qui n’empêche
pas la profession de se structurer, de
formaliser des process, d’établir des
standards (codes de déontologie,
labels voire même certifications).
Aujourd’hui les statuts du manager
de transition sont variés : il peut
être libéral dans le cadre d’une
EURL, d’une SA ou d’une SAS, salarié
par l’intermédiaire d’une société
de portage ou en CDD, intéri-
maire, salarié pérenne d’un cabinet
de management de transition…
Certains militent pour la création
d’un statut unique du manager de
transition. En effet, le management
de transition apparaît aujourd’hui
comme une nouvelle source d’em-
ployabilité pour les cadres seniors et
une alternative positive au CDI. Notre
société, en mutation profonde, doit
accompagner l’évolution du monde
du travail.
Comment sélectionner un
manager de transition ?
Identifier le bon manager de tran-
sition capable d’impulser une
nouvelle dynamique à l’entreprise
peut s’avérer délicat. D’autant que
le caractère urgent de la situation
conduit à être particulièrement
réactif.
25
COMPÉTENCES RH

4. COMPÉTENCES RH
26
La sélection des managers de tran-
sition en amont des missions est
une étape fondamentale. Pour
l’assurer au mieux, Arthur Hunt
Transition s’appuie sur une équipe
dédiée à l’identification de mana-
gers de transition potentiels. Après
une première sélection, nous orga-
nisons une ou plusieurs rencontres
avec au moins un directeur associé
pour une première évaluation. Ces
premiers entretiens sont organisés
en dehors de tout enjeu de mission
pour connaître le candidat et cerner
ses envies, son mode de fonctionne-
ment et les contextes d’intervention
dans lesquels il pourra intervenir. La
sélection en amont est lourde, ce
qui réduit la base de managers de
transition.
Outre l’expérience, le manager
de transition doit disposer de
qualités particulières : adaptabi-
lité, capacité à gérer des situations
complexes et à conduire le chan-
gement, leadership, flexibilité. Ces
facultés s’évaluent objectivement,
comme dans d’autres typologies
de recrutement. Les inventaires
de personnalité permettront, par
exemple, de corroborer les résultats
d’entretien. Aujourd’hui, il existe des
rapports spécifiquement générés
pour évaluer les compétences
managériales dans le cadre de tests,
comme le rapport « Potentiels et
environnement professionnels » du
PfPI ou le rapport « Fonction mana-
gériale » de Sosie 2.
Ces missions ne sont-elles pas
réservées avant tout à des profils
de directeurs généraux ?
Toutes les fonctions managériales
peuvent être exercées dans le cadre
du management de transition, mais
les plus répandues sont celles liées
à la direction générale, la finance, les
ressources humaines, la direction
d’usine ou la direction industrielle.
Viennent ensuite les fonctions liées
à la supply-chain, à l’informatique,
aux achats, à la qualité, etc. On le
voit là encore, le management de
transition se diversifie et ne se limite
plus aux seuls postes de dirigeants.
Quant aux situations couvertes,
le panel s’étend lui-aussi. Toutes
les phases de transformation que
peuvent rencontrer les entreprises
se prêtent potentiellement à ce type
d’intervention. Si le management de
crise représente encore près d’un
tiers des missions, il n’est plus en
tête : la conduite du changement
dépasse les 35% du total, l’amélio-
ration des performances n’est pas
anecdotique (20%), pas plus que le
relais managérial (15%).
Ainsi, que l’on se situe dans des
contextes de fermeture de site
industriel avec transfert d’acti-
vité, de reprise en main d’équipes
commerciales avec développement
du chiffre d’affaires ou encore d’ac-
compagnement d’un DRH dans un
projet d’harmonisation sociale, le
management de transition offre
une solution d’expertise opération-
nelle susceptible d’accompagner les
phases de transformation.
Quelle méthodologie en cours de
mission pour un management de
transition réussi ?
Je vois trois clés de réussite. La
première tient à la bonne compré-
hension des besoins et des enjeux
du client. Pour ce faire et dès le
démarrage, Arthur Hunt Transition
dédie un Directeur de mission
(associé Arthur Hunt Consulting)
dont le rôle consiste d’abord à parti-
ciper au diagnostic de la situation
de transition confiée. Ensuite, sur la
base d’un échange entre le client, le
manager de transition et le Directeur
de mission, un plan d’action et des
objectifs sont définis et phasés dans
le temps.
La seconde clé réside dans le suivi et
l’accompagnement du manager de
transition tout au long de sa mission
afin qu’elle s’exécute conformément
aux attentes du client. Véritable
soutien du manager de transition,
le Directeur de mission apportera
un renfort sur les aspects tech-
niques ainsi que sur le fond de la
mission. Son expertise permettra de
compléter si besoin le champ d’ex-
périence du manager de transition
pour traiter en binôme les situations
les plus délicates. En fonction des
retours d’expérience, il saura opérer
un effet « miroir ». Cette relation
tripartite (manager de transition,
client, cabinet) est la clé de voute du
dispositif et constitue la meilleure
garantie de succès d’une mission.
Troisième et dernière condition
de réussite : un passage de relais
souple et attentif en fin de mission ;
cela va sans dire, mais au terme
de l’intervention, les informations
et préconisations établies par le
manager de transition et le Directeur
de mission au sein du cabinet sont
transmises au client dans le détail.
Elles feront ainsi l’objet d’une
appropriation par l’équipe perma-
nente. C’est cette appropriation qui
permettra à l’histoire de continuer et
de se déployer, une fois la transfor-
mation opérée.
Le Groupe Arthur Hunt, présent
en France et en Europe s’organise
autour de trois métiers : le Conseil
RH, le Management de Transition
et l’Executive Search.
Les effectifs du Groupe s’élèvent à
près de 120 personnes.
En Europe, le groupe est implanté
dans les pays suivants : Autriche,
Pologne, Roumanie, Russie,
Slovaquie et République Tchèque.
Arthur Hunt Transition a pour
vocation d’apporter des solutions
permettant de répondre à toutes
les phases de transformation que
peuvent rencontrer les entreprises.
www.arthur-hunt.com