Gestores de Proyectos de Innovacion

Gestores de Proyectos de InnovaciónRESUMEN: La presente comunicación tiene como fin analizar el papel estratégico del gestor deinnovación, la evolución del concepto centro innovación, algunos gestores relevantes de proyectosI+D+i (Una breve reseña sobre uno de los ejemplos Gestores de proyectos de innovación: BobTaylor, Nicholas Negroponte, William j. Mitchell.), su perfil académico y profesional, laformación complementaría que tiene que obtener, sus habilidades personales y sus competenciascomo miembro permanente del equipo del proyecto de I+D+i.PALABRAS CLAVE: Investigación, I+D+i, Gestión de proyectos de Innovación, Universidad –EmpresaDr. Farid Mokhtar NoriegaEscuela Superior de Arquitectura y Tecnología (ESAT)Universidad Camilo José Celac/ Castillo de Alarcón 49Villafranca del Castillo, Madrid 28692918153131 (ext. 1539)Enrique Rayón ÁlvarezEscuela Superior de Arquitectura y Tecnología (ESAT)Universidad Camilo José Celac/ Castillo de Alarcón 49Villafranca del Castillo, Madrid 28692918153131 (ext. 1539)

IntroducciónSegún, Egils Milbergs (20091), «La tecnología desempeña un papel significativo en la innovación, pero no es el único factor crítico. Aquellas tecnologías que en su momento fueron disruptivas, ahora son básicas. La tecnología puede ser una fuente de innovación, pero la gente son los que la impulsan hacia adelante. La tecnología es sólo la dinamizadora del proceso. La innovación real depende de las personas innovadoras que generan y aplican nuevas ideas».Las transformaciones científico-técnicas en las últimas décadas, revolucionaron lasactividades investigadoras y los protocolos de desarrollo de proyectos innovadores. Losorprendente es que el ritmo de desarrollo y el nivel de competitividad es alto. Lacomplejidad de los proyectos de investigación y la escasez de recursos económicos parallevarlos a cabo, dificulta la labor de los investigadores. Los problemas de sostenibilidadde los centros de investigación y la supervivencia de los proyectos desde un punto devista financiero y económico plantea a los investigadores una doble dificultad, el controldel coste y el cumplimiento de los objetivos científicos respetando el códigodeontológico.La colaboración Universidad Empresa es una de los objetivos estratégicos del PlanBolonia. Una de las áreas más importantes y complejas, de las posibles vías decolaboración es, los proyectos de I+D+i. La conciliación de los criterios docentes yempresariales, es una ardua tarea que requiere habilidades técnicas, comunicativas ypsicológicas. La enorme carga de gestión administrativa, laboral y económica, consumegran parte del tiempo de los directores de equipos de investigación. Los investigadoresadjuntos se encuentran en una situación de desamparo al no poder consultar sus tutoresen los momentos críticos.El éxito o fracaso de un proyecto de I+D+i no se debe sólo a un bloqueo científico ytécnico, sino a la agobiante carga de gestión económica, laboral y administrativa y lanecesidad de obtener mayores recursos financieros. Esta situación demanda laintervención de un especialista en gestión de proyectos de investigación, que alivie lacarga sobre el equipo, y concilie las exigencias docentes y empresariales.No se trata pues, de un profesional hipotético, sino de una figura existente en lasempresas y universidades Anglosajonas, reconocida y valorada en los centros deinvestigación de relevancia. Algunos de estos gestores desarrollaron brillantes carreras yfueron responsables de proyectos míticos que supusieron importantes avances científicosy técnicos. Mokhtar Noriega, Farid / Rayón Álvarez, Enrique_GESTORES DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN_02

