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Reflexos sociais das organizações em rede
 

Reflexos sociais das organizações em rede

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Introdução: As organizações em rede são abordadas neste artigo à luz da abordagem sistêmica da administração e do modelo proposto por Katz e Kahn (1970). ...

Introdução: As organizações em rede são abordadas neste artigo à luz da abordagem sistêmica da administração e do modelo proposto por Katz e Kahn (1970).
Objetivos: O presente trabalho tem como propósito apresentar o modelo de organizações em rede abordado por autores como Castells (1999), Capra (1982) e outros, e suas conseqüências para a organização do Estado.
Metodologia: Revisão bibliográfica sobre o assunto e posterior análise de casos de organizações estatais e sociais, como Organizações Não Governamentais (ONGs).
Resultados: A pesquisa ainda se encontra em andamento, contudo nota-se grande aceitação da estrutura em rede em ONGs por permitir maior flexibilidade na atuação.
Conclusões: Podemos concluir que a organização em rede é uma tendência das organizações modernas e que o Estado está passando por mudanças para se adequar às alterações da sociedade civil.

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    Reflexos sociais das organizações em rede Reflexos sociais das organizações em rede Document Transcript

    • REFLEXOS SOCIAIS DAS ORGANIZAÇÕES EM REDE Arie Storch Ana Claudia Niedhardt Capella PET Administração PúblicaUniversidade Estadual Paulista Julio de Mesquita Filho Faculdade de Ciências e Letras – Araraquara
    • SumárioResumo ............................................................................................................................................ 3Palavras-chave: rede, sistema, terceiro setor, reforma da administração, sociedade civilIntrodução àTeoria Sistêmica da Administração ............................................................................................... 3Introdução à Teoria Sistêmica da Administração ......................................................................... 4 Origens e Conceitos ................................................................................................................... 4 Sistemas Abertos ........................................................................................................................ 5 Organismo ............................................................................................................................... 5 Organização: o modelo de Katz e Kahn .................................................................................. 6 Cultura Organizacional ............................................................................................................ 7 Sistemas Abertos e Suas Sinergias .......................................................................................... 7Conceituação de redes .................................................................................................................... 9 Nova forma de visão de Organização: Paradigma da Administração .................................. 9 Organização como Sistema Vivo ............................................................................................ 10 As redes e a Tecnologia da Informação ................................................................................. 11 Redes Empresariais................................................................................................................ 11 Crise do modelo Empresa Vertical ........................................................................................ 12 Horizontalidade empresarial .................................................................................................. 14O Estado ........................................................................................................................................ 17 Pressão Social e Diminuição do Estado ................................................................................. 17 O Estado-rede .......................................................................................................................... 19Sociedade Civil .............................................................................................................................. 21 Gestão Participativa ................................................................................................................ 21 Casos Clássicos: Organização Social no Terceiro Setor ...................................................... 23 RITS – Rede de Informações para o Terceiro Setor .............................................................. 23 REBEA – Rede Brasileira de Educação Ambiental .............................................................. 24Conclusão........................................................................................... Erro! Indicador não definido. A reforma da administração para o Estado-Rede ................................................................ 26 A Sociedade em Rede .............................................................................................................. 26Referências Bibliográficas ........................................................................................................... 29 2
    • ResumoREFLEXOS SOCIAIS DAS ORGANIZAÇÕES EM REDE. Storch, Arie; Capella, Ana ClaudiaNiedhardt – PET Administração Pública – UNESP - FCLArIntrodução: As organizações em rede são abordadas neste artigo à luz da abordagem sistêmica daadministração e do modelo proposto por Katz e Kahn (1970).Objetivos: O presente trabalho tem como propósito apresentar o modelo de organizações em redeabordado por autores como Castells (1999), Capra (1982) e outros, e suas conseqüências para aorganização do Estado.Metodologia: Revisão bibliográfica sobre o assunto e posterior análise de casos de organizações estatais esociais, como Organizações Não Governamentais (ONGs).Resultados: A pesquisa ainda se encontra em andamento, contudo nota-se grande aceitação da estruturaem rede em ONGs por permitir maior flexibilidade na atuação.Conclusões: Podemos concluir que a organização em rede é uma tendência das organizações modernas eque o Estado está passando por mudanças para se adequar às alterações da sociedade civil.Palavras-chave: rede, sistema, terceiro setor, reforma da administração, sociedade civil 3
    • Introdução à Teoria Sistêmica da AdministraçãoOrigens e Conceitos Com base em trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy publicados entre 1950e 1968, a Teoria Geral de sistemas não chega a solucionar problemas ou buscar a praticidade,mas sim elaborar “teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicações navida empírica” (CHIAVENATO, 1993, P. 749). Parte assim de pressupostos básicos, claramenterelacionados entre si. A princípio, Bertalanffy notou a nítida tendência de integração nas ciências naturais esociais. A integração, para o biólogo, orienta-se rumo a uma Teoria dos Sistemas, que pode seruma abrangente abordagem dos campos não-físicos do conhecimento científico, tais como asciências sociais. Focando as ciências de forma vertical, tem-se uma visão integrada, unidade daciência. Chega-se então a uma integração necessária na educação científica. Dos pressupostos, Bertalanffy chegou às três premissas básicas da Teoria Geral dosSistemas, a saber: Os sistemas existem dentro de sistemas. Há uma crescente na visão cultural à medida que sedistancia do foco: átomo, molécula, célula, tecido, órgão, organismo, comunidade, colônia,cultura, e assim por diante. Os sistemas são abertos como decorrência da premissa primeira. Cada sistema examinadorecebe influências do externo, descarregando nos sistemas contíguos. Desta forma há intercâmbiodo sistema com o meio, e quando o intercâmbio cessa há a desintegração do sistema. As funções de um sistema dependem da sua estrutura. Uma estrutura rígida como um tecidoósseo terá função de sustentação. Já os músculos se contraem por suas células permitiremcontrações. Com a apropriação do conceito pelas diversas ciências, „sistema‟ passou a dominar asmesmas. Cada ciência tem sua visão, mas em todas o sistema é algo único. Na administração, écomum a ponto de não notarmos sua existência. Para Chiavenato (ibid., p. 750), a organização apresenta-se como uma estrutura autônoma com capacidade de se reproduzir e pode ser focalizada através de uma teoria de sistemas capaz de propiciar uma visualização de um sistema de sistemas, tanto do ponto de vista individual como 4
    • coletivo, ou seja, da organização como um conjunto. A abordagem sistêmica tem por objetivo representar, de forma compreensiva e objetiva, cada organização.Sistemas AbertosOrganismo Por definição, o sistema aberto mantém intercâmbio de informações com o meio,mantendo-se no mesmo estado através da auto-regulação e renovando-se constantemente, o que afísica denomina equilíbrio dinâmico. Como sistema aberto, o organismo é influenciado peloambiente, influindo diretamente sobre ele. Sistemas abertos são complexos de elementos eminteração e troca com o círculo ao redor. Diversos autores interpretam as organizações como sistemas vivos, pois crescem emtamanho através de suas partes e fazem a transformação de máquinas e pessoas em produtos eserviços como se fosse o processo de digestão. Reagem ao ambiente adaptando-se a ele parasobreviver mudando produtos, técnicas e até estrutura. O sistema aberto constantemente interagecom o ambiente. Influencia com ele e por ele é influenciado: sua ação se reflete para si. Paracrescer, mudar ou reproduzir, só o consegue sob determinadas condições ambientais. São dotadasde reversibilidade, o que faz com que possam voltar ao seu estado de origem. Porém, diferem dasorganizações em alguns aspectos, a saber (RHENMAN apud CHIAVENATO, 1993, p. 761): Tabela 1 - Sistemas vivos e sistemas organizados Sistemas Vivos (Organismos) Sistemas Organizados (Organizações) Nascem, herdam seus traços estruturais São organizados, adquirem sua estrutura em estágios Morrem, seu tempo de vida é limitado Podem ser reorganizados, teoricamente têm uma vida ilimitada, podem ser ressurgidos Têm um ciclo de vida predeterminado Não têm ciclo de vida definido São concretos – o sistema pode ser descrito São abstatos – o sistema pode ser descrito em em termos físicos e químicos termos psicológicos e sociológicos São completos – parasitismo e simbiose são São incompletos – dependem de cooperação excepcionais com outras organizações – suas partes componentes são sempre intercambiáveis e geralmente distribuíveis Doença é definida como um distúrbio no Problema é definido como um desvio nas processo vital normas sociais 5
    • Organização: o modelo de Katz e Kahn Sistema criado pelo homem, as organizações mantêm dinâmica interação com o ambiente,como clientes, fornecedores, concorrentes, governo e vários outros. Para Katz e Kahn (1970), asorganizações em sistemas abertos são conjuntos de partes em interação que constituem um todosinérgico orientado para determinados propósitos. Os autores adaptaram as características dossistemas abertos para as organizações. Como tais, elas têm nove propriedades básicas.  Importação de Energia. A organização (sistema aberto) recebe insumos do ambiente e necessita sempre de suprimentos renovados de energia de outras organizações, instituições, do meio, pessoas, etc. Nenhuma organização social é auto-contida ou auto-suficiente.  Transformação. Os Sistemas Abertos (SA) transformam a energia disponível. A organização processa e transforma seus insumos em produtos acabados, em serviços, em mão-de-obra qualificada, etc.  Exportação, saída ou output. Os SA exportam certos produtos ou resíduos para o ambiente.  “Os Sistemas como Ciclo de Eventos que se Repetem. O funcionamento de qualquer sistema aberto consiste em ciclos recorrentes de informação – transformação – exportação. Destes três processos sistêmicos básicos, a importação e a exportação são transações que envolvem o sistema e certos setores de seu ambiente imediato; a transformação (processamento) é um processo contido dentro do próprio sistema” (KATZ; KAHN, 1970, p. 508). As organizações reciclam suas atividades com a passagem do tempo.  Entropia Negativa. Entropia é um processo pelo qual todas as formas organizadas tendem à desorganização, à desintegração e conseqüente morte, estado de menor energia. Para sobreviver, o SA precisa deter o processo entrópico através da obtenção e uso de reservas de energia. O processo de obtenção de energia é denominado negentropia ou entropia negativa.  Informação, Retroinformação e Processo de Codificação. Os SA recebem inputs de caráter informativo e que proporcionam sinais à sua estrutura sobre o ambiente e sobre o seu próprio funcionamento em relação ao ambiente. A retroinformação 6
