Your SlideShare is downloading. ×
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Lean six sigma green belt project at pln area serpong
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Lean six sigma green belt project at pln area serpong

3,654

Published on

Lean Six Sigma Green Belt Project …

Lean Six Sigma Green Belt Project
at PLN Area Serpong Focus on "Services Speed of New Installment of Electric Pre Paid "

Kalau ingin download silahkan kunjungi blog saya di
www.oncoroeblik.blogspot.com

Published in: Education, Business, Technology
0 Comments
6 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
3,654
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
111
Comments
0
Likes
6
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL
  • 2. Project Champion Purnomo Willy B.S. GM. PLN Disjaya & Tangerang Project Sponsor IKG Agus Sutopo Manajer PLN Area Serpong Coach (Master Black Belt) Yudha Satya P SSCX Project Leader Titing Tazkiroh Project Core Member Titi Kustini Arif Purnomo Hendy Wahyudin Hadie Setyawan Project Supporting Member Anugrah Sugoro Indriatno Ismoroadi Herra Yogaswara Edi Rosadi Abd Fatah M Mahdi Yenni M Lumi Munasar Front Liner Team Lahta Team Logistic Team APP Team
  • 3. i Puji dan syukur kehadirat Allah SWT, atas limpahan rahmat, karunia dan cahaya petunjuk-Nya yang tiada tara, sehingga proyek implementasi Lean Six Sigma ini dapat terselesaikan. Sholawat dan salam kepada junjungan Nabi Muhammad SAW, keluarga, sahabat, thabiit, dan thabiin, dengan ghirroh perjuangan yang tinggi dan keikhlasan yang mendalam dalam memberantas kebodohan dan menegakkan kebenaran di muka bumi ini. Proyek Lean Six Sigma yang berjudul "Percepatan Layanan Pasang Baru Listrik Prabayar 450 VA s/d 5.500 VA dari Rata-rata 29 HK menjadi 1 HK (PB LPB 1 HK)" ini merupakan hasil penelitian yang ditulis dalam rangka memenuhi syarat untuk mendapatkan sertifikat pada Program Green Belt Six Sigma. Kami sangat sadar bahwa apa yang telah kami raih bukanlah suatu hal mutlak yang berdiri sendiri. Selain atas Ma’unah Allah sebagai Robbul Jalil, kepedulian, bimbingan dan dorongan serta bantuan dari berbagai pihak juga turut menentukan apa yang kami raih ini. Oleh karena itu dalam kesempatan ini tidak terlalu berlebihan bila kami menyampaikan terimakasih terutama kepada yang terhormat : 1. Bapak Purnomo Willy B.S., selaku General Manajer PLN Distribusi Jakarta & Tangerang dan Project Champion. Di tengah jadwal yang padat, beliau berkenan memberi bimbingan, arahan dengan kesabaran dan ketelatenan yang luar biasa. 2. Bapak Agus Sutopo, selaku Manajer PLN Area Serpong dan Project Sponsor. Dukungan yang luar biasa terhadap solusi – solusi perubahan yang kami usulkan. 3. Bpk / Ibu Asisten Manajer dan Supervisor serta rekan – rekan kerja di PLN Area Serpong. Dukungan yang luar biasa telah Bpk / Ibu berikan sehingga setiap solusi yang
  • 4. ii diambil berjalan dengan lancar dan proyek bisa terselesaikan. 4. Core Team Member yang selalu siap untuk diajak diskusi dan dengan semangat menjalankan program – program yang disepakati. 5. Bpk Yudha Setya Perdana, selaku Master Black Belt SSCX. Beliau dengan penuh kesabaran mengajari kami dan memberikan couching dengan penuh semangat. 6. Bpk / Ibu Tim Green Belt di PLN Area Bulungan, Mampang, Bintaro dan Menteng, selaku partner diskusi. Serta kepada seluruh pihak yang tidak mungkin kami sebutkan satu persatu dalam tulisan ini, semoga amal baiknya dibalas oleh Allah SWT, dengan cara dimudahkan segala urusannya dan dilimpahkan rizqinya, Amin. Akhirnya dengan kesadaran yang tinggi sebagai pemula dan proyek ini adalah yang pertama, apa yang kami tuangkan dalam buku ini jauh dari idealitas dan kesempurnaan, namun dengan lapang dada dan semangat memperbaiki, kami menerima segala kritikan yang konstruktif demi perbaikan. Dan semoga apa yang telah kami tulis ini bisa bermanfaat. Salam Sukses !!! Serpong, Oktober 2010 Penyusun Tim Green Belt PLN Area Serpong
  • 5. iii Judul Project dan Tim Member Kata Pengantar Tim Penyusun Buku i Daftar Isi iii Teori Basik Six Sigma dan Lean Enterprise 1 Pengertian 1 Sejarah 3 Perbedaan Six Sigma dan TQM 4 DMAIC 5 Lean Enterprise 8 Lean Six Sigma 10 Define 11 Project Charter 11 SIPOC 17 As-Is Proses Map 19 Quick Win Identification 20 Communication Plan 23 Kano Model 23 Define Phase Summary 26 Measure 27 Data Collection Plan 27 As-Is Proses Map 28 Pareto Chart 29 IMR – Chart 30 Stok Material Vs Kebutuhan 31 Capability Process 32 Measure Phase Summary 35 Analyze 37 IMR Chart, Pareto dan Pie Chart 38 Fishbone Diagram 44 Analyze Phase Summary 49
  • 6. iv Improve 51 Generate Solution 51 To Be Process Map 53 Surat BKO Petugas 56 Surat SLA Komitmen Layanan 57 Improve Phase Summary 60 Control 61 Simulasi After Improvement 63 Perbandingan Sebelum & Setelah Improvement 65 Kontrol Perbaikan 65 Control Phase Summary 67 Dampak Terhadap Indicator WCS Serpong 69 Daftar Pustaka 71 Testimonial Tim Member 73
  • 7. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 1 TEORI BASIC SIX SIGMA dan LEAN ENTERPRISE Six Sigma adalah suatu alat manajemen baru yang digunakan untuk mengganti Total Quality Management ( TQM ), sangat terfokus terhadap pengendalian kualitas dengan mendalami sistem produksi perusahaan secara keseluruhan. Memiliki tujuan untuk, menghilangkan cacat produksi, memangkas waktu pembuatan produk, dan mehilangkan biaya. Six sigma juga disebut sistem komprehensive - maksudnya adalah strategi, disiplin ilmu, dan alat - untuk mencapai dan mendukung kesuksesan bisnis. Six Sigma disebut strategi karena terfokus pada peningkatan kepuasan pelanggan, disebut disiplin ilmu karena mengikuti model formal,yaitu DMAIC ( Define, Measure, Analyze, Improve, Control ) dan alat karena digunakan bersamaan dengan yang lainnya, seperti Diagram Pareto (Pareto Chart) dan Histogram. Kesuksesan peningkatan kualitas dan kinerja bisnis, tergantung dari kemampuan untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah. Kemampuan ini adalah hal fundamental dalam filosofi six sigma. Six sigma dapat dijelaskan dalam dua perspektif, yaitu perspektif statistik dan perspektif metodologi. Pengertian
  • 8. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 2 Perspektif statistik, sigma dalam statistik dikenal sebagai standar deviasi yang menyatakan nilai simpangan terhadap nilai tengah. Suatu proses dikatakan baik apabila berjalan pada suatu rentang yang disepakati. Rentang tersebut memiliki batas, batas atas atau USL (Upper Specification Limit) dan batas bawah atau LSL (Lower Specification Limi]) proses yang terjadi di luar rentang disebut cacat. Proses Six Sigma adalah proses yang hanya menghasilkan 3.4 DPMO (defect permillion opportunity). Tabel 1. Tabel Level Sigma Yield (probabilitas tanpa cacat) DPMO (defect permillion opportunity) Sigma 30,9 % 690.000 1 69.2 % 308.000 2 93.3 % 66.800 3 99.4 % 6.210 4 99.98 % 320 5 99.9997 3.4 6 Perspektif metodologi, Six Sigma merupakan pendekatan menyeluruh untuk menyelesaikan masalah dan peningkatan proses melalui fase DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). DMAIC merupakan jantung analisis six sigma yang menjamin voice of costumer berjalan dalam keseluruhan proses sehingga produk yang dihasilkan memuaskan pelanggan. • Define adalah fase menentukan masalah, menetapkan persyaratan-persyaratan pelanggan, mengetahui CTQ (Critical to Quality). • Measure adalah fase mengukur tingkat kecacatan pelanggan (Y).