Gestor de Innovación en la Universidad y la EmpresaEn el ámbito universitario el Gestor de la innovación tiene que coordinar varios equiposde investigadores, que se contratan como becarios de investigación a tiempo parcial ocompleto, en la mayoría de los casos combinan su actividad investigadora con estudiosde postgrado, generalmente doctorado. Los trabajos de investigación podrían ser de dostipos: desarrollo de innovación y transferencia de innovación. En el primer caso, se tratade desarrollar tecnologías y soluciones técnicas innovadora y en el segundo caso se tratade importar una tecnología de otro país o centro de investigación para adaptarlas a larealidad del país de destino.En la empresa, el gestor de innovación tiene que dirigir un equipo de investigadorescontratados que tienen que desarrollar soluciones innovadoras, y adaptar productosadquiridos o importadas a las necesidades productivas de la empresa o las demandas delmercado.En muchos casos se pone en duda el papel que puede jugar la universidad y lasperspectivas de colaboración Universidad Empresa. Algunos directivos ponen en duda lacapacidad de respuesta de la universidad, otros consideran que la universidad juega unpapel relevante en la innovación tecnológica. David Tennenhouse,2 por ejemplo es unode los gestores que opina que la investigación universitaria tiene una relevancia crecientepor dos motivos: «El número de investigadores de talento en el campo de la electrónicay la informática ha aumentado sensiblemente y esa reserva de talentos está muyampliamente diseminada -comenta-. Actualmente las ideas fluyen por las universidadespunteras y entre su profesorado, más que por el laboratorio de una u otra empresa, porprestigioso que éste sea» (Tapscott y Williams, 2007).Evolución del concepto centro innovaciónLa evolución del concepto de centro de investigación, del Secretismo de los centrossecretos y las ciudades científicas, a la apertura de los living Labs.La guerra mundial y la posterior guerra fría impuso en los dos bloques un modelo decentros de investigación avanzada, principalmente de carácter militar. Las universidadesllevaban a cabo proyectos individuales dirigidos por catedráticos y profesores de lasmismas. La creación del programa espacial, abrió las puertas a una nueva fórmula deinvestigación Universidad – Empresa Estatal, el fin era desarrollar tecnologías yconocimientos para llevar el hombre al espacio.Los laboratorios de investigación científica eran campamentos o ciudades aisladas delentorno normal, los científicos e investigadores vivían aislados del mundo exterior. Este Mokhtar Noriega, Farid / Rayón Álvarez, Enrique_GESTORES DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN_03

modelo resultó un fracaso en el mundo occidental, por los problemas sociales ypsicológicos que provocaba. Sigue vigente en Rusia.El segundo modelo nace a partir de la fundación de Media Lab del MIT, es un edificioindependiente dentro del campus universitario del MIT o, fuera del campus como es elcaso del centro de investigación de la Universidad Politécnica de Zurich. Losinvestigadores y los docentes participan en la actividad académica e investigadora,impartiendo o recibiendo clases. En este modelo anglosajón la Universidad transfería suconocimiento a la empresa, o desarrollaba proyectos para empresas. El modelo detransferencia es unidireccional.El tercer modelo es el model de Living Lab, idea original de William Mitchell, ampliaday desarrollada posteriormente por instituciones Europeas. Los Living Labs son entidadesPúblico-Privadas (PPP: Public Private Partnership) donde empresas, organismospúblicos, centros de investigación y ciudadanos se involucran, mediante el impulso de laSociedad de la Información, en el proceso de innovación co-creando y validandotecnologías, plataformas, productos, servicios, y modelos de negocio en entornos ycontextos reales y cotidianos. Los Living Labs suponen una apuesta para mover laexperimentación también fuera de los laboratorios hacia entornos reales y con laparticipación de los ciudadanos, transformando su papel de consumidor pasivo amiembro activo.3 La cooperación estrecha con universidades punteras le ayuda amantener su ventaja competitiva y, al mismo tiempo, a dispersar los costes iniciales de laI+D entre su ecosistema investigador mucho más amplio. En este modelo surge unnuevo modelo de transferencia «la transferencia tecnológica inversa», este modelo loaplica la empresa Intel que invierte el flujo de transferencia de tecnologías y hace queéstas se desplacen hacia fases iniciales del proceso de desarrollo, es decir, hacia losinvestigadores universitarios y no al contrario que se venía haciendo.Gestores relevantes de proyectos estratégicosNicholas Negroponte,4 nacido en 1943, es arquitecto y científico de la computaciónestadounidense de origen griego, más conocido como fundador y director del MITMedia Lab un laboratorio y think tank de diseño y nuevos medios del MassachusettsInstitute of Technology MIT y en el cual es profesor desde 1966. En 1992, se implicó enla creación de la revista especializada en informática Wired Magazine como inversorminorista. Es el impulsor del proyecto que pretende producir computadoras portátiles debajo coste, concretamente con un precio de 100 dólares, para disminuir la brecha digitalen los países menos desarrollados, proyecto que presentó en 2005 en el Foro económicomundial de Davos. De este modo, la fundación «Un ordenador para cada niño» (OLPCpor sus siglas en inglés), iniciada por Negroponte y otros miembros de la facultad del Mokhtar Noriega, Farid / Rayón Álvarez, Enrique_GESTORES DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN_04