    • permite ao sistema corrigir seus desvios. O processo de codificação permite ao sistema reagir seletivamente apenas aos sinais de informação para os quais esteja sintonizado.  Estado Firme ou Homeostase Dinâmica. Os SA procuram manter uma certa constância no intercâmbio de energia com o ambiente.  Diferenciação. As organizações tendem à diferenciação, isto é, multiplicação e elaboração de funções levam à multiplicação de papéis e à diferenciação interna. Os padrões globais e difusos são substituídos por funções mais especializadas.  Eqüifinalidade. Um sistema pode alcançar, por uma variedade de caminhos, o mesmo estado final. Ou seja, há mais de um modo de um sistema produzir determinado resultado.Cultura Organizacional Katz e Kahn assim definem cultura organizacional (1970, p. 85): Toda organização cria sua própria cultura ou clima, com seus próprios tabus, costumes e usos. O „clima‟ ou „cultura do sistema‟ reflete tanto as normas e valores do „sistema formal‟ como sua reinterpretação no „sistema informal‟, bem como reflete as disputas internas e externas dos tipos de pessoas que a organização atrai, de seus processos de trabalho e distribuição física, das modalidades de comunicação e do exercício da autoridade dentro do sistema. Assim como a sociedade tem uma herança cultural, as organizações sociais possuem padrões distintivos de sentimentos e crenças coletivos, que são transmitidos aos novos membros do grupo.Sistemas Abertos e Suas Sinergias Para Chiavenato (1993, p. 785) uma das fortes razões para a existência das organizações é oseu „efeito sinérgico‟ ou „sinergístico‟, isto é, no resultado de uma organização pode diferir emquantidade ou em qualidade a soma dos insumos. De acordo com o efeito sinérgico, portanto, aentrada de duas unidades de um elemento com duas de outro insumo podem resultar em mais dequatro unidades de saída. Seguindo esta idéia, os recursos materiais, financeiros, sociais, quando observados comofatores que influem na produção, geram riqueza através da „sinergia organizacional‟. A visãosistêmica nos demonstra que a organização deve ser administrada como um todo complexo, e nãoem suas micro-abordagens fechadas. Desta forma, o presidente de uma organização deve saber 7
    • lidar com o todo e ser hábil na visão da totalidade, e não um coordenador geral de diversas áreasnão se correlacionam. 8
    • Conceituação de redesNova forma de visão de Organização: Paradigma da Administração Para Guarnieri (2005, pg 01), mais importante que definir rede é “entendê-la como umaproposta democrática de realização do trabalho coletivo e de circulação do fluxo de informações,elementos essenciais para o processo cotidiano de transformação social”. Já Capra (2003, p. 22)afirma que “onde existem vidas existem redes”, e portanto não se trata de uma nova forma deorganização, mas sim do “reconhecimento de que as redes constituem o padrão básico deorganização de todos os seres vivos”(ibid., p. 22). Independente da definição que cada autor temdo conceito, a palavra deriva do latim retis, e significa entrelaçamento de fios com aberturasregulares formando um tecido. A noção de entrelaçamento e de estrutura reticulada serviu paraque a palavra ganhasse novos significados. Assim, a visão da organização como sistema não pode ser apreendida a partir daperspectiva clássica, “porque requer modificações significativas de muitos conceitos e idéiasclássicos” (CAPRA, 1982, p. 279). As redes não são instituições-fim, e sim meios de organizaçãoem forma de parcerias e alianças. Guarnieri (2005) a compreende “sem hierarquia – horizontal,autônoma, conectada, participativa, colaborativa, cooperativa e democrática”. São sistemasorganizacionais capazes de reunir indivíduos e instituições em torno de objetivos e/ou temáticascomuns. São estruturas flexíveis e cadenciadas e se estabelecem por relações horizontais, interconexas e em dinâmicas que supõem o trabalho colaborativo e participativo. As redes se sustentam pela vontade e afinidade de seus integrantes, caracterizando-se como um significativo recurso organizacional, tanto para as relações pessoais quanto para a estruturação social (SILVA, 2005). Portanto, comunidades, estruturas sociais orgânicas, constituídas a partir de dinâmicascoletivas. Sua história e cultura definem uma identidade comunitária. Por ser democrática e em constante mutação, a forma definida de uma rede é ser disforme,impossibilitando sua visualização enquanto organograma. Martinho (2003, p. 45) desenha umarede em que os círculos interagem constantemente, e onde não há centro, já que cada ponto é póloúnico e há interdependência das partes do processo. Ainda que em algum processo determinados 9
    • círculos não participem, eles são parte em outro. A ausência de hierarquia, dando lugar àparticipação e cooperação direta, permite que um foco atue diretamente sobre outro. Figura 1 - Pirâmide e Rede Castells (1999A, p. 497) informa que “embora a forma de organização social em redestenha existido em outros tempos e espaços, o novo paradigma da informação fornece a basematerial para sua expansão penetrante em toda a estrutura social”. Trabalhar em rede não é seguirregras ou copiar modelos. Mas criar, de forma coletiva e democrática, pactos que façam sentido eque possam orquestrar uma “coordenação das autonomias” (MARTINHO apud GUARNIERI).E, por autônomas, são ainda complementares. Em seus escritos Castells (ibid., p. 497) analisa que“as funções e os processos dominantes na era da informação estão cada vez mais organizados emtorno de redes”. É o que Capra define, supra citado, no reconhecimento das redes como padrão básico dosseres vivos. A partir do instante em que se reconhece algo como verdadeiro, o enfoque do estudose altera.Organização como Sistema Vivo Para Capra, sistemas vivos são “sistemas integrados cujas propriedades não podem serreduzidas às suas partes menores” (2003, p. 21). Coloca que apresentam fenômenos dinâmicosque se complementam, tornando-se aspectos de auto-organização. Um deles, que pode ser descrito em termos gerais como autoconservação, inclui os processos de auto-renovação, cura, homeostase e adaptação. O outro, que parece representar uma tendência oposta mas complementar, é o processo de auto- transformação e autotranscendência, um fenômeno que se expressa nos processos de 10
    • aprendizagem, desenvolvimento e evolução. Os organismos vivos têm um potencial inerente para se superar a si mesmos a fim de criar novas estruturas e novos tipos de comportamento. Essa superação criativa em busca da novidade, a qual, no devido tempo, leva a um desdobramento ordenado da complexidade, parece ser uma propriedade fundamental da vida, uma característica básica do universo que – pelo menos por ora – não possui maior explicação. Podemos, entretanto, explorar a dinâmica e os mecanismos da autotranscendência na evolução de indivíduos, espécies, ecossistemas, sociedades e culturas (CAPRA, 1982, p. 279). Capra argumenta que a existência de vida pressupõe a existência de redes. Redes vivas,para ele, “estão sempre criando ou recriando a si próprias através da transformação ousubstituição dos seus componentes” (2003, p. 23). Toda a rede está, portanto, continuamentegerando a si própria. Redes vivas não são estruturas materiais, mas sim funcionais, poisrelacionam vários processos. O pensamento sistêmico implica em uma mudança de enfoque, deobjetos para relações. Estas relações não podem ser medidas nem pesadas, mas precisam sermapeadas. O mapa das relações é obtido ao interligar diferentes elementos ou membros de umacomunidade. Fazer isto nos faz descobrir configurações de relações que aparecem repetidamente,que chamamos de padrões.As redes e a Tecnologia da InformaçãoRedes Empresariais De acordo com Castells (1999A, p. 181), a experiência internacional apresenta duas formasinteressantes de flexibilidade organizacional que têm como principal característica as conexõesentre empresas. São elas o “modelo de redes multidirecionais”, utilizado por empresas depequeno e médio porte, e o “modelo de licenciamento e subcontratação de prudução”, quegrandes empresas encabeçam. Apesar de freqüentemente pequenas e médias empresas dependerem das grandes parageração de contratos financeiros e tecnológicos, não raro tomam a iniciativa de desenvolver redescom várias empresas grandes ou com outras de porte equivalente ao próprio para geração deempreendimentos cooperativos. Um exemplo clássico é o de Hong Kong, que baseou suasexportações por quase 30 anos – da década de 1950 à década de 1980 – em arranjos de pequenasproduções domésticas. Manuel Castells lembra que “mais de 85% das exportações de produtos 11
    • manufaturados de Hong Kong [...] eram fabricados em empresas familiares, 41% das quais eramempresas com menos de cinqüenta trabalhadores” (ibid., p. 182). A maior parte das empresas de Hong Kong exportava por meio de redes empresariais locaisespecializadas em importação e exportação, elas também pequenos negócios familiares. Porserem pequenas, tinham grande volatilidade e formavam-se, desapareciam e reapareciam combase nas oscilações do mercado internacional. As redes locais faziam uso de espionagemcomercial nos principais mercados do globo. A variação dos negócios era tanta que era comumum empresário se tornar trabalhador assalariado em outra época dependendo da aceitação daprodução no mercado e das necessidades familiares. Já no contexto europeu, empresas de pequeno e médio porte dos setores calçadista, têxtil ede brinquedos em Valencia, Espanha, desenvolveram um modelo de produção em rede. Amalharia italiana Benetton também é objeto de estudos e pesquisas empresariais. A empresasurgiu como empreendimento familiar no Veneto, mas hoje conta com cerca de cinco mil lojaspara distribuição exclusiva dos produtos. A central da empresa faz o controle dos pontos dedistribuição e de estoque e calcula tendências de mercado. A efetividade do modelo de redes também é notada na produção. Castells o caracterizacomo “forma intermediária de arranjo entre a desintegração vertical por meio de sistemas desubcontratação de uma grande empresa e as redes horizontais das pequenas empresas” (ibid., p.183). É a construção de uma rede baseada na horizontalidade de seus nós componentes, mas com“relações periféricas/centrais na oferta e na demanda”. As reais operações das empresas colossaishoje são desempenhadas por outras centenas de milhares de empresas subcontratadas que atuamcomo auxiliares do pólo central. São parcerias relativamente iguais onde há cooperação ecompetição simultaneamente, “onde amigos e adversários são os mesmos” (ibid., p. 184).Crise do modelo Empresa Vertical Apesar da grande gama de tendências na transformação organizacional da economia, asmesmas têm relativa independência. As redes formadas pelas grandes empresas são fenômenosdiversos em relação à mudança para a empresa horizontal. O envolvimento do operário japonês, okan-ban e a qualidade total interagem entre si, mas representam a desintegração das burocraciasverticais típicas dos grandes empreendimentos com produção padronizada em massa e mercadosoligopolistas. Para Castells, “o momento histórico de todas essas tendências também é diferente, 12
    • e a seqüência temporal de sua difusão é muito importante para o entendimento de seu significadosocial e econômico” (1999A, p. 187). Temos o Kan-Ban no Japão do pós-segunda guerra mundial (1948) elaborado pelo ex-sindicalista Ono Taiichi, que após a idéia foi promovido a gerente da Toyota. Seu método,toyotismo, gradualmente passou a ser adotado pelas demais empresas japonesas do setorautomobilístico quando elas ainda não tinham grande competitividade no mercado internacional,na década de 1960. Porém, ao internacionalizar a metodologia a Toyota teve dificuldade, uma vezque era baseada em características históricas da empresa mas não no restante do mundo, ocontrole sobre os trabalhadores e o controle total da rede de fornecedores. Nota-se então otoyotismo como um modelo de transição entre a produção em massa padronizada e uma organização de trabalho mais eficiente, caracterizada pela introdução de práticas artesanais, bem como pelo envolvimento de trabalhadores e fornecedores em um modelo industrial baseado em linhas de montagem (CASTELLS, 1999A, p. 188). A partir da observação e análise do caso do toyotismo e de outras grandes empresas,percebe-se que o que surge não é um novo modo de produção, aprimorado em relação aosanteriores, mas a crise do modelo arcaico e rígido da organização verticalizada com excessivocontrole oligopolista de mercados diferenciados. A crise do modelo vertical originou modelos esistemas organizacionais com prosperidade ou fracasso de acordo com a capacidade de adaptaçãodos mesmos a novos contextos institucionais e mercados altamente competitivos. Castells citaPiore e Sabel para demonstrar e tentar apontar caminhos próximos: Fica em aberto a questão de a nossa economia basear-se na produção em massa ou na especialização flexível. As respostas dependerão, em parte, da capacidade de os países e as classes sociais imaginarem o futuro desejado (PIORE e SABEL apud CASTELLS, 1999A, p. 188). Apesar de que na moderna sociedade da informação os fluxos transitem mais velozes doque em anos ou décadas passados, já é possível identificar tendências de desenvolvimento dasorganizações a partir das novas estruturas. Para Castells, “sob diferentes sistemas organizacionaise por intermédio de expressões culturais diversas, todas elas baseiam-se em redes. „As redes são eserão os componentes fundamentais das organizações‟” (1999A, p. 188). O trajeto vem seconfirmando quando percebemos o crescimento da participação direta da sociedade civil com oterceiro setor, as redes de comunicação como a internet e estratégias estatais para 13
    • desenvolvimento local como arranjos produtivos locais. Teremos oportunidade de conhecer algomais dessas diversas atuações no capítulo 4.Horizontalidade empresarial Visando adaptação à imprevisibilidade de velozes transformações econômicas etecnológicas, a empresa mudou o próprio desenho organizacional. Das alterações notadas, aprincipal é relacionada às burocracias, do eixo vertical para o horizontal. Para Castells, A empresa horizontal parece apresentar sete tendências principais: organização em torno do processo, não da tarefa; hierarquia horizontal; gerenciamento em equipe; medida do desempenho pela satisfação do cliente; recompensa com base no desempenho da equipe; maximização dos contatos com fornecedores e clientes; informação, treinamento e retreinamento de funcionários em todos os níveis (ibid., p. 185). Em localidades como os EUA, buscou-se ainda a economia de mão-de-obra comautomação, controle com computadores e terceirização do trabalho. O modelo ficou conhecidocomo “empresa enxuta”. Desenvolvido nos anos 70 para superar a crise de lucratvidade,conseguiu reduzir custos, mas não sem fixar ainda mais a cultura de estruturas organizacionaisobsoletas com o declínio da produção em massa controlada por oligopólios. A formação de redesgarantiu maior flexibilidade para adaptação aos novos concorrentes que chegavam com a ondaglobalizatória, pois a horizontalização permitiu descentralizar a administração e a concessão deautonomia a cada unidade. Mesmo competindo entre si, os módulos unitários mantinham umaestratégia comum de crescimento. Ken‟Ichi Imai é para Castells “o analista organizacional que mais se aprofundou naproposta e documentação da tese da transformação de empresas em redes”, e por esta razãomerece ser seu estudo base para outros. Imai concluiu que a internacionalização da atividadeempresarial teve três estratégias diversificadas: A primeira e mais tradicional refere-se a uma estratégia de múltiplos mercados domésticos para as empresas que investem no exterior a partir de suas plataformas nacionais. A segunda visa o mercado global e organiza diferentes funções da empresa em lugares diferentes integrados em uma estratégia global articulada. A terceira estratégia, característica do estágio econômico e tecnológico mais avançado, baseia-se em redes internacionais (IMAI, apud CASTELLS, 1999A, p. 185). A partir da análise de Imai, notamos que, apesar de a organização em rede ser a maisantiga, é também a mais avançada por possibilitar relações com vários mercados domésticos e 14
    • garantir o espaço de troca de informações entre estes mercados. As empresas deixaram o postoexterno de onde eram controladoras dos mercados para cuidarem de tão-somente integrar nichosde mercado e informações de mercados exteriores. Da mesma forma criou-se uma novamodalidade de investimento estrangeiro: assumir o controle administrativo inclusive para aarquitetura de relacionamentos de empresas em vários ambientes institucionais. A informação colhida na localidade tornou-se mais importante no modelo de redes, demodo que estratégias verticalizadas, “de cima para baixo”, motivariam fracasso em um cenárioglobalizado e com alterações instantâneas de fluxos de informações. A unidade operacionalchegou ao apogeu da cadeia produtiva, pois o centro na realidade fixou-se em diversos lugaressimultaneamente. Vários nós se interligaram, cada qual com suas responsabilidades e mercadoconsumidor, e os elos formados possibilitaram a formação de redes. Cada nó com suasespecificidades e autonomias, como num pacto federativo, e a empresa agrupando os focos dandoluz à unidade. O fator determinante para o sucesso de um empreendimento chegou a ser as informaçõesadequadas e seu correto processamento. “As informações circulam pelas redes: redes entreempresas, redes dentro de empresas, redes pessoais e redes de computadores” (CASTELLS,1999A, p. 186). Da mesma maneira que a organização interna transformou sua estrutura, a modernaadministração também o fez. O problema administrativo que mais provoca dificuldades nadescentralização e flexibilidade são os erros de articulação, “falta parcial ou total de adequaçãoentre o que é desejado e o que está disponível” (BENVENISTE e GYU apud CASTELLS,1999A, p. 186). Os erros de articulação passaram a ser mais comuns, pois as ligações são o quehá de mais enérgico na organização. A correção das falhas depende de níveis adequados de informação, algo em que grandesempresas têm facilidade se fizerem uso, além da flexibilidade, da capacidade de adaptação.Interligação em tempo real através da internet, como a Benetton, é uma forma de integrar ospontos da rede formada. As transformações das organizações públicas, privadas, com ou sem fins lucrativos, se dána busca de combinar flexibilidade local com coordenação dos fluxos informacionais de forma agarantir constante inovação. De modo geral, podemos dizer que “a empresa horizontal é uma rededinâmica e estrategicamente planejada de unidades autoprogramadas e autocomandadas com base 15
    • na descentralização, participação e coordenação” (CASTELLS, 1999A, p. 187). A flexibilidadeda rede permite alcançar pontos-chave que a rigidez vertical não o faz. 16
    • O EstadoPressão Social e Diminuição do Estado Cabe explicitar que a participação social na gestão pública que vem ocorrendo de poucosanos para o presente corresponde não apenas a “uma mudança política e teórico-ideológica, masantes de tudo às exigências da modernidade radicalizada e da globalização capitalista”(NOGUEIRA, 2004, p. 121). A insatisfação social com a gestão pública se deu de formacrescente, em grande parte devido à má qualidade de alguns serviços públicos. Fatoresorganizacionais são entraves para o bom arranjo e conseqüente rendimento em diversas áreas. Acampanha contra o Estado, incentivando as pessoas a acharem tudo o que é público de baixaqualidade, é outro fator a ser considerado. Após terem sido impelidos a atuar na esfera pública pelas decepções inerentes à sua concentração anterior em atividades privadas, os cidadãos verificam que a esfera pública também reserva, ela própria, várias decepções, terminando por voltar a se recolher à esfera privada. As atividades privadas – o mercado – ganham enorme poder de atração. O cidadão que se decepciona não mais deseja “melhorar o mundo”, democratizar o poder ou consumir bens públicos que lhes seriam devidos como direitos, mas prefere cuidar apenas de seus interesses e necessidades privadas, “comprando” os meios com que as satisfizer. Em decorrência, aquilo que é inicialmente reação contra uma deterioração que leva a uma perda de satisfação, torna-se uma mola que produz ainda mais degradação, seja em termos da qualidade da esfera pública, seja em termos da qualidade dos bens e serviços nela gerados (Ibid., p. 122). Outra fonte de pressão sobre a gestão estatal é a inovação tecnológica, que cada vez sedesenvolve em velocidade mais acelerada. É uma de suas vertentes o progresso técnico, queprovoca a obsolescência prematura de diversas tecnologias que décadas atrás levariam décadasou séculos para ficarem nas condições que hoje ficam em poucos meses. O mundo está em ritmosincessantes, que, por dinâmicos, causam o surgimento de novidades com grande rapidez. Na velocidade rápida, as pessoas não querem mais esperar e lentidões são imperdoáveis.Porém, a gestão pública ainda funciona a partir do modelo burocrático de administração. OEstado tem demorado em demasia para se modernizar, pois para tanto envolve conflitos políticosnem sempre fáceis de resolução. Os ritos burocráticos estatais são lentos e atritam com avelocidade adquirida pela vida. Para Nogueira, não é à toa que “a gestão empresarial e a gestão 17
    • típica do setor público estão enveredando pela trilha da assimilação de tecnologias dainformação” (ibid., p. 123), como as diversas formas de governo eletrônico, governançacorporativa e quetais. Apesar dos vários desdobramentos possíveis com a adoção das tecnologiasde informação, sua principal meta é facilitar e acelerar o acesso a informações e serviços queantes ficavam ocultos para a maioria da população. Experiências como o governo eletrônico, Bolsa Eletrônica de Compras (BEC) e outraschegam para atender ao que Nogueira chama de „ideal do cidadão atual‟ – “encontrar, do outrolado do balcão, um servidor que reúna a isenção, a impessoalidade e a presteza técnico-normativado burocrata com a agilidade, a iniciativa e a criatividade do gerente moderno” (ibid., p. 124). Estruturas contraditórias que constantemente se repelem, o Estado e o mercado sãocomplementares, mas na modernidade o mercado se fortaleceu, pois, desenfreado, teve apossibilidade de se movimentar por sua própria lógica. Contraponto ao Estado, o mercadoameaça as instituições e operações técnicas, jurídicas e políticas elaboradas para impedir que opróprio mercado de produzir mazelas e estabelecer mecanismos de controle e proteção socialfocados em resgatar e promover os interesses sociais por ele prejudicados. O mercado autônomosignifica para a gestão pública grande ameaça. Abalado pelo crescimento vertiginoso da atuação privada, o Estado se enfraqueceu pelaglobalização do capitalismo. Outro ponto a ser fortemente considerado é a forma como foi tratadopara ser preparado para os novos tempos. A visão de reorganização ou de radicalizaçãodemocrática foi deixada de lado, dando lugar a um ajuste desordenado, reduzindo seu tamanho.Os organismos estatais, da administração direta à indireta, como prestação de serviços e provisãode bens públicos, ficaram diminutos. Assim com as universidades, instituições políticas, ospartidos e a chamada classe política. O enfraquecimento do Estado impediu a geração e reprodução de governos fortes.Enfraquecidos, os governos não podem ter planejamento adequado, sendo forçados a agir emcurto prazo sem visão do que há de vir. “Vêem-se envoltos numa malha que, de certa forma,excita-as e, de certa forma, paralisa-as” (NOGUEIRA, 2004, p. 126). 18
    • O Estado-rede Em momentos de globalização extrema, nações estão se organizando em redes como formade resistência, como o caso da União Européia, que partilha soberania entre os Estados membrosao invés de transferi-la a um nível superior. A idéia fundamental para Castells é a de difusão do poder de centros para o poder de redes, exercido conjuntamente por diferentes soberanias parciais, em seus territórios e atribuições, que constantemente devem referir-se a seu entorno institucional, feito de relações tanto horizontais como verticais (1999B, p. 163-164). Torna-se claro o surgimento de um novo tipo de Estado, diferente do Estado-nação, masque ao invés de eliminá-lo o redefine com novas conceituações. O Estado-rede é para Castells ocompartilhamento da autoridade a partir de diversas outras instituições que não a própria. Uma rede, por definição, não tem centro e sim nós, de diferentes dimensões e com relações internodais que são freqüentemente assimétricas. [...] Assim, o Estado-nação se articula cotidianamente na tomada de decisões com instituições supranacionais de distintos tipos e em distintos âmbitos. (Ibid., p. 164) Entretanto, de forma autônoma o poder local também se articula em rede, bem como outrasformas de poder (no caso da União Européia, o Parlamento Europeu, instituições de cooperaçãomilitar, entre outras, que trespassam o limite territorial da União Européia). Da mesma forma,organizações não-governamentais têm contribuído de forma crescente para o afloramento dasredes supragovernamentais, conectando-se a partir de negociações e decisões de compromissocom autoridades. Pode-se ainda notar que esse modelo de Estado aqui estudado demonstra ser omais adequado para processar a complexidade crescente de relacionamento entre o local e oglobal, com áreas distintas, mas correlatas como a economia, a sociedade e a política. Talarticulação teria sérias dificuldades de ocorrer caso não tivéssemos evoluído com as novastecnologias de informação, visto que o fenômeno de redes é mais intenso na atual sociedade dainformação. Atualmente, a eficiência de uma administração estatal depende em grande parte de como éfeito o processamento das informações adquiridas nos diferentes processos e o relacionamentoentre as informações, compartilhado por diferentes esferas administrativas. O adequado processodos dados permite que a estrutura administrativa seja moldada de acordo com as necessidades,com variável geometria política. 19
    • O desenvolvimento do Estado-rede é conseqüência direta de três processos, assimargumentados por Castells (1999B, p. 164): Essa nova lógica institucional está se desenvolvendo em todas as áreas do planeta, a partir do triplo processo de crise do Estado-nação, desenvolvimento das instituições supranacionais e transferência de atribuições e iniciativas aos âmbitos regionais e locais. Ainda segundo Castells, “Estado-rede é o Estado da era da informação, a forma política quepermite a gestão cotidiana da tensão entre o local e o global” (ibid., p. 165). 20
    • Sociedade CivilGestão Participativa Na medida em que a participação é ativada, assumindo ou não forma gerencial, condicionaos governos e a administração pública à sua atuação. A gestão é forçada a se auto-reconfigurar,com novo desenho estrutural e administrativo, formação de novos recursos humanos,organizações diferenciadas. A participação é para Nogueira “um novo campo semântico nouniverso gerencial” (2004, p. 145). A gestão participativa busca modificar a articulação entre governantes e governados. Ogestor governamental relaciona-se com o cidadão não mais somente amigavelmente comotambém de forma interativa, superando distâncias e atritos. Busca trazer o cidadão para ascercanias do governo da comunidade, envolvendo-o aos assuntos governamentais. É então umaresposta à necessidade de reforma do Estado ao promover um reencontro entre Estado esociedade. A negociação contínua torna-se uma constante. Muda a concepção de Estado, de algoisolado e com total autonomia para um vínculo mais intenso com a sociedade. Novas formas de controle social são induzidas pela participação, com a sociedade tendopossibilidade de controlar o governo. O governo passa a então visar mais o povo, pois por ele éconstantemente sendo fiscalizado. A responsabilização do gestor pela sociedade se combina coma responsabilidade do gestor pelos seus atos, facilitando a transferência de poder decisório para coletivos ou assembléias de cidadãos. Com isso, promove um novo vínculo entre o representante e o representado, tanto no sentido de que alarga e reformula a representação quanto no sentido de que dá novo valor e novo espaço à democracia participativa (NOGUEIRA, 2004, p. 146). A transferência do poder decisório não só responsabiliza os participantes como aindaatribui a eles critérios e regras para procedimentos que determinam o modo de tomada dasdecisões. Ao operar em termos descentralizados, a gestão participativa fomenta parcerias, dentro efora do Estado, entre as organizações públicas e as da sociedade civil. A diminuição daintervenção estatal em benefício de maior liberdade de iniciativa, se não refletida em seusaspectos básicos, pode estabelecer o discurso neoliberal ao converter direitos de cidadania em 21
    • serviços a serem providos pelo mercado quando em verdade o que se quer é a expansão daatividade cívica. Se os serviços Indispensáveis ou relevantes para o bem-estar das comunidades e o exercício da cidadania podem ser prestados tanto pelo Estado quanto pela iniciativa privada [...]. Não está dado que uma operação estatal coincida com o chamado interesse público só porque é estatal, do mesmo modo que um empreendimento privado ou uma parceria não garantem, por si sós, agilidade operacional, redução de gastos ou maior racionalidade gerencial (NOGUEIRA, 2004, p. 147) Daniel argumenta que o decisivo no caso é “a existência ou não de um controle públicosobre a prestação do serviço, seja ele operado pelo Estado ou pela iniciativa privada” (DANIELapud NOGUEIRA, 2004, p. 147). Para que o controle público possa ser feito, a gestãoparticipativa precisa ter força e iniciativa próprias para coordenar e impulsionar o processo deformulação, implementação e avaliação de políticas, visando garantir a qualidade dos serviçospúblicos, valorizando o espaço público democrático. Operando para além do formal e do burocrático, a gestão participativa busca ter iniciativa ecriatividade para produzir bons efeitos, resultados não meramente administrativos como porresultados efetivos que resultem em transformação social. As energias podem ser concentradas nosocial, com patamares dignos de distribuição de renda e principalmente riqueza, inclusão eseguridade social. Trata-se de uma ação técnico-política que busca não apenas “corrigir” políticas equivocadas, mas também resgatar “dívidas” sociais historicamente acumuladas, dedicando-se a alcançar uma aproximação radical entre crescimento econômico, modernização e desenvolvimento social. (NOGUEIRA, 2004, p. 148) A gestão participativa não significa ignorar as questões organizacionais e administrativas,pois sua entrada em cena exige alterações substanciais na forma de direção de organizaçõespúblicas, bem como de gerenciamento de recursos. Impõe então uma reforma administrativa parasua complementação e viabilidade. A concepção da gestão participativa como prestadora demelhores serviços é dependente da modernização do aparato técnico-administrativo do Estado,pois a participação não reforma por si só. Representa apenas um vir-a-ser abstrato e não temcomo produzir mudanças efetivas no modo de gerir recursos públicos, de definir políticas ou deorganizar serviços. 22
    • Critérios como flexibilidade, eficiência e agilidade são constantes quando se trata daorientação da gestão participativa. O que se cogita, porém, não é a eliminação total da burocracia,mas a inserção de novos elementos, procedimentos e idéias no sistema nervoso central dasestruturas burocráticas de forma a “dinamizá-las, democratizá-las e domesticá-las” (NOGUEIRA,2004, p. 149). A tendência da modernização administrativa é de agilizar e desburocratizar osprocedimentos governamentais e de reformular a cultura com que se organiza a gestão. Aparticipação não tem como ser completa sem a desburocratização do aparato público. Se amobilização social não produz resultados, os atores ficam desmobilizados e deixam de participardas decisões. Deve-se oxigenar as organizações, mudando a idéia de que uma organização “ágil”necessariamente é melhor do que uma “lenta”. Nos dias atuais, em que a resolução de problemas sempre requer operações complexas,tanto na administração quanto na política, não há como se improvisar ou achar que se podegovernar apenas com base em experiência, bom-senso, intuição ou honestidade. Nenhumacomunidade pode se autogovernar se seus governantes não se tornarem profissionais de gestão enão aceitarem que precisam absorver conhecimentos técnicos e científicos especificamenteconcebidos para a atuação de governar.Casos Clássicos: Organização Social no Terceiro SetorRITS – Rede de Informações para o Terceiro Setor A RITS surge já no contexto da popularização da Internet, tendo como proposta básica“fazer com que as redes sociais, novas ou já existentes, passem a operar também no âmbito daInternet” (RITS), impulsionando as redes a utilizar ferramentas como educação à distância,comércio eletrônico, software livre, entre outras. A idéia é de interconectar experiências de modoa produzir resultados mais satisfatórios através do conhecimento coletivo através da sinergiaproporcionada pela colaboração. Entretanto, a RITS tem atuação limitada a oferecer condições técnicas e suporte para ofuncionamento das redes. A animação dos debates, manutenção e atualização das informações eprodução de conteúdo cabe às organizações, pois é conceito chave da RITS que a diversidade e adinâmica do terceiro setor não necessitam de formatos pré-estabelecidos de redes. Assim, o apoiofornecido depende da demanda e das características de cada rede. 23
    • A organização teve início em 1997 e desde o início trouxe a palavra rede no nome. Com oprincípio de fortalecimento da sociedade civil através das tecnologias de comunicação einformação, promove a “articulação de instituições em prol da informação e de conhecimentossobre e para o terceiro setor” (RITS). A atuação é a partir de palestras, reuniões de apresentaçãodo projeto e visitas físicas a entidades em todo o território nacional. Paralelamente a isso, a RITSmantém um fórum virtual criado para esse fim, do qual participam os representantes dasentidades animadoras das redes articuladas.REBEA – Rede Brasileira de Educação Ambiental Para Martinho, “a experiência da Rede Brasileira de Educação Ambiental – REBEA ébastante elucidativa quanto à natureza dinâmica da articulação e da manutenção das redesoperativas no Brasil” (2003, p. 143). Tal afirmação se deve à análise dos processos departicipação, colaboração, gestão compartilhada e co-decisão em rede. A REBEA teve origem no início dos anos 90 a partir da articulação de Organizações NãoGovernamentais (ONGs), universidades e órgãos governamentais, reunidos para a organização deFóruns de Educação Ambiental, que visavam a integração e o intercâmbio de experiências deeducadores ambientais do Estado de São Paulo. O primeiro Fórum ocorreu em 1989, o segundoem 1991 e o terceiro em 1994. Mas foi a articulação em função de ações conjuntas durante aECO-92, no Rio de Janeiro, o que motivou que o projeto tomasse mais consistência, visando“organização entre real e virtual (...) que permitisse um vínculo constante entre as inúmerasexperiências de educação ambiental” (REBEA). Junto com diversos encontros de ambientalistase de educação ambiental, ocorreram reuniões da REBEA para detalhamento de estratégias parasua viabilização, princípios para atuação em rede e a formatação de um coordenador nacional. Com a ocorrência dos Fóruns de Educação Ambiental (o IV Fórum Brasileiro ocorreu em1997 em Guarapari, no Espírito Santo), a REBEA passou a organizar paralelamente encontrospróprios. De 1997 até 2000 a REBEA esteve desarticulada, voltando a se reconectar em umencontro no Rio de Janeiro, com a reflexão sobre a estrutura organizacional. Em 2002, a REBEAfirmou acordo de financiamento do Fundo Nacional do Meio Ambiente – FNMA, que permitiu acriação de um sítio na internet e o funcionamento da secretaria executiva. A REBEA está organizada em uma estrutura de “„facilitação nacional‟, elos regionais e umconjunto de „entidades gestoras‟ responsáveis pelo projeto financiado pelo FNMA” 24