  • 9. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 3 • Analyze adalah fase menganalisis faktor-faktor penyebab masalah/cacat (X). • Improve adalah fase meningkatkan proses (X) dan menghilangkan faktor-faktor penyebab cacat. • Control adalah fase mengontrol kinerja proses (X) dan menjamin cacat tidak muncul. Carl Frederick Gauss (1777-1885) adalah orang yang pertama kali memperkenalkan konsep kurva normal dalam bidang statistik. Konsep ini kemudian dikembangkan oleh Walter Shewhart di tahun 1920 yang menjelaskan bahwa 3 sigma dari nilai rata-rata (mean) mengindikasikan perlunya perbaikan dalam sebuah proses. Pada akhir tahun 1970, Dr. Mikel Harry, seorang insinyur senior pada Motorola's Government Electronics Group (GEG) memulai percobaan untuk melakukan problem solving dengan menggunakan analisa statistik. Dengan menggunakan cara tsb, GEG mulai menunjukkan peningkatan yang dramatis: produk didesain dan diproduksi lebih cepat dengan biaya yg lebih murah. Metode tersebut kemudian ia tuliskan dalam sebuah makalah berjudul "The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma Within Motorola" Dr. Mikel Harry kemudian dibantu oleh Richard Schroeder, mantan exekutive Motorola, menyusun suatu konsep perubahan manajemen ( change management ) yang didasarkan pada data. Hasil dari kerja sama tersebut adalah sebuah alat pengukuran kualitas yg sederhana yg kemudian menjadi filosofi kemajuan bisnis, yg dikenal dengan nama Six Sigma. Sejarah
  • 10. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 4 Thomas Pyzdek, seorang konsultan implementasi Six Sigma dan penyusun buku "The Six Sigma Handbook", pada bulan Februari 2001, menjelaskan adanya perbedaan penting antara Six Sigma dan TQM yaitu, TQM hanya memberikan petunjuk secara umum (sesuai dengan istilah manajemen yang digunakan dalam TQM). Petunjuk untuk TQM begitu umumnya sehingga hanya seorang pemimpin bisnis yang berbakat yang mampu menterjemahkan TQM dalam operasional sehari-hari. Secara singkat, TQM hanya memberikan petunjuk filosofis tentang menjaga dan meningkatkan kualitas, tetapi sukar untuk membuktikan keberhasilan pencapaian peningkatan kualitas. Kemudian konsep Total Quality Control, di tahun 1950, menunjukkan bahwa kualitas produk bisa ditingkatkan dengan cara memperpanjang jangkauan standar kualitas ke arah hulu, yaitu di area engineering dan purchasing. Akan tetapi ada beberapa kelemahan yang muncul pada pelaksanaan Total Quality Control yaitu : Perbedaan Six Sigma dan Total Quality Management (TQM) 1. Terlalu fokus pada kualitas dan tidak memperhatikan isu bisnis kritis lainnya. 2. Implementasi Total Quality Control menciptakan pemahaman bahwa masalah kualitas adalah masalahnya departemen Quality Control, padahal masalah kualitas biasanya berasal dari ketidakmampuan departemen lain dalam perusahaan yg sama. 3. Penekanan umumnya pada standar minimum kualitas produk, bukan pada bagaimana meningkatkan kinerja produk. Six Sigma dalam pelaksanaannya menunjukkan hal-hal menjadi solusi permasalahan di atas : 1. Menggunakan isu biaya, cycle time dan isu bisnis lainnya sebagai bagian yg harus diperbaiki.
  • 11. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 5 2. Six sigma tidak menggunakan ISO 9000 dan Malcolm Baldrige Criteria tetapi fokus pada penggunaan alat untuk mencapai hasil yg terukur. 3. Six sigma memadukan semua tujuan organisasi dalam satu kesatuan. Kualitas hanyalah salah satu tujuan, dan tidak berdiri sendiri atau lepas dari tujuan bisnis lainnya. 4. Six sigma menciptakan agen perubahan (change agent) yg bukan bekerja di Quality Department. Ban hijau (Green Belt) adalah para operator yg bekerja pada proyek Six Sigma sambil mengerjakan tugasnya. DMAIC Define adalah fase menentukan masalah, menetapkan persyaratan-persyaratan pelanggan, dan membangun tim. fase ini tidak banyak menggunakan statistik, alat-alat (tools) statistik yang sering dipakai pada fase ini adalah diagram sebab-akibat (Cause and Effect Chart) dan diagram pareto (Pareto Chart). Kedua alat (tool)statistik tersebut digunakan untuk melakukan identifikasi masalah dan menentukan prioritas permasalahan. Fase menentukan masalah (Define) Aspek-aspek yang perlu diperhatikan dalam menentukan masalah adalah Menentukan masalah • Spesifik, menjelaskan secara tepat apa yang salah, bagian proses mana yang salah dan apa salahnya. • Dapat diamati, menjelaskan bukti-bukti nyata suatu masalah. bukti-bukti tersebut dapat diperoleh baik melalui laporan internal maupun umpan balik pelanggan. • Dapat diukur, menunjukkan lingkup masalah dalam suatu ukuran. • Dapat dikendalikan, masalah harus dapat diselesaikan dalam rentang waktu tertentu. Apabila masalah terlalu
  • 12. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 6 besar maka dapat dipecah-pecah sehingga dapat lebih dikendalikan. Setelah semua varibel yang dipandang penting oleh pelanggan didapatkan dan diberi nilai terukur (varibel terukur tersebut disebut CTQ). Dengan kata lain, CTQ adalah sebuah karakteristik dari sebuah produk atau jasa yang memenuhi kebutuhan pelanggan ( internal ataupun eksternal). CTQ (Critical to Quality) Measure adalah fase mengukur tingkat kinerja saat ini, sebelum mengukur tingkat kinerja biasanya terlebih dahulu melakukan analisis terhadap sistem pengukuran yang digunakan. Pengukuran (Measure) Masalah yang muncul dalam pengukuran adalah variabilitas pengukuran yang dinyatakan dalam varian( variance ). Varian total suatu pengukuran berasal dari varian yang ditimbulkan oleh produk (part to part) dan varian akibat kesalahan pengukuran (gage). Analisis Sistem Pengukuran Kapabilitas suatu proses menggambarkan seberapa pas (uniform) proses tersebut. Analisis kapablitas proses dilakukan dengan memperbandingkan kinerja suatu proses dengan spesifikasinya, suatu proses memiliki kapabilitas bila semua nilai variabel yang mungkin, berada dalam batas spesifikasi. Analisis Kapabilitas Proses Fase analisis (analyze) merupakan fase mencari dan menentukan akar atau penyebab dari suatu masalah. Masalah-masalah yang timbul kadang-kadang sangat kompleks sehingga Analisis (Analyze)
  • 13. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 7 membingungkan antara mana yang akan dan tidak kita selesaikan. Diagram pareto digunakan untuk melakukan prioritas terhadap masalah-masalah yang harus ditangani dengan aturan pengelompokan 80-20, 20% dari kecacatan akan menyebabkan 80% masalah. Diagram Pareto (Pareto Chart) Diagram sebab-akibat ( Cause & Effect Chart)digunakan untuk mengorganisasi hasil informasibrainstorming dari sebab-sebab suatu masalah. Diagram ini sering disebut juga dengan diagram fishbone karena bentuknya yang mirip dengan tulang ikan, atau diagram ishikawa untuk menghormati sang penemu. Diagram sebab-akibat ( Cause & Effect Chart ) Umumnya uji hipotesis rata-rata digunakan untuk menetapkan faktor kausatif (x) dengan cara menginformasikan sumber- sumber variasi. Disamping itu, digunakan juga untuk menunjukan perbedaan yang signifikan antara data awal (baseline) dengan data yang diambil setelah perubahan (improvement), dilakukan. Uji hipotesis rata-rata Pengembangan (Improve) adalah fase meningkatkan proses(x) dan menghilangkan sebab-sebab cacat. Pada fase pengukuran (measure) telah dinetapkan variabel faktor (x) dan untuk masing- masing variabel respons(y). Sedangkan pada fase pengembangan i(improve) banyak melibatkan uji perancangan percobaan (Design of Experiment) atau disingkat DoE. DoE merupakan suatu pengujian dengan mengubah variabel faktor sehingga penyebab perubahan pada variabel respon diketahui. Pengembangan (Improve)
  • 14. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 8 Desain Taguchi (Taguchi Design) merupakan perancangan parameter (robust), yaitu metode atau teknik perancangan produk atau proses terfokus pada minimalisasi variasi dan sensitivitas tingkat bising(noise). Taguchi Pengendalian (Control) adalah fase mengendalikan kinerja proses (x) dan menjamin cacat tidak muncul kembali. Alat (tool) yang umum digunakan adalah diagram kontrol. Fungsi umum diagram kontrol adalah, sebagai berikut : Pengendalian ( Control ) • Membantu mengurangi variabilitas. • Memonitor kinerja setiap saat. • Memungkinkan proses koreksi untuk mencegah penolakan. Prinsip Lean Enterprise LEAN ENTERPRISE 1. Berikan value sesuai dengan kebutuhan pelanggan • Value ditentukan oleh pelanggan, bukan oleh kita 2. Identifikasi Value Stream untuk setiap produk 3. Jadikan aliran proses menjadi sebuah continuous flow 4. Kembangkan sistem pull (tarik), bukan push, untuk flow tersebut 5. Ulangi terus hingga menuju perfection (zero‐waste) Value dan Waste  Value Added Activity • dibayar oleh pelanggan  Non Value Added Activity • tidak dibutuhkan dan tidak dibayar oleh pelanggan
  • 15. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 9  Value Enabler (Business Non Value Add) • tidak dibayar, tetapi dibutuhkan oleh proses lain. Waste (Muda) Semua aktivitas yang tidak ada nilai tambahnya terhadap produk. Ada 7 (tujuh) Waste dalam proses kita, yaitu : 1. Waste in Transportation 2. Waste of Inventory 3. Waste of Motion 4. Waste of Waiting (Idle Time) 5. Waste of Over Production 6. Waste of Over Processing 7. Waste of Defects / Rework Waste Transportasi Pemindahan atau pengangkutan yang tidak diperlukan, seperti : - Penempatan sementara - Penumpukan kembali - Perpindahan barang Waste Kelebihan Persediaan (Inventory) Stock yang berlebihan akan mengakibatkan : - Penambahan modal. - Penggunaan ruangan. - Administrasi tambahan. - Improvement tdk jalan. - Stok rusak/karat. Waste Gerakan (Motion) Waktu yang digunakan untuk mencari : - Barang - Peralatan - File/dokumen
  • 16. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 10 Waste Menunggu (Waiting) Misalnya menunggu : - Mesin otomatis - Barang datang - Orang bekerja - Proses belum selesai Waste Kelebihan Produksi (Over Production) Dua jenis kelebihan produksi, yaitu : 1. Melebihi permintaan 2. Lebih awal dari jadwal Kelebihan Produksi dapat menimbulkan pemborosan yang lain (Transportasi,Gerak, Rework, Space, dll) Waste Proses Berlebih (Over Processing) Penambahan proses yang tidak diperlukan bagi barang produk hanya akan menambah biaya produksi, seperti : 3. Memberi ganjal 4. Melepas & pasang kembali 5. Proses berulang Waste Defect / Rework Kerja Ulang tidak ada nilai tambahnya (pelanggan tidak membayar). Diperlukan tambahan man power, material, energi. Waktu penyerahan menjadi lebih lama. Lean Six Sigma Penggabungan berbagai strategi dan solusi yang ada dalam Lean Enterprise dengan strategi dan berbagai alat analisa Six Sigma akan menghasilkan Respon pada pelanggan dengan lebih baik, cepat dengan lebih sedikit waste.
  • 17. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 11 DEFINE Project Charter Setiap inisiatif yang ditujukan untuk menghasilkan perubahan kualitatif di tempat kerja memerlukan perencanaan strategis sumber daya yang dibutuhkan untuk realisasinya. Sumber daya yang terlibat adalah manusia, material, dan keuangan, serta waktu yang dibutuhkan untuk perencanaan dan pelaksanaan rencana. Namun, bahkan sebelum proyek dimulai, ada beberapa prasyarat yang harus dipenuhi untuk keberhasilannya. Diantaranya :  Manajemen harus berkomitmen terhadap perubahan dibayangkan.  Keseluruhan strategi harus ditemukan dan berada dalam perjanjian dengan perusahaan visi bisnis.  Juara proyek harus dicalonkan.  Para peserta kunci untuk proyek harus diidentifikasi, keterampilan dan kemampuan dinilai, dan peran mereka pasti dan dipahami dengan baik.  Risiko dalam perubahan yang akan diterapkan harus dievaluasi dan dikelola. Karena sebagian besar dari penghematan biaya adalah bergantung pada perencanaan dan pelaksanaan proyek, sebelum diambil tindakan apa pun perlu memiliki yang jelas umum
  • 18. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 12 pemahaman tentang semua aspek proyek, luasnya, kunci stakeholder, tujuan, dan tujuannya. Definisi yang baik memberikan jelas apresiasi peran setiap stakeholder dan apa yang diharapkan dari dia. Hal ini juga memberikan kesepakatan diam-diam antara para pihak. Definisi Proyek ditampilkan pada dokumen yang disebut Project Charter. Project Charter adalah dokumen tertulis yang merupakan perwujudan pemahaman antara pihak-pihak yang terlibat dalam proyek ini, tetapi menetapkan misi secara keseluruhan, tujuan, dan tujuan proyek dan peran dan tanggung jawab masing-masing peserta. Gambar 1, di bawah ini menjelaskan secara singkat tentang permasalahan, scoup , tujuan dan waktu pelaksanaan yang melandasi proyek kami. Gambar 1. Project Charter – penjelasan umum tentang project
  • 19. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 13 Bussiness Case PT. PLN (Persero) Area Serpong sebagai salah satu unit operasional pelayanan di bawah PLN Distribusi Jakarta dan Tangerang mengemban tugas yang menantang di tahun 2010 ini. Bahwa pada tahun 2010, PLN Area Serpong beserta 4 (empat) Area lainnya, yaitu Area Menteng, Area Bulungan, Area Bintaro dan Area Mampang diberi tugas menjadi Unit Percontohan Program World Class Services (WCS). Disepakati, ada 7 (tujuh) kinerja pelayanan baik teknik maupun non-teknik yang menjadi indicator WCS, yaitu : 1. Lama padam (SAIDI) ditetapkan 70 Mnt/Plg/Thn atau 5,8 Mnt/Plg/Bln; 2. Kali padam (SAIFI) ditetapkan 1,5 Kali/Plg/Thn atau 0,125 Kali/Plg/Thn; 3. Kecepatan respon pengaduan ditetapkan 30 Menit; 4. Kualitas tegangan listrik 209 – 231 Volt; 5. Kesalahan Baca Meter ditetapkan 0 Kali/Thn; 6. Layanan Pasang Baru 1 phase Daya s/d 5.500 VA tanpa perluasan ditetapkan 24 Jam atau 1 (satu) Hari; 7. Layanan Perubahan Daya 1 phase Daya s/d 5.500 VA tanpa perluasan ditetapkan 24 Jam atau 1 (satu) Hari. Beberapa hal Bussiness case yang mendasari pelaksanaan project Lean Six Sigma selain pencapaian target indicator WCS tentang kecepatan layanan pasang baru dan perubahan, adalah untuk menunjukkan kepada masyarakat calon pelanggan atau pelanggan PLN khususnya di Area Serpong bahwa permohonan pasang baru listrik cepat, mudah dan pasti. Disamping itu juga untuk memperbaiki proses bisnis pasang baru khususnya Listrik Pra-Bayar yang merupakan produk layanan terbaru di PLN. JUDUL PROJECT “Percepatan pelayanan Pasang Baru Listrik Prabayar Daya 450 VA sd 5.500 VA dari rata - rata 29 HK menjadi 1 HK”
  • 20. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 14 Problem Statement Unsur kunci dari sebuah Project Charter Six Sigma adalah problem statement atau pernyataan masalah. Problem statement merupakan pernyataan yang jelas dan ringkas yang menjelaskan gejala masalah yang harus ditangani oleh Tim Project sehingga bisa lebih terfokus. 1. Problem statement memberikan tiga manfaat bagi Tim Project Six Sigma, yaitu : 2. Menciptakan rasa kepemilikan bagi Tim 3. Tim berfokus pada masalah diterima Menjelaskan gejala dalam hal terukur 1. Untuk membuat Problem statement yang jelas, singkat dan ditulis dengan baik harap gunakan empat pedoman sebagai berikut : 2. Dalam pernyataan masalah, anggota tim mendefinisikan masalah dalam hal tertentu. Temukan fakta seperti jenis produk dan kesalahan yang dibuat. 3. Mengidentifikasi masalah yang muncul, atau memanifestasikan, secara khusus mungkin membantu tim fokus upaya perbaikannya. 4. Ukuran masalah dijelaskan dalam istilah terukur. Jelaskan dampak masalah adalah memiliki pada organisasi - Gambaran dampak masalah terhadap organisasi harus spesifik mungkin. 1. Tim harus waspada dan mencoba untuk menghindari empat perangkap umum saat membuat Problem statement : 2. Problem statement tak harus membahas lebih dari satu masalah. 3. Problem statement tak harus menetapkan penyebab. 4. Problem statement tak harus menetapkan menyalahkan. Problem statement tidak seharusnya menawarkan solusi.
  • 21. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 15  Jika Pelayanan Pasang Baru Listrik Pra-Bayar tercapai 1 HK : Problem statement dalam Six Sigma adalah alat yang berharga bagi tim untuk bisa fokus pada masalah dan bisa menjelaskan gejala masalah secara terukur. Dengan mengacu pada ketentuan cara penyampaian problem statement seperti dijelaskan di atas, maka berdasarkan gejala permasalah yang muncul, problem statement yang mendasari project adalah sebagai berikut : • Pelanggan akan lebih percaya dengan layanan Listrik Pra Bayar • Pendapatan lebih cepat di dapat • Pelanggan puas akan layanan  Jika pelayanan penyambungan LPB tidak tercapai : • Kecepatan pelayanan PB mempengaruhi kecepatan Pendapatan • Kecepatan pelayanan PB mempengaruhi kepuasan pelanggan • Implementasi Listrik Pra bayar akan menjadi sulit Project Scope Project scope adalah batasan – batasan pekerjaan yang masuk atau tidak masuk dalam proses pembuatan produk, pelayanan jasa, atau hasil dengan fitur-fitur dan fungsi tertentu. Dalam project ini, project scope ada 2 (dua), yaitu scope in dan scope out. Scope In : Pelunasan kwitansi s.d pengesahan penyambungan baru Scope Out : Create token di vending unit
  • 22. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 16 Goal Statement Goal statement dari project percepatan pelayanan Pasang Baru Listrik Prabayar Daya 450 VA sd 5.500 VA dari rata - rata 29 HK menjadi 1 HK, sesuai dengan judul Goal-nya adalah kecepatan layanan 1 hari kerja. Sebagaimana ditunjukkan pada tabel 2 di bawah ini. Tabel 2. Tujuan pelaksanaan project Metric Sat Current Rate Goal Kecepatan Pasang Baru Listrik Pra Bayar Daya s/d 5500 VA HK 29 1 Opportunity Statement Hard Saving : • Cash flow semakin cepat diterima untuk setiap pembelian voucher perdana @ Rp. 20.000,- dengan rata- rata pelunasan PB LPB 800 plg/bln. = 800 x Rp.20.000,,= Rp.16.000.000,-/Bulan = Rp. 192.000.000 / thn Intangible Benefit : • Meningkatkan kepuasan , kepercayaan pelanggan dan citra PLN • Meningkatkan Integritas Layanan dgn menurunkan praktek percaloan. Project Plan Tabel 3. Rencana Jadwal Waktu Pelaksanaan Project Phase Start End Define 29 Juni 6 Juli Measure 7 Juli 12 Juli Analyze 13 Juli 19 Juli Improve 20 Juli 20 Agustus Control 21 Agustus 21 September
  • 23. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 17 SIPOC Seperti yang sudah kita ketahui, metodologi Six Sigma punya berbagai macam perangkat untuk melakukan process improvement. SIPOC Diagram adalah sebuah perangkat yang digunakan dalam metodologi Six Sigma, yakni suatu gambar visual yang mendeskripsikan tentang bagaimana proses dapat memberikan pelayanan kepada pelanggan. Perangkat SIPOC ini bermanfaat ketika terdapat ketidakjelasan dalam hal :  siapa yang menyediakan input untuk proses?  spesifikasi apa yang ditetapkan untuk input?  siapa yang menjadi pelanggan dalam proses?  apa persyaratan yang ditetapkan oleh pelanggan? Adanya SIPOC diagram dapat membantu tim yang menjalankan proses Six Sigma dalam memahami tujuan dan ruang lingkup proses. SIPOC diawali dengan cara mengidentifikasi suara pelanggan (voice of customer), kemudian memberikan insigght kepada input proses (variabel X) yang kemudian menghasilkan dampak kepada output (variabel Y).Selanjutnya SIPOC ini dibuat dengan mengidentifikasi output, input, customer dan supplier. Pembuatan map ini dilakukan oleh tim Six Sigma Anda, berdasarkan sesi brainstorming yang mendetail mengenai keseluruhan proses. Selama proses berlangsung, supplier (S) menyediakan input (I) untuk proses. Proses yang dilakukan ini berusaha untuk meningkatkan value added, dan menghasilkan output (O) yang memenuhi bahkan melampaui ekspektasi dari customer/pelanggan (C) Perusahaan yang mengimplementasikan SIPOC juga dapat mencapai hasil yang lebih baik karena komunikasi yang semakin meningkat. Chart SIPOC yang mudah untuk dipahami memungkinkan setiap orang untuk dapat mengidentifikasi proses dengan mudah, dan dapat mengkomunikasikan kebutuhannya dengan mudah satu sama lain.
