Gameplans, onderhandelen en beinvloeden
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Like this? Share it with your network

Share

Gameplans, onderhandelen en beinvloeden

  • 1,540 views
Uploaded on

Over onderhandelen en beinvloeden

Over onderhandelen en beinvloeden

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
1,540
On Slideshare
1,535
From Embeds
5
Number of Embeds
1

Actions

Shares
Downloads
58
Comments
0
Likes
1

Embeds 5

http://www.slideshare.net 5

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. JaulaDeArdilla Gameplans
  • 2. Gameplan Een gameplan is een tactiek, een plan van aanpak voor gesprekken. In een gameplan denk je na hoe je een gesprek wilt voeren, welke stijl en toon je gaat hanteren. Uiteraard spelen daarbij wat jij kan en wil én wat de ander verwacht en accepteert een grote rol. Gameplan
  • 3. Gameplan
    • Inleiding
    • Een gameplan is een tactiek die je in gesprekken kunt inzetten en die je kan helpoen invloed te hebben. Als je al weet wat je wilt vertellen, maar nog niet hoe je dat wilt vertellen, dan zijn de hier gepresenteerde gameplans sjablonen die je kunt inzetten.
    • Je wilt bijvoorbeeld in een vergadering met collega´s een nieuw product dat je bedacht hebt presenteren en van die collega´s steun voor jouw plan. Je weet al wat je wilt vertellen, maar nog niet hoe. Dat ´hoe´ kun je met een gameplan concreter maken. Je kunt dan:
    • het plan met veel visie en energie presenteren
    • het gehoor allerlei vragen voorleggen waarop uiteindelijk het antwoord jouw plan is
    • het gezelschap complimenteren en vlijen en al doende een meegaande sfeer oproepen
    • de ander consulteren en samen tot een plan komen, waarin jouw plan ook een plaats krijgt.
    • Om effectief te zijn, moet een gameplan voor jou werken. Dat wat je zegt en hoe je het zegt, moeten met elkaar kloppen. Beeld en geluid moet congruent zijn. Als je met energie en drive presenteert, maar je gehoor voelt het niet écht dan is er iets niet congruent.
    • Als je weet hoe je het gesprek aan wilt pakken en de gekozen aanpak past zodanig bij jou dat het congruent over kan komen, kun je beginnen aan het gesprek. Op het moment dat je het gesprek ingaat en je de ander iets voorlegt, vraagt, opdraagt dan is dat een voorstel aan de ander. Je doet een voorstel voor de rolverdeling:een rolvoorstel. Als de ander je voorstel accepteert, dan stuur je het gedrag van die ander.
    • Stel je opent de vergadering met ´Welkom mensen´ en iemand vraagt meteen: ´Wie zit er eigenlijk voor vandaag?´ dan is je rolvoorstel niet geaccepteerd. Immers, door wat je zegt, doe je het rolvoorstel: ik ben voorzitter.
    • Stel je zegt: ´Heeft iedereen mijn notitie gehad, mensen´ en iedereen humt en knikt, dan is je rolvoorstel geaccepteerd. Immers, door wat je zegt doe je het rolvoorstel: ik leid dit deel van de bespreking.
    Gameplan
  • 4. Inhoudsopgave
    • Voorbereiding
    • Gesprekskompas
    • Interactieniveaus
    • Matrix met gameplans
    • Congruentie
    • Rolvoorstellen
  • 5.  
  • 6. I. Voorbereiding Heb je doel scherp 1. aixcracker
  • 7. Doel scherp Wat wil je? Waarom ? Hoe kun je het krijgen? Zijn er normen, modellen, benchmarks? Wat zijn je alternatieven ? Wat is een dealbreaker ? Wat zijn je limieten? Wat wil de ander ? Waarom wil hij dat? Wat vind je daarvan? Voorbereiding
  • 8. Strategie Weet wat er te weten is -teddy Voorbereiding 2.
  • 9. Weet Bereid je inhoudelijk voor. Wat zijn de onderwerpen. Zijn er wetten, normen, benchmarks, rapporten? Wat is gebruikelijk in de markt? Wat zeggen insiders , deskundigen , opinion leaders ? Heb een dossiertje , citeer bronnen, mail ze naar anderen. Mag je quoten? Oefen met anderen en g]a na of je de gegevens ook echt paraat hebt. Sparren helpt voor jouw voorbereiding. Voorbereiding
  • 10. Strategie Voorbereiding Sta op ´aan´ 3.
  • 11. Aan Ga alert en wakker het gesprek in. Ben écht met het gesprek bezig op het moment dat je binnenkomt. Wie zullen aanwezig zijn? Waar is het? Hoe ziet het eruit? Bereid je erop voor. Zie het voor je. Voorbereiding
  • 12. Strategie Air Adam Gesprekskompas II. Gesprekskompas
  • 13.  
  • 14. Strategie Air Adam Ik versus ander Ik en de Ander 1. Gesprekskompas Carlos Diaz
  • 15. Ik - ander Ik -gedrag betekent eigen doelen hebben, ruimte in durven nemen in het gesprek. Ambitieus zijn, stellend zijn. Ander -gedrag betekent de ander aandacht geven, faciliteren, verbondenheid zoeken, ruimte geven. Beide gedragingen zijn constructief en vullen elkaar aan. Gesprekskompas
  • 16. Ik - ander Ik-gedrag Soms moet je duidelijk stellen wat jij wilt of waar jij behoefte aan hebt - ook als het om samenwerking gaat - en soms is het zaak de belangen van de ander centraal te stellen. De term ‘ik’ staat voor gedrag waarbij je je vooral richt op jouw belangen. Dat zijn momenten waarop je iets stelt, ruimte neemt in het gesprek, met kracht en gloed een betoog houdt et cetera. Ik-gedrag betekent een verharding van de eigen positie en afstand nemen van anderen. Voor onderhandelen betekent ik-gedrag streven naar goed resultaat, zelfvertrouwen, geloof hebben in jouw kracht. Ik-gedrag: Ik wil meer verdienen volgend jaar en ben bereid dat als resultaatafhankelijk deel van mijn beloning in te vullen en dus een zwaardere target te accepteren. Ik mis feedback in het werk en heb daar behoefte aan. Ik wil meer coaching.Ik zit in het werk voornamelijk in mijn eigen team en wil de organisatie breder leren kennen. Vandaar dat ik wil deelnemen aan een van de strategische projectgroepen. Ik-gedrag ziet er zo uit: Wel: Ik ben toe aan leukere projecten. Niet: Ik ben geloof ik wel toe aan leukere projecten ... Wel: Ik wil meer verantwoordelijkheid in mijn baan. Niet: Ik denk dat ik meer verantwoordelijkheid wil; ik zou dat ook wel aankunnen denk ik. Wel: Ik wil meer vrij zijn. Niet: Weet je dat ik soms best een beetje meer vrij zou willen zijn? Wel: Ik wil met een opleiding Persoonlijke effectiviteit beginnen. Niet: Misschien wil ik wel met een opleiding Persoonlijke effectiviteit beginnen. Gesprekskompas
  • 17. Ik - ander
    • Waarom hechten we geloof aan wat de een zegt en roept de ander het gevoel op dat iets niet klopt? Waarom luistert iedereen als persoon X iets zegt en kan persoon Y maar nauwelijks een woord er tussen krijgen? Bij onderhandelingen is het van belang dat de spreker aandacht krijgt en houdt, gezag heeft et cetera. Voor een groot deel zit dat in non-verbale signalen en de betekenis die wij in onze cultuur daar aan hechten.
    • Iemand die met een stevig volume spreekt, komt dominanter over dan iemand die zacht spreekt.
    • Iemand die fysiek ruimte in durft te nemen (gebaren, lopen in de ruimte, iets presenteren bij flip-over) komt dominanter over dan iemand die ineengedoken zit.
    • Iemand die grote gebaren maakt, komt dominanter over dan iemand die kleine bewegingen maakt, zoals wriemelen aan kleding of spelen met een pen.
    • Iemand die oogcontact maakt, komt dominanter over dan iemand die zijn blik neerslaat.
    • Toon (diepe toon), spreektempo (rustig), blik (vast), houding (recht) die wij met ontspanning associëren, komt dominanter over dan óf nonchalance (onderuitgezakt, traag spreken, laat reageren, niet adequaat reageren) óf spanning (hoog spreektempo, hoge stem, ineengedoken, erg beweeglijk). Mits gedoseerd toegepast is het tonen van bevlogenheid weer wel effectief: stemverheffing, gloedvol betoog.
    • Een duidelijk gestructureerd betoog is overtuigender dan een complex verhaal. Door structuurondersteuners (ten eerste, ten slotte, mijn conclusie is dus) wordt een verhaal ook gestructureerder.
    • Iemand die zijn betoog durft te verlevendigen en aandacht heeft voor vormgeving van de spreekbeurt komt overtuigender over dan iemand die een sobere bijdrage levert. Tussendoor inhoud af te wisselen met een voorbeeld, een anekdote, een citaat of een metafoor versterkt de kracht van de spreker.
    • Iemand die veel aarzelt, nadenkt, woorden als ‘waarschijnlijk’, ‘proberen’, ‘misschien’, ‘zou kunnen’ gebruikt, komt minder overtuigend over, dan iemand die stelt.
    • Iemand die denkt in oplossingen, kansen, acties komt overtuigender over dan iemand die vooral problemen en bedreigingen ziet.
    Gesprekskompas
  • 18. Ik - ander
    • Ander-gedrag
    • Er zijn weer andere momenten in gesprekken, waarbij het van belang is de ander(en) aandacht en ruimte te geven. Ander-gedrag staat dan voor dat gedrag waarbij je vooral contact zoekt met de ander. Je stelt vragen, je vat samen en gaat na of je het bij het rechte eind hebt, je benoemt emoties die je ziet, je leeft je in et cetera.
    • Voor onderhandelen betekent ander-gedrag luisteren, begrijpen wat de ander wil, proberen wezenlijke communicatie te hebben. Ander-gedrag leidt niet tot afhankelijkheid maar tot ontvankelijkheid. En hoe verleidelijk het ook mag zijn om je eigen doelen na te jagen als je weet wat de ander wil, kun je makkelijker je eigen doelen halen (begrijp voordat je begrepen kunt worden, stelt Covey in De zeven eigenschappen van effectief leiderschap ). En onderschat ook niet hoezeer je met vragen stellen het gesprek kunt sturen.
    • Ander-gedrag:
    • Kun je toelichten wat voor jou ‘bereikbaarheid’ is? Je verwacht dat van me, dus ik denk dat het goed is dat duidelijk te hebben.
    • Wil je eens ingaan op hoe je tot je voorstel voor mijn inschaling bent gekomen?
    • Wat is van de vier dingen die jij biedt voor jou het belangrijkste?
    Gesprekskompas
  • 19. Ik - ander Onvoorwaardelijk constructief Een mooi voorbeeld van een balans tussen ik en ander is een constructieve opstelling. Nu is zo een opstelling mooi maar eerlijk gezegd niet zo lastig als iedereen die aan het gesprek deelneemt constructief is. Het wordt lastiger als anderen spellen spelen, dominant willen zijn, de sfeer negatief beïnvloeden. Het is dan verleidelijk op anderen te reageren: als zij zo doen, kan ik niet anders dan meedoen. Juist als een gesprek lastig loopt, kan een constructieve opstelling erg veel waard zijn. Daarnaast kan een kalme en constructieve aanpak jou helpen om juist wel je doelen te bereiken. Immers, je houdt focus op wat je wilt, je bent een plezierige zakenpartner en je investeert nog steeds in de samenwerking. Het kost aandacht. Niet meer en niet minder. Doe geen concessies, geef niks weg en laat je standpunt niet los, maar vraag, luister en ga na wat er speelt en waarom. Gesprekskompas
  • 20. Strategie Ik versus ander 2. Strategie Gesprekskompas Vecht en vlucht Stuck in customs
  • 21. Vecht - vlucht Vecht -gedrag betekent drammen, unfaire technieken gebruiken, fel worden. Het kan sterk aangezet ik-gedrag zijn. Vlucht - gedrag betekent spanning vermijden, conflicten niet aangaan, te makkelijk concessies doen, zaken die spelen niet adresseren. Het kan sterk aangezet ander-gedrag zijn. Beide gedragingen zijn niet constructief . Het zijn eerder reacties, dan gekozen strategieën. Gesprekskompas
  • 22. Vecht - vlucht We kunnen vechtgedrag zien als te sterk aangezet ik-gedrag: te sterke oriëntatie op jezelf en je eigen doelen, kan leiden tot drammen, irriteren, op de persoon spelen, gevoelloos zijn voor anderen en hun belangen. Het tegenovergestelde van de neiging te vechten is de neiging te vluchten. Geconfronteerd met een pittige situatie in een gesprek kan het verleidelijk worden om een confrontatie te vermijden, gevoelens niet uit te spreken, een onderwerp te mijden, makkelijk concessies te doen, niet op te komen dagen, te zwijgen et cetera. De neiging te vluchten kan voortkomen uit een te sterke oriëntatie op de ander. Om de relatie niet te schaden, de sfeer goed te houden, ruzie te voorkomen, spanningen te vermijden, wordt de kwestie niet op de spits gedreven. En ach, hoe belangrijk is het nou ... Bij vluchten is er een extra nadeel: waar vechtgedrag nogal eens scoort bij anderen, is vluchten iets waar je je niet makkelijk op laat voorstaan. Dat betekent dat in de praktijk vluchtgedrag nogal eens gecamoufleerd wordt. In plaats van toe te geven dat je overbluft wordt, heeft de ander trucs gebruikt. In plaats van toe te geven dat de krasse voorbereiding met allemaal kranige statements er niet duidelijk uitkwamen in de vergadering, wordt een terugblik vermeden. Doorgaans merk je fysiek dat er spanning is. Je krijgt het warmer, je hebt het gevoel dat de tijd sneller gaat, je verliest je greep op het gesprek. Vaak is dat het moment dat je primair gaat reageren en dat vlucht- of vechtgedrag aan de orde is. Het is dan de kunst om dat waar te nemen en opnieuw bewust te gaan onderhandelen. Zie ook Omgaan met weerstand. Emoties mogen. Maar wel maar één partij tegelijk. Gesprekskompas
  • 23. Vecht - vlucht Hoe stop je met vechten? Als jij degene bent die gaat vechten, dan is het zaak dat bij jezelf te signaleren en te zien dat je jezelf uit die groef haalt. Immers, je voorland is dreigende escalatie of een leidinggevende die aangeeft zo niet te willen overleggen en dan ben jij de kwaaie pier. Het allerbelangrijkst is dat je bij jezelf waarneemt dat de spanning te groot wordt. Vaak is die waarneming alleen al voldoende om uit de escalatie te komen. Drink een slokje water. Word toeschouwer van jezelf en de ander. Ga naar de tribune, in termen van Ury ( Onderhandelen met lastige mensen ). Stel voor even te pauzeren en koffie te halen. Probeer het te benoemen: ik merk dat ik me opwind ... Wees een moment stil. Houd even iets zachts vast, zoals het rubberdeel van een pen of een deel van je kleding. Dwing jezelf te relativeren: is dit de hele toestand waard? Ga van het onderwerp af: hoe laat is het eigenlijk, waar zitten we in de agenda? Als je dit doet, ervaar je dat de tijd weer langzamer gaat en je weer weet wat je doet. Overweeg te bespreken wat er voorgevallen is of het kort te melden. Ga dan door met een samenvatting op procedureniveau en ga verder met het onderwerp. . Gesprekskompas
  • 24. Vecht - vlucht Hoe stop je met vluchten? Als jij degene bent die gaat vluchten, dan is het zaak dat bij jezelf te signaleren en te zien dat je jezelf uit die groef haalt. Immers, je voorland is dat je een gesprek opgeeft. Er is vast meer uit de situatie te halen, dan te stoppen met deelnemen. Zie de adviezen onder ´vechten´. Rationaliseer: wat gebeurt er feitelijk? Denk hardop: ´Ik merk dat ik het gesprek spannend vind´ of ´Zullen we eens stilstaan bij wat er nu gebeurt?´ Sta stil bij waar het gesprek om gaat. Is het niet de moeite toch door te zetten? Een relatie wordt niet beter door concessies te doen en makkelijk een compromis voor te stellen. Een relatie kun je niet kopen. Scheid inhoud en relatie: wees hard voor de inhoud en heb hart voor de relatie. Gesprekskompas
  • 25.  
  • 26. Strategie Gesprekskompas 3. Wij Mick Y
  • 27. Wij Wij -gedrag is gedrag waarbij er een perfecte balans tussen ik en ander is en deelnemers flow, creativiteit en inspiratie ervaren. Een ieder wordt gehoord en luistert. Win-win -oplossingen worden mogelijk. Ik versus ander
  • 28. Wij Wij-gedrag Een extra dimensie in gesprekken ontstaat als er een balans is tussen ik- en ander-gedrag. Niet alleen is er dan een balans in motieven. De twee elementen versterken elkaar en zorgen voor een beleving van inspiratie én doelgerichtheid, van presteren én ontspanning. Inspiratie is de balans voelen tussen eigen kracht en open staan voor invloeden of voelen van iets groters deel uit te maken. Er is ruimte om te experimenteren, vrijuit te spreken, te reflecteren, creatief te zijn en tot iets te komen dat alleen niet gelukt was. Veel resultaat en volkomen ontspannen aan de slag zijn (vol-ledig, flow et cetera). Hiervoor geldt wel dat alle deelnemers hierin moeten investeren. Iemand kan het voortouw nemen, maar uiteindelijk bepalen de deelnemers tezamen of er iets meer dan het wisselen van argumenten, het verkennen van posities of discussie ontstaat. Ik versus ander
  • 29. Gesprekskompas Vul je scores in …
  • 30. Interactieniveaus III. Interactieniveaus
  • 31.  
  • 32. Interactieniveaus 1. Samenwerking where2next
  • 33. Samenwerking Het samenwerkingsniveau in interacties is dat deel van het gesprek dat gaat over gevoelens , sfeer , de relatie, dominantie. Wat zeg jij over jezelf? Wat zeg ik over mezelf? Wat zegt iemand van ons over de samenwerking? Samenwerkingsproblemen zijn alleen op samenwerkingsniveau op te lossen. Interactieniveaus
  • 34. Interactieniveaus 2. Procedure Maddy Hauth
  • 35. Procedure Wij -gedrag is gedrag waarbij er een perfecte balans tussen ik en ander is en deelnemers flow, creativiteit en inspiratie ervaren. Een ieder wordt gehoord en luistert. Win-win -oplossingen worden mogelijk. Interactieniveaus
  • 36. Interactieniveaus 3. Inhoud Supercolli
  • 37. Inhoud Het inhoudelijke niveau in gesprekken is het feitelijke onderwerp van gesprek. Dat wat concreet geagendeerd staat. Dit deel is het makkelijkst voor te bereiden. Interactieniveaus
  • 38. Interactieniveaus Samenwerking Procedure Inhoud Als het kan Als het moet
  • 39.  
  • 40. Matrix IV. De matrix
  • 41. Matrix Twee assen, die tesamen een matrix vormen. De eerste as is de balans Ik – Ander . De tweede as zijn de interactieniveaus interactieniveaus: samenwerking, procedure, inhoud. Dit levert een reeks combinaties die als een gameplan kunnen dienen . Matrix
  • 42. Ik Ander Samenwerking Procedure Inhoud Matrix Bestuurder
  • 43. Ik Ander Samenwerking Procedure Inhoud Matrix Energie
  • 44. Ik Ander Samenwerking Procedure Inhoud Matrix Vrager
  • 45. Ik Ander Samenwerking Procedure Inhoud Matrix Debater
  • 46. Ik Ander Samenwerking Procedure Inhoud Matrix Wens …
  • 47. Ik Ander Samenwerking Procedure Inhoud Matrix Wens …
  • 48. Congruentie V. Congruentie
  • 49. Congruentie Voor een gameplan, of welke actie in gesprekken ook, is impact sterk afhankelijk van het vermogen om beeld en geluid met elkaar overeen te laten komen. Wat je zegt en hoe je het zegt , moeten kloppen. Luisteraars beoordelen dat niet expliciet, maar concluderen intuïtief of je ´klopt´. Congruentie
  • 50. Congruentie Congruentie: de intuïtieve test Als je van jezelf weet waar je goed in bent (ik of ander/samenwerking of procedure of inhoud), dan heb je daarmee ook een idee wat voor jou succesvolle manieren van beïnvloeden kunnen zijn. Kans is groot dat je de in dat genoemde strategieën al gebruikt. Anders zal het je niet veel moeite kosten ze met succes te gebruiken, aangezien je ze geloofwaardig kunt neerzetten. Dat geloofwaardige zit dan in het feit dat wat je doet en hoe je het doet samenvallen. Je verbale en non-verbale gedrag is congruent, klopt met elkaar. Als dat niet zo is, pikken anderen dat doorgaans op. In zo´n geval is de neiging meer waarde te hechten aan de non-verbale signalen. We gaan er intuïtief van uit dat je makkelijker wat je zegt verdraait dan hoe je het zegt. Uiteraard kun je experimenteren met strategieën. We noemen het ook niet voor niets gameplans . Speel het spel eens anders. Maar let op dat geloofwaardigheid essentieel is. Congruentie
  • 51. Congruentie Congruentie als eis Als je van jezelf weet waar je goed in bent (ik of ander/samenwerking of procedure of inhoud), dan heb je daarmee ook een idee wat voor jou succesvolle manieren van beïnvloeden kunnen zijn. Kans is groot dat je de in dat genoemde strategieën al gebruikt. Anders zal het je niet veel moeite kosten ze met succes te gebruiken, aangezien je ze geloofwaardig kunt neerzetten. Dat geloofwaardige zit dan in het feit dat wat je doet en hoe je het doet samenvallen. Je verbale en non-verbale gedrag is congruent, klopt met elkaar. Als dat niet zo is, pikken anderen dat doorgaans op. In zo´n geval is de neiging meer waarde te hechten aan de non-verbale signalen. We gaan er intuïtief van uit dat je makkelijker wat je zegt verdraait dan hoe je het zegt. Uiteraard kun je experimenteren met strategieën. We noemen het ook niet voor niets gameplans . Speel het spel eens anders. Maar let op dat geloofwaardigheid essentieel is. Congruentie
  • 52. Rolvoorstel VI. Rolvoorstel
  • 53. Rolvoorstel Wie het initiatief neemt in een gesprek die doet een voorstel voor de rolverdeling . ´Zal ik leiden en wil jij volgen?´ Aanbod en aanvaarding verloopt doorgaans onuitgesproken . Een aanbod kan: * Worden geaccepteerd * Een tegenvoorstel krijgen * Tot diskwalificatie leiden. Rolvoorstel
  • 54. Rolvoorstel
    • Het is maar een voorstel …
    • Een gameplan is een tactiek, een sjabloon dat je kunt gebruiken. Het zijn mechanismen die gebaseerd zijn op wat in interactie werkt en dus kansrijke tactieken zijn. Eerder bespraken we al dat om een gameplan geloofwaardig neer te zetten wat je doet en hoe je het doet congruent moeten zijn. Maar daarmee hebben we nog maar één kant van de kwestie belicht: jouw aanpak. Daarop volgt de reactie van de ander.
    • Invloed is de mate waarin je in staat bent het gedrag van de ander te sturen. In Alledaagse macht laten Meyer en Schabracq zien dat invloed alleen kan ontstaan als degene die je beïnvloedt dat toestaat. In feite is jouw gameplan een rolvoorstel, waarmee je impliciet vraagt: mag ik jouw gedrag sturen? De ander moet op dat rolvoorstel impliciet expliciet ´ja´ zeggen.
    • Stel dat je je opwerpt als expert en met verve argumenten geeft voor wat je wilt. Je doet dat op een manier die gezag, kennis van zaken en ervaring uitstraalt. Daarmee doe je het rolvoorstel: ´Mag ik de expert zijn, die voor jou bepaalt wat goed is om te doen?´
    • Als de ander je kennis aanvaardt, dan is het antwoord op je rolvoorstel ´ja´.
    • Als iemand schamper reageert en stelt: ´Waar heb jij al die wijsheid vandaan?´ dan is het antwoord op het rolvoorstel ´nee´.
    • Als iemand kritische, maar inhoudelijke vragen stelt, dan is het antwoord ´nog niet´.
    • Stel dat je iemand complimenten maakt en vlijt, om daarna te vragen of iemand iets voor je wil doen. Daarmee doe je het rolvoorstel: ´Mag ik met mijn voorkomende en warme gedrag iets van je verlangen?´
    • Ook dan zijn er weer meerdere reacties mogelijk:
    • Ja: iemand wuift lachend, maar gevlijd, de compliment weg en zegt toe iets voor je te willen doen
    • Nee: iemand geeft aan de complimenten niet op prijs te stellen en vraagt je ermee op te houden
    Rolvoorstel