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74689593 estrategia-empresas 74689593 estrategia-empresas Document Transcript

  • Estratégia de Empresas SUMÁRIO SUMÁRIOINFORMAÇÕES SOBRE A DISCIPLINA ........................................................................................ 7APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 7OBJETIVO E CONTEÚDO ......................................................................................................................................................... 7BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................................. 8PROFESSOR-AUTOR ................................................................................................................................................................... 9MÓDULO 1 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ........................................................................ 11APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 11UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO .......................................................................................................... 111.1 NOVO PARADIGMA .......................................................................................................................................................... 111.2 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................................................................... 121.3 ESCOLA DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO ............................................................................................................ 121.3.1 CONTROLE DE DESEMPENHO .................................................................................................................................. 131.4 ESCOLA DO PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO ................................................................................................... 131.4.1 CURVA DE EXPERIÊNCIA .............................................................................................................................................. 141.4.1.1 PREMISSAS .................................................................................................................................................................... 141.4.2 ALGUMAS QUESTÕES .................................................................................................................................................. 151.5 ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .......................................................................................................... 151.5.1 VARIÁVEIS-CHAVE .......................................................................................................................................................... 161.5.2 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ................................................................................................................................................ 171.5.3 FOCO ESTRATÉGICO ..................................................................................................................................................... 171.5.4 CARACTERÍSTICAS ......................................................................................................................................................... 171.5.4.1 ESCOLA DA PROGRAMAÇÃO ESTRATÉGICA ..................................................................................................... 181.6 ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ......................................................................................................... 181.6.1 PLANEJAMENTO ............................................................................................................................................................. 191.6.1.1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ........................................................................................................................... 191.6.2 ALGUMAS PREOCUPAÇÕES ....................................................................................................................................... 191.6.3 FORÇAS COMPETITIVAS .............................................................................................................................................. 201.6.4 CADEIA DE VALOR ......................................................................................................................................................... 201.6.4.1 ATIVIDADES PRIMÁRIAS ........................................................................................................................................... 201.6.4.2 ATIVIDADES DE SUPORTE ....................................................................................................................................... 211.6.4.3 FERRAMENTAS ............................................................................................................................................................. 211.6.5 PERSPECTIVA SISTÊMICA ............................................................................................................................................ 211.7 ESCOLA DA GESTÃO ESTRATÉGICA ............................................................................................................................ 211.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 22UNIDADE 2 – ENFOQUE SISTÊMICO ................................................................................................... 232.1 VISÃO SISTÊMICA ............................................................................................................................................................. 232.2 DIMENSÕES DO SISTEMA .............................................................................................................................................. 232.3 ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA ...................................................................................................................................... 242.4 COORDENAÇÃO ESTRATÉGICA .................................................................................................................................... 252.5 DIREÇÃO ESTRATÉGICA .................................................................................................................................................. 252.6 IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO ......................................................................................................... 252.6.1 FASES DO CONTROLE ESTRATÉGICO ..................................................................................................................... 26
  • SUMÁRIO Estratégia de Empresas2.7 VISÕES DO NEGÓCIO ...................................................................................................................................................... 272.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 27UNIDADE 3 – VISÃO ESTRATÉGICA DO NEGÓCIO ............................................................................. 273.1 ELEMENTOS-CHAVE ......................................................................................................................................................... 273.2 TIPOS DE VISÕES ............................................................................................................................................................... 283.3 PLANEJAMENTO ................................................................................................................................................................ 283.4 MERCADO E CLIENTE ...................................................................................................................................................... 293.4.1 COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA ....................................................................................................................... 293.5 CENÁRIOS ............................................................................................................................................................................ 293.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 30UNIDADE 4 – MODELOS DE MUDANÇA ............................................................................................. 304.1 RESISTÊNCIA À MUDANÇA ............................................................................................................................................ 304.2 CURVA S ................................................................................................................................................................................ 304.2.1 FASE I ................................................................................................................................................................................. 314.2.2 DESCONTINUIDADES TECNOLÓGICAS ................................................................................................................. 324.2.3 FASE II ................................................................................................................................................................................ 324.2.3.1 CONCLUSÕES DA FASE II ........................................................................................................................................ 334.3 GERENCIAMENTO DAS DESCONTINUIDADES ....................................................................................................... 344.4 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 34UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL ..................................................................................................... 345.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 345.2 OBRA LITERÁRIA ................................................................................................................................................................ 345.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 34MÓDULO 2 – GESTÃO ESTRATÉGICA NO NOVO MILÊNIO ...................................................... 35APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 35UNIDADE 1 – ESCOLA DA GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA ..................................................... 351.1 CRISE DE PARADIGMAS .................................................................................................................................................. 351.2 ESCOLA DA GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA ............................................................................................... 361.3 CARACTERÍSTICAS-CHAVE ............................................................................................................................................. 371.3.1 ATUAÇÃO GLOBAL ....................................................................................................................................................... 371.3.2 PROATIVIDADE E FOCO PARTICIPATIVO ................................................................................................................ 381.3.3 INCENTIVO À CRIATIVIDADE ..................................................................................................................................... 381.3.3.1 FATORES DETERMINANTES ..................................................................................................................................... 391.3.4 CONTROLE PELO BALANCED SCORECARD .......................................................................................................... 391.3.5 ORGANIZAÇÃO EM UENS ........................................................................................................................................... 401.3.5.1 CARACTERÍSTICAS DAS UENS ................................................................................................................................ 401.3.6 ÊNFASE EM ALIANÇAS ................................................................................................................................................. 401.3.6.1 CENÁRIO COMPETITIVO ........................................................................................................................................... 411.3.7 RESPONSABILIDADE SOCIAL ..................................................................................................................................... 411.3.7.1 NOVOS DESAFIOS ...................................................................................................................................................... 411.3.8 APRENDIZAGEM CONTÍNUA ..................................................................................................................................... 421.3.8.1 LEARNING ORGANIZATION ..................................................................................................................................... 421.4 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 43
  • Estratégia de Empresas SUMÁRIOUNIDADE 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................................. 432.1 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ................................................................................................................................ 432.1.1 FCS E CAPACIDADE ....................................................................................................................................................... 432.1.2 DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES ................................................................................................................ 432.1.3 EXEMPLOS DE FCSS ..................................................................................................................................................... 442.1.4 PERGUNTAS RELEVANTES ........................................................................................................................................... 452.1.5 MEDIAÇÃO ....................................................................................................................................................................... 452.2 MEDIÇÃO BÁSICA ............................................................................................................................................................. 452.2.1 DADOS COLETADOS ..................................................................................................................................................... 462.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO VERSUS TRADICIONAL ..................................................................................... 462.4 COMPORTAMENTOS DA EMPRESA ............................................................................................................................. 472.5 FEEDBACK ........................................................................................................................................................................... 472.5.1 PRODUTO FINAL ............................................................................................................................................................ 482.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 48UNIDADE 3 – DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO ............................................................................................. 483.1 OBJETO DO NEGÓCIO ..................................................................................................................................................... 483.2 VISÕES .................................................................................................................................................................................. 483.2.1 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO ........................................................................................................................................... 493.3 VISÃO EMPRESARIAL ....................................................................................................................................................... 493.3.1 CARACTERÍSTICAS DA VISÃO EMPRESARIAL ....................................................................................................... 503.4 ELEMENTOS-CHAVE ......................................................................................................................................................... 503.5 DEFINIÇÃO DA VISÃO ..................................................................................................................................................... 503.5.1 QUESTÕES-CHAVE ......................................................................................................................................................... 513.6 DEFINIÇÃO DA MISSÃO .................................................................................................................................................. 513.6.1 ELABORAÇÃO DA MISSÃO ......................................................................................................................................... 513.7 VALIDADE DA MISSÃO ................................................................................................................................................... 523.8 GRUPOS DE INTERESSE .................................................................................................................................................. 533.9 FORMULAÇÃO DA MISSÃO ........................................................................................................................................... 533.9.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 533.10 VISÃO VERSUS MISSÃO ................................................................................................................................................ 543.11 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 54UNIDADE 4 – CENÁRIOS ..................................................................................................................... 544.1 PROSPECÇÃO DO FUTURO ............................................................................................................................................ 544.1.1 OBJETIVO .......................................................................................................................................................................... 544.2 CONCEITUAÇÃO DE CENÁRIO ..................................................................................................................................... 554.3 TIPOS DE CENÁRIOS ......................................................................................................................................................... 554.3.1 PONTO DE PARTIDA ...................................................................................................................................................... 564.3.2 OBJETIVO .......................................................................................................................................................................... 564.3.3 TIPOS .................................................................................................................................................................................. 564.3.4 TENDÊNCIAS ................................................................................................................................................................... 574.3.5 IMPORTÂNCIA ................................................................................................................................................................. 584.3.6 ETAPAS DE CONSTRUÇÃO .......................................................................................................................................... 584.3.7 OPORTUNIDADES E AMEAÇAS ................................................................................................................................. 584.3.8 AÇÃO .................................................................................................................................................................................. 584.4 ANÁLISE DO AMBIENTE ................................................................................................................................................. 59