  • 24. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 18 SIPOC diagram tidak hanya bermanfaat untuk mengidentifikasi input, output, proses dan customer, melainkan juga membantu dalam menjelaskan ruang lingkup suatu proyek, sehingga setiap orang dalam tim melihat proyek dalam kacamata yang sama. Hal ini disebabkan karena SIPOC merupakan suatu panduan yang mendetail terkait dengan proses bisnis dengan bahasa yang mudah dipahami. Langkah-langkah yang dilakukan untuk membuat SIPOC Diagram adalah sebagai berikut : 1. membuat area dimana tim akan menggambar SIPOC diagram. Bisa menggunakan transparansi, chart 2. mulai dengan Proses. Gambarkan Proses dalam empat hingga lima level langkah 3. Identifikasi Output dari Proses 4. Identifikasi pelanggan yang nantinya akan menerima Output dari Proses 5. Identifikasi Input yang dibutuhkan supaya Proses berjalan dengan baik 6. Identifikasi Supplier dari Input yang dibutuhkan untuk Proses 7. Langkah opsional: identifikasi persyaratan awal dari Pelanggan 8. diskusi dengan sponsor proyek, champion dan stakeholder yang lainnya sebagai verifikasi Gambar 2. Contoh Diagram SIPOC
  • 25. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 19 Pada project ini, proses diawali dengan pelanggan melakukan pelunasan biaya Pasang Baru dan proses diakhiri dengan pelaksanaan penyambungan pada pelanggan dan pengesahan pelanggan baru. Pada tabel 4 di bawah ini, ditunjukkan pihak – pihak yang terlibat dalam proses pelayanan pasang baru listrik prabayar khususnya di PLN Area Serpong. Tabel 4. Tabel Diagram SIPOC (Supplier, Inputs, Process, Outputs dan Customers) As-Is Process Map Pada Tahapan ini, Tim berusaha terjun langsung ke dalam proses layanan dengan melakukan langkah – langkah : Peta As-Is/Can-Be digunakan untuk menganalisis alur kerja dalam proses transaksi yang kompleks. Contoh proses transaksional yang dapat mengambil manfaat dari pengembangan peta As- Is/Can-Be mencakup sistem untuk order, faktur pelanggan, perencanaan strategis tahunan, pengiriman pesanan, penutupan triwulanan buku keuangan, lingkungan memungkinkan, dan banyak lainnya. membangun dan memvalidasi peta proses , mengidentifikasi nilai tambah dan langkah-langkah yang perlu , mengidentifikasi perampingan kegiatan untuk meningkatkan aliran proses, menentukan hak
  • 26. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 20 dan mengembangkan peta "Can-Be/Should-Be" (menganggap pembandingan "terbaik di kelasnya" / proses "kelas dunia"), melakukan validasi "Can-Be/Should-Be", mengembangkan rencana implementasi. Dari proses penelusuran tersebut, maka digambarkan Diagram Alur Proses pelayanan pasang baru listrik prabayar yang berjalan saat ini digambarkan oleh Gambar 3 di bawah ini. Dapat dilihat dalam diagram alur tersebut, adanya proses yang merupakan scope out, karena di luar kewenangan dan tanggung jawab petugas di PLN Area Serpong. Gambar 3. Diagram Alir As-Is Proses Map Quick Win Identification Quick Win adalah ide solusi yang dikembangkan terkait dengan akar penyebab sudah diketahui. sehingga, hal itu memungkinkan Tim untuk melompat ke Tahap Improve Lean proyek Six Sigma, dengan asumsi Tim telah diberikan wewenang untuk melakukan perubahan. Quick Wins ini sering diidentifikasi dalam tahap Define atau Measure. Manfaat Quick Win Solution dan Quick Improvement, diantaranya adalah Cepat memberikan momentum bagi proyek dengan nilai mengemudi, diukur dalam dolar awal, sehingga meningkatkan ROI (Return on Investment). Cepat juga
  • 27. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 21 memberikan keyakinan pada organisasi yang lebih luas karena Lean Six Sigma merupakan suatu pendekatan yang layak untuk proses perbaikan. Cepat juga mengurangi stres dalam Tim proyek untuk memastikan sesuatu terlaksana (Get Something Done!). Dan ketika menemukan peluang tidak perlu menunggu berbulan-bulan untuk implementasi. Kita harus menerapkan perubahan sesegera mungkin untuk memulai menuai manfaat. Ketika sudah ditemukan Quick Win, maka bisa dilakukan By-Pass pada tahap Analyze dan bergerak lurus untuk Improve. 1. Kriteria Quick Win untuk Improve, diantaranya : 2. Quick Wins memiliki minimal atau tidak ada belanja modal 3. Low Risk 4. Sempit dan ruang lingkup terfokus (mereka tidak berusaha untuk memperbaiki seluruh proses, hanya sebagian kecil) 5. Buy-in untuk solusi oleh semua Stakeholder 6. Kepastian (sekitar 70-80 kepercayaan%) bahwa perubahan akan menghasilkan dampak positif 7. Perbaikan mungkin Penerapan cepat (dalam waktu 1-2 minggu, biasanya 1-3 hari) 8. Tim proyek memiliki wewenang untuk melaksanakan perubahan yang diinginkan Akar penyebabnya diketahui dan solusi yang jelas untuk semua Beberapa contoh Quick Win, misalnya : Proses Langkah Eliminasi, Prosedur Perubahan, Safety Stock Eliminasi (Hanya Kasus Inventori), Peningkatan Komunikasi, Supplier Harga Pengurangan, Bagian Substitusi, Pelatihan Praktek Terbaik, Kesalahan Bukti, Langkah Proses, Proses Menyeimbangkan atau Layout.
  • 28. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 22 Quick Win Project 1. Berdasarkan kriteria Quick Win, maka dalam Project ini, dari beberapa usulan solusi yang ditemukan oleh Tim, hanya ada 3 (tiga) solusi yang merupakan Quick Win yang disetujui untuk bisa diimplementasikan dalam proses pelayanan, yaitu : 2. Pengendalian PK atau Work Order Penyambungan, 3. Percepatan Persiapan Material dalam hal Proses Setting Meter, Pengesahan Penyambungan tidak menunggu Fisik BA Sambung diserahkan. Tabel 6. Quick Win yang disetuju untuk diimplementasikan Hal tersebut seperti digambarkan pada Tabel 5 dan Tabel 6 di bawah ini. Tabel 5. Pemilihan Quick Win Solution
  • 29. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 23 Communication Plan Kano Model Komunikasi yang sedang berlangsung merupakan unsur penting untuk setiap proyek. Maka kami menggunakan matriks untuk jadwal dan menetapkan tanggung jawab komunikasi. Kami menentukan audiens , proyek topik, tanggal pengiriman, mekanisme pengiriman, isu-isu sensitif, presenter / komunikator, sumber dokumentasi dan hasil yang diharapkan. Hal ini ditunjukkan pada Tabel 7 di bawah ini. Tabel 7. Matrik communication plan Model Kano terkenal pada analisa kepuasan pelanggan. Model ini dikembangkan oleh pakar kualitas Jepang Dr Noriaki Kano, menggambarkan kompleksitas kebutuhan pelanggan dan hubungannya dengan kepuasan pelanggan yang dengan mudah untuk memahami format visual. Ini memberikan wawasan tentang atribut produk dan layanan yang dianggap penting bagi pelanggan dan merupakan alat penting untuk membantu Tim fokus pada fitur yang berbeda dengan competitor.
  • 30. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 24 Gambar 4. Kano Analyze Chart Gambar 4 di atas, Kurva bawah mencerminkan kebutuhan dasar pelanggan, fungsi-fungsi dasar atau fitur-fitur yang biasanya diharapkan pelanggan terhadap suatu produk atau jasa. Tidak adanya faktor-faktor ini akan menyebabkan ketidakpuasan pelanggan dan dapat menghasilkan keluhan dan / atau kehilangan bisnis. Jika ada atau terpenuhi, atribut-atribut ini berkontribusi terhadap netralitas pelanggan. Dengan kata lain, pelanggan mengharapkan bahwa kebutuhan dasar terhadap produk atau jasa yang mereka beli akan terpenuhi. Selanjutnya, ada kinerja atribut. Umumnya, semakin baik fungsi- fungsi atau fitur, tingkat kepuasan pelanggan akan lebih besar. Akhirnya, kurva atas model tersebut mewakili fitur-fitur atau fungsi yang menyenangkan dan merangsang pelanggan, kebutuhan tak terucap atau tak terduga dari pelanggan bahwa ketika puas, menyebabkan tingkat kepuasan pelanggan
  • 31. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 25 akan tinggi. Faktor pembeda antara produk dan jasa dicapai dengan tingginya tingkat pelaksanaan kinerja atribut dikombinasikan dengan dimasukkannya satu atau lebih fitur delighter pelanggan. Kombinasi ini memberikan peluang terbesar bagi keunggulan kompetitif suatu output produk atau jasa. Dengan menggunakan Kano Analisis dan interview beberapa pelanggan serta mempelajari report pengaduan pelanggan yang disampaikan ke PLN Area Serpong, maka Tim Project berusaha untuk mengklasifikasikan kebutuhan pelanggan terhadap pelayanan PLN terkait layanan pasang baru listrik prabayar menjadi 3 (Tiga), yaitu Basic Need, Satisfied dan Delighter. Bisa dilihat pada tabel 8 di bawah ini. Tabel 8. Kano Analyze Kebutuhan Pelanggan terhadap layanan PLN
  • 32. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 26 Define Phase Summary 1. Realisasi penyambungan PB LPB dari bulan Januari s/d Juni 2010 adalah rata-rata 29 hari kerja. 2. Target kecepatan penyambungan PB LPB yang telah ditetapkan yaitu 1 hari kerja. 3. Quick win yang sudah dilakukan, antara lain : a. Pengendalian PK. b. Mempercepat proses persiapan material c. Pengesahan dilakukan tanpa berkas BA.
  • 33. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 27 MEASURE Masalah yang muncul dalam pengukuran adalah variabilitas pengukuran yang dinyatakan dalam varian( variance ). Varian total suatu pengukuran berasal dari varian yang ditimbulkan oleh produk (part to part) dan varian akibat kesalahan pengukuran (gage). Data Collection Plan Mengumpulkan data sangatlah rumit. Banyak orang berpikir mereka dapat melarikan diri dan mengambil beberapa data, kemudian masukkan ke dalam spreadsheet, tekan beberapa tombol dan kemudian menyembuhkan kanker. Kami ingin bekerja dengan cara ini ... tapi Tidak. 1. Dalam pengumpulan data ada 5 (lima) langkah yang perlu diperhatian, yaitu : 2. Mengklarifikasi tujuan pengumpulan data Anda, 3. Mengembangkan definisi operasional dan prosedur, 4. Validasi sistem pengukuran, 5. Mulai pengumpulan data, Lanjutkan sistem pengukuran untuk meningkatkan dan memastikan orang mengikuti panduan pengumpulan data.
  • 34. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 28 Tabel 9 di bawah ini, menunjukkan rencana proses pengambilan data untuk mendukung pengukuran / measure pada project kami. Tabel 9. Rencana Proses Pengumpulan data As-Is Proses Map Dari diagram As-Is Proses Map dilakukan pengukuran waktu yang dibutuhkan untuk setiap pekerjaan yang terjadi dalam proses pelayanan pasang baru listrik pra bayar. Gambar 5. As-Is Proses Map Pengukuran Value Added Time dan Effisiensi waktu
  • 35. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 29 Seperti yang ditunjukkan pada gambar 5 di atas, berdasarkan informasi durasi waktu pelayanan bahwa eksisting Proses Lead Time kecepatan layanan listrik pra bayar di PLN Area Serpong rata – rata setiap pelanggan adalah 25.920 menit/pelanggan. Dengan mengkaji waste proses yang kemungkinan bisa dihilangkan serta efisiensi proses, maka didapatkan Value Added Time (VAT) pelayanan adalah 207 menit/plg. Ini Artinya effisiensi pelayanan pasang baru listrik pra bayar di PLN Area Serpong yang dikerjakan saat ini hanya 0,79 %. Jadi, inilah yang akan menjadi fokus Tim untuk melakukan peningkatan layanan dan effisiensi waktu pelayanan. Pareto Chart Apakah Pareto Chart dan bagaimana digunakan dalam Six Sigma? Ini adalah pertanyaan yang sangat bagus. Hal ini juga diketahui bahwa Six Sigma adalah salah satu pilihan paling baik digunakan untuk bisnis produksi manufaktur dan lain untuk bekerja secara ramping dalam proses produksi atau pelayanan jasa. Dan dengan proses Six Sigma, ada banyak langkah dan banyak tool yang disertakan dalam rangka untuk mencapai tingkat efisiensi usaha tertinggi. Salah satu alat dalam Six Sigma adalah Pareto Chart. Pareto Chart digunakan untuk menentukan penyebab yang cenderung menjadi masalah mayoritas keluhan yang berhubungan dengan produk atau jasa. Pareto Chart diciptakan sama untuk sebagian besar grafik lainnya. Bahkan mereka dapat dengan mudah dibuat di Excel. 1. Dari beberapa data – data dan informasi yang dihimpun oleh Tim didapatkan, maka diklasifikasikan permasalahan yang menjadikan proses pelayanan pasang baru listrik pra bayar lama, yaitu : 2. Pengembalian BA Sambung 3. Create token Engineering Pencetakan Kuitansi pelunasan Biaya BP
  • 36. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 30 4. Pendistribusian PK / Work order ke petugas 5. Pelaksanaan Entry Data Penyambungan 6. Persiapan Material 7. Dan lainnya. Pengukuran / Measure dilakukan dengan Pareto Chart di dalam aplikasi Minitab, seperti terlihat pada Gambar 6 di bawah ini, bahwa proses pengembalian BA Sambung membutuhkan waktu 52 % lebih dari total waktu pelayanan, sehingga yang menjadi prioritas utama dalam perbaikan adalah pada proses tersebut. Sedangkan untuk Create Token engineering meskipun waktunya cukup lama, tetapi tidak jadi prioritas perbaikan karena merupakan scope out, dimana untuk perbaikannya sudah disampaikan kepada yang terkait. Gambar 6. Pareto chart klasifikasi problem IMR - Chart I-MR Chart adalah alat untuk membantu dalam menentukan apakah proses berada dalam kontrol. Adanya variasi sebab khusus menunjukkan bahwa faktor tersebut mempengaruhi
  • 37. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 31 output dari proses produksi atau pelayanan jasa. Dengan menghilangkan pengaruh faktor-faktor ini akan meningkatkan kinerja proses dan membawa proses dalam kontrol. IMR Chart bisa digunakan pada Gambar 7. IMR Chart Lama Waktu Penyambungan Periode Jan s/d Juni 2010 Gambar 7. Menunjukkan IMR Chart data Realisasi Penyambungan PB LPB pada periode Januari 2010 – Juni 2010 yang disimulasikan pada Minitab. Dari gambar bisa dilihat bahwa variasi kecepatan penyambungan masih sangat tinggi, ini terbukti dengan batas atas (UCL) = 56,8 hari dan batas bawah (LCL) = 1,7 hari. Sedangkan range baseline untuk realisasi kecepatan penyambungan adalah 29,3 hari. STOCK MATERIAL Vs KEBUTUHAN Tahap Measure untuk memisahkan variasi penyebab umum dari penyebab khusus. Data yang didapatkan oleh Tim mengenai perbandingan Ketersediaan dengan Kebutuhan Material sampai bulan Juni 2010 seperti yang ditunjukkan oleh Gambar 8 di bawah. Dari data didapatkan persentase ketersediaan terhadap kebutuhan
  • 38. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 32 sebesar 95%, jadi bisa disimpulkan bahwa untuk ketersediaan material tidak ada masalah, hanya mungkin masalah waktu pengadaan yang perlu diperhatikan agar sesuai dengan ritme kebutuhan penuambungan. Gambar 8. Grafik Ketersediaan Vs Kebutuhan Material Capability Process Process Performance Six Sigma dilaporkan dalam hal Sigma. Tetapi pengukuran statistik Cp, Cpk, Pp, dan Ppk dapat memberikan nilai lebih dalam proses. • Definisi – definisi : • Cp = Kemampuan Proses adalah sebuah indikator sederhana dan mudah mengenai kemampuan proses. • Cpk = Indeks Kemampuan Proses dimana Penyesuaian Cp untuk efek non-distribusi terpusat. • Pp = Kinerja Proses. Sebuah indikator sederhana dan mudah mengenai kinerja proses. Ppk = Proses Indeks Kinerja. Penyesuaian Pp untuk efek non-distribusi terpusat. - 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 3,500 4,000 4,500 JANUARI FEBRUARI MARET APRIL MEI JUNI Ketersediaan Kebutuhan Interpretasi Cp dan Cpk, "Cpk adalah suatu indeks (angka sederhana) yang mengukur seberapa dekat suatu proses sedang
  • 39. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 33 berjalan untuk batas spesifikasinya, relatif terhadap variabilitas alami dari proses tersebut. Semakin besar indeks, semakin kecil kemungkinan produk barang atau jasa berada di luar spesifikasi ". Cpk adalah untuk jangka pendek, PPK adalah untuk jangka panjang. Interpretasi Pp, PPK "Proses Performance Index pada dasarnya mencoba untuk memverifikasi apakah sampel yang telah dihasilkan dari proses mampu memenuhi CTQ (persyaratan) Pelanggan. Berbeda dengan Kemampuan Proses, dalam Proses Kinerja hanya berlaku pada hal yang lebih spesifik. Proses Kinerja umumnya menggunakan sigma sampel dalam perhitungan ; kapabilitas proses menggunakan nilai sigma proses yang ditentukan baik dari Sigma Control Chart, Moving Range atau Range. Menghitung Cpk dan PPK Cp = (USL - LSL) / 6 * Std.Dev Cpl = (Mean - LSL) / 3 * Std.dev Cpu = (USL- Mean) / 3 * Std.dev Dengan menggunakan Minitab, data realisasi durasi pelayanan penyambungan pasang baru listrik prabayar di PLN Area Serpong pada periode Januari sampai dengan Juni 2010 disimulasikan untuk mengetahui nilai capability process (Cp), index of capabilty process (Cpk) dan Level Sigma. Sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 9 di bawah, Cpk = Min (Cpl, Cpu)
  • 40. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 34 diketahui bahwa nilai Cp = 0,02; Cpk = - 1,03; DPMO = 999.725 dan Level Sigma = -2,0. Gambar 9. Grafik Simulasi Process Capability Durasi Penyambungan
  • 41. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 35 Measure Phase Summary 1. Prioritas Proses Non Value Added perlu dievaluasi, proses pengembalian PK Sambung. Durasi pengembalian PK Samabung membutuhkan lebih dari 52 % dari total durasi pelayanan penyambungan. 2. Baseline kecepatan penyambungan tidak stabil, variasinya mencapai range antara LCL : 1.7 hari s/d UCL : 56.8 hari, Rata-rata realisasi penyambungan = 29.3 hari. 3. Ketersediaan material 95% dari kebutuhan. 4. Nilai capability process cp : 0.02; cpk : -1.03; DPMO : 999.725 ; Sigma Level : -2.0.
  • 42. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 36 ---Lean Six Sigma Green Belt Project--- --PLN Area Serpong--
  • 43. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 37 ANALYZE Melalui analisis, tim dapat menentukan penyebab masalah yang perlu perbaikan dan bagaimana menghilangkan kesenjangan antara kinerja yang ada dan tingkat kinerja yang diinginkan. Disini untuk mengetahui sebab cacat yang dihasilkan dengan cara mengidentifikasi variabel kunci yang paling mungkin menyebabkan timbulnya variasi proses. Kesalahan umum ketika orang membahas proses Six Sigma adalah mereka berpikir proses DMAIC terlalu lama untuk mencapai perbaikan. Ini jauh dari kebenaran; sering "Quick Win" ditetapkan pada awal proyek dan sering sudah diterapkan saat tim mencapai tahap Analyze. Jika tim belum mendapatkan hasil signifikan dari quick win yang diimplementasikan, maka Tahap Analisis di Six Sigma adalah alat yang tepat untuk menemukan solusi yang lebih sulit.
  • 44. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 38 Gambar 10. Skema tahap analisa Pada tahap Analyze, Tim Project berusaha untuk menggali lebih dalam faktor – faktor penyebab lamanya pelayanan penyambungan listrik pra-bayar di PLN Area Serpong, disamping terus menimplementasikan Quick Win. Alat yang digunakan untuk melakukan Analisa meliputi IMR Control Chart, Pareto Chart, Pie Chart dan Fishbone Diagram / Cause and Effect. IMR Chart, Pareto dan Pie Chart Untuk lebih memperdalam analisa, maka Tim melakukan pembagian terhadap durasi waktu dari proses – proses yang ada yang kemudian disimulasikan dengan IMR Control Chart di Minitab untuk mengetahui batas bawah (LCL), batas atas (UCL) dan rata – rata (Mean). Berdasarkan data yang diperoleh, Tim membagi durasi waktu pelayanan pasang baru listrik Pra Bayar di PLN Area Serpong menjadi 5 (lima) tahapan, yaitu : 1. Durasi waktu dari pelanggan membayar BP sampai dengan Perintah Kerja (PK) atau Work Order terbit;
  • 45. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 39 2. Durasi waktu dari Perintah Kerja (PK) terbit sampai dengan Create Token Engineering; 3. Durasi waktu dari Create Token Engineering sampai dengan pelaksanaan penyambungan atau pelanggan nyala; 4. Durasi waktu dari pelaksanaan penyambungan atau pelanggan nyala sampai dengan Entry Berita Acara (BA) penyambungan; 5. Durasi waktu dari Entry Berita Acara (BA) penyambungan sampai dengan pengesahan pelanggan. Hasil simulasi data realisasi penyambungan listrik prabayar untuk masing – masing tahapan proses ditunjukkan oleh gambar – gambar grafik di bawah ini. Gambar 11. IMR Chart durasi “pelanggan bayar BP s/d PK terbit”
  • 46. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 40 Gambar 12. IMR Chart durasi “PK terbit s/d create token engineering” Gambar 13. IMR Chart durasi “create token engineering s/d pelanggan nyala/tersambung”
  • 47. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 41 Gambar 14. IMR Chart durasi “pelanggan nyala s/d entri BA penyambungan” Gambar 15. IMR Chart durasi “Entry BA penyambungan s/d pengesahan pelanggan”
  • 48. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 42 Dari hasil simulasi di atas, maka Tim project membuat tabel ringkasanya sebagai berikut : Tabel 10. Ringkasan hasil simulasi IMR Chart Durasi Proses Penyambungan No Kalsifikasi LCL,UCL, Mean (Menit) Proses yang terjadi 1 Durasi “pelanggan bayar BP s/d PK terbit” LCL : -0,09 UCL : 0,14 Means : 0,02 • Pengambilan copy kuitansi bukti pelunasan • Pencetakan PK 2 Durasi “PK terbit s/d create token engineering” LCL : 0 UCL : 422 Means : 173 • Upload data • Menunggu Token Engineering diterbitkan oleh Vending unit/system oleh KD 3 Durasi “create token engineering s/d pelanggan nyala/tersambu ng” LCL : 0 UCL : 2.773 Means : 1.207 • Menunggu Token Engineering terbit • Mengelompokkan Token engineering sesuai PK • Menyerahkan PK dan Token Eng. Ke Bid. Penyambungan • Bid. Penyambungan membuat rekap penerimaan PK • Bid. Penyambungan menyiapkan material dan setting APP • Membagi PK dan material ke Koordinator pelaksana 4 Durasi “pelanggan nyala s/d entri BA penyambungan ” LCL : 0 UCL : 1.395 Means : 425 • Koordinator membagi PK dan material ke pelaksana • Pelaksana melakukan penyambungan dan mengisi BA sambung • Pelaksana menyerahkan hasil penyambungan ke koordinator • Koordinator menyerahkan BA sambung ke bid. Penyambungan • Petugas Entry BA untuk di-entry ke RISI 5 Durasi “Entry BA penyambungan s/d pengesahan pelanggan” LCL : 0 UCL : 427 Means : 169 • Bid. Penymabungan Menyerahkan BA sambung ke Bid Pemasaran / Niaga • Bid Niaga melakukan pengesahan pelanggan
  • 49. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 43 Simulasi data realisasi dalam bentuk Diagram Pareto dan Pie Chart, gambar 16 dan 17 di bawah ini memperlihatkan bahwa proses kerja yang paling lama adalah Create Token Engineering Terbit sampai dengan pelaksanaan penyambungan atau pelanggan nyala, kemudian proses dari pelanggan tersambung sampai dengan entry BA Sambung. Gambar 16. Pareto Chart Rata – rata durasi yg dibutuhkan setiap tahap proses Gambar 17. Pie Chart Rata – rata durasi yg dibutuhkan setiap tahap proses
  • 50. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 44 Fishbone Diagram Fishbone diagram akan membantu Tim secara visual menampilkan banyak penyebab potensial suatu masalah atau efek. Ketika berusaha untuk memecahkan masalah, sering ada banyak pendapat mengenai akar penyebab masalah itu. Salah satu cara untuk menangkap ide-ide yang berbeda dan merangsang Tim melakukan Brainstorming tentang akar penyebab adalah diagram sebab dan akibat, yang biasa disebut sebuah Fishbone atau tulang ikan. Fishbone akan membantu secara visual untuk menampilkan banyak penyebab potensial terjadinya suatu masalah tertentu atau efek. Hal ini sangat berguna dalam pengaturan kelompok masalah dan untuk situasi di mana sedikit data kuantitatif yang mungkin tersedia untuk bisa dilakukan analisis. Fishbone memiliki manfaat tambahan juga. Karena orang-orang dengan alam pikirannya seringkali ingin mendapatkan hak untuk menentukan apa yang harus dilakukan tentang masalah, ini dapat membantu mengeksplorasi secara lebih menyeluruh dari isu dibalik masalah tersebut - yang akan mengarah pada solusi yang lebih kuat. Untuk membangun sebuah Fishbone, mulai dengan menyatakan masalah dalam bentuk pertanyaan, seperti “Mengapa pelayanan pasang baru listrik prabayar lama ? " sebagai pertanyaan 'mengapa' akan membantu dalam brainstorming, karena setiap ide akar penyebab harus menjawab pertanyaan itu. Tim harus setuju pada pernyataan masalah dan kemudian menempatkan pertanyaan ini dalam kotak / lingkaran di bagian 'kepala' dari tulang ikan tersebut. Sisa tulang ikan maka terdiri dari satu garis yang ditarik di halaman, melekat pada pernyataan masalah, dan beberapa baris, atau 'tulang,' keluar dari garis vertikal utama. Cabang-cabang diberi label dengan kategori yang berbeda. Ada beberapa pilihan standar pada tabel 11 di bawah.
  • 51. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 45 Tabel 11: Kategori yang disarankan dalam Fishbone Industri Jasa Industri Pengolahan Proses Langkah * Kebijakan * Prosedur * Orang * Bangunan / Teknologi * Mesin * Metode * Bahan * Pengukuran * Lingkungan) * Tenaga Kerja (Orang) * Tentukan Pelanggan * Iklan Produk * Incentive Pembelian * Jual Produk * Kapal Produk * Memberikan Upgrade BRAINSTORMING Brainstorming yang efektif dapat dicapai dengan mengikuti Do dan DON’T yang sederhana. Sesi brainstorming adalah alat untuk menghasilkan banyak ide-ide atau solusi yang mungkin untuk masalah atau isu. Ini bukanlah sebuah alat untuk menentukan solusi terbaik untuk masalah atau isu. Sebelum memulai sesi brainstorming yang efektif, aturan-aturan dasar harus diatur. Ini tidak berarti bahwa batas-batas yang ditetapkan menjadikan Tim tidak bisa bersenang-senang atau kreatif. 1. Di sini terdapat empat groundrules kunci yang berguna bagi Tim ketika akan melakukan sesi brainstorming, yaitu : Tidak ada ide bodoh. Periode Ini adalah sesi brainstorming, bukan masalah serius yang hanya membutuhkan solusi yang serius. Perlu diingat bahwa ini
  • 52. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 46 adalah salah satu alat yang lebih menyenangkan dan berkualitas, jadi diwajibkan seluruh tim yang terlibat! 2. 3. Hindari mengkritik ide-ide orang lain. Ini bukan debat, diskusi atau forum untuk satu orang menampilkan keunggulan atas yang lain. 4. Membangun ide-ide orang lain. Seringkali ide yang disarankan oleh satu orang dapat memicu ide yang lebih besar dan / atau lebih baik oleh orang lain. Atau variasi ide ditempel papan tulis di sebelah. Ini adalah bangunan ide-ide yang mengarah keluar dari kotak pemikiran dan ide-ide fantastis. Reverse pemikiran 'kualitas daripada kuantitas. " Di sini diharapkan kuantitas; semakin banyak ide kreatif yang lebih baik. 1. Pertanyaan lain persiapan brainstorming: 2. Siapa yang akan memimpin atau memfasilitasi sesi brainstorming? 3. Siapa yang akan berpartisipasi dalam sesi brainstorming? 4. Siapa yang bisa menulis sangat cepat untuk merekam ide-ide brainstorming tanpa memperlambat kelompok? 5. Di mana sesi brainstorming diadakan? 6. Apa bahan yang dibutuhkan untuk brainstorming (kuda- kuda, kertas, papan tulis, pena, dll)? Apa hasil brainstorming yang diinginkan? Gambar 18. Skema Fishbone
  • 53. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 47 Gambar 19 dan 20 di bawah ini memperlihatkan hasil dari brainstorming Tim Project terhadap permasalahan “Lamanya waktu pelayanan pasang baru listrik pra bayar di PLN Area Serpong”. Proses brainstorming Tim sebagai berikut : 1. Anggota Tim dan yang terlibat di Brainstorming diberikan Kertas Note dan menuliskan semua penyebab permasalahan lama layanan listri pra bayar di Serpong 2. Mengumpulkan setiap kertas Ide dan menempelkan pada karton besar sesuai dengan klasifikasi permasalahan 3. Menuangkan ide – ide penyebab masalah sesuai dengan klasifikasinya ke dalam model Fishbone. Gambar 19. Berbagai permasalah hasil pemikiran Tim Project yang ditempel Gambar 20. Fishbone : “mengapa pelayanan PB Listrik Prabayar di Serpong lama”
  • 54. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 48 Dari hasil analisa Fishbone, ada beberapa hal kemungkinan penyebab permasalahn yang digarisbawahi, yaitu : • Pelaksana atau koordinator pelaksana belum menyerahkan hasil penyambungan dan BA penyambungan pada hari yang sama, • Monitoring pelaksanaan Penyambungan pasang baru dan tambah daya masih dilakukan oleh satu orang, yaitu supervisor penyambungan. Mengingat volume kerja yang besar bukan tidak mungkin bahwa monitoring atau pengawasan jadi tidak maksimal, • Petugas persiapan material dan setting APP melakukan pekerjaannya masih menunggu token engineering terbit, • Petugas persiapan material dan setting APP masih dilakukan oleh 2 (dua) orang. Mengingat volume kerja yang besar bukan tidak mungkin bahwa pekerjaan mempersiapkan materila dan setting APP menjadi terlambat, • Rekanan pelaksana penyambungan belum memahami atau menyadari sepenuhnya komitmen kecepatan layanan pasang baru antara PLN dan Calon Pelanggan / pelanggan, • Proses rekonsiliasi pelunasan antara PLN dengan Bank masih menunggu validasi pelunasan. Tabel 12. Root Cause Identification
  • 55. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 49 Analyze Phase Summary  Alat yang digunakan pada tahap Analisa meliputi : IMR Control Chart, Pareto Chart, Pie Chart dan Fishbone Diagram atau Cause and Effect.  Hasil brainstorming Fishbone, didapatkan beberapa kemungkinan penyebab permasalahan, yaitu : • Pelaksana atau koordinator pelaksana belum menyerahkan hasil penyambungan dan BA penyambungan pada hari yang sama, • Monitoring pelaksanaan Penyambungan pasang baru dan tambah daya masih dilakukan oleh satu orang, yaitu supervisor penyambungan. Mengingat volume kerja yang besar bukan tidak mungkin bahwa monitoring atau pengawasan jadi tidak maksimal, • Petugas persiapan material dan setting APP melakukan pekerjaannya masih menunggu token engineering terbit, • Petugas persiapan material dan setting APP masih dilakukan oleh 2 (dua) orang. Mengingat volume kerja yang besar bukan tidak mungkin bahwa pekerjaan mempersiapkan material dan setting APP menjadi terlambat, • Rekanan pelaksana penyambungan belum memahami atau menyadari sepenuhnya komitmen kecepatan layanan pasang baru antara PLN dan Calon Pelanggan / pelanggan,
  • 56. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 50 • Proses rekonsiliasi pelunasan antara PLN dengan Bank masih menunggu validasi pelunasan.
  • 57. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 51 IMPROVE Fase Improve sering menjadi yang paling menyenangkan dan pada saat yang sama yang paling sulit. Setelah menemukan penyebab masalah yang ditentukan dalam fase Menganalisis, Tim menemukan solusi kreatif perbaikan. Tim juga mengidentifikasi apa yang akan terjadi jika perbaikan yang dibutuhkan tidak dibuat dan apa yang akan terjadi jika perbaikan memakan waktu terlalu lama. Generate Solution Setelah melakukan analisa pada tahap sebelumnya, Tim Project menentukan solusi – solusi improvement untuk bisa diimplementasikan, selain memperkuan quick win yang sudah berjalan, yaitu : 1. Pemisahan pengawasan pekerjaan antara Pasang Baru dengan Tambah daya, dalam hal ini pengawasan pasang baru dan perubahan daya dilakukan oleh 2 (dua) orang Pegawai. Pengawas PB oleh Supervisor Penyambungan dan pengawas PD oleh staf penyambungan. 2. Pengambilan kuitansi bukti pelunasan BP di Bank cukup dengan mengambil copy tindasan pelunasan, tidak perlu menunggu rekonsiliasi antara PLN dan Bank yang memerlukan proses validasi pelunasan.
  • 58. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 52 3. Memberikan informasi kebutuhan material dan APP kepada petugas persiapan material dan petugas setting APP lebih awal. Sehingga, petugas bisa menyiapkan material lebih awal tanpa harus menunggu token enginnering terbit. Apa bila token enginnering sudah terbit, petugas bisa langsung melakukan setting tanpa harus mencari – cari material. 4. Memperbantukan / BKO petugas dalam pekerjaan persiapan material. 5. Membuat komitment SLA kesepakatan antara PLN dan rekanan pelaksana penyambungan, sehingga pelaksana disiplin dalam pelaksanaan penyambungan dan penyerahan BA sambung. 6. Pengesahan pelanggan dapat dilakukan sesaat setelah Entry BA Sambung tanpa harus menunggu Fisik Laporan BA Sambung disampaikan. 7. Diusulkan create token Engineering setelah entry BA survey. Tabel 13. Generate Solution for Improvement
  • 59. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 53 Tabel 14. Implementation Plan To Be Process Map Gambar 21 dibawah ini, menggambarkan proses map setelah improvement yang mana ada perubahan proses, yaitu by pass proses persiapan material dan by pass proses pengesahan pelanggan. Gambar 21. Proses Map setelah improvement
  • 60. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 54 Nota Dinas Penunjukan Pengawas PB dan PD
  • 61. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 55 Surat Permintaan Tindasan Kuitansi Pelunasan
  • 62. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 56 Nota Dinas BKO Petugas Persiapan Material dan Setting APP
  • 63. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 57 SLA Komitment Layanan
  • 64. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 58 Nota Dinas Perihal Pengesahan Penyambungan
  • 65. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 59 Surat Permintaan Penerbitan Token setelah Entry BA Survey
  • 66. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 60 Improve Phase Summary Solusi – solusi improvement yang ditentukan tim project untuk bisa diimplementasikan, meliputi : 1. Pemisahan pengawasan pekerjaan antara Pasang Baru dengan Perubahan daya,. 2. Pengambilan kuitansi bukti pelunasan BP di Bank cukup dengan mengambil copy tindasan pelunasan. 3. Petugas menyiapkan material lebih awal tanpa harus menunggu token enginnering terbit. 4. Memperbantukan / BKO petugas dalam pekerjaan persiapan material. 5. Membuat komitment SLA kesepakatan antara PLN dan rekanan pelaksana penyambungan.. 6. Pengesahan pelanggan dilakukan tanpa harus menunggu Fisik Laporan BA Sambung disampaikan. 7. Diusulkan create token Engineering setelah entry BA survey.
  • 67. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 61 CONTROL Tahap terakhir dari DMAIC adalah kontrol, yang merupakan tahap di mana Tim memastikan bahwa proses terus bekerja dengan baik, menghasilkan hasil output yang diinginkan, dan menjaga tingkat kualitas. Tim akan memperhatikan empat aspek tertentu dari kontrol, yaitu: 1. Kontrol Kualitas Tujuan utama dalam kontrol adalah jaminan keseluruhan bahwa standar kualitas yang tinggi terpenuhi. Harapan pelanggan tergantung pada ini, jadi kontrol secara inheren berkaitan dengan kualitas. Karena tujuan untuk Six Sigma adalah untuk meningkatkan proses secara keseluruhan dengan mengurangi cacat, pengendalian kualitas adalah metode penting untuk menjaga seluruh proses di jalurnya, karena memungkinkan Tim untuk menemukan masalah dan memperbaikinya, dan untuk menilai seberapa efektif proyek dilakukan dan diimplementasikan. Kualitas adalah di jantung dari filosofi Six Sigma. Mengurangi cacat memiliki semuanya harus dilakukan dengan berjuang untuk kesempurnaan. Apakah kita mencapai kesempurnaan atau tidak, upaya mendefinisikan sikap kita terhadap kualitas itu sendiri.
  • 68. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 62 2. Standarisasi 3. Metode Pengendalian & Alternatif Salah satu fitur dari proses penghalusan (smooth processing) adalah setiap proses dapat berjalan semulus mungkin. Hal ini biasanya berarti standardisasi. Dalam lingkungan manufaktur, nilai standarisasi telah terbukti berulang-ulang. Tim perlu memikirkan fitur kontrol untuk proses sehingga sebagian besar pekerjaan sebisa mungkin dikelola secara standar. 4. Pengembangan proses baru dari setiap perubahan proses yang ada memerlukan pengembangan prosedur untuk mengendalikan alur kerja. Ketika proses tidak dapat dikelola dengan cara biasa, maka perlu dengan alternatif yang singkat memaksa kepatuhan terhadap metode standar. Menanggapi ketika kerusakan terjadi Langkah terakhir dalam proses kontrol adalah mengetahui bagaimana merespon sekali cacat ditemukan. Link yang lemah dalam prosedur, di mana cacat yang paling mungkin terjadi, dapat dan harus dipantau secara hati-hati sehingga cacat dapat terlihat dan tetap sebelum proses berlanjut. Dalam sistem terbaik yang dirancang, cacat dapat dikurangi menjadi mendekati nol, sehingga dapat benar-benar percaya bahwa Six Sigma dapat dicapai. Kesimpulan: “Tim proyek menentukan bagaimana teknis mengendalikan proses yang baru diperbaiki dan membuat rencana tindakan untuk memastikan proses baru mempertahankan kinerja sigma ditingkatkan”.
  • 69. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 63 Simulasi After Improvement Berikut ini diperlihatkan gambar – gambar hasil simulasi di Minitab data realisasi setelah dilakukan improvement. IMR – Chart Before & After Improvement Gambar 22. IMR Chart Before & After Improvement Statistical Data Analysis – Uji 2-t dan 1-t Uji 1-t After Implementasi Solusi terhadap target 1 hari menunjukkan bahwa P – Value = 0.000 menunjukkan bahwa terjadi perubahan signifikan. Gambar 23. Data Analysis – Uji 2-t
  • 70. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 64 Boxplot proses setelah perbaikan Gambar 24. Boxplot proses setelah perbaikan Capability Process After Capability After Improvement : Cp: 2,47 ; Cpk: 1,34 ; Mean : 0,728 ; Level Sigma: 2,4. Hal ini menunjukkan bahwa Project Six Sigma sudah mencapai target karena rata – rata kecepatan pelayanan pasang baru listrik prabayar setelah dilakukan improvement adalah 0,728 hari atau 17,5 jam dimana targetnya adalah 1 hari atau 24 jam. Gambar 25. Capability Process after improvement
  • 71. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 65 Perbandingan Sebelum & Setelah Improvement Pada Tabel 15 di samping, memperlihatkan perbandingan hasil simulasi atau perhitungan antara sebelum dengan sesudah perbaikan atau improvement. Mungkin yang perlu dicermati bahwa meskipun target tercapai, tetapi level sigma baru pada angka 2,4, hal ini dikarenakan variasi realisasi kecepatan penyambungan masih cukup tinggi, sehingga diperlukan kosistensi setiap petugas terhadap komitmen layanan. Kontrol Perbaikan Melihat hasil signifikan setelah improvement, maka Tim mengusulkan beberapa hal agar setiap perbaikan yang tercapai tetap terkontrol dan proses perbaikan terus berkesinambungan, yaitu :  Pembuatan laporan realisasi kecepatan pelayanan penyambungan listrik pra bayar secara periodik Mingguan.  Pemisahan MUK Kinerja pegawai antara Bidang Pemasaran / Niaga dengan Bidang Penyambungan / konstruksi. Indicator Before After LCL 1,7 hari 0,7 hari UCL 56,8 hari 0,8 hari Mean 29,3 hari 0,728 hari Cp 0,02 2,47 Cpk -1,03 1,34 DPMO 999.725 173.526 Level Sigma -2,0 2,4 Tabel 15. Perbandingan sebelum dan sesudah perbaikan
  • 72. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 66  Pembuatan Aplikasi monitoring atau Dashboard status pasang baru calon pelanggan.  Penerapan sanksi kepada Rekanan Pelaksana penyambungan apabila kecepatan pelaksanaan penyambungan melebihi target minimal.
  • 73. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 67 Control Phase Summary  I-MR Chart, improvement durasi kecepatan penyambungan setelah implementasi solusi rata – rata 0,7 Hari  Capability Afer Improve : Cp: 2,47 ; Cpk: 1.34 ; Mean : 0.728 ; Level Sigma: 2.4  maka Tim mengusulkan beberapa hal agar setiap perbaikan yang tercapai tetap terkontrol dan proses perbaikan terus berkesinambungan, yaitu :  Pembuatan laporan realisasi kecepatan pelayanan penyambungan listrik pra bayar secara periodik Mingguan.  Pemisahan MUK Kinerja pegawai antara Bidang Pemasaran / Niaga dengan Bidang Penyambungan / konstruksi.  Pembuatan Aplikasi monitoring atau Dashboard status pasang baru calon pelanggan.  Penerapan sanksi kepada Rekanan Pelaksana penyambungan apabila kecepatan pelaksanaan penyambungan melebihi target minimal.
  • 74. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 68 ---Lean Six Sigma Green Belt Project--- --PLN Area Serpong--
  • 75. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 69 DAMPAK TERHADAP INDICATOR WCS PLN SERPONG Pelaksanaan Project Lean Six Sigma ini memberikan dampak positif secara langsung terhadap progress pencapaian indicator WCS di PLN Area Serpong, yaitu pada Indicator pelayanan Pasang Baru dan Perubahan Daya. Tabel di bawah ini menunjukkan progress pencapaian indicator WCS di PLN Area Serpong. Tabel 16. Monitoring Indicator WCS PLN Serpong Dari tabel terlihat bahwa target indicator layanan pasang baru dan perubahan daya menunjukkan trend positif dan tercapai pada bulan Oktober 2010.
  • 76. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 70 ---Lean Six Sigma Green Belt Project--- --PLN Area Serpong--
  • 77. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 71 DAFTAR PUSTAKA 1. Modul Training Lean Six Sixma Border Result untuk Green Belt. 2. http://en.wikipedia.org/wiki 3. http://www.isixsigma.com 4. http://www.tutorialspoint.com/six_sigma 5. http://www.brighthub.com/office/project-management 6. http://www.6sigma.us 7. http://www.oncoroeblik.blogspot.com
  • 78. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 72 ---Lean Six Sigma Green Belt Project--- --PLN Area Serpong--
  • 79. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 73 (Asisten Manajer Pemasaran) Titing Tazkiroh -Team Leader- “Semua menjadi kenangan yang paling Indah terutama untuk Aku yang habis masakerja di Tahun 2010 ini dan Aku sangat merasakan Management yang kompak dan saling bahu membahu dalam mengatasi kesulitan maupun tugas yang menantang, semoga kedepan hal ini dapat dipertahankan terutama kepada rekan-rekan kita yang akan masih tinggal di Serpong.” (Asisten Manajer Komersial) Titi Kustini -Core Team Member- “Walaupun berat project ini tetapi dengan kekompakan Tim dan semangat pantang menyerah serta bekerja ikhlas, Alhamdulillah bisa finish dengan senyuman.” (Asisten Manajer Administrasi dan Keuangan) Anugrah Sugoro M -Support Team Member- “saya terharu dan hanya dapat mengenang masa2 indah kebersamaan kita di Serpong. Sepertinya cepat sekali masa-masa itu berlalu kita bekerja dengan senang dan iklhas, tanpa ada rasa keterpaksaan…ini adalah indikasi keberhasilan Management…. “ TESTIMONIAL TEAM MEMBER
  • 80. Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 74 (Asisten Manajer Pembacaan Meter) Indriatno Ismoroadi -Support Team Member- ”Yes !, kita bisaaaaa”. Atas kebrhasilan tsb saya bangga. (Asisten Manajer Pengendalian Losses) Arif Purnomo -Core Team Member- “Meski banyak sekali pekerjaan di Tahun 2010, Syukur sedalam – dalamnya Project ini bisa selesai sesuai target dan Lean Six Sigma ini sungguh bermanfaat dalam cara berfikir dan penyelesaian permasalahan.” (Supervisor Pembacaan Meter) Hendy Wahyudin -Core Team Member- “Ditengah – tengah kesibukan menerapkan tarif baru tahun 2010, tak mengurangi semangat untuk menyelesaikan project.” (Asisten Engineering Customer Services) Hadie Setyawan -Core Team Member- “PLN Serpong...... Yess We Can !, Walau harus belajar lagi tentang ilmu statistik yang bikin pussing, Akhirnya Finish juga Project yang luar biasa ini.”
  • 81. ---Lean Six Sigma Green Belt Project--- --PLN Area Serpong--

×