MIT Media Lab, pretende desarrollar el uso de la informática e Internet en países pocodesarrollados.William J. Mitchell,5 Profesor de arquitectura y medios tecnológicos en el InstitutoTecnológico de Massachusetts (MIT), pertenece a la cátedra de Alexander W. Dreyfoos,Jr. (1954) y dirige el proyecto de investigación Smart Cities en el MIT Media Lab. Fuedecano de la Escuela de Arquitectura y Planeamiento del Instituto Tecnológico deMassachusetts y dirige el programa de Arte y ciencias mediaticas en el mismo Instituto.En la Actualidad Dirige el Media Lab del MIT. Antes del MIT Mitchell fue profesor dearquitectura en la cátedra de G. Ware and Edythe y director del Master de «DesignStudies» en la Harvard Graduate School of Design. Anteriormente fue director delprograma Architecture/Urban Design en la Graduate School of Architecture and UrbanPlanning de la Universidad de California Los Angeles (UCLA). Fue profesor en lasuniversidades de Yale, Carnegie-Mellon y Cambridge. Fue licenciado en Arquitectura dela la Universidad de Melbourne, obtuvo su grado de Máster de la Universidad deCambridge. Recibió el título de Doctor Honoris Causa de la Universidad de Melbourne yel Instituto de Tecnología de Nueva Jersey. En 1997 obtuvo el premio honorífico delinstituto de Arquitectos de Japón, por contribuciones al desarrollo de nuevas teoríassobre el diseño arquitectónico en la era de la información y, su promoción universal dela formación en el Diseño Asistido por Ordenador.Robert W. Taylor,6 nacido en 1932, nació en Tejas, hijo de un pastor Metodista.Taylor se formó como sicólogo experimental y matemático, inició su carrera comoinvestigador del cerebro y el sistema auditivo. Tras trabajar para el contratista de defensaMartin Marietta, fue contratado por la NASA en 1961. Posteriormente fue directo de laoficina de Proceso de Datos del ARPA 1965-69), fundador y gerente del laboratior deXerox PARC Computer Science Laboratory (CSL) (1970-83), fundador y gerente de ellaboratorio de sistemas de Digital Equipment Corporation Systems (SRC) (1983-96).Actualmente está retirado y vive en living in California.David Tennenhouse,7 tiene un BASC. y Masc. in Electrical Engineering de laUniversidad of Toronto y el Doctorado en Ingeniería Eléctrica de the ComputerLaboratory of the University of Cambridge. Se unió a la recientemente fundada VenturePartners y abrió su oficina de Silicon Valley en 2007. Él se centra en el desarrollo de lasrelaciones con las empresas de I + D equipos y unidades de negocio estratégico. Davidllegó a Nueva Venture Partners de Amazon.com, donde fue Vice President de laPlataforma de estrategia y CEO de su filial A9.com. Antes de Amazon/A9, David fueVice President y Director de Investigación de Intel Corporation, donde fue pionera enuna «colaboración abierta» para la investigación empresarial. Este fue, en parte, sobre labase de su anterior trabajo como Jefe Científico de la DARPA y Director de su Oficinade Tecnología de la Información. En ambos DARPA e Intel, se vio involucrado en laplanificación estratégica y ejecución de programas relacionados con una amplia gama de Mokhtar Noriega, Farid / Rayón Álvarez, Enrique_GESTORES DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN_05

tecnologías, incluyendo la creación de redes, comunicaciones inalámbricas, arquitectura,computación distribuida, aprendizaje automático, búsqueda y minería de datos,procesamiento de imagen, robótica, MEMS, asistencia sanitaria, y nano / bio-tecnología.Actualmente es Director de Alverix, Inc., la Asociación de Investigación Informática(CRA) y el Instituto Internacional de Ciencias de la Computación (ICSI).John Seely Brown,8 es un investigador que se especializa en estudios de organizacióncon un doblado hacia el equipo de organización de las actividades apoyadas. Susintereses de investigación incluyen la gestión de la innovación radical, la cultura digital,la computación ubicua, la informática autónoma y el aprendizaje organizacional. JSB isalso the namesake of John Seely Brown Symposium on Technology and Society,celebrado en la Unversidad Michigan de también el nombre de John Seely BrownSimposio sobre Tecnología y Sociedad, que se celebró en la Universidad de MichiganSchool of Information. Presidente asociado Independiente de la empresa Deloitte Centrode Innovación (actual). Socio Senior, Centro Annenberg para la Comunicación en laUSC (el presente). Jefe científico de Xerox Corporation (1992 - abril de 2002). Directorde la Xerox PARC centro de investigación (1990 - junio de 2000). Cofundador delInstituto de Investigación sobre el Aprendizaje. Miembro del consejo de variasempresas, incluyendo Amazon, Corning, Fundación MacArthur y Polycom. Miembro dela junta de asesoramiento de varias empresas privadas, incluyendo la innovación deExchange. Ex miembro del consejo de In-Q-Tel. BA de la Universidad Brown, 1962(matemáticas y física). Doctorado de la Universidad de Michigan, 1970 (ordenador y lasciencias de la comunicación). Doctor Honoris Causa en Ciencias de la UniversidadBrown, mayo de 2000. Doctor Honoris Causa en Ciencias Económicas por la LondonBusiness School, junio de 2001. Doctor Honoris Causa en Humanidades de la EscuelaClaremont Graduate, mayo de 2004. Doctor Honoris Causa en Ciencias de laUniversidad de Michigan, abril de 2005.Perfil académico y profesionalDe los ejemplos anteriormente citados, tomando el caso anglosajón como referencia,podemos observar que no existen unos requisitos académicos especiales para la gestoreso directores de los centros de I+D+i, algunos de los investigadores relevantes yDirectores de proyectos de I+D+i (Negroponte o Mitchell) sólo poseen el grado deMáster y posteriormente el Doctor Honoris Causa. En realidad los casos elegidos noconfirman la regla, los centros de investigación punteros han tenido en la mayoría de loscasos, directores que obtuvieron el título de Doctor y generalmente en una disciplina delárea de ciencias aplicadas (informática, ingeniería, matemáticas, física, etc.).¿Es necesario pues que el gestor del conocimiento tuviera el grado de Doctor? Según lainformación que manejamos, probablemente sí. En el ámbito Europeo, es un requisito Mokhtar Noriega, Farid / Rayón Álvarez, Enrique_GESTORES DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN_06

obligatorio en algunos países, especialmente si los centros de I+D pertenecen auniversidades. No contamos con datos concluyentes respecto a los Gestores de proyectospertenecientes a centros de investigación privados. Probablemente, algunos de ellosestén dirigidos por Investigadores Doctores de prestigio, o al menos, de Universitarioscon un Máster (MBA). Los criterios de la empresa privada Europea son muy distintos ala empresa Anglosajona.Formación ComplementaríaLos Gestores de los proyectos de I+D+i, generalmente, complementan su formación con:un Máster especializado en un área de conocimiento relacionada directa o indirectamentecon su formación académica. No existen, sin embargo, cursos de formación específicospara profesionales que quieran asumir esta función. A la hora de elegirlos, generalmentese opta por su capacidad técnica y su posible experiencia como miembro de un anteriorproyecto de I+D. Generalmente se eligen a personajes con dotes de mando y capacidadcomunicativa formados básicamente en nuevas tecnologías, en pocas ocasiones losgestores provienen del área económico-financiera. Generalmente la elección de gestorescon formación financiera se debía a situaciones de crisis económica en los centros deinnovación.Habilidades PersonalesDesde un punto de vista operativo los centro de I+D+i deben contar con dos tipos deresponsables: Científico Directivo, Científico Investigador. El primero, es un científicocon una formación directiva que se encargaría de las labores de gestión externa,relacionadas con la financiación, la contratación de proyectos, la comunicación deresultados y las relaciones institucionales. El segundo, es un científico con formaciónacadémico científica y se ocuparía de las actividades de Investigación y desarrollo,vigilaría los protocolos científicos y velará por la aplicación de los códigos éticos ycientíficos en todos los procesos, controlará la veracidad de los resultados y lainformación que se publica en los foros científicos.Algunas de las habilidades personales que ambos científicos deberían poseer, son:– Visión directiva, capacidad para dirigir todas las actividades relacionadas con el centrode I+D. Buscar talento.– Liderazgo, dirigir a un equipo de personas altamente cualificadas, con competenciascientíficas y técnicas de primer nivel.– Trabajo en Equipo, capacidad para la gestión de personas, Reparto de tareas, respeto,motivación. Mokhtar Noriega, Farid / Rayón Álvarez, Enrique_GESTORES DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN_07

– Capacidad de negociación, pactar acuerdos estratégicos, alianzas, colaboraciones conempresas y centros de investigación de referencia.– Resolución de conflictos, arbitrar entre equipos internos y externos, intervenir ensituaciones de crisis.– Comunicación, divulgar resultados, presentar logros, redactar informes y editar libros.Gestión de la Difusión.– Descargar la presión sobre el equipo, tareas de gestión.– Orientación al objetivo, dirigir el rumbo de las investigaciones hacia los objetivosdeseados– Relaciones institucionales, atraer patrocinadores públicos y privados, divulgar la labordel equipo en el interior y el exterior. Búsqueda de nuevas oportunidades. Proyectos,colaboraciones, etc.– Redes de Contacto, compromisos, entablar relaciones internas y externas con políticose investigadores relevantes, asistir a los investigadores de referencia.– Satisfacción al patrocinador, perseguir los logros pactados.– Calidad de Gestión, desarrollar su labor con la mayor transparencia posible.– Iniciativa y proactividad, Visión, olfato para adoptar iniciativas y apostar por líneas deinvestigación innovadoras.– Flexibilidad e Innovación, apertura, colaboración y actuación global.– Asertividad, coherencia en las actuaciones y transparencia en la gestión.– Autoevaluación, capacidad para detector errores personales y buscar las fórmulasadecuadas para subsanarlas.Competencias– Gestión de los objetivosAnalizar: necesidades sociales, objetivos estatales, nuevas tecnologías y propuestas,posibilidades de mejorar de la calidad de las propuestas, las necesidades internas de loscentros, creación de nuevos productos, mejora de propuestas existentes, concursospúblicos e internacionales.– Gestión económico-financieraBuscar vías de financiación pública y privada, los presupuestos de los proyectos deinvestigación, registro y posterior venta, intercambio o cesión de patentes, sostenibilidaddel centro.– Gestión de los plazos de Ejecución– Gestión de equipos y talentos Mokhtar Noriega, Farid / Rayón Álvarez, Enrique_GESTORES DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN_08

– Gestión de la innovación tecnológica– Gestión de la comunicación– Gestión del conocimientoConclusiones– La figura del Gestor de Proyectos de Investigación Innovadora es una figura muyvalorada en el mundo de la empresa Anglosajona. Asume un papel extraordinario comogestor político y humano de un equipo de investigadores de élite. Son poco conocidos enel ámbito Español por la escasa difusión que se hace sobre su labor.– El gestor de la innovación es una persona formada en las nuevas tecnologías y lainnovación. Pero el rasgo más importante en él es el humano y sus cualidades personalessin las cuáles no sería capaz de dirigir personas y equipos técnicos altamentecualificados.– Los gestores de la innovación se forman en los proyectos de I+D, académicamentetienen formación científica o técnica, en escasas ocasiones son especialistas en finanzas.Tienen como mínimo el título de Máster en materias relacionadas con nuevastecnologías.– Los gestores de Proyectos de Innovación son pues, científicos que se dedicaron a lagestión administrativa de centros Innovación Tecnológica. Combinan la excelenciacientífica con los dotes de gestión. Un conocimiento científico de primer orden con unacalidad humana extraordinaria.– Es necesario sensibilizar los responsables políticos en la administración pública, laempresa privada y la universidad sobre el relevante papel que asume el Gestor de laInnovación, apoyar sus actividades y la necesidad de contar con él en el sector público yprivado. Mokhtar Noriega, Farid / Rayón Álvarez, Enrique_GESTORES DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN_09

Notas1 Fuente: http://ideaflow.corante.com/archives/2006/04/17/technologys_role_in_innovation.php2 Doctor en ingeniería de la Universidad de Cambridge, dirigió al Defense Advanced ResearchProjects Agency (DARPA) y proyectos de I+D de Intel.3 Fuentes: http://www.openlivinglabs.eu/ -http://www.planavanza.es/LineasEstrategicas/AreasDeActuacion/EjeCapacitacion/Capacitacion+PYME/DinamizacionPYME/Living+Lab.htm?rGuid={C3C22A8E-64B1-43B7-8662-056F6CE56893}4 Fuente: http://en.wikipedia.org/wiki/Nicolas_Negroponte5 Fuente: http://web.media.mit.edu/~wjm/6 Fuente: http://en.wikipedia.org/wiki/Robert_Taylor_(computer_scientist)7 Fuente: http://www.nvpllc.com/WhoWeAre/Team/David_Tennenhouse8 Fuente: http://www.johnseelybrown.com/ - http://en.wikipedia.org/wiki/John_Seely_Brown Mokhtar Noriega, Farid / Rayón Álvarez, Enrique_GESTORES DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN_010

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by Farid Mokhtar Noriega on Dec 26, 2011

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