    • (MARTINHO, ibid., p. 145). No início, a facilitação nacional era composta por sete entidades,das quais uma era a secretaria executiva da Rede. Atualmente, a coordenação é do Instituto Ecoar(São Paulo). Apesar das dificuldades de articulação, a REBEA originou outras redes locais e funcionamais como articuladora das redes existentes. É assim um caso de redes dentro de redes,demonstrando a multiplicidade de mecanismos organizacionais possíveis no modelo. 25
    • Considerações FinaisA reforma da administração para o Estado-Rede Crise é o que acontece Quando o velho já morreu E o novo está para nascer (Gramsci) Notamos que o Estado é o principal instrumento de que os cidadãos dispõem atualmentepara controlar a globalização em razão de seus valores e interesses. Adequar a administração doEstado aos interesses da população é assim um dos grandes desafios atuais, visto que elaborartarefas cada vez mais complexas requer mudança social e tecnológica constante, “condição préviaa qualquer capacidade de intervenção estratégica pública” (CASTELLS, 1999B, p. 165). OEstado-nação herdado da era industrial se mostra arcaico em relação a este processo, pois suautilização é forçada para tarefas novas, aprofundando a crise de operação e corroendo suacapacidade representativa. A crise do Estado é acrescida à da sociedade civil, pois “a sociedadecivil não se constitui contra o Estado, mas sim em torno dele” (CASTELLS, ibid., p. 165).Reformar o Estado é requisito essencial para as demais reformas da sociedade, sendo o Estadoalavanca para intervir em outros âmbitos.A Sociedade em Rede Como tendência histórica, as funções e os processos dominantes na era da informação estãocada vez mais organizados em torno de redes. Embora a forma de organização social em redestenha existido em outros tempos e espaços, o novo paradigma da tecnologia da informaçãofornece a base material para sua expansão de forma a penetrar em toda a estrutura social. ParaCastells, “o poder dos fluxos é mais importante que os fluxos do poder” (CASTELLS, 1999A,p.497), e a presença ou ausência na rede é condição para dinamizar os processos de mudança. Rede é um conjunto de nós interconectados. Nó é o ponto no qual uma curva se entrecorta.“Concretamente, o que um nó é depende do tipo de redes concretas de que falamos”(CASTELLS, ibid., p. 498). Existem redes de televisão, política, articulação social. A topologiadefinida por redes determina que a distância entre dois pontos é menor se ambos os pontos foremnós de uma rede do que se não o forem. A distância entre os pontos pode variar do zero, quandoos pontos são nós da mesma rede, ao infinito, quando os nós não se conectam. 26
    • Mas as redes são estruturas abertas por definição e necessidade e têm contínua expansão,ilimitada desde que os nós tenham possibilidade de comunicação com outros nós da mesma rede,compartilhando os mesmos códigos de comunicação. São também instrumentos apropriados paraa economia baseada na inovação, globalização e concentração descentralizada, pois têm naflexibilidade e na adaptabilidade pontos chave que estruturas piramidais não conseguem ter. As conexões que ligam as redes [...] representam os instrumentos privilegiados do poder. Assim, os conectores são os detentores do poder. Uma vez que as redes são múltiplas, os códigos interoperacionais e as conexões entre redes tornam-se as fontes fundamentais da formação, orientação e desorientação das sociedades. [...] Essa base material construída em redes define os processos sociais predominantes. (CASTELLS, ibid., p. 498-9) A tendência é de empresas comerciais, organizações e outras instituições se estabeleceremem redes de geometria variável, cujo entrelaçamento redefine a distinção tradicional entreempresas e pequenos negócios, com grande espalhamento geográfico. Mas a nova divisão dotrabalho baseada nas capacidades de cada trabalhador enquanto indivíduo não implicanecessariamente no fim do capitalismo, pois a sociedade em rede por enquanto ainda é umasociedade capitalista, ainda que esse capitalismo esteja estruturado em redes financeiras globais. O capital adquirido nas redes financeiras é reinvestido em setores dos mais diversos,incluindo aí setores tipicamente sociais, como saúde, educação e cultura. Mas setores detecnologia, turismo, gerenciamento ambiental, bélico e até mesmo a religião também sãoconsiderados. O resultado final da rede é zero, visto que os perdedores pagam pelos ganhadores. Na era do capitalismo em rede, a realidade fundamental em que o dinheiro é ganho e perdido, investido ou poupado, está na esfera financeira. Todas as outras atividades (exceto as do setor público em fase de enxugamento) são primariamente a base de geração do superávit necessário para o investimento nos fluxos globais ou o resultado do investimento originado nessas redes financeiras (CASTELLS, ibid., p. 500). Estamos em um novo estágio em que a “Cultura refere-se à Cultura”, tendo superado aetapa da natureza ser renovada artificialmente como forma cultural. Em razão da convergência da evolução histórica e da transformação tecnológica, entramos em um modelo genuinamente cultural de interação e organização social. Por isso é que a informação representa o principal ingrediente de nossa organização social, e os fluxos de mensagens e imagens entre as redes constituem o encadeamento básico de nossa estrutura social (CASTELLS, ibid., p. 505). 27
    • Entendendo a História como o momento em que, após milênios de lutas e guerras com anatureza, primeiro para sobreviver, depois para conquistas, o homem tenha alcançado oconhecimento e organização social que permite viver em um mundo social, sabemos que estamosapenas começando. Mas é possível que, como organização orgânica, a rede global tome formastipicamente humanas e não gostemos do que possamos ver, pois não gostamos do estado em quenos encontramos. E, como segue dizendo Castells (ibid., p. 506), “talvez não gostemos daimagem refletida”. 28
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