  • SUMÁRIO Estratégia de Empresas4.4.1 REPRESENTAÇÃO DA ANÁLISE DO AMBIENTE ................................................................................................... 604.5 DIAGNÓSTICO .................................................................................................................................................................... 604.6 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO ............................................................................................................................. 604.7 ANÁLISE SWOT .................................................................................................................................................................. 614.7.1 ESTRATÉGIA E ANÁLISE SWOT .................................................................................................................................. 614.7.2 REGIÕES DA MATRIZ SWOT ....................................................................................................................................... 624.8 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO .............................................................................................................................. 624.8.1 DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE INTERNO ............................................................................................................... 634.8.2 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ........................................................................................................................... 634.8.3 RECURSOS ........................................................................................................................................................................ 644.8.4 CAPACIDADE ................................................................................................................................................................... 644.8.4.1 DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES ............................................................................................................ 654.8.5 COMPETÊNCIA ESSENCIAL ........................................................................................................................................ 654.8.5.1 CARACTERÍSTICAS ...................................................................................................................................................... 664.8.5.2 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS CLÁSSICAS .......................................................................................................... 664.8.6 FORÇAS E FRAQUEZAS ................................................................................................................................................ 674.8.6.1 EXEMPLO ....................................................................................................................................................................... 684.8.6.2 FERRAMENTAS ............................................................................................................................................................. 684.8.6.3 CONHECIMENTO DA ORGANIZAÇÃO ................................................................................................................. 684.9 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 69UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL ..................................................................................................... 695.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 695.2 OBRA LITERÁRIA ................................................................................................................................................................ 695.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 69MÓDULO 3 – MODELOS E PLANOS DE AÇÃO ......................................................................... 71APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 71UNIDADE 1 – MODELO DAS CINCO FORÇAS ...................................................................................... 711.1 FORÇAS COMPETITIVAS .................................................................................................................................................. 711.2 MODELO PORTER .............................................................................................................................................................. 711.3 ANÁLISE ESTRUTURAL NAS INDÚSTRIAS ................................................................................................................ 721.3.1 CINCO FORÇAS COMPETITIVAS ................................................................................................................................ 731.3.2 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA ......................................................................................................................................... 731.3.3 GRAU DE RIVALIDADE .................................................................................................................................................. 731.3.4 AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES ............................................................................................................................ 741.3.4.1 RETALIAÇÃO ................................................................................................................................................................. 741.3.4.2 AVALIAÇÃO DAS FORÇAS ........................................................................................................................................ 751.3.5 AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS ................................................................................................................ 751.3.5.1 CARACTERÍSTICAS ...................................................................................................................................................... 751.3.5.2 GRAU DE PRESSÃO .................................................................................................................................................... 751.3.6 PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES ..................................................................................................... 761.3.6.1 FATORES DETERMINANTES ..................................................................................................................................... 761.3.7 PODER DE BARGANHA DO FORNECEDOR ............................................................................................................ 761.3.7.1 FATORES ESTRUTURAIS ............................................................................................................................................ 771.3.8 INTEGRAÇÃO ENTRE FORNECEDORES E CLIENTES .......................................................................................... 77
  • Estratégia de Empresas SUMÁRIO1.4 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 77UNIDADE 2 – GRUPOS ESTRATÉGICOS .............................................................................................. 772.1 IDENTIFICAÇÃO ................................................................................................................................................................. 772.2 ORIGEM DE GRUPOS ESTRATÉGICOS ........................................................................................................................ 782.2.1 DISPOSIÇÃO DE GRUPOS ESTRATÉGICOS ............................................................................................................ 782.3 SINGULARIDADES ............................................................................................................................................................. 792.4 BARREIRAS DE MOBILIDADE ........................................................................................................................................ 792.5 RENTABILIDADE DA EMPRESA ..................................................................................................................................... 802.5.1 DETERMINANTES ........................................................................................................................................................... 802.6 LUCRATIVIDADE E PORTE DAS EMPRESAS .............................................................................................................. 802.6.1 EMPRESAS MENORES ................................................................................................................................................... 812.6.2 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 822.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 82UNIDADE 3 – ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ...................................................................................... 823.1 TIPOS DE ESTRATÉGIAS .................................................................................................................................................. 823.2 ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DO CUSTO TOTAL .................................................................................................... 833.2.1 DEFESA CONTRA FORÇAS COMPETITIVAS ........................................................................................................... 843.3 ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO ............................................................................................................................... 843.3.1 EFEITOS DA DIFERENCIAÇÃO ................................................................................................................................... 853.4 ESTRATÉGIA DE ENFOQUE ............................................................................................................................................ 863.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 86UNIDADE 4 – CADEIA DE VALOR ........................................................................................................ 864.1 ATIVIDADES DE SUPORTE .............................................................................................................................................. 864.1.1 TIPOS DE ATIVIDADES DE SUPORTE ...................................................................................................................... 874.1.2 ATIVIDADES DA EMPRESA .......................................................................................................................................... 874.2 CADEIA DE VALOR ............................................................................................................................................................ 874.2.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 884.3 USO DA TECNOLOGIA .................................................................................................................................................... 884.4 IMPACTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ...................................................................................................... 884.5 SISTEMA DE ATIVIDADE ................................................................................................................................................. 894.6 NOVAS REGRAS .................................................................................................................................................................. 894.7 EFICÁCIA OPERACIONAL VERSUS ESTRATÉGIA ..................................................................................................... 904.8 FRONTEIRA DA PRODUTIVIDADE ................................................................................................................................ 904.8.1 CARACTERÍSTICAS ......................................................................................................................................................... 914.8.2 ONTEM E HOJE ............................................................................................................................................................... 914.9 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 92UNIDADE 5 – OBJETIVOS ................................................................................................................... 925.1 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS ............................................................................................................................................ 925.1.1 CARACTERÍSTICAS ......................................................................................................................................................... 925.1.2 CLASSIFICAÇÃO ............................................................................................................................................................. 925.1.3 CONTEÚDO ...................................................................................................................................................................... 935.1.4 OBJETIVOS E GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA ......................................................................................... 945.1.5 COMPROMETIMENTO INTERNO ............................................................................................................................... 945.1.5.1 POSTURA NEGATIVA .................................................................................................................................................. 945.1.5.2 POSTURA POSITIVA .................................................................................................................................................... 95
  • SUMÁRIO Estratégia de Empresas5.1.6 DESDOBRAMENTOS ..................................................................................................................................................... 955.1.7 FLUXOS DE ESTABELECIMENTO .............................................................................................................................. 965.2 FERRAMENTA GUT ............................................................................................................................................................ 965.2.1 GRAVIDADE ...................................................................................................................................................................... 975.2.2 URGÊNCIA ........................................................................................................................................................................ 975.2.3 TENDÊNCIA ...................................................................................................................................................................... 975.2.4 UTILIDADE DA FERRAMENTA .................................................................................................................................... 985.2.5 APLICAÇÃO DA FERRAMENTA ................................................................................................................................... 985.3 OBJETIVO VERSUS META ................................................................................................................................................ 995.3.1 METAS ................................................................................................................................................................................ 995.3.2 DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS .................................................................................................................................. 1005.4 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 100UNIDADE 6 – PLANOS DE AÇÃO ...................................................................................................... 1006.1 ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO ........................................................................................................................ 1006.2 COMPOSIÇÃO ................................................................................................................................................................... 1016.2.1 MODELO ......................................................................................................................................................................... 1016.3 FORMULAÇÃO ................................................................................................................................................................. 1016.3.1 FERRAMENTA 5W2H ................................................................................................................................................... 1026.3.1.1 DIAGRAMA DE ÁRVORE .......................................................................................................................................... 1026.4 SUCESSO DO PLANO DE AÇÃO ................................................................................................................................. 1036.5 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 104UNIDADE 7 – CENÁRIO CULTURAL ................................................................................................... 1047.1 FILME .................................................................................................................................................................................. 1047.2 OBRA LITERÁRIA .............................................................................................................................................................. 1047.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................. 104MÓDULO 4 – ENCERRAMENTO .............................................................................................. 105APRESENTAÇÃO ...................................................................................................................................................................... 105
  • Estratégia de Empresas ABERTURA INFORMAÇÕES SOBRE A DISCIPLINA APRESENTAÇÃOSignificativas mudanças no mundo dos negócios sucedem-se ininterruptamente... Fronteiraseconômicas são redefinidas... Competições, no contexto nacional e internacional, sãointensificadas... Constantes avanços da tecnologia emergem, a todo momento, criando cenáriosde negócios substancialmente diferentes e transitórios.Os gestores – verdadeiros responsáveis pela performance das empresas – devem estar preparadospara essas mudanças, aprimorando, cada vez mais, suas habilidades para atuarem em um ambientede negócios diferente e complexo que, em muitos aspectos, ainda não existe.Desenha-se então um novo perfil para o executivo... Aqui a criatividade e a flexibilidade devemser valorizadas. Outras características, entretanto, merecem ser desenvolvidas.Nesse contexto, espera-se que o executivo deste novo milênio desenvolva uma percepçãosistêmica do processo de planejamento estratégico e desenhe a visão estratégica do negócio,compreendendo tanto as questões fundamentais das diversas áreas funcionais de negócios quantoa inter-relação entre essas áreas.Sob essa ótica, no Estratégia de Empresas, analisaremos os processos e modelos a seremtrabalhados pela organização, de modo a otimizar-lhe a administração das mudanças e a obtençãode objetivos. Trataremos ainda da elaboração de planos de ação como instrumentos parapotencializar os pontos fortes e as oportunidades da empresa, neutralizando suas ameaças e seuspontos fracos.Ao optar por fazer o Estratégia de Empresas, você optou também por participar de um novométodo de ensino – o ensino a distância. Dessa forma, você terá bastante flexibilidade pararealizar as atividades nele previstas. Embora você possa definir o tempo que irá dedicar a estetrabalho, ele foi planejado para ser concluído em um prazo determinado. Verifique sempre, nocalendário, o tempo de que você dispõe para dar conta das atividades nele propostas. Lá estarãoagendadas todas as atividades, inclusive aquelas a serem realizadas em equipe ou encaminhadas,em data previamente determinada, ao Professor-tutor. OBJETIVO E CONTEÚDOO Estratégia de Empresas foi desenhado de modo a proporcionar reflexões e possibilidades deaplicação de modelos, tanto por meio da identificação dos conceitos fundamentais na área deplanejamento estratégico, quanto de sua relação com o processo de elaboração de um plano. 7
  • ABERTURA Estratégia de Empresas Sob esse foco, o Estratégia de Empresas foi estruturado em quatro módulos, nos quais foi inserido o seguinte conteúdo... Módulo 1 – Administração estratégica Neste módulo, por meio de um olhar histórico, revisitaremos os caminhos percorridos pelas organizações do planejamento à administração estratégica.Trabalharemos, então, com o enfoque sistêmico sobre o processo de administração estratégica, conceituaremos o que é visão estratégica de um negócio, discutiremos a importância do planejamento e analisaremos os modelos de mudança. Módulo 2 – Gestão estratégica no novo milênio Partiremos aqui do comportamento das empresas frente à formulação de um planejamento. Revisaremos a metodologia de implantação de um planejamento estratégico com foco na visão e na missão empresarial. Falaremos sobre cenários e sobre a importância da matriz SWOT. Módulo 3 – Modelos e planos de ação O foco deste módulo será o Modelo das cinco forças de Porter. Daí, definiremos estratégias competitivas, descreveremos o Modelo da cadeia de valor, finalizando nossos trabalhos com a formulação de um Plano de Ação. Módulo 4 – Encerramento Neste módulo – além da avaliação desse trabalho –, você encontrará algumas divertidas opções para testar seus conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido nos módulos anteriores: caça-palavras, jogo da memória, jogo da caça e jogo do labirinto. Entre neles e bom trabalho! BIBLIOGRAFIA DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São Paulo: Pioneira, 1987. Drucker demonstra, neste livro, que criatividade e planejamento são um paradoxo aparente, pois a inovação também exige uma disciplina sistemática. Embora hoje discuta-se muito a personalidade empreendedora, de fato, poucas empresas estimulam o desenvolvimento dessa prática.8
  • Estratégia de Empresas ABERTURAFOSTER, Richard N. Inovação: a vantagem do atacante. São Paulo: Best Seller, 1988. Foster aqui aborda a temática da competição em nível mundial, as inovações tecnológicas e os novos valores, que demandam mudanças rápidas. Na tese enfocada pelo autor, em questões de mercado, a melhor defesa é o ataque, com o uso correto da tecnologia.LOBATO, David Menezes et alii. Estratégia de empresas – Série Gestão Empresarial. Rio de Janeiro:Editora FGV, 2007. Autor desta obra e professor-autor desta disciplina, Lobato destaca aqui uma metodologia de administração estratégica, apresentando ferramentas e conceitos fundamentais dessa prática que vem transformando as antigas mentalidades, em nome de sua evolução, em novas realidades empresariais.OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias epráticas. São Paulo: Atlas, 1991. Nesta obra, Oliveira apresenta uma metodologia detalhada de planejamento estratégico, que proporciona, ao administrador, uma visão mais explícita do que efetivamente representa a ferramenta do planejamento dentro de uma ótica prática.PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Riode Janeiro: Campus, 1989. Nesta obra, já tradicional na área, o autor descreve de que modo as empresas podem criar e sustentar, de fato, uma vantagem competitiva, mostrando aos administradores como avaliar sua posição competitiva e implementar as etapas de ação específicas necessárias para aprimorá-las. PROFESSOR-AUTORDavid Lobato é Doutor em Engenharia de Produção pela UFRJ, Mestreem Engenharia de Produção pela UFF e certificado em cursos pelaColumbia Business School, Wharton Business School, University ofCalifornia, Skill Dynamics Canada – an IBM Canada Company e AnsoffAssociates.Trabalhou na IBM Brasil, onde atuou como Coordenador doInstituto de Planejamento Organizacional. É Diretor da DB2 Lobato,consultoria especializada em Gestão Empresarial. Lobato, além deprofessor dos cursos do FGV Management, é Coordenador Acadêmico do MBA Executivo emAdministração de Empresas, primeiro MBA a distância da Fundação Getulio Vargas, produzido eveiculado pelo FGV Online. 9
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 1 MÓDULO 1 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA APRESENTAÇÃOUm mercado mundial é consequência do primado unificador da tecnologia, derrubando fronteirasnacionais e proporcionando um novo discurso que ultrapassa interesses meramente regionais.Os problemas passam a ser pensados em escala mundial, ficando o Estado-Nação em xeque e agravitação dos novos interesses pairando em torno de blocos econômicos.As empresas, por seu lado, deparam-se com a necessidade de competir globalmente e introduzir,em seus modelos de gestão, novas filosofias empresariais para agirem localmente, conquistandovantagens competitivas . A evolução do processo de planejamento estratégico está relacionadaao ritmo acelerado das transformações que ocorrem em nosso ambiente.Neste módulo, analisaremos, inicialmente, as características fundamentais do novo paradigma deplanejamento, que corresponde à era da administração estratégica competitiva, identificando asprincipais fases relacionadas a essa evolução. A seguir, enfatizaremos o enfoque sistêmico sobreo processo de planejamento estratégico e sua importância, trabalhando com as diferentes fasesdo planejamento estratégico. UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO 1.1 NOVO PARADIGMA A evolução do processo de administração estratégica está relacionada ao ritmo acelerado das transformações que ocorrem em nosso contexto. Até a década de 50, o ritmo dessas transformações – tanto na sociedade em geral quanto no mundo dos negócios – era relativamente lento e uniforme.A partir dos anos 50, os critérios da administração científica e do profissionalismo nos negóciossuperaram a visão empírica e romântica da gestão. Cada uma das fases da evolução do planejamento estratégico engloba e complementa a anterior, de forma que, na evolução da teoria administrativa, corrigem-se os aspectos que poderiam estar limitando ou distorcendo seu conjunto.No curso dessa evolução, inaugura-se um novo paradigma – a era da gestão estratégica ecompetitiva. 11
  • MÓDULO 1 Estratégia de Empresas 1.2 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO 1.3 ESCOLA DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO Nos anos 50, predomina a primeira fase da evolução do pensamento estratégico. Na verdade, grande parte daquilo que chamávamos de planejamento financeiro nada mais era do que controle financeiro – a alta administração da empresa aprovava um orçamento anual e passava a monitorar o desempenho dos negócios a partir dos marcos daquele orçamento. Os marcos do orçamento eram definidos pelo executivo principal da empresa – o grande estrategista desse processo.12
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 1Em última análise, a Escola do Planejamento Financeiro utilizava o enfoque top-down – de cimapara baixo –, ou seja, contava com um único estrategista, que era o executivo do topo da pirâmideorganizacional. A Escola do Planejamento Financeiro era altamente formal – quase mecanicamente programada pelo orçamento anual – na busca da eficiência dos processos.A empresa estimava seus vários gastos com base na previsão de receitas.A coordenação e o controle de todos os recursos eram feitos a partir dos objetivos por elaplanejados. Uma das características dessa escola era a ênfase na administração por objetivos, desenvolvida por Peter Drucker. 1.3.1 CONTROLE DE DESEMPENHOQuando a ótica de siga as regras predomina sobre as demais... ...inibe-se a capacidade empreendedora... ...o risco é abominado e posto em segundo plano em favor da miopia em atividades mais operacionais... ...as atividades mais operacionais – o controle e a orçamentação – recebem atenção especial... ...quase nada é dito a respeito da criação de estratégias.Consequentemente, o planejamento financeiro, muitas vezes, reduzia-se a um jogo de númerosde controle de desempenho, no qual não podíamos reconhecer o conceito de estratégia. O objetivo principal do executivo é cumprir ordens. 1.4 ESCOLA DO PLANEJAMENTO A LONGO PRAZOA década de 60 correspondeu à fase do planejamento a longo prazo e se baseou na seguintepremissa... O futuro pode ser estimado a partir da projeção de indicadores passados e atuais. Esses indicadores poderiam ser melhorados, no longo prazo, por uma intervenção ativa no presente. 13
  • MÓDULO 1 Estratégia de Empresas A Escola do Planejamento a Longo Prazo trabalhava com métodos simples de elaboração de cenários – métodos que pareciam não estar bem adequados à explicação de fenômenos mais complexos. A visão de futuro era desenvolvida pela elaboração de cenários com mudanças que seguiam regras bem conhecidas de causa e efeito. Uma das funções do planejamento a longo prazo destacava a técnica do preenchimento de lacunas existentes entre os pontos da projeção de referência e os pontos da projeção no cenário desejável. O sistema de valores da empresa era voltado para a projeção do futuro. 1.4.1 CURVA DE EXPERIÊNCIA O conceito de curva de experiência – desenvolvido pelo Boston Consulting Group/BCG – é uma técnica de análise estratégica utilizada pela Escola do Planejamento a Longo Prazo. A partir dessa técnica... ...a empresa podia prever a diminuição progressiva dos custos de um produto à medida que aumentava sua produção. A curva de experiência, quando bem utilizada, sem dúvida, é um fator crítico de sucesso para muitas empresas. Dessa forma, a empresa podia adotar uma política de preços baseada nos custos futuros. A empresa poderia tanto desencorajar os concorrentes quanto possibilitar seu crescimento, consolidando uma vantagem de custos, e podendo usufruir de margens significativas e estáveis. No entanto, a curva de experiência sofreu muitas críticas relacionadas a sua aplicação generalizada – a curva de experiência só deveria ser considerada com produtos ou mercados em crescimento, ou seja, não impactados por descontinuidade. Em síntese... O planejamento a longo prazo baseava-se na suposição de que a empresa poderia prever o futuro, especulando sobre uma variedade de projeções e curvas de experiência. 1.4.1.1 PREMISSAS O planejamento de longo prazo apresentava as seguintes premissas tradicionais sobre mudanças e planejamento...14
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 1Mudanças... seguiam regras bem conhecidas de causa e efeito; seguiam tendências estabelecidas; podiam ser entendidas e previstas.Planejamento... era periódico; era uma extensão de planos anteriores; era implementado tal como concebido. 1.4.2 ALGUMAS QUESTÕESO planejamento por cenários – construídos a partir da geração de hipóteses sobre o futuro –permitia ao gestor refletir sobre as estratégias futuras.Contudo, a Escola do Planejamento a Longo Prazo focalizava ambientes pouco dinâmicos,trabalhando apenas os cenários que eram suficientes para cobrir as contingências importantes. Logo, um número pequeno de cenários era gerado. Consequentemente, eles eram implementados tal qual eram concebidos.Em 1968, Pierre Wack popularizou a técnica de planejamento por cenários. O exercício sobre cenários era visto como um estimulante para a criatividade, mesmo que nenhum dos cenários gerados se aplicasse, perfeitamente, a ambientes mais incertos e descontínuos. Para realizar um planejamento a longo prazo, a organização deveria ser capaz de prever o cenário do ambiente em que atuava, controlando-o ou, simplesmente, assumindo sua estabilidade.O planejamento a longo prazo requeria não só previsibilidade como também estabilidade durantea estruturação da estratégia da empresa. O mundo tem de ficar parado enquanto se desenrola esse planejamento?As estratégias da empresa deveriam seguir a lógica dos planos anteriores, ou seja, o plano para ofuturo deveria ser trabalhado com o mesmo padrão inerente ao do passado. 1.5 ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOA partir da década de 70, a expressão estratégica passou a ser enfatizada no vocabulário utilizadopelos executivos. 15
  • MÓDULO 1 Estratégia de Empresas Desenha-se o foco estratégico nas decisões empresariais. A organização passou a ser dividida em três subsistemas hierárquicos – estratégico, tático e operacional –, representados pelo Triângulo de Robert Anthony... 1.5.1 VARIÁVEIS-CHAVE Associadas aos subsistemas estratégico, tático e operacional, estão as seguintes variáveis-chave... Decisões não estruturadas e estruturadas... À medida que nos aproximamos do nível estratégico da organização, mais nos deparamos com decisões complexas e não estruturadas. Tais decisões estão, muitas vezes, associadas a situações novas, inesperadas e de alta incerteza. Já no nível operacional, temos a estruturação de decisões que, geralmente, são repetitivas, rotineiras, estando, por isso, registradas em normas e procedimentos. Dados e informações... Por meio dos sistemas de informações, temos a transformação dos dados – encontrados em grande volume no nível operacional – em informações fundamentais ao processo de decisão no nível estratégico da organização. Eficácia e eficiência... Para o nível estratégico, o foco é a conquista da eficácia, que é uma medida do alcance de resultados, ficando o critério da eficiência mais relacionado ao nível operacional, ou seja, à utilização dos recursos disponíveis no processo. Evolução e sobrevivência... A função principal do executivo do nível estratégico é monitorar o meio ambiente externo da organização, detectando os sinais de mudança relacionados a seu negócio. A partir daí, o conceito de proatividade é alinhado para que a empresa possa evoluir. Já no nível operacional, a característica básica é o foco no ambiente interno, com preocupações a curto prazo visando à sobrevivência da organização.16
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 1 1.5.2 EFICIÊNCIA E EFICÁCIAO foco da Escola do Planejamento Estratégico é a decisão empresarial. Para as organizações, oque importa é a eficiência e a eficácia dessas decisões...Segundo Peter Drucker, as diferenças entre eficácia e eficiência são... 1.5.3 FOCO ESTRATÉGICONa era do planejamento estratégico, o foco estratégico é a característica principal das decisõesempresariais. Nesse sentido, a análise financeiro-contábil articula-se... às análises de posicionamento competitivo; à competência na produção; à atratividade de mercado. 1.5.4 CARACTERÍSTICASA Escola do Planejamento Estratégico destaca-se pelas seguintes características... 17
  • MÓDULO 1 Estratégia de Empresas Pensamento estratégico... Sistema de levantamento e avaliação de situações com o objetivo de definir a estratégia da empresa. Portanto, o pensamento estratégico deve subordinar todas as decisões e operações da empresa. Análise das mudanças do ambiente... Levantamento e estudo dos principais fatores ambientais que afetam a vida da empresa e sua provável evolução, bem como dos novos fatores que poderão ocorrer no futuro e de seu possível impacto nas operações da organização. Análise de recursos e competências... Esforço sistemático de ampliação do conhecimento dos recursos da organização e de suas respectivas competências. Essa análise busca a otimização dos insumos existentes na organização por meio da alocação eficiente e seletiva dos recursos materiais, de pessoal e da técnica mais adequada aos processos da organização. 1.5.4.1 ESCOLA DA PROGRAMAÇÃO ESTRATÉGICA Em conformidade com as noções clássicas de racionalidade – diagnóstico seguido de prescrição e depois ação –, a Escola do Planejamento Estratégico fazia uma nítida separação entre pensamento e ação. A dicotomia formulação-implementação regulava a realização das estratégias na empresa. Somente depois de terem sido desenvolvidas e totalmente formuladas, as estratégias deveriam ser implementadas. Segundo Mintzberg, a grande falácia do planejamento estratégico é... assim como análise não é síntese, o planejamento estratégico não é geração de estratégias; a análise pode preceder e apoiar a síntese, provendo determinados insumos necessários; a análise pode seguir e elaborar a síntese, decompondo e formalizando suas consequências; entretanto, a análise não pode substituir a síntese. Em função disso, Mintzberg concluiu que a denominação planejamento estratégico não era adequada. A Escola do Planejamento Estratégico deveria chamar-se Escola da Programação Estratégica. 1.6 ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA No início dos anos 80, teve início a fase da Escola da Administração Estratégica, deixando, em segundo plano, grande parte da tradicional literatura existente. A Escola da Administração Estratégica salientou a importância da implementação das estratégias, e não apenas do processo pelo qual elas foram formuladas.18
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 1 Ao focalizar o conteúdo das estratégias, a Escola da Administração Estratégica salientou o caráter prescritivo do pensamento estratégico. 1.6.1 PLANEJAMENTO Para um dos principais pensadores da Escola da Administração Estratégica – Igor Ansoff –, estratégia consiste, basicamente, em um conjunto de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização.Segundo ele, o planejamento da postura estratégica tem dois desafios... o primeiro – análise de competitividade – lida com a decisão a respeito do modo pelo qual a empresa conseguirá êxito em cada área estratégica de negócio em que pretende operar; o segundo – integração da intenção estratégica – é um movimento que articula as várias áreas de negócio da empresa em uma direção global. 1.6.1.1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICAO conceito proposto por Ansoff para estratégia baseava-se na necessidade de conduzir os gestoresàs diretrizes específicas da administração estratégica. Administração estratégica é um processo sistemático para a tomada de decisões, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro.Sob essa ótica, acadêmicos e consultores podiam estudar e prescrever tanto estratégias específicaspara as organizações quanto os contextos nos quais cada estratégia parecia funcionar melhor. 1.6.2 ALGUMAS PREOCUPAÇÕESEm 1980, Michael Porter publicou Competitive strategy, focalizando, com maior atenção, o ladoprescritivo do pensamento estratégico. Para tal, levantou questões que, há muito tempo,preocupavam os executivos... O que vem dirigindo a concorrência em minha indústria ou nas indústrias nas quais estou pensando em entrar? Quais são as atitudes que os concorrentes, provavelmente, assumirão e qual a melhor maneira de respondê-las? De que modo minha indústria irá se desenvolver? Qual a melhor posição a ser adotada pela empresa que irá competir a longo prazo? 19
  • MÓDULO 1 Estratégia de Empresas 1.6.3 FORÇAS COMPETITIVAS Porter, ao desenvolver um modelo para análise estrutural da indústria, propôs a análise das cinco forças competitivas... ...a rivalidade entre os concorrentes existentes... ...a entrada de novos concorrentes – entrantes... ...a ameaça de produtos substitutos... ...o poder de negociação dos fornecedores... ...o poder de negociação dos compradores... Para a administração estratégica, a essência da formulação de uma estratégia é a relação da empresa com seu meio ambiente. O grau de concorrência e rentabilidade depende da interação dessas cinco forças competitivas. São elas que determinam a essência da competição na indústria. Nesse sentido, a estrutura industrial influencia, fortemente, a determinação das regras competitivas e das estratégias potencialmente disponíveis para a organização. Assim sendo, a Escola da Administração Estratégica acabou reforçando apenas dois tipos básicos de vantagens competitivas para as organizações – baixo custo e diferenciação. Essas vantagens, combinadas ao escopo de uma determinada indústria, foram identificadas por Porter como as três estratégias genéricas de competição – diferenciação, custo mínimo, foco. 1.6.4 CADEIA DE VALOR Em seu livro Vantagem competitiva, Porter introduziu o conceito de cadeia de valor, segundo o qual uma organização pode ser assim segmentada... atividades primárias; atividades de suporte. 1.6.4.1 ATIVIDADES PRIMÁRIAS As atividades primárias estão diretamente envolvidas no fluxo de produtos até o cliente, incluindo... logística de entrada; operações;20
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 1 logística de saída; marketing; vendas; serviços pós-venda. 1.6.4.2 ATIVIDADES DE SUPORTEAs atividades de suporte existem para apoiar as atividades primárias, incluindo... suprimento; desenvolvimento tecnológico; gerenciamento de recursos humanos; provisão da infraestrutura da organização. 1.6.4.3 FERRAMENTAS A Escola da Administração Estratégica criou e aperfeiçoou um conjunto de ferramentas analíticas para ajustar estratégias genéricas às condições vigentes no ambiente de negócios.Nessa escola, destacam-se as seguintes características-chave... a análise da estrutura da indústria; as estratégias competitivas, posições genéricas e identificáveis no mercado; o mercado – o contexto econômico e altamente competitivo no qual as organizações alcançam margens de lucro baseadas no gerenciamento da cadeia de valor. 1.6.5 PERSPECTIVA SISTÊMICA A Escola da Administração Estratégica deu uma importante contribuição ao pensamento estratégico.A Escola da Administração Estratégica valorizou a pesquisa e forneceu um conjunto de conceitos –com aplicação prática – fundamentados em cálculos analíticos. Contudo... ...as organizações deveriam utilizar esses conceitos e modelos em uma perspectiva mais sistêmica. ...as organizações deveriam encontrar maneiras de combiná-los com as visões das outras escolas. 1.7 ESCOLA DA GESTÃO ESTRATÉGICANo ritmo das mudanças cada vez mais aceleradas, os anos 90 testemunharam o processo devalorização da gestão estratégica, dando um enfoque mais sistêmico ao processo de planejamento. 21
  • MÓDULO 1 Estratégia de Empresas Para a Escola de Gestão Estratégica – além de planejar estrategicamente –, é preciso organizar, dirigir, coordenar e controlar de modo estratégico. Consequentemente, o conceito tradicional do pensamento estratégico centralizado tornou-se inadequado na medida em que, para os gerentes, bastava planejar, coordenar e controlar. E essas ações não só focalizavam as atividades internas da organização como privilegiavam também uma atitude reativa para fazer frente às mudanças que aconteciam no ambiente externo e interno. A gestão estratégica procurou enfocar, sistematicamente, as funções estratégicas para estabelecer o equilíbrio entre as demandas dos ambientes interno e externo. A gestão estratégica buscou ainda integrar todos os setores da organização, de forma a alocar recursos de maneira a melhor atingir seus objetivos e suas metas. A implementação da gestão estratégica proporcionou uma visão mais integrada e menos centralizada das funções administrativas. 1.8 SÍNTESE Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.22
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 1 UNIDADE 2 – ENFOQUE SISTÊMICO 2.1 VISÃO SISTÊMICANa Escola da Gestão Estratégica, as funções se relacionavam, dinamicamente, entre si para atingirum objetivo, atuando sobre entradas – informação, energia ou matéria – e fornecendo saídasprocessadas – informação, energia ou matéria.Cada função do processo da gestão estratégica não é um elemento separado, mas uma parteintegral de um sistema maior, formado de várias funções inter-relacionadas que buscam estar emsintonia com o meio ambiente. O todo é maior do que a soma das partes, constituindo o conceito de gestão estratégica em uma ótica dinâmica, sinérgica e sistemática. 2.2 DIMENSÕES DO SISTEMA As saídas do modelo de gestão estratégica estão relacionadas ao alcance dos resultados, que devem corresponder aos objetivos traçados no planejamento estratégico. 23
  • MÓDULO 1 Estratégia de Empresas As saídas do modelo de gestão estratégica devem ser devidamente detalhadas, de modo a torná-las operacionais. Para tal, devem ser consideradas as seguintes dimensões... Dimensão das mudanças... Visando à obtenção de mudanças em conhecimentos, habilidades, atitudes, desempenho e resultados operacionais. Dimensão da necessidade... Visando ao alcance da eficiência, da eficácia e do poder. Dimensão da característica do estilo gerencial... Visando ao aproveitamento adequado ao estilo gerencial preponderante. Dimensão da eficácia organizacional... Visando a melhorias da relação da organização com o meio ambiente e com sua dinâmica interna. As variáveis de saídas do sistema, nessas dimensões, não são necessariamente independentes. Entretanto, isso não as invalida como fator para a avaliação de resultados. 2.3 ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA A organização estratégica corresponde ao conjunto de atividades necessárias ao estabelecimento da estrutura formal de autoridade, por meio da qual as subdivisões de trabalho são integradas e definidas. Alta administração... decide pela necessidade de se realizar o processo de gestão estratégica; patrocina o processo de gestão estratégica; escolhe quem participa do grupo de trabalho para formulação do plano estratégico; define o proprietário – owner – do processo de gestão estratégica; aprova o plano estratégico. Grupo de trabalho para formação do plano estratégico... formula o plano estratégico; atua na implantação e no acompanhamento do plano estratégico. Proprietário do processo de gestão estratégica... atua como interface entre a alta administração e o grupo de trabalho para formulação do plano estratégico; coordena e promove o processo.24
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 1Consultor... atua como facilitador no processo da gestão estratégica; transfere a tecnologia de gestão estratégica para a empresa. 2.4 COORDENAÇÃO ESTRATÉGICA A coordenação estratégica é a função responsável pela articulação e harmonização dos esforços coletivos do processo de gestão estratégica.Compete à coordenação estratégica... trabalhar na elaboração, revisão e atualização do plano estratégico; definir o horizonte estratégico do processo, identificando a necessidade de educação interna para a área de planejamento; coletar informações para facilitar a atividade de formulação do plano estratégico; garantir a continuidade e divulgar o andamento do processo; escolher a metodologia de planejamento adequada; harmonizar a articulação do processo de gestão estratégica a outras funções da empresa; definir o local das reuniões, os horários e os recursos materiais necessários; incentivar o pessoal envolvido, visando a um engajamento efetivo no processo; fazer o acompanhamento – follow-up – das etapas do processo de gestão estratégica. 2.5 DIREÇÃO ESTRATÉGICA A direção estratégica diz respeito à orientação das operações a serem executadas, funcionando, basicamente, como uma atividade de comunicação, estímulo e liderança.Essa é a fase de implementação do processo de gestão estratégica, cujas principais dificuldades são... variáveis incontroláveis do ambiente externo; surgimento de problemas não identificados antecipadamente; inadequação dos sistemas de informação; pouca disponibilidade de tempo; insuficiência de recursos financeiros e humanos na implementação; modificação das prioridades estratégicas durante o processo; incompreensão das metas globais. 2.6 IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO A implementação do plano estratégico não deve se resumir a uma atividade subsequente ao planejamento. A implementação do plano estratégico deve fazer parte do processo da gestão estratégica, envolvendo a concepção da organização, os sistemas de informações, a estruturação de equipes, os programas de incentivo e os sistemas de controle. 25
  • MÓDULO 1 Estratégia de Empresas Controle estratégico... visa identificar problemas, falhas e desvios, a fim de corrigi-los e de evitar sua reincidência; procura fazer com que os resultados obtidos – principalmente, os financeiros – aproximem-se, tanto quanto possível, dos resultados esperados; tem de verificar se os recursos estão sendo utilizados da melhor maneira; para tal audita o processo, fornecendo-lhe feedback. Planejamento estratégico... visa estabelecer um meio sistemático para a tomada de decisões, de modo a garantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro; deve relacionar-se às implicações futuras de decisões presentes; objetiva apontar o que deve ser feito hoje para a empresa estar preparada para as incertezas do futuro; por ser flexível, tem de conceber o planejamento não como um fim em si mesmo, mas como um meio para que a empresa possa atingir seus objetivos. A Escola da Gestão Estratégica entende que o processo de gestão estratégica terá maior chance de sucesso se a organização estiver em sintonia com seu ambiente de negócio. A metodologia aplicada deve ser ajustada à necessidade da organização. Logo, não existe uma metodologia universal de gestão estratégica, já que as organizações diferem de tamanho, atividade, cultura. 2.6.1 FASES DO CONTROLE ESTRATÉGICO Para que a empresa possa efetuar, de maneira adequada, a função de controle estratégico, é necessário considerar três fases básicas... Fase 1... Estabelecimento de padrões de medida e avaliação, decorrentes dos objetivos, dos desafios, das estratégias e das políticas da empresa. Portanto, os padrões são a base para a comparação dos resultados desejados. Fase 2... Medição dos desempenhos apresentados, o que significa estabelecer o que medir e definir como medir, a partir de critérios relacionados a quantidade, qualidade e tempo. A empresa deve procurar homogeneizar e integrar seus critérios de medição de desempenho, a fim de não prejudicar a função de controle estratégico. Fase 3... Comparação do realizado com o esperado, visando adotar medidas corretivas e preventivas que eliminem os desvios ou que reforcem os aspectos positivos, caso isso ocorra.26
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 1 2.7 VISÕES DO NEGÓCIOUm dos conceitos que funcionam como norte para o enfoque sistêmico da organização estratégicaé a definição do negócio da empresa.O posicionamento da empresa frente a seu negócio pode ser simplificado em dois sentidos... Restrito – quando a empresa posiciona seu negócio de maneira restrita, a tendência é a visão míope, negligenciando seu cliente e se concentrando em seu produto. Amplo – quando a empresa se posiciona em relação às demandas ambientais, adotando a visão ampla do negócio, com o produto passando a ser um dos meios de satisfação dos desejos e das necessidades de seus clientes.No entanto, o fato é que várias empresas têm dificuldade para definir sua atividade principal. A definição do negócio da empresa visa determinar o âmbito de sua atuação. Contudo, na maioria das vezes, essa definição não é óbvia, demandando bastante reflexão e análise. 2.8 SÍNTESEAcesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade. UNIDADE 3 – VISÃO ESTRATÉGICA DO NEGÓCIO 3.1 ELEMENTOS-CHAVEA visão estratégica é aquela que detecta os sinais de mudança... ...identificando oportunidades e ameaças. ...direcionando esforços. ...inspirando. ...transformando, proativamente, o propósito em fato concreto, ou seja, em uma nova janela de oportunidades de negócios para organização.Os elementos-chave da visão estratégica mobilizam sentimentos e emoções – de modo a atendera necessidades e expectativas –, e definem o que pretendemos atingir, de modo que issorepresente algo que valha a pena buscar. 27
  • MÓDULO 1 Estratégia de Empresas 3.2 TIPOS DE VISÕES O conceito de visão para a empresa significa a explicitação do que se idealiza para a organização. Contudo, dependendo daquilo que é idealizado, surgem diferentes visões, que podem ser restritas ou amplas. São exemplos de visões estratégicas... A visão envolve, dessa forma, os desejos de onde queremos chegar, compreendendo temas como valores, vontades, sonhos e ambições. Contudo, quando definida pelo líder da empresa, a visão vai se tornando participativa por meio da divulgação para todos os membros da organização. 3.3 PLANEJAMENTO Por que planejar? Não planejando, teremos controle total da situação? Planejando, teremos sucesso? Encontraremos obstáculos? De que tipo? Como acabar com eles? Certamente, existem aspectos importantes que justificam o esforço aplicado em um planejamento estratégico, de tal modo que, mesmo sem garantias de que o futuro seja exatamente o que imaginamos que será, pelo menos, tenhamos uma estratégia para administrar situações que, eventualmente, apareçam e ainda tenhamos desenvolvido os meios para que o futuro de nosso negócio esteja o mais próximo possível do esperado. Tendo em vista esse fim, devemos sempre observar que um processo de planejamento não é somente técnico, pois é realizado e feito por pessoas. A variável comportamental, nesse processo, possui papel relevante.28
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 1 3.4 MERCADO E CLIENTE Outros conceitos funcionam como norte para o processo de administração estratégica, como produtos, serviços e clientes.Considerando o mercado como o conjunto de necessidades humanas – que são satisfeitasmediante o acesso a produtos ou serviços –, todos os negócios devem pressupor a segmentaçãodo mercado.Segmentação de mercado significa a existência de diversos públicos, cujas necessidades deprodutos e serviços dependem... ...de seu poder aquisitivo. ...da disposição de despender um esforço-preço. ...da capacidade oferecida de produção e distribuição desses bens ou serviços. 3.4.1 COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICAA comunicação mercadológica deve estimular, nos consumidores, a disposição de pagar umcerto preço para verem atendidas suas necessidades.Para tanto, as empresas devem construir sistemas de monitoramento, visando à resposta domercado. 3.5 CENÁRIOSOs estudos de cenários surgiram após a Segunda Guerra Mundial como um método deplanejamento militar. A Força Aérea dos EUA tentava imaginar o que seus opositores poderiam fazer, preparando, dessa forma, estratégias alternativas.Nos anos 60, Herman Kahn – participante dos esforços da Força Aérea – aperfeiçoou os estudosde cenários, transformando-os em ferramenta para os prognósticos de negócios. Kahn tornou-se o principal futurólogo norte-americano ao prever a inevitabilidade do crescimento e da prosperidade. Os estudos de cenários atingiram uma dimensão nova no início dos anos 70, com o trabalho de Pierre Wack, planejador da Royal Dutch/Shell, empresa internacional de petróleo, de um departamento recém-formado denominado Planejamento em Grupo. 29
  • MÓDULO 1 Estratégia de Empresas 3.6 SÍNTESE Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade. UNIDADE 4 – MODELOS DE MUDANÇA 4.1 RESISTÊNCIA À MUDANÇA Somos pouco adaptáveis às mudanças. Não cremos que as mudanças sejam permanentes em nossas vidas. No novo ambiente de negócios desse milênio, as mudanças não só acontecem como são vertiginosas. Logo, os mais lentos sufocam-se com a transição. Isso configura, dentro da administração, essa mesma tendência psicológica... Logo, quase todos os administradores de empresa que desfrutam de sucesso transitório presumem que o dia seguinte será mais ou menos igual ao anterior. É nossa tendência eternizar o presente, isto é, se as coisas estão dando certo hoje, acreditamos que vão continuar dando certo amanhã; se estamos mal hoje, cremos que amanhã será pior. 4.2 CURVA S Um dos parâmetros para a análise e gestão das empresas bem-sucedidas é a curva de crescimento ou curva S, assim definida por Richard Foster... A curva S é um gráfico da relação entre o esforço monetário despendido para melhorar um produto ou um método e os resultados obtidos como retorno desse investimento. Quando os resultados são delineados, geralmente, o que aparece é uma linha sinuosa em forma de S, alongada para a direita no topo e para a esquerda na base.30
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 1 Segundo Foster, no início desse processo, a resposta aos investimentos feitos é lenta. A seguir – quando é obtido o conhecimento necessário para progredir –, ocorre uma aceleração violenta na curva. No final desse processo, a resposta aos investimentos volta a ser lenta, tornando qualquer progresso muito caro. 4.2.1 FASE INo movimento inicial da curva S – denominado Fase I –, a curva apresenta... ...alto nível de atividades criativas. ...busca de padrão de atendimento ao mercado. ...frequente e fácil comunicação. ...baixo índice de políticas, procedimentos e regulamentos. ...indefinição de responsabilidades. ...limitação de capital. ...construção de protótipos. ...papel fundamental do líder. 31
  • MÓDULO 1 Estratégia de Empresas Foster adverte que, quando a tecnologia está começando a se aproximar da parte íngreme da curva S, os ganhos podem ser significativos. 4.2.2 DESCONTINUIDADES TECNOLÓGICAS Em geral, as empresas consideram que os novos produtos – os de segunda geração – exigirão grandes recursos com pouco progresso, já que – pela matemática das curvas S iniciantes – uma vez que surja a primeira fenda no mercado, a enchente não pode estar longe. Além disso, não custará tanto, uma vez que o primeiro produto absorveu muito dos custos iniciais. Muitas vezes, uma realocação de recursos – aparentemente, contrária aos interesses da empresa – é que irá representar uma vantagem estratégica no que Foster denomina quarta era de gerenciamento da tecnologia. As curvas S identificam mudanças próximas a se refletirem sobre a obsolescência dos produtos. O domínio da técnica da curva S demonstra que nem tudo é bom senso na ciência da administração. Foster chama de descontinuidades tecnológicas os períodos de mudanças de um grupo de produtos ou métodos para outro e acredita que essas curvas possam ser utilizadas para antecipar problemas administrativos. 4.2.3 FASE II O desempenho de determinada empresa, em um mercado competitivo, demonstra o esforço por ela despendido no sentido de solucionar problemas, permitindo-nos observar padrões de sucesso e fracasso não percebidos de outro modo.32
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 1 A curva S explica os retornos decrescentes – sucessos decrescentes – obtidos na vida de produtos e métodos, possibilitando-nos prever os períodos de tempo em que alcançarão o mais alto desempenho.Foster aponta como características da fase II... ...a padronização dos processos operacionais. ...o esforço concentrado na melhoria e a expansão dos padrões desenvolvidos na fase I. ...o rápido crescimento. ...a comunicação e os procedimentos mais formalizados. ...a sensação constante de crescimento. ...as ameaças. 4.2.3.1 CONCLUSÕES DA FASE IIPercebemos que... a concorrência é a responsável por gerar produtos melhores e mais baratos; o ciclo tecnológico é cada vez mais curto; o meio ambiente, por sua vez, é mutável, exigente e ambíguo. 33
  • MÓDULO 1 Estratégia de Empresas 4.3 GERENCIAMENTO DAS DESCONTINUIDADES Foster acredita que as curvas S forneçam um gerenciamento estratégico das descontinuidades, pois... ...no início da curva, a empresa precisa esforçar-se, significativamente, antes de obter resultados. ...uma vez passada a fase do aprendizado, a empresa começa a ter – com muito pouco esforço – um expressivo progresso. Tal fase não dura muito tempo; talvez alguns anos. ...à certa altura, a empresa começa a se aproximar dos limites da tecnologia e a perder fôlego. Exceto quando os concorrentes inovam vantajosamente. As curvas S vêm quase sempre em pares. A divergência entre o par de curvas S representa uma descontinuidade – o ponto em que uma tecnologia deve substituir a outra. O incremento da pesquisa e do desenvolvimento tecnológico produz descontinuidades estratégicas. No entanto, por questões orçamentárias e financeiras, as empresas são tímidas na aceitação de mudanças, preferindo proteger o rentável negócio antigo, e protelar os custos da pesquisa e do desenvolvimento de novos produtos. Nesse momento, o concorrente ganha vantagem estratégica, provocando a descontinuidade. 4.4 SÍNTESE Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade. UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL 5.1 FILME Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse uma cena do filme Na roda da fortuna no CD que acompanha a apostila. 5.2 OBRA LITERÁRIA Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, leia o texto O caminho certo no ambiente on-line. 5.3 OBRA DE ARTE Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, aprecie o quadro Xeque-mate no ambiente on-line.34
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 2 MÓDULO 2 – GESTÃO ESTRATÉGICA NO NOVO MILÊNIO APRESENTAÇÃOO objetivo deste módulo é apresentar a proposta de uma nova Escola para esse novo milênio – aGestão Estratégica Competitiva. Observaremos as características-chave desta Escola, que indicarãoa necessidade de uma visão mais integrada entre as escolas do pensamento estratégico. Partindodessas características, acompanharemos o desenvolvimento da metodologia-base da GestãoEstratégica Competitiva.No livro Safari de Estratégias, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel fazem umaanálise do pensamento das principais escolas do planejamento estratégico e apresentam a fábulaos cegos e o elefante. Nessa fábula, um grupo de cegos foi tentar conhecer um elefante, cada umtocando em uma parte do corpo do animal, tendo assim a impressão de que o animal se limitavaa algo semelhante à parte em que tocou. Podemos fazer uma analogia com as escolas dopensamento estratégico, visto que nenhuma delas visualiza a estratégia como um todo – cadaqual apresenta suas soluções de acordo com suas premissas.Até recentemente, as empresas podiam alcançar sucesso por meio do conhecimento individualde alguns poucos ocupantes de posições estratégicas. No entanto, quando concorrentes prometemmais conhecimento como parte de seus serviços, a competição termina. Por quê? Porque oconhecimento organizacional não substitui, mas sim complementa o conhecimento individual,tornando-o mais forte e mais abrangentePortanto, a utilização plena do banco de conhecimentos de uma instituição, por meio demetodologias combinadas às ideias... às inovações... aos pensamentos... às competências... àshabilidades individuais...capacita a empresa a competir, mais eficazmente, no futuro.Dessa forma, é fundamental o estudo de metodologias para todas as empresas que pretendemser competitivas no mundo dos negócios de hoje. Entender os fatores críticos de sucesso ecompartilhar o conhecimento e as metodologias tornaram-se enormes desafios.Considerado esse contexto, neste módulo, estudaremos uma metodologia-base de formulaçãode um plano estratégico, diferenciando os conceitos de visão e missão, e destacando questões-chave para o estudo de cenários de uma organização.Finalizaremos este módulo com o estudo dos cenários. Por meio de questões-chave, tentaremosainda desenhá-los. UNIDADE 1 – ESCOLA DA GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA 1.1 CRISE DE PARADIGMASAo contrário do que há 10 anos poderia ser formulado, o chamado Terceiro Milênio não é algomístico, mas sim um fato palpável... 35
  • MÓDULO 2 Estratégia de Empresas A chegada do Terceiro Milênio vaticina a existência de um cenário de nova ordem social, política e econômica, mais complexa e competitiva, que tende a absorver novas ideias. Tal cenário tem provocado uma crise de paradigmas no campo teórico do pensamento estratégico, que está procurando responder aos desafios dos novos contextos exigidos da gestão empresarial. 1.2 ESCOLA DA GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA A Escola da Gestão Estratégica Competitiva é caracterizada por seu potencial de novas contribuições para o pensamento estratégico. A natureza complexa e imprevisível dos novos cenários, muitas vezes, associada à falta de base estruturada de conhecimentos necessários para a formulação de estratégias, impede o controle deliberado. Por isso, a definição de estratégias precisa, acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo.36
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 2 1.3 CARACTERÍSTICAS-CHAVEA Escola da Gestão Estratégica Competitiva possui 8 características-chave, conforme a figura aseguir... 1.3.1 ATUAÇÃO GLOBAL A atuação global das organizações contemporâneas é uma característica-chave da Escola da Gestão Estratégica Competitiva para o novo ambiente mundial de negócios.O fenômeno da globalização tornou-se uma espécie de inevitabilidade internacional. Seu conceitotransformou-se em uma panaceia de significados, explicando e afetando todos os acontecimentoscontemporâneos.Não se trata de um fenômeno que afete apenas uma economia... A globalização produz um risco sistêmico para os países e as organizações. Crises financeiras e conflitos ideológicos podem impactar, negativamente, a economia de vários países, simultânea e rapidamente. 37
  • MÓDULO 2 Estratégia de Empresas Por outro lado, a globalização é sinérgica... é maior do que o poder somado das economias nacionais. Essa tecnologia tem ainda grande impacto tanto sobre a estratégia de liderança de custos, como na estratégia de diferenciação. Na Escola da Gestão Estratégica Competitiva, a globalização dos mercados reconstrói o mundo de uma forma darwinista, decretando a sobrevivência dos mais fortes. 1.3.2 PROATIVIDADE E FOCO PARTICIPATIVO O aprendizado da Escola de Gestão Estratégica Competitiva deve proceder de forma emergente e sistêmica. Para tanto, esse aprendizado deve focar o autodesenvolvimento e um comportamento proativo que estimule o pensamento estratégico, para que se possa compreender a ação integrada da gestão. A conquista dos objetivos desejados tem maior chance de acontecer se... ...a organização incentiva a postura empreendedora de todos os colaboradores... ...existe um processo com foco participativo na elaboração e implementação da gestão. Para conduzir a gestão estratégica competitiva, a organização deve compreender, de forma coletiva, os limites de suas forças e habilidades. Desse modo, a empresa é capaz de estar bem informada sobre o meio ambiente, convertendo em sucesso as oportunidades existentes. Para que isso aconteça, é fundamental que a empresa construa seu futuro desejado por meio de um comportamento proativo. 1.3.3 INCENTIVO À CRIATIVIDADE Não há dúvida de que o pensamento estratégico, diante do novo quadro internacional, começa a postular um comportamento de gestão empresarial mais criativo. Constatamos a necessidade de que as empresas se amoldem aos novos métodos produtivos e aos avanços tecnológicos pós-Terceira Onda. O principal objetivo é desafiar a criatividade de cada colaborador da empresa para acompanhar a velocidade de transformação não só de capitais, mas de culturas organizacionais, e de mecanismos de concepção de trabalho e emprego.38
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 2Portanto, neste novo milênio, os estrategistas devem ser criativos, uma vez que têm de desenvolversuas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento, principalmente, em ambientescom alto grau de descontinuidades. Para criar um ambiente que incentive a criatividade, a organização deve buscar um comprometimento intelectual e emocional de todos, reconhecendo e recompensando o desenvolvimento de ideias inovadoras de seus colaboradores. 1.3.3.1 FATORES DETERMINANTESNa Escola de Gestão Estratégica Competitiva, uma organização que enfrente uma situaçãorealmente nova, em geral, precisa envolver-se em um processo mais criativo, de modo a entendero que está acontecendo.John Kao focaliza vários fatores determinantes para o incentivo à criatividade empresarial, taiscomo... a atual tecnologia da informação, indutora de inovação; o fato de estarmos na era do conhecimento, que é, naturalmente, valorizado pela criatividade; as exigências crescentes dos clientes; o mundo com concorrência global. 1.3.4 CONTROLE PELO BALANCED SCORECARDRobert Kaplan e David Norton deram início à teoria do Balanced Scorecard – BSC –, com afinalidade de conhecer como seria o método de medição de desempenho no futuro.Eles acreditavam que os métodos existentes de desempenho empresarial, os quais utilizavamapenas indicadores contábeis e financeiros, prejudicariam o controle estratégico daorganização. O BSC é baseado na representação equilibrada das medidas financeiras e não financeiras, organizadas com base em 4 perspectivas – financeira, do cliente, dos processos internos, e de aprendizado e crescimento.Na gestão estratégica competitiva, o BSC é utilizado como um sistema de controle estratégico,que permite às organizações utilizarem o desdobramento da estratégia para fazer seuplanejamento. O BSC consiste em um sistema de gestão baseado em indicadores que impulsionam o desempenho. Desse modo, o BSC proporciona à organização visão atual e futura do negócio, de forma abrangente e com um controle proativo dos objetivos planejados. 39
  • MÓDULO 2 Estratégia de Empresas 1.3.5 ORGANIZAÇÃO EM UENS Em resposta às exigências que se alteram e às novas necessidades estratégicas, estão surgindo novas formas organizacionais. Todas essas formas representam esforços no sentido de tornar a empresa mais orgânica, proativa e dinâmica. A proposição das Unidades Estratégicas de Negócio – UENs – foi feita, inicialmente, por Ansoff, que a definia como o resultado de subdivisões da realidade de negócios da organização. O conceito de Unidades Estratégicas de Negócio foi aprimorado e aplicado em várias organizações contemporâneas. A Gestão Estratégica Competitiva desenvolve UENs para corporações que se constituem em conglomerados de negócios ou para empresas diversificadas em termos de serviços e produtos oferecidos. As pequenas empresas, geralmente, possuem apenas uma UEN. 1.3.5.1 CARACTERÍSTICAS DAS UENS A estruturação em Unidades Estratégicas de Negócio é descentralizada e possui, em cada um de seus setores, uma autonomia que tenta reproduzir, em grande parte, o todo organizacional. A organização se torna um conjunto de pequenas organizações, administradas com o máximo de interdependências. A conexão entre as partes se dá por um intenso sistema de comunicação e por uma filosofia organizacional compartilhada. Na teoria de Unidades Estratégicas de Negócio, existe a lógica do holismo, segundo a qual o todo está nas partes e as partes estão no todo. As UENs estão subordinadas a uma Gestão Estratégica Competitiva, que define as linhas estratégicas para a organização como um todo e para cada unidade de negócio, buscando o resultado final em que a eficácia do todo seja maior do que o somatório da eficiência das partes. Esse tipo de estrutura organizacional facilita a coordenação estratégica, já que cada unidade é projetada com menos hierarquia, com mais autonomia e com um equilíbrio de poder baseado em um processo decisorial participativo. 1.3.6 ÊNFASE EM ALIANÇAS Uma aliança estratégica é uma relação formal criada com o propósito de buscar, conjuntamente, objetivos mútuos.40
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 2Em uma aliança estratégica, as organizações individuais partilham a autoridade administrativa,formam elos sociais e aceitam propriedade conjunta. As alianças deixam menos nítidas as fronteiras nacionais e culturais que separam as empresas.Na Gestão Estratégica Competitiva, as empresas transformam-se para... formar alianças estratégicas; desenvolver novas tecnologias; compartilhar investimentos de pesquisa e desenvolvimento; reduzir custos operacionais.Um caso mais desafiador de aliança é a fusão ou aquisição, pois, mesmo quando é feita comconsentimento mútuo, existe o processo de integração das culturas organizacionais. 1.3.6.1 CENÁRIO COMPETITIVOO cenário competitivo proporciona à organização moderna vários elos com outras organizações.O pensamento estratégico enfatiza que as melhores alianças são verdadeiras parcerias, nas quaistanto a competência quanto a interdependência de objetivos são fundamentais.Além disso, sintonia estratégica e compatibilidade de cultura são essenciais para o sucesso daaliança estratégica. 1.3.7 RESPONSABILIDADE SOCIALAs organizações contemporâneas têm adotado ampla gama de atitudes e comportamentos paraequilibrar o resultado econômico e a responsabilidade social empresarial. A Escola da Gestão Estratégica Competitiva defende que as organizações têm amplo espectro de responsabilidades, que vai além da produção de bens e serviços para obter lucro.Como membros da sociedade, as organizações deveriam participar, ativa e responsavelmente, dacomunidade e do ambiente mais amplo.Na organização que pratica a responsabilidade social, todas as decisões empresariais sãoguiadas por condutas éticas. Um dos sinais mais visíveis do compromisso corporativo com o comportamento ético é a implementação de códigos de atitudes e comportamentos, que abordam assuntos como conduta dos empregados, comunidade, acionista e meio ambiente. 1.3.7.1 NOVOS DESAFIOSOs executivos enfrentam um imperativo novo e urgente... 41
  • MÓDULO 2 Estratégia de Empresas ...criar uma relação entre a atividade de negócios e o ambiente natural que equacione os danos ambientais e neutralize os efeitos de práticas passadas pouco louváveis. A área do pensamento estratégico tradicional costumava encarar as questões ambientais como uma situação em que se perde sempre... ou se auxilia o ambiente, prejudicando os negócios, ou se auxiliam os negócios, a um custo para o ambiente. A Escola Gestão Estratégica Competitiva visa a uma abordagem ganha-ganha, isto é, sustentável a longo prazo. A abordagem ganha-ganha demanda uma visão mais equilibrada sobre a temática de responsabilidade social e a qualidade de vida da sociedade. 1.3.8 APRENDIZAGEM CONTÍNUA Se o mundo da estratégia é realmente tão complexo como se constata ao questionarmos as prescrições e metodologias das Escolas já consagradas, como devem então proceder os estrategistas em relação a suas organizações? A Escola da Gestão Estratégica Competitiva sugere uma resposta... as organizações devem aprender continuamente! O aprendizado contínuo é um caminho vital para uma vantagem competitiva renovável. Para aprender continuamente, a empresa necessita de um senso de propósito claro e estratégico, voltado para adquirir novas capacidades e para o comprometimento real com a experimentação contínua. Nesse sentido, é especialmente útil saber não só como as organizações aprendem mas também como o estrategista é capaz de integrar uma diversidade de informações complexas. 1.3.8.1 LEARNING ORGANIZATION Senge apresenta a proposta da organização aprendiz – learning organization –, resultado da convergência de cinco componentes ou disciplinas... raciocínio sistêmico – que resgata a percepção da dinâmica do todo e das interações de suas partes; domínio pessoal – que permite esclarecer e aprofundar, continuamente, o objetivo pessoal; conscientização dos modelos mentais; definição de um objetivo comum; aprendizado em grupo. Para alcançar a situação de aprendizagem contínua, as cinco disciplinas convergem sobre padrões de comportamento que funcionam em conjunto.42
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 2 A Gestão Estratégica Competitiva deixa de ser apenas a administração de mudanças, passando a ser a administração por mudanças. Para a Escola de Gestão Estratégica Competitiva, é importante o fato de a gestão ser abordada como um processo de aprendizagem, tanto individual quanto coletivo. 1.4 SÍNTESEAcesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade. UNIDADE 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2.1 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOA ferramenta fatores críticos de sucesso – FCSs – tem por objetivo priorizar as atividades-chave donegócio, as quais precisam ser muito bem feitas para que a organização atinja seus objetivos.É preciso concentrar as energias da organização para que os FCSs sejam transformados emvantagem competitiva. 2.1.1 FCS E CAPACIDADEHá uma correlação entre o conceito de FCS e o conceito de capacidade. É preciso identificar osFCSs e construir a capacidade de gerenciá-los de forma eficaz.Por exemplo, em uma operação de varejo de eletroeletrônicos, um FCS é a concessão de créditoao consumidor, que é uma das grandes alavancas de crescimento das lojas de varejo de umamaneira geral.Construir a capacidade de gerenciar bem os recursos da atividade concessão de crédito – capital,tecnologia de avaliação de risco de crédito e pessoas capacitadas para tanto – é vital para osucesso desse tipo de organização.Em suma, é extremamente relevante conhecer os FCSs do negócio. 2.1.2 DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES O desenvolvimento de capacidades está orientado pela existência dos FCSs.Desse modo... ...desempenhar, de maneira insatisfatória, um FCS do negócio pode-se tornar uma fraqueza, por meio da qual os concorrentes podem ultrapassar a organização e dominar o mercado. 43
  • MÓDULO 2 Estratégia de Empresas Por outro lado... ...podemos ser tão bons no desempenho de dada atividade, que a capacidade pode alavancar uma série de estratégias vencedoras, auferindo vantagens competitivas sustentáveis. 2.1.3 EXEMPLOS DE FCSS Ao analisarmos o ambiente de negócios e as especificidades do setor em que a organização está operando, podemos identificar os FCSs. Vejamos... FCSs – tecnologia... perícia na pesquisa científica, como no caso dos produtos farmacêuticos, da medicina, da exploração espacial, das organizações de alta tecnologia; inovação em processo ou produto. FCSs – fabricação... eficiência na produção a baixo custo – economias de escala e curva de experiência; acesso a fornecedores de qualidade e a recursos humanos capacitados; alta produtividade da mão de obra – extremamente relevante para organizações intensivas em conhecimento e capital intelectual; qualidade de fabricação – menor taxa de rejeitos ou de reparos. FCSs – distribuição... ampla rede de atacadistas e revendedores; baixo custo de distribuição e habilidade em realizar entregas rápidas. FCSs – comercialização... força de vendas bem treinada e eficiente, com grande habilidade de negociação; serviços e assistência técnica disponíveis e confiáveis; linha de produtos variada e produtos bem selecionados; pós-venda eficaz, com garantias para o cliente. FCSs – capacidade organizacional... sistemas de informação – importante para companhias aéreas, varejo bancário, cartões de crédito, seguradoras e aluguel de automóveis; habilidade de passar da etapa da pesquisa e desenvolvimento para a etapa da produção para o mercado – redução do ciclo de desenvolvimento de produtos; habilidade em agregar valor à marca, tornando-a reconhecida, consistentemente, no mundo inteiro, com o melhor posicionamento de seu setor; maior experiência e know-how gerencial.44
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 2 2.1.4 PERGUNTAS RELEVANTESFinalmente, os fatores críticos de sucesso vão responder a perguntas relevantes, tais como... Por que os clientes fazem negócio conosco? Por que os clientes compraram os produtos e serviços de nossa organização pela primeira vez? Quais são as vantagens que temos com relação a nossos competidores e que podemos explorar ao longo do tempo? Quais são as atividades que realizamos e que nossos competidores dificilmente conseguirão imitar? 2.1.5 MEDIAÇÃOOs fatores críticos de sucesso devem ser medidos quantitativamente e qualitativamente. Pormeio de sua medição, visualizamos o estado da empresa e o nível de penetração em seu mercado. A partir daí, podemos elaborar relatórios de situação, que serão bastante úteis para a definição das estratégias presentes e futuras da empresa.São fatores de sucesso de uma empresa... o controle de custos e de produção; o equipamento e a tecnologia; a quantidade de pessoal; a escolha de fornecedores; o capital; a qualidade da gerência; a posição geográfica; o conhecimento da concorrência; a linha de produtos; as promoções; a imagem – clientes, governo, comunidade... Em um mercado competitivo, existem áreas em que as empresas devem caminhar com precisão para prosperar... 2.2 MEDIÇÃO BÁSICAUma empresa, para melhor competir, deve ter uma boa imagem financeira no mercado.Esse é um fator crítico de sucesso medido... ...com o índice preço/receita, capaz de retratar os ganhos obtidos e a solidez das operações realizadas. 45
  • MÓDULO 2 Estratégia de Empresas ...com o índice pedidos/respostas, capaz de espelhar a reputação tecnológica da empresa diante dos clientes. 2.2.1 DADOS COLETADOS Para avaliar a identificação de riscos em propostas e contratos, a moral da empresa e a performance organizacional, podem ser coletados os seguintes dados... 2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO VERSUS TRADICIONAL As diferenças fundamentais entre o planejamento estratégico – inserido no contexto da administração estratégica – e os demais enfoques tradicionais de planejamento são...46
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 2 2.4 COMPORTAMENTOS DA EMPRESANo processo do planejamento estratégico, devem estar bem claros os limites das forças daempresa e de suas habilidades, de modo a serem criadas vantagens em relação à concorrência.Os comportamentos de empresas em relação a seu meio ambiente são... 2.5 FEEDBACKA formulação do plano estratégico deve levar em consideração o feedback resultante da interaçãodos seguintes elementos... 47
  • MÓDULO 2 Estratégia de Empresas 2.5.1 PRODUTO FINAL O produto final do planejamento estratégico é a geração de um documento no qual devem estar consolidadas todas as informações geradas no processo de planejamento. Maiores serão as chances de sucesso, quanto mais a metodologia a ser utilizada estiver adaptada às condições e às realidades da empresa. Contudo, não existe uma metodologia universal de planejamento estratégico – dadas as diferenças de tamanho, os tipos de operações, a forma de organização e a cultura das empresas. 2.6 SÍNTESE Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade. UNIDADE 3 – DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO 3.1 OBJETO DO NEGÓCIO Core Business – CB – é um dos critérios de definição de negócio relacionado à agregação de valor que o produto/serviço proporciona ao cliente-alvo. Contudo, a definição do negócio não é tão óbvia quanto possamos pensar. Para definir seu negócio, a empresa deve refletir sobre vários fatores, e não somente sobre seu processo produtivo e seu produto final. Se a empresa focar apenas seu processo produtivo e o produto final, estará centrando sua análise em uma visão míope, que não lhe possibilitará enxergar todas as oportunidades e ameaças. Na verdade, a definição do negócio é a determinação do âmbito de atuação da empresa. Por isso, é imprescindível... ...que a empresa observe o macroambiente a seu redor... ...que a empresa considere em que nicho de mercado ela pretende atuar... ...que a empresa defina a que anseios, desejos ou necessidades ela é capaz de atender. Devemos sempre lembrar que a aquisição de um bem ou serviço pressupõe a satisfação do cliente em todos os sentidos. Isso é qualidade. 3.2 VISÕES Frente ao objeto do negócio, a empresa pode posicionar-se em dois sentidos – amplo e restrito.48
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 2 A concentração única e exclusiva no produto é denominada visão míope, visto que o negócio da empresa está posicionado de maneira restrita, o que acarreta negligência ao cliente. Empresas que se posicionam em relação às demandas ambientais – adotando a definição ampla de negócio, com o produto passando a ser um dos meios de satisfazer os desejos e as necessidades de seus clientes – são aquelas que possuem visão ampla. 3.2.1 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIOPara dar conta do primeiro objetivo do planejamento, a empresa precisa concentrar-se na questão...Qual é nosso negócio?A resposta a essa pergunta... não pode ser precipitada, focada apenas no produto ou no serviço; deve ser ampla; deve permitir uma maior amplitude de alternativas em relação às oportunidades e às ameaças do meio ambiente. Qual será nosso negócio? Qual deveria ser nosso negócio? Em relação à questão Qual será nosso negócio?, Peter Drucker aponta que o que a empresa pretende alcançar deve relacionar-se a sua adaptação às mudanças previstas. Em relação à questão Qual deveria ser nosso negócio?, a empresa deve vislumbrar um novo horizonte, ou seja, modificar, ampliar e desenvolver a possibilidade de repensar processos, valores e objetivos relativos à criação de novas oportunidades. 3.3 VISÃO EMPRESARIALAlém da visão estratégica de negócio, a organização precisa determinar qual é sua visão empresarial.A visão empresarial é aquela que... ...detecta os sinais de mudança... ...identifica oportunidades e ameaças.. ...direciona esforços... ...inspira... ...transforma o propósito em ação. 49
  • MÓDULO 2 Estratégia de Empresas A visão envolve desejos como o de aonde queremos chegar. Envolve valores, vontade, sonhos e ambição. 3.3.1 CARACTERÍSTICAS DA VISÃO EMPRESARIAL Visão empresarial significa a explicitação do que se idealiza para a organização. A visão da empresa é seu estado projetado para um futuro. A visão empresarial, via de regra, parte do líder e, em seguida, é compartilhada por todos os colaboradores da organização por meio de um processo participativo de discussão. A visão compartilhada do futuro aponta as medidas a serem adotadas pela organização, diferenciando o que é melhor e o que vale a pena desejar conseguir. Logo, o comprometimento é fundamental. Só assim torna-se possível mobilizar a organização para aceitar e apoiar a nova visão, e, consequentemente, fazê-la acontecer. 3.4 ELEMENTOS-CHAVE A visão – ou visão empresarial – é algo que pode ser concebido como um cenário... uma intuição... um sonho... uma vivência... Ter visão significa conhecer tendências ou desdobramentos da realidade. Ter visão significa o que ainda não existe. A visão empresarial está acima dos objetivos específicos da empresa e lhe serve de guia. Nesse sentido, são elementos-chave da visão... ...mobilização de sentimentos e emoções, no sentido de atender a necessidades e expectativas. ...definição do que a empresa pretende atingir, ou seja, do que representa algo que valha a pena buscar. 3.5 DEFINIÇÃO DA VISÃO Para definir visão... devemos esquecer que podemos ser, eventualmente, o número um; não devemos ser práticos;50
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 2 devemos começar por nossos clientes; não devemos tratar os clientes melhor do que trataríamos qualquer outra pessoa; devemos temperar tudo com muito sonho. 3.5.1 QUESTÕES-CHAVEA visão da empresa pode ser formulada a partir de algumas questões-chave... Que tipo de empresa seremos? Que tipo de empresa desejamo-nos tornar? Como se afigurará a empresa para nós e para nossos clientes quando atingirmos a visão? O que queremos que falem de nós como resultado de nosso trabalho? Quais valores são mais importantes para nós? De que modo essa visão representa o interesse de nossos clientes e os valores que prezamos? Qual o papel de cada pessoa nessa visão do futuro? 3.6 DEFINIÇÃO DA MISSÃOSegundo Kotler... ...uma missão bem difundida desenvolve, nos funcionários, um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como ´mão invisível´ que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa.É indispensável que tenhamos definida a missão da empresa para elaborarmos o planejamentoestratégico. Para tanto, devemos expressar, formalmente, a função – ou as funções – que aempresa deve desempenhar, as necessidades a que deve atender, ou seja, justificar sua razão deexistir. 3.6.1 ELABORAÇÃO DA MISSÃO Para elaborar sua missão, a empresa deve responder às seguintes questões...1. Negócio... Fazer o quê? Qual o negócio?2. Cliente... Para quem? Quem é o cliente?3. Local... Onde será nossa base?4. Metas... Quais são nossas prioridades? 51
  • MÓDULO 2 Estratégia de Empresas 5. Segmentação... Qual é nossa estratégia de segmentação? 6. Estratégias... Como atingiremos isso? 7. Desafio... Qual é nosso desafio? 8. Diferencial... Qual é nosso diferencial? 9. Objetivos... Com que finalidade estamos neste negócio? 10. Mercado... Atendemos a que grupos de interesse? Somente mediante a expressa e formal comunicação da missão para toda a empresa é que conseguiremos orientar e liderar as equipes para os interesses dessa empresa. Só assim alcançaremos a sinergia entre empregados, e entre empregados e suas chefias. 3.7 VALIDADE DA MISSÃO Missão é a expressão da razão da existência de uma organização, é a função que a empresa desempenha para tornar útil sua ação, justificar – aos grupos a ela ligados e à sociedade em que atua – seus lucros. A missão expressa onde e como a empresa espera obter lucros por meio da prestação de um serviço considerado útil e desejável. Periodicamente, a empresa precisa repensar sua missão, questionando sua validade diante das mudanças do ambiente em que está inserida. A definição de missão é muito mais do que a diferença entre receita e custo. O lucro não é a explicação, a causa ou o fundamento das decisões e dos comportamentos da empresa, mas o teste de sua validade. A definição de missão deve expressar o ideal de empresa, enfocando os valores pelos quais vale a pena trabalhar.52
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 2 3.8 GRUPOS DE INTERESSEPara definir sua missão, a empresa deve considerar as variáveis de seus grupos de interesse...Clientes... Qualidade, preço e prazo.Empregados... Remuneração, condições de trabalho e estabilidade.Fornecedores... Relações comerciais estáveis, éticas e satisfatórias.Governo... Imposto, investimentos e cooperação com as políticas econômicas.Comunidade... Zelo com o meio ambiente e geração de empregos. 3.9 FORMULAÇÃO DA MISSÃOSegundo Drucker, elaborar a missão da empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas... ...só assim a empresa consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. ...só assim a empresa pode ser administrada visando a um ótimo desempenho. Fazer o quê? Pra quem?Tal como com a visão estratégica, precisamos estabelecer uma metodologia para a formalizaçãoda missão da empresa. 3.9.1 EXEMPLOAo elaborar sua missão, uma empresa bancária pretende... ...prestar serviços de financiamento e outros correlatos – fazer o quê? ...atender a pessoas físicas e jurídicas – para quem? ...atuar em qualquer país – onde? ...definir de que modo serão antecipadas e satisfeitas as necessidades dos clientes em um alto nível de qualidade nos serviços e no desempenho do pessoal – como? 53
  • MÓDULO 2 Estratégia de Empresas Atender, de forma adequada, aos interesses dos acionistas, dos clientes, dos funcionários – com que finalidade? 3.10 VISÃO VERSUS MISSÃO Se, por um lado, visão e missão possuem pontos semelhantes – já que ambas são enunciadas pelos líderes, e são compartilhadas e apoiadas pelos grupos de interesse, além de estabelecerem direção e foco –, elas assim se diferenciam... 3.11 SÍNTESE Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade. UNIDADE 4 – CENÁRIOS 4.1 PROSPECÇÃO DO FUTURO Torna-se imprescindível que a empresa faça a prospecção de seu futuro para antecipar problemas e ultrapassar a mera perspectiva de sobrevivência. Hoje vencem as empresas que visualizam cenários... Hoje vencem as empresas que não querem ser surpreendidas de forma desagradável amanhã. 4.1.1 OBJETIVO Quando elaboramos cenários, estamos construindo elos coerentes de hipóteses.54
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 2 Dessa forma, nosso objetivo não é imaginar, exatamente, o que vai acontecer – o que seria impossível –, mas identificar as possíveis diferentes situações que podem ocorrer para que possamo-nos preparar para elas.Com isso, estamos estimulando nosso raciocínio de estrategista para lidar com a dúvida, para estarpreparado para trabalhar com a incerteza. 4.2 CONCEITUAÇÃO DE CENÁRIO Porter define cenário como uma visão internamente consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser.Podemos definir cenário como uma configuração de sistema ou uma situação – vinculada a umperíodo de tempo – que desejamos conhecer. O cenário é uma descrição qualitativa ou quantitativa de situações futuras e hipotéticas a respeito de uma empresa, uma região, um país ou um bloco, dentro de um determinado horizonte de tempo.Quando temos mais de um cenário, não esperamos, necessariamente, a convergência dos cenários,mas a sinalização dos mais prováveis.A descrição de um cenário pode estar baseada em variáveis quantitativas ou qualitativas, traçadaspara as dimensões que impactam o negócio da organização – dimensão econômica, tecnológica,política, social e mercadológica. Com a construção de múltiplos cenários, a empresa pode explorar, sistematicamente, as possíveis consequências da incerteza. 4.3 TIPOS DE CENÁRIOSQuando a avaliamos as variáveis críticas no instante T versus a evolução do sistema – com baseem fatos e eventos influentes –, podemos identificar os seguintes cenários...Cenários futuros ou prospectivos... Avaliação dos caminhos possíveis em direção ao futuro, visando ao planejamento ou à formulação de políticas.Cenários evolutivos ´versus´ cenários antecipativos... Avaliação das consequências das decisões presentes versus o estado futuro do sistema, analisando as probabilidades de ocorrência dos cenários.Cenários tendências ´versus´ cenários alternativos... Avaliação dos cenários sem mudanças radicais versus cenários baseados em possibilidades distintas ou extremas. 55
  • MÓDULO 2 Estratégia de Empresas Cenários exploratórios´ versus´ cenários normativos... Avaliação das consequências de várias alternativas a priori, estabelecendo consequências e tentando identificar as políticas adequadas para a empresa chegar aonde deseja. Cenários como tendências, ameaças e oportunidades... Avaliação das tendências, das ameaças e das oportunidades de várias dimensões, estabelecendo um horizonte de tempo futuro. 4.3.1 PONTO DE PARTIDA Schwartz define cenários como configurações de um sistema ou uma situação que se deseja conhecer, sempre vinculadas a um período de tempo. Qual deve ser o ponto de partida neste processo? Considerando que os cenários são descrições sistêmicas, realizadas para futuros qualitativamente distintos, a descrição dos caminhos que o ambiente de negócios pode seguir é o ponto de partida. Essa descrição está baseada na evolução das tendências do ambiente externo, consubstanciada em variáveis quantitativas e qualitativas. Os cenários, portanto, são desenhados a partir dos estudos das tendências que impactam o ambiente geral e o setorial. 4.3.2 OBJETIVO Elaborar cenários é construir elos coerentes de hipóteses. O objetivo não é acertar exatamente o que vai acontecer – até porque isso seria impossível... A ideia da construção de cenários consiste em identificar as possíveis diferentes situações que podem ocorrer. Dessa forma, a organização pode estar preparada para elas caso aconteçam de fato. Com isso, estimulamos o raciocínio dos estrategistas, facilitando a lida com a incerteza. O objetivo não é eliminar a incerteza, matéria-prima dos cenários, mas sim aprender a lidar com ela. 4.3.3 TIPOS Normalmente, as organizações elaboram três cenários... o otimista; o intermediário; o pessimista.56
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 2 Os cenários podem ser simples, contendo apenas a evolução das principais variáveis que influenciarão o futuro. Os cenários podem ainda ser mais sofisticados, utilizando técnicas avançadas de prospecção. A atividade de construir cenários deve ser constante, de forma que se perceba, o mais rapidamente possível, o surgimento de novos fatores importantes para o futuro. 4.3.4 TENDÊNCIAS Ao estudar cenários, refletimos sobre as tendências e seus impactos nas organizações, de forma sistêmica.As tendências do início do século XXI – época de transição – podem estar afetando, de maneirasignificativa, o futuro de inúmeras organizações... podem estar, até mesmo, destruindo o futurode organizações centenárias e construindo o futuro de organizações que ainda nem vieram aprestar seu primeiro serviço.Podemos refletir sobre esses movimentos com base em algumas tendências para o século XXIque poderão impactar as organizações... Rápido avanço tecnológico, acompanhado de reduções cada vez mais acentuadas nos custos da tecnologia. Ascensão da biotecnologia, como um dos setores de maior crescimento do mundo atual, junto com os setores de educação e entretenimento. Crescente interdependência global, com aumento da dependência tecnológica, tanto por parte de países como por parte das organizações. Conflitos regionais com características cada vez mais de fundo cultural, e não somente ideológicas ou econômicas. Aumento das disparidades regionais e reações fundamentalistas cada vez mais exacerbadas.Essas tendências desencadeiam mudanças na competição, nos mercados, nos produtos e nasorganizações.O gestor deve estar atento com relação a elas e formular planos de ação para lidar com umambiente que está em constante mudança. 57
  • MÓDULO 2 Estratégia de Empresas 4.3.5 IMPORTÂNCIA A importância dos cenários está relacionada ao fato de que sua elaboração permite aos estrategistas agirem com base em futuros prováveis e não conhecidos. Um cenário é, basicamente, uma ferramenta para discussão de ideias. Um cenário estimula a criação de um sistema estruturado para monitorar tendências e eventos importantes. Os cenários ajudam a identificar o ponto futuro em que decisões relevantes terão de ser tomadas. 4.3.6 ETAPAS DE CONSTRUÇÃO O processo de construção de cenários passa pelas seguintes etapas... definição dos propósitos dos cenários e organização da equipe de desenvolvimento; levantamento de dados para a montagem dos cenários; listagem dos fatores relevantes; seleção dos fatores mais influentes; escolha dos assuntos específicos a serem abordados; agrupamento dos fatores de acordo com as inter-relações e os assuntos escolhidos; definição da situação atual em termos dos fatores escolhidos; desenvolvimento do cenário mais provável; alteração dos fatores básicos para gerar cenários alternativos; preparação dos cenários alternativos; verificação da consistência, transparência e amplitude dos cenários; modificação dos cenários – caso sejam detectadas falhas – e preparação da versão final. 4.3.7 OPORTUNIDADES E AMEAÇAS O passo seguinte é a identificação das oportunidades e ameaças que estão contidas em cada tendência. Como definir as oportunidades e as ameaças? As oportunidades são situações ou acontecimentos externos à organização que podem contribuir, positivamente, para o exercício de sua missão e o alcance de sua visão. As ameaças são situações ou acontecimentos externos à organização que podem prejudicar o exercício de sua missão e o alcance de sua visão. 4.3.8 AÇÃO Com as tendências, oportunidades e ameaças identificadas, a organização pode começar a agir.58
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 2Para tanto, é necessário que a organização responda às seguintes questões... A organização está preparada para aproveitar oportunidades e minimizar ameaças? Quais são os cenários mais prováveis dentro daqueles que foram listados? Quais são as tendências mais prováveis, e as ameaças e oportunidades a elas relacionadas? Podemos utilizar a técnica de cenários não como realização de prognósticos, mas como uma ferramenta que auxilia a aumentar a compreensão das consequências de potenciais eventos no ambiente de negócios.No estudo de cenários, não buscamos acertar o que vai acontecer no futuro, mas sim entenderqual é o caminho que estamos tomando.Segundo Naisbitt, saber quais são as megatendências e acompanhá-las de perto é um requisitoessencial a todos aqueles que buscam excelência de resultados, e não somente a sobrevivência. A capacidade de entender os rumos que o ambiente de negócios está tomando é o grande diferencial. 4.4 ANÁLISE DO AMBIENTE O papel da análise do ambiente interno e externo varia de acordo com a metodologia de planejamento estratégico adotada. De acordo com Kotler, a análise do ambiente deve ser realizada logo após a definição da missão.Todas as metodologias apresentam a análise do ambiente como uma das etapas iniciais doplanejamento estratégico – sempre anterior à formulação estratégica de ação. O principal objetivo da análise do ambiente é identificar as oportunidades e as ameaças no ambiente externo em que a empresa está inserida, bem como os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno.A análise do ambiente é um diagnóstico estratégico, por meio do qual analisamos algumasvariáveis, visando definir uma estratégia para obter vantagens competitivas dentro do ramo daempresa. 59
  • MÓDULO 2 Estratégia de Empresas 4.4.1 REPRESENTAÇÃO DA ANÁLISE DO AMBIENTE A análise de ambiente pode assim ser representada... diagnósticos e cenários diagnósticos 4.5 DIAGNÓSTICO Para fazer a análise do ambiente, precisamos dos seguintes componentes do diagnóstico estratégico... pontos fortes... Variáveis internas controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa em relação ao ambiente. pontos fracos... Variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa em relação ao seu ambiente. oportunidades... Variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar para ela condições favoráveis. ameaças... Variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar para ela condições desfavoráveis. 4.6 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO A análise externa é constituída dos seguintes fatores. Macroambiente... demográficos; econômicos; políticos; legais; socioculturais. Microambiente... clientes; concorrentes;60
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 2 canais de distribuição; fornecedores. 4.7 ANÁLISE SWOTAlgumas características da empresa podem torná-la mais apta a aproveitar uma oportunidade domercado. Para tal, essas características – variáveis neutras – devem ser classificadas como fortesou fracas, de acordo com sua correlação com o ambiente.Uma das formas de estabelecer esse tipo de correlação é a análise SWOT... strenght (força) + opportunity (oportunidade) + weakness (fraqueza) + threat (ameaça) 4.7.1 ESTRATÉGIA E ANÁLISE SWOTAs ações a serem tomadas pela empresa – para atingir os resultados esperados em determinadoperíodo – só deverão ser especificadas no momento da elaboração da estratégia, ou seja, após adefinição das metas e dos objetivos da empresa. Na elaboração da estratégia, devemos identificar os pontos fortes e fracos da empresa, bem como definir as ações a serem tomadas, de modo a aproveitar a atratividade das oportunidades e minimizar o impacto das ameaças.Dessa maneira, a análise SWOT é um método que identifica quatro tipos de situações...Alavanca... Ocorre quando uma oportunidade do ambiente encontra um conjunto de pontos fortes na empresa, que podem ajudá-la a tirar o máximo de proveito da situação.Problema... Ocorre quando uma ameaça do ambiente torna a empresa ainda mais vulnerável devido a seus pontos fracos.Restrição... Ocorre quando uma oportunidade não pode ser aproveitada pela empresa devido a seus pontos fracos.Vulnerabilidade... Ocorre quando existe uma ameaça à vista, mas a empresa possui pontos fortes que possam amenizá-la. 61
  • MÓDULO 2 Estratégia de Empresas 4.7.2 REGIÕES DA MATRIZ SWOT Podemos analisar a inter-relação entre forças e fraquezas, e oportunidades e ameaças. Ao fazermos essa inter-relação, são estabelecidas quatro regiões na matriz SWOT, relacionadas a cada par de relacionamentos. Os quatro quadrantes servem como sinalizadores da situação da organização. Alavanca... No primeiro quadrante da alavanca, temos a potencialidade de ações ofensivas, que representam as forças e as capacidades da organização para aproveitar as oportunidades identificadas. Vulnerabilidade... A posição do quadrante de vulnerabilidade representa a capacidade defensiva; são identificadas as forças da organização que formam barreiras às ameaças do ambiente externo. Restrição... No quadrante de restrição, as fraquezas da organização impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades. Problema... O quadrante do problema representa a fraqueza da organização ao lidar com as ameaças, podendo sinalizar uma fase de crise ou declínio da organização. Realizada a análise estratégica, podemos entender como as tendências, oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo podem ser relacionadas ao ambiente interno da organização. A partir desse entendimento, analisamos as estratégias passíveis de implementação para o negócio. 4.8 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO A análise do ambiente interno é um esforço sistêmico e metódico de ampliação de conhecimento da organização e do sistema em que ela está inserida.62
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 2 4.8.1 DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE INTERNODesenvolver o diagnóstico do ambiente interno é responder, fundamentalmente, às seguintesperguntas... Quais são os recursos de que a organização dispõe para desempenhar bem sua missão e atingir seus objetivos? Quais são as capacidades e competências que a organização precisa desenvolver? Que características internas a organização possui – principalmente, do ponto de vista estratégico – podem ser identificadas como forças ou fraquezas perante o cumprimento da missão? Quais são as principais causas das forças e fraquezas da organização? Como está o desempenho interno em relação ao desempenho da concorrência? 4.8.2 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNOPara clarificar os principais conceitos relacionados à análise do ambiente interno, vejamos osprincipais conceitos relacionados a recursos, capacidades e competências essenciais... 63
  • MÓDULO 2 Estratégia de Empresas 4.8.3 RECURSOS Recursos são as entradas no processo de produção da organização. Recursos podem ser tangíveis – como máquinas, equipamentos e matérias-primas – ou intangíveis – como a marca, as patentes, a confiança por parte dos funcionários e a tradição no mercado. No diagnóstico estratégico, os recursos são a unidade básica de análise da organização, o primeiro conceito a ser avaliado. A estrutura básica de funcionamento de uma organização está baseada nos recursos existentes e nas capacidades desenvolvidas internamente para gerenciar esses recursos. A gestão das capacidades deve ter por objetivo central a criação de uma posição competitiva sustentável no mercado, conseguida por meio da otimização da utilização dos recursos da organização em comparação aos concorrentes. 4.8.4 CAPACIDADE Os recursos não geram a vantagem competitiva por si próprios. Possuir uma gama enorme de recursos, como minas de minério de ferro, acesso a centros de pesquisa, pontos de venda bem localizados, não é tão relevante se não soubermos utilizar bem esses recursos. A verdadeira vantagem competitiva é gerada por meio da combinação dos recursos disponíveis para a organização. A habilidade em gerenciar esses recursos, em um ambiente complexo e imprevisível, é denominada capacidade.64
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 2 4.8.4.1 DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES As capacidades de uma organização derivam das interações, ao longo do tempo, entre os recursos tangíveis e os intangíveis. Essas capacidades baseiam-se, essencialmente, nas informações e no conhecimento retido pelo capital humano da organização. Por exemplo... áreas funcionais capacidades empresasdistribuição Utilização eficaz das técnicas de administração logística. Wal-MartRH Motivação, empowerment e retenção dos empregados. Disneysistemas de Controle de estoques eficaz e eficiente por meio de métodos de coleta de Wal-Martinformações dados nos pontos. Promoção eficaz dos produtos da marca Gilette Ralph Habilidade de inovação. Laurenmarketing Serviço eficaz ao cliente. Nordstrom Qualidade de serviços. Disney Execução eficaz de atividades gerenciais. HPgerência Habilidade de antever o futuro da moda. Gap Estrutura organizacional eficiente. Pepsi Co. Habilidade de projetar e fabricar produtos confiáveis. Komatsu Qualidade de produto e projeto. Gapfabricação Produção de motores tecnologicamente sofisticados. Mazda Miniaturização de componentes. Sony Capacidade tecnológica excepcional. CorningP&D Profundo conhecimento de matérias de haleto de prata. Kodak Atualmente, o conhecimento é a base do desenvolvimento das capacidades, tornando- se assim a matéria-prima para o desenvolvimento das vantagens competitivas sustentáveis. 4.8.5 COMPETÊNCIA ESSENCIAL Para a gestão estratégica competitiva, deter os recursos é básico, desenvolver a capacidade na gestão dos recursos é importante e desenvolver as competências essenciais é a tarefa mandatória do gestor do século XXI. Os recursos e as capacidades são a base para a identificação das competências essenciais. 65
  • MÓDULO 2 Estratégia de Empresas A competência essencial pode ser definida como o conjunto de habilidades ou tecnologias que a organização domina e que lhe serve de base para a geração de benefícios para os clientes. Uma competência essencial não é apenas uma capacidade bem desenvolvida, é a fonte das vantagens competitivas sustentáveis da organização. 4.8.5.1 CARACTERÍSTICAS Para que uma capacidade seja realmente uma competência essencial, ela precisa ser... Valiosa... Quando permite à organização maximizar suas forças, alavancando estratégias para beneficiar-se das oportunidades e neutralizar as ameaças. Rara... Quando nenhum ou poucos concorrentes dispõem do recurso. Difícil de Imitar... Quando outras organizações não conseguem obter a competência essencial em discussão ou necessitam incorrer em desvantagens de custos para obtê-la em comparação aos que possuem. Insubstituível... Quando não possui equivalentes estruturais. Atendidos os quatro critérios, temos uma competência essencial, de acordo com Hamel e Prahalad. As organizações que desenvolvem competências essenciais atendendo aos quatro critérios anteriores são, em geral, vencedoras no universo corporativo. 4.8.5.2 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS CLÁSSICAS Vejamos, a seguir, algumas competências essenciais clássicas... ‘Coca-Cola’... Controle da função marketing e capacidade de valorizar a marca. ‘COPEL’... Planejamento na área de energia. ‘Wal-Mart’... Gerenciamento da cadeia de distribuição.66
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 2‘Módulo Consultoria’... Desenvolvimento de produtos e serviços para segurança eletrônicas das informações.‘Sony ‘... Miniaturização, o que lhe permitiu lançar produtos altamente inovadores, como o walk-man, o cd-rom e as câmeras camcorder.‘PETROBRAS’... Tecnologia de ponta na exploração de petróleo.‘GE’... Competências gerenciais, entendidas como a capacidade de administrar e gerenciar, com eficácia, operações complexas e variadas, em múltiplos ambientes, ou a capacidade de criar uma visão estratégica.‘3M’... Inovação e processo de desenvolvimento de produtos.Baseadas em suas competências essenciais, as organizações atingem desempenhos superioresaos dos competidores, agregando valor aos clientes e criando vantagens competitivas sustentáveis.As decisões tomadas pelos estrategistas, em termos de gerenciamento de recursos, capacidadese competências essenciais, têm impacto determinante na habilidade da organização emdesenvolver vantagens competitivas sustentáveis, atingir sua visão e cumprir sua missão. 4.8.6 FORÇAS E FRAQUEZASEntendidos os conceitos de recursos, capacidades e competências essenciais, podemosdiagnosticar a situação do ambiente interno da organização.Para tanto, precisamos identificar as forças e fraquezas da organização. A força ou o ponto forte é uma característica interna da organização que facilita o exercício de sua missão e o alcance de seus objetivos. A fraqueza ou ponto fraco é uma deficiência interna, capaz de prejudicar o exercício da missão e o alcance dos objetivos da organização.Avaliar as forças e fraquezas da organização é realizar o diagnóstico interno que ajuda a entenderque tipos de estratégias podem ser realizadas pela organização. Enquanto as oportunidades e ameaças indicam o que deve ser feito, as forças e fraquezas indicam o que pode ser feito. 67
  • MÓDULO 2 Estratégia de Empresas 4.8.6.1 EXEMPLO Por exemplo, vejamos as oportunidades de crescimento no setor supermercadista brasileiro, que apresenta um grau de pulverização bem superior ao de mercados mais maduros, como o francês. Algumas organizações líderes no setor de supermercados, tendo desenvolvido pontos fortes relevantes – tais como o conhecimento do gosto do consumidor local, a boa identificação e localização dos pontos de venda, e a habilidade de negociar acordos vantajosos com os fornecedores – puderam gerenciar, nos últimos anos, estratégias bem sucedidas de expansão. Esses pontos fortes, também entendidos como um ótimo gerenciamento de capacidades, levaram a vantagens competitivas no ambiente de negócios brasileiro. 4.8.6.2 FERRAMENTAS Diversas ferramentas podem ser aplicadas na realização dos diagnósticos internos... pesquisa de clima organizacional, por meio de questionários ou entrevistas pessoais; levantamento e benchmarking com os concorrentes; brainstorming de forças e fraquezas; implementação de caixas de sugestões e reclamações; avaliações 360o de desempenho individuais, de equipes ou de setores. A análise deve estar amparada por um sistema de informação e de monitoramento que... ...mantenha atualizadas as questões importantes para a gestão estratégica competitiva... ...forneça um feedback aos colaboradores sobre como o diagnóstico está sendo utilizado para a evolução da organização e de seus stakeholders. 4.8.6.3 CONHECIMENTO DA ORGANIZAÇÃO A análise do ambiente interno é um esforço para aumentar o conhecimento que temos da organização – sua performance financeira, seus empregados, seus produtos, sua estrutura organizacional em relação a seus concorrentes e às necessidades dos clientes... fatores das nós nós em relação aos áreas-chave internamente concorrentes de resultados forte fraco forte fraco F1 x x x vulnerabilidade F2 x x alavanca F3 x x x restrição . . Fn x x x x problema68
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 2 4.9 SÍNTESEAcesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade. UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL 5.1 FILMEPara refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse umacena do filme Presente de grego no CD que acompanha a apostila. 5.2 OBRA LITERÁRIAPara refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, leia o textoA função da arte, no ambiente on-line. 5.3 OBRA DE ARTEPara refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, aprecie oquadro Pessoas ao Sol, no ambiente on-line. 69
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 3 MÓDULO 3 – MODELOS E PLANOS DE AÇÃO APRESENTAÇÃOCada empresa que compete em uma indústria possui uma estratégia competitiva, seja ela explícitaou implícita. A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma organizaçãoa seu meio ambiente.A estrutura industrial tem uma forte influência na determinação das características competitivas,assim como das estratégias potencialmente disponíveis para uma empresa.A intensidade da concorrência em uma indústria, por exemplo, não é uma questão de coincidênciaou de má sorte. Ao contrário, a concorrência em uma indústria tem raízes em sua estruturaeconômica básica e vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes. O grau deconcorrência em uma indústria depende de um conjunto de forças competitivas.Considerando esse contexto, neste módulo, iremos analisar questões que podem ser a diferençaentre o sucesso e o fracasso de uma estratégia competitiva. UNIDADE 1 – MODELO DAS CINCO FORÇAS 1.1 FORÇAS COMPETITIVAS Algumas questões foram levantadas pelos executivos quando maior atenção foi dada ao planejamento estratégico... O que define a concorrência em minha indústria? E nas indústrias em que pretendo entrar? Que atitudes os concorrentes assumirão? Qual a melhor forma de responder a elas? Como minha indústria vai se desenvolver? Como preparar minha empresa para competir a longo prazo?Para dar conta dessas questões, Porter desenvolveu um modelo para análise estrutural da indústria,tendo por base as cinco forças competitivas que atuam sobre uma indústria e suas implicaçõesestratégicas. 1.2 MODELO PORTERPara utilizar o modelo de Porter, devemos considerar que a essência da formulação de umaestratégia competitiva é a relação da empresa com seu meio ambiente. 71
  • MÓDULO 3 Estratégia de Empresas Embora o meio ambiente seja amplo – abrangendo forças sociais e econômicas –, o aspecto principal do meio ambiente da empresa é a indústria ou as indústrias com quem ela compete. A estrutura industrial tem uma forte influência na determinação das regras competitivas, assim como das estratégias potencialmente disponíveis para a empresa. Nesse sentido, o grau da concorrência em uma indústria depende de cinco forças competitivas básicas. Segundo Porter... ...a intensidade da concorrência em uma indústria não é uma questão de coincidência ou má sorte. ...a concorrência em uma indústria tem raízes em sua estrutura econômica básica e vai muito além do comportamento dos atuais concorrentes. 1.3 ANÁLISE ESTRUTURAL NAS INDÚSTRIAS Segundo Porter, o objetivo central da análise da indústria é a predição do nível médio de lucratividade no longo prazo dos competidores em uma indústria em particular. Existem diferenças substanciais e sustentáveis na lucratividade de longo prazo entre as indústrias. Conhecer as forças competitivas que determinam as diferenças inter-setoriais auxilia o estrategista a elaborar estratégias eficazes para concorrer em ambientes de negócio com maior ou menor grau de competição. Uma segunda utilização da análise da indústria objetiva a compreensão das diferenças de rentabilidade entre competidores dentro da mesma indústria. Essas diferenças de rentabilidade são objeto de estudo detalhado porque parecem ser grandes e com vida longa. Os atributos no nível da indústria ajudam a estabelecer essas diferenças entre empresas dentro da mesma indústria. O entendimento das diferenças de rentabilidade dentro da indústria possui duas utilizações fundamentais... a extensão das diferenças de rentabilidade é um indicador do escopo e do tipo de estratégias que podem superar a média da indústria; a compreensão das fontes de diferenças de rentabilidade dentro da indústria auxilia as empresas a desenvolverem um ajuste eficaz entre seus recursos internos, suas competências e suas capacidades, e o ambiente da indústria ao qual elas fazem face.72
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 3 1.3.1 CINCO FORÇAS COMPETITIVASA dimensão horizontal da estrutura das cinco forças competitivas de Porter é composta por trêsforças explicitamente competitivas... o grau de rivalidade entre as empresas; a ameaça dos novos entrantes potenciais; a ameaça dos produtos substitutos.A dimensão vertical, por sua vez, envolve duas forças que possuem elementos cooperativos ecompetitivos... o poder de barganha dos consumidores; o poder de barganha dos fornecedores. Uma empresa não pode viver sem clientes e fornecedores, e, geralmente, não se pode desconsiderar a existência de competidores diretos ou indiretos. 1.3.2 REPRESENTAÇÃO GRÁFICAVejamos como se organizam as cinco forças competitivas de Porter em uma análise estrutural daindústria... 1.3.3 GRAU DE RIVALIDADEA intensidade da rivalidade entre as empresas é a mais óbvia das cinco forças na indústria e aúnica que os estrategistas enfocam historicamente. Essa força ajuda a determinar em que extensão o valor criado pela indústria será dissipado na luta das empresas pelo mercado. 73
  • MÓDULO 3 Estratégia de Empresas O grau de rivalidade entre as empresas de um setor da indústria é alto quando se encontram as seguintes características na indústria... crescimento lento da indústria; concorrentes numerosos ou bem equilibrados; custos fixos ou custos de armazenamento altos; excesso crônico de capacidade; ausência de custos de mudança; existência de concorrentes divergentes; existência de concorrentes com grandes interesses estratégicos; ausência de diferenciação de produtos; barreiras de saída elevadas – existência de ativos especializados, altos custos fixos de saída, inter-relações estratégicas com outros setores, barreiras emocionais dos controladores e restrições de ordem governamental ou social. 1.3.4 AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES A rentabilidade média da indústria é influenciada pelos concorrentes existentes e pelos concorrentes em potencial. O conceito-chave na análise da ameaça dos novos entrantes é o conceito de barreiras à entrada... Barreiras de entrada atuam no sentido de prevenir um influxo de firmas para dentro da indústria, sempre quando os lucros, ajustados pelo custo de capital, aumentam bem acima de zero. As ameaças de retaliação dos concorrentes já estabelecidos também podem deter os novos entrantes. 1.3.4.1 RETALIAÇÃO As forças resultantes do processo de retaliação dependem, fortemente, dos seguintes fatores... Histórico de Retaliações na Indústria... O histórico de retaliações pode ser pesquisado por meio do levantamento de informações sobre a indústria nos anos anteriores. Recursos Substanciais... Existência de empresas com recursos substanciais, capazes de sustentar longas batalhas de retaliação, em busca de posicionamentos estratégicos que lhes concedam vantagens competitivas com relação a seus concorrentes. Crescimento de Moderado a Lento na Indústria... Ocorrência de crescimento de moderado a lento na indústria, reduzindo a taxa de crescimento das vendas e deprimindo a lucratividade das empresas, forçadas a lutar por uma fatia de mercado cada vez mais restrita e competitiva.74
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 3Alto Comprometimento... Empresas com alto comprometimento na indústria, para as quais qualquer ameaça à posição na indústria é tratada como uma ameaça à sobrevivência da empresa. 1.3.4.2 AVALIAÇÃO DAS FORÇASA força das barreiras de entrada aos entrantes potenciais pode ser avaliada por meio... da existência de grandes economias de escala no setor; de um maior grau de diferenciação de produto; de elevadas necessidades de capital; da existência de altos custos de mudança de fornecedor; de dificuldades nos acessos aos canais de distribuição; das desvantagens de custos independentes de escala. 1.3.5 AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS A existência de substitutos capazes de desempenhar as mesmas funções que os produtos e serviços analisados é uma condição básica que limita o montante de valor que uma indústria pode criar.A análise da ameaça de substituição de produtos pelo lado da demanda deve focar nas funçõesdesempenhadas pelos clientes, não apenas a similaridade física dos produtos. A possibilidade de substituição dos produtos dos fornecedores afeta a propensão dos fornecedores a prestarem os serviços requeridos. A possibilidade de substituição pelo lado da demanda afeta a propensão dos compradores a pagarem preços mais altos pelos produtos requeridos. 1.3.5.1 CARACTERÍSTICASOs produtos substitutos possuem pelo menos uma das seguintes características... ...o comprador, após comprar um produto ou lote de produto, passa a não consumir mais outros produtos até o final do tempo normal de reposição do produto... ...são produtos que se revezam na preferência do consumidor, ao final do tempo de reposição. 1.3.5.2 GRAU DE PRESSÃOO grau de pressão dos produtos substitutos depende, fundamentalmente... da percepção relativa de valor dos produtos substitutos; dos altos custos de mudança dos produtos atuais para os substitutos; de os compradores estarem propensos à substituição de produtos. 75
  • MÓDULO 3 Estratégia de Empresas Em todos os casos, a pressão dos produtos substitutos age no sentido de aumentar a intensidade da concorrência de uma maneira global. A pressão pode afetar o poder de barganha dos clientes, fornecedores e a própria rivalidade entre as empresas. 1.3.6 PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES Compradores são aqueles que consomem produtos ou serviços fornecidos por uma indústria. O poder de barganha dos compradores... ...consiste em sua força na hora de negociar ou exercer seu poder de compra com relação aos produtos ou serviços da indústria. ...é um dos maiores determinantes de quem vai se apropriar do valor criado na indústria. ...permite que os consumidores diminuam as margens da indústria, pressionando os competidores a reduzirem preços ou aumentarem o nível de serviço oferecido, sem custos adicionais para os consumidores. 1.3.6.1 FATORES DETERMINANTES São fatores que determinam a intensidade do poder de barganha do comprador... existência poucos compradores; grande importância dos compradores para a indústria; pouca importância da indústria para os compradores; padronização do produto fabricado ou vendido pela indústria; baixos custos da mudança para outro fornecedor; existência de substitutos para os produtos da indústria; impacto do produto na qualidade dos produtos ou serviços do comprador; comprador com total informação; possibilidade de integração para trás na cadeia de valor dos compradores. 1.3.7 PODER DE BARGANHA DO FORNECEDOR A força poder de barganha do fornecedor está relacionada à capacidade de os fornecedores negociarem e exercerem seu poder sobre os compradores, ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade de seus serviços. Fornecedores poderosos podem reter a maior parte da rentabilidade de uma indústria se os compradores forem incapazes de repassar aumentos de preços para os consumidores finais.76
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 3 As condições que tornam os fornecedores poderosos devem ser estudadas com atenção. 1.3.7.1 FATORES ESTRUTURAISVejamos quais são os fatores estruturais que reforçam o poder de barganha dos fornecedores... existência de poucos fornecedores no mercado; importância estratégica dos fornecedores para a indústria; pouca importância da indústria para os fornecedores; alto grau de diferenciação do produto na indústria; inexistência de produtos substitutos àqueles fabricados pelos fornecedores; altos custos de mudança de fornecedores; condições favoráveis para a integração vertical para frente por parte dos fornecedores. 1.3.8 INTEGRAÇÃO ENTRE FORNECEDORES E CLIENTESAs considerações sobre o poder de barganha dos consumidores e dos fornecedores devem serbalanceadas por meio do tipo de relacionamento estabelecido entre as partes, isto é, se há umrelacionamento cooperativo ou competitivo.A tendência atual é de uma integração cada vez maior entre fornecedores e clientes, por meio doestabelecimento de parcerias de longo prazo que sejam mutuamente benéficas. No entanto, essa tendência não invalida os fatores que influenciam o poder de barganha de cada uma das partes. 1.4 SÍNTESEAcesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade. UNIDADE 2 – GRUPOS ESTRATÉGICOS 2.1 IDENTIFICAÇÃO Fazer uma análise estrutural de uma indústria é descrever as estratégias de todos os concorrentes significativos em cada uma das dimensões estratégicas.Existe um pequeno número de grupos estratégicos que responde pelas diferenças estratégicasbásicas entre as empresas de um mesmo segmento de indústria. 77
  • MÓDULO 3 Estratégia de Empresas Na indústria de eletrodomésticos, o grupo estratégico GE caracteriza-se por amplas linhas de produtos, publicidade em larga escala, em nível nacional, alto grau de integração e distribuição, além de atendimento cativo. Outros grupos – como a Roper e a Design and Manufacturing – produzem sem fazer publicidade para marcas privadas. Com isso, podemos classificar a indústria em grupos estratégicos. Grupos estratégicos, não raro, diferem em suas abordagens do produto ou de marketing. Contudo, isso não é uma regra. Essas abordagens do produto não são equivalentes a segmentos de mercado ou a estratégias de segmentação. 2.2 ORIGEM DE GRUPOS ESTRATÉGICOS São várias as causas que originam os grupos estratégicos – pontos fortes e fracos inicialmente divergentes entre empresas, ocasiões diferentes de entrada no negócio e acidentes históricos. Uma vez que os grupos estratégicos tenham sido formados, as empresas que integram cada um deles se assemelham de diversas maneiras, até mesmo em suas estratégias. Essas empresas tendem a ter parcelas de mercado semelhantes e são afetadas por acontecimentos externos ou por movimentos competitivos da indústria a que pertencem, respondendo a eles de modo semelhante. 2.2.1 DISPOSIÇÃO DE GRUPOS ESTRATÉGICOS Os grupos estratégicos em uma indústria podem assim ser dispostos...78
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 3O número de eixos está limitado ao caráter bidimensional – especialização versus integraçãovertical –, mas pode ser aumentado conforme a necessidade de análise.Cabe ao analista selecionar as dimensões estratégicas particularmente importantes para elaborarum mapa semelhante. 2.3 SINGULARIDADES O grupo estratégico é um dispositivo analítico, projetado para auxiliar a análise estrutural. O grupo estratégico é um quadro de referência intermediária entre a visão global da indústria e cada empresa considerada isoladamente. Em última análise, cada empresa é um caso único.A classificação das empresas em grupos estratégicos levanta, inevitavelmente, questões sobreaté que ponto o grau de diferença estratégica entre elas é importante. Caso houvesse apenas um grupo estratégico em um determinado ramo de indústria, a rentabilidade real das empresas se diferenciaria, a longo prazo, apenas em relação a suas habilidades para pôr em prática estratégias comuns. Os potenciais de lucro de grupos estratégicos diferentes também são diversos – abstraídas totalmente suas capacidades de implementação – porque as cinco forças competitivas não impactam da mesma forma grupos estratégicos diferentes. 2.4 BARREIRAS DE MOBILIDADEAs barreiras de entrada são características da indústria que impedem a vinda de novas empresaspara determinada indústria. Os mesmos fatores econômicos básicos que criam barreiras de entrada podem – de modo mais generalizado – funcionar como barreiras de mobilidade, ou seja, impedem os movimentos de empresas de uma posição estratégica para outra.As principais fontes de barreiras de mobilidade de grupos estratégicos identificadas são... novas empresas; economias de escala; diferenciação de produto; custos de mudança; vantagens no curso; acesso aos canais de distribuição; necessidade de capital; política governamental. 79
  • MÓDULO 3 Estratégia de Empresas As barreiras de entrada, além de protegerem as empresas de um mesmo grupo estratégico contra a penetração de novas empresas – novos entrantes –, também oferecem resistência em relação à mudança de posição estratégica da empresa de um grupo para outro. 2.5 RENTABILIDADE DA EMPRESA A indústria e os grupos estratégicos possuem características próprias que precisam ser consideradas. Logo... Que fatores determinam a força do mercado e, portanto, o potencial de lucros de empresas individuais em uma indústria? De que modo esses fatores se relacionam com as escolhas estratégicas da empresa? 2.5.1 DETERMINANTES Os determinantes fundamentais para se refletir sobre a rentabilidade da empresa são... Características comuns da indústria... Elementos estruturais no âmbito da indústria, que determinam a intensidade das cinco forças competitivas e que se aplicam, igualmente, a todas as empresas... taxa de crescimento da demanda na indústria; potencial global para a diferenciação do produto; estrutura das indústrias fornecedoras; aspectos tecnológicos... Características do grupo estratégico... dimensão das barreiras de mobilidade que protegem o grupo estratégico da empresa; poder de negociação do grupo estratégico da empresa com fornecedores e clientes; vulnerabilidade do grupo estratégico da empresa a produtos substitutos; exposição do grupo estratégico à rivalidade de outros grupos. Posição da empresa em seu grupo estratégico... grau de concorrência dentro do grupo estratégico; escala da empresa em relação a outras empresas do grupo; custos de entrada no grupo; capacidade de a empresa executar ou implementar, operacionalmente, a estratégia escolhida. 2.6 LUCRATIVIDADE E PORTE DAS EMPRESAS As características da estrutura de mercado aumentam ou reduzem o potencial de lucro de todas as empresas na indústria, mas nem todas as estratégias têm o mesmo potencial de lucro.80
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 3 Quanto mais altas as barreiras de mobilidade que protegem o grupo estratégico, mais forte a posição de negociação do grupo com fornecedores e clientes. Quanto mais altas as barreiras de mobilidade que protegem o grupo estratégico, menor a vulnerabilidade do grupo a produtos substitutos.As empresas grandes competem em grupos estratégicos que estão mais protegidos.As empresas grandes são mais lucrativas, possivelmente, pela força diante de clientes efornecedores. Quanto menos exposto estiver o grupo à rivalidade de outros grupos, maior o potencial de lucro médio das empresas no grupo. Contudo, essa lucratividade tem relação com as economias de escala na fabricação, na distribuição e no atendimento a uma linha de produtos. 2.6.1 EMPRESAS MENORESSe as economias de escala não são muito grandes na produção, na distribuição ou em outrasfunções com estratégias especializadas e rapidez de resposta, as empresas menores podem... ...atingir uma maior diferenciação do produto. ...obter um maior desenvolvimento tecnológico. ...conseguir um atendimento superior em seus nichos de produtos e serviços.Nessas circunstâncias, as empresas pequenas conseguem uma linha de atuação mais ampla. A rentabilidade de uma atividade industrial é função da estrutura industrial, que é o conjunto das cinco forças competitivas e suas inter-relações. Segundo Porter, a estrutura industrial tem mais influência sobre a rentabilidade de um negócio do que fatores como a satisfação das necessidades dos clientes e as variações na oferta e na demanda. 81
  • MÓDULO 3 Estratégia de Empresas 2.6.2 EXEMPLO Comparação da taxa de retorno sobre o patrimônio líquido de grandes empresas responsáveis por, pelo menos, 30% das vendas de sua indústria – líderes – com a mesma taxa para empresas de tamanho médio na mesma indústria – seguidoras... 2.7 SÍNTESE Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade. UNIDADE 3 – ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS 3.1 TIPOS DE ESTRATÉGIAS O modelo de Porter mostra que a estrutura industrial, no longo prazo, afeta a rentabilidade devido a sua influência sobre o equilíbrio entre oferta e demanda. Segundo Porter, saber onde e como competir são as duas questões-chave para a formulação da estratégia competitiva.82
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 3Para responder a essas questões-chave, a organização pode desenvolver dois tipos básicos devantagem competitiva – liderança em custo ou diferenciação. estratégias genéricas de competição vantagem estratégica unicidade observada posição de pelo cliente baixo custo indústria como liderança no um todo diferenciação custo total segmento enfoque específico A liderança em custo e a diferenciação podem ser combinadas, com o enfoque das operações da organização, para formar as três estratégias genéricas de competição, com vistas a alcançar um desempenho acima da média do setor.Desse modo, as organizações que desejam obter vantagens competitivas devem realizar umaescolha dentro das alternativas de estratégias genéricas de competição existentes.Ser tudo para todos é o melhor caminho para um desempenho inferior e abaixo da média dosetor.As organizações precisam escolher uma estratégia e investir seus recursos de forma coerente. 3.2 ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DO CUSTO TOTALA estratégia de liderança do custo total consiste... em atingir a liderança no custo total por meio da atuação em um alvo estratégico referenciado na indústria como um todo; na busca da vantagem estratégica em posição de baixo custo; em um conjunto de ações voltadas para esse objetivo. 83
  • MÓDULO 3 Estratégia de Empresas O baixo custo em relação aos concorrentes torna-se tema central de toda a estratégia, exigindo assim algumas medidas... construção de instalações em escala eficiente; busca vigorosa de redução de custo e das despesas gerais pela experiência; minimização do custo de áreas como P&D, assistência, publicidade e vendas; projeto de produto visando à fabricação a baixo custo; boa engenharia de processo e eficiência das operações; intensa aplicação de tecnologia; sistema estruturado de informações e controle; excelente sistema de distribuição. 3.2.1 DEFESA CONTRA FORÇAS COMPETITIVAS A posição de liderança no custo total pode possibilitar à organização defesa contra as principais forças competitivas. Posições de baixo custo proporcionam para a organização retornos acima da média do setor, mesmo com a presença de intensas forças. As defesas podem ocorrer... Com a Rivalidade dos Concorrentes... Os custos mais baixos da organização permitem que se tenha retorno após seus concorrentes terem consumido suas margens devido a uma guerra de preços. Nos Compradores mais Fortes... Os compradores mais fortes só podem exercer seu poder para baixar os preços do setor ao nível da organização mais eficiente na liderança no custo total. Nos Fornecedores Poderosos... A liderança no custo total minimiza os efeitos dos aumentos de preços dos insumos. Nos Possíveis Entrantes... A liderança no custo total proporciona uma barreira de entrada por meio da economia de escala e das vantagens de custos. Na Ameaça de Substituição... A liderança no custo total pode prolongar o ciclo de vida de um produto ou serviço por meio da barreira gerada com relação ao custo da mudança. 3.3 ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO A estratégia de diferenciação consiste em... atingir a diferenciação por meio da atuação em um alvo estratégico, referenciado na indústria como um todo;84
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 3 na busca da vantagem estratégica na unicidade observada pelo cliente; em um conjunto de ações voltadas para esse objetivo.Os métodos utilizados podem assumir várias formas... projeto ou imagem da marca; tecnologia embutida no produtos; peculiaridades e serviços sob encomenda; tradição; rede de fornecedores; capacidade de marketing e vendas; excelência na engenharia de produto; boa coordenação entre pesquisa, desenvolvimento de produto e marketing; incentivo à inovação.Uma organização pode distanciar-se de seus competidores diferenciando seus produtos e serviçosou a maneira como os produtos e serviços são entregues aos clientes. A diferenciação fornece uma identidade ao lugar em que é posicionado o negócio. 3.3.1 EFEITOS DA DIFERENCIAÇÃOQuando a diferenciação é alcançada, a organização pode obter retornos acima da média do setor,pois ela possibilita a criação de uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas.Em alguns casos, no entanto, esse posicionamento dificulta a obtenção de uma alta parcela demercado.Vejamos como podem ocorrer essas defesas...Com a rivalidade dos concorrentes... A ênfase na diferenciação permite muitas variações de produtos e serviços com características distintas das dos concorrentes.Nos compradores mais fortes... A base da vantagem competitiva dentro da estratégia da diferenciação é a habilidade de se oferecer aos compradores algo diferente dos concorrentes, aumentando a margem por meio da prática dos preços-prêmio.Nos fornecedores poderosos... Na diferenciação, o fornecedor tende a atuar como um parceiro na criação de valor para os compradores, interagindo, de maneira coordenada, na pesquisa e no desenvolvimento dos produtos e serviços. 85
  • MÓDULO 3 Estratégia de Empresas Nos possíveis entrantes... A inovação trabalhada na estratégia de diferenciação pode proporcionar uma barreira de entrada. Na ameaça de substituição... Com a percepção de valor superior, os produtos ou serviços com características singulares e ênfase em melhoria constante formam barreiras com relação à propensão à mudança. 3.4 ESTRATÉGIA DE ENFOQUE A terceira estratégia genérica é enfocar determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico. Enfoque é um conceito essencialmente direcionado para a demanda, relacionado ao mercado, porém adotando a perspectiva da organização. A estratégia de enfoque baseia-se no pressuposto de que a organização é capaz de atender seu alvo estratégico de forma mais eficaz que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla, tanto na liderança no custo total quanto na diferenciação. As três estratégias genéricas – liderança no custo total, diferenciação e enfoque – são métodos criados para enfrentar as forças competitivas, requerendo estilos diferentes de liderança nas organizações. 3.5 SÍNTESE Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade. UNIDADE 4 – CADEIA DE VALOR 4.1 ATIVIDADES DE SUPORTE A vantagem competitiva pode ser obtida por meio da análise das inúmeras atividades da empresa – projeto, produção, marketing, distribuição, vendas e assistência técnica. A atividade é a unidade fundamental da vantagem competitiva. Atividades distintas são frequentemente articuladas. A análise da forma como as atividades estão relacionadas é uma poderosa fonte de vantagem competitiva. Como as atividades distintas são frequentemente articuladas, a execução de uma atividade afeta o custo e a performance de todas as outras atividades.86
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 3 4.1.1 TIPOS DE ATIVIDADES DE SUPORTE As atividades de suporte são... infraestrutura da organização; gerência de recursos humanos; desenvolvimento de tecnologia; suprimentos... 4.1.2 ATIVIDADES DA EMPRESA As atividades principais de uma empresa são... atividades secundáriascompras pesquisa e gerenciamento dos infraestrutura da empresa – desenvolvimento recursos humanos administração, contabilidade, finanças, jurídico atividades primárias logística de operações – logística de marketing ou serviço pós- entrada – fabricação do saída – entrega venda do -vendarecebimento e produto ou do produto ou produto ouestocagem de serviço serviço serviçomatéria-prima 4.2 CADEIA DE VALOR A análise sistemática de todas as atividades executadas por uma empresa – e do modo como elas interagem – corresponde à cadeia de valores da empresa. A cadeia de valores detalha todas as atividades importantes de uma organização para que se possam compreender o comportamento de seus custos e suas fontes de diferenciação. Na cadeia de valor, as atividades da empresa podem ser representadas como... ...atividades primárias ou atividades-fim. ...atividades de suporte ou atividades-meio. 87
  • MÓDULO 3 Estratégia de Empresas 4.2.1 EXEMPLO Observemos um exemplo de cadeia de valor... 4.3 USO DA TECNOLOGIA A tecnologia da informação – enquanto vantagem competitiva – pode ajudar a mudar as regras de competição dentro de uma indústria de três formas... mudando a estrutura da indústria; criando vantagens competitivas; dando origem a novos negócios para a empresa. Por meio de sua influência sobre as cinco forças do modelo de Porter, a tecnologia da informação muda a relação entre a indústria e os clientes. Essa tecnologia tem ainda grande impacto tanto sobre a estratégia de liderança de custos, como na estratégia de diferenciação. Em relação à estratégia de liderança de custos, o impacto da tecnologia da informação se dá sobre os custos das atividades da cadeia de valores. 4.4 IMPACTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Em relação à estratégia de diferenciação, o impacto da tecnologia da informação se dá sobre a oferta de produtos e serviços personalizados que agregam valor para o cliente.88
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 3A revolução da tecnologia da informação está dando origem a indústrias completamente novase tornando negócios viáveis tecnologicamente. Os avanços na microeletrônica tornaram factível a indústria de computadores pessoais. Os computadores pessoais criaram a demanda de vários outros produtos – placas de fax-modem, softwares...A tecnologia de informação possibiltou a criação de novos negócios dentro dos antigos. 4.5 SISTEMA DE ATIVIDADEPorter revisou seus conceitos e reafirmou a necessidade de adotarmos uma estratégia competitivacalcada no posicionamento. O posicionamento é reforçado pelo ajuste de um sistema de atividades entendido como as atividades da cadeia de valor. As atividades da cadeia de valor são realizadas de maneira única, conferindo vantagens competitivas sustentáveis para as empresas que conseguissem montar o modelo à prova de imitações. O sistema de cadeia de valor proporciona substância à estratégia.A estratégia não seria apenas a eficácia operacional mas sim a escolha de como realizar asatividades de uma maneira única, diferente da concorrência. 4.6 NOVAS REGRASAs empresas... ...tornaram-se flexíveis para responder, rapidamente, às mudanças nos mercados... ...realizaram benchmarking para alcançar as melhores práticas... ...terceirizaram, agressivamente, as atividades para ganhar eficiência... ...cultivaram poucas competências básicas para estar à frente das suas rivais.O ambiente dos mercados e as formas de competição estão mudando rapidamente, graças àsnovas tecnologias.Com a hipercompetição, as empresas estão seguindo, cada vez mais, um caminho de acirramentoda competição que pode ser, muitas vezes, prejudicial à própria sociedade. 89
  • MÓDULO 3 Estratégia de Empresas 4.7 EFICÁCIA OPERACIONAL VERSUS ESTRATÉGIA Um dos grandes desafios para os gerentes no novo ambiente de negócios é distinguir eficácia operacional e estratégia. As demandas por produtividade, qualidade e velocidade trazem à tona um crescente número de ferramentas gerenciais... gerenciamento da qualidade total – JIT, MRPII, CAD; controle estatístico de processo; benchmarking; terceirização; alianças estratégicas; reengenharia; ERP; CRM; gerenciamento de mudança; remuneração variável. Os ganhos em produtividade derivados do aumento da eficácia operacional são dramáticos, mas as empresas não conseguem transformar esses ganhos em lucratividade sustentável. Eficácia operacional e estratégia apresentam-se de maneiras diferentes. Uma empresa só consegue superar a rival se puder estabelecer uma diferença que possa ser preservada – adicionar valor aos clientes ou criar um valor comparável a um menor custo. Enquanto adicionar valor significa alcançar preços médios unitários maiores, maior eficiência resulta em custos médios unitários menores. 4.8 FRONTEIRA DA PRODUTIVIDADE Em 1996, Porter publicou o artigo What Is Strategy? e introduziu o conceito de fronteira da produtividade. Fronteira da produtividade é a soma das melhores práticas existentes em dado momento. Quando a empresa melhora sua eficácia operacional, move-se para além da fronteira. A fronteira da produtividade muda, constantemente, devido às novas tecnologias, às novas técnicas gerenciais e aos novos insumos – laptops, internet, telecomunicações, ‘softwares’... As organizações buscam, portanto, posicionar-se, constantemente, na fronteira da produtividade. Contudo, apenas isso não traz uma vantagem competitiva sustentável.90
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 3 A vantagem competitiva sustentável deriva de um posicionamento estratégico que seja único.Nesse sentido, há três posicionamentos estratégicos fundamentais... posicionamento baseado em variedade; posicionamento baseado em necessidades; posicionamento baseado em acesso. 4.8.1 CARACTERÍSTICASPosicionamento Baseado em Variedade tem base na escolha de uma variedade de produto ou serviço, e não em segmentos de clientes; os clientes dessas empresas estão procurando por uma cadeia de valor superior para um tipo particular de produto ou serviço; pode atender muitos clientes, mas apenas uma parte de suas necessidades.Posicionamento Baseado em Necessidades busca atender a maior parte ou a todas as necessidades de um grupo particular de clientes; seu pensamento é tradicional – busca um segmento-alvo de clientes; existem clientes com necessidades diferentes, e um conjunto feito sob medida de atividades pode servir aos clientes de uma maneira superior; focado em uma ocasião de compra distinta.Posicionamento Baseado em Acesso as necessidades dos clientes são similares, mas a configuração das atividades para satisfazê-las é diferente; o tipo de acesso pode ser em função da escala do cliente ou de seu posicionamento geográfico; requer maneiras diferentes de configurar as atividades de marketing, processamento de pedidos, logística e atendimento pós-venda para necessidades semelhantes. 4.8.2 ONTEM E HOJEO modelo implícito de estratégia da última década estava fundamentado nos seguintes pontos... uma posição competitiva ideal na indústria; benchmarking das atividades e alcance da melhor prática; terceirização e parcerias para ganhar eficiência; vantagens competitivas em poucos fatores críticos de sucesso, recursos críticos e competências básicas; flexibilidade e respostas rápidas a todos os movimentos competitivos e do mercado. 91
  • MÓDULO 3 Estratégia de Empresas Atualmente, podemos afirmar que o modelo para gerar uma posição competitiva única na indústria está fundamentado nos seguintes conceitos... atividades direcionadas para a estratégia; escolhas claras de como desempenhar as atividades; vantagens competitivas que surjam do ajuste ideal entre as atividades; sustentabilidade em todo o sistema de atividades, e não apenas em uma parte específica; eficácia operacional pode ser alcançada por todos os concorrentes. A prática com a análise estratégica desenvolve o raciocínio e o pensamento estratégico por parte daqueles que as utilizam, indicando os caminhos para a criação do futuro e a sobrivência no presente. 4.9 SÍNTESE Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade. UNIDADE 5 – OBJETIVOS 5.1 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS Vencida a etapa de reflexão e análise do contexto de negócios da organização, temos a etapa de definição dos objetivos. Para tanto, tomamos como base não só os desafios atuais como também aqueles já identificados para os próximos 5 ou 10 anos. A etapa de definição dos objetivos é considerada uma das mais clássicas da metodologia. 5.1.1 CARACTERÍSTICAS Objetivos são resultados quantitativos e qualitativos que a organização precisa alcançar em prazo determinado. Os objetivos devem estar alinhados pelos principais referenciais estratégicos da organização, isto é, as diretrizes estratégicas, a análise ambiental e o estudo de cenários. 5.1.2 CLASSIFICAÇÃO Os objetivos podem ser classificados segundo três aspectos, a saber, a natureza, o prazo e a forma. Quanto à natureza... Quanto à natureza, os objetivos podem ser gerais e específicos. Objetivos gerais são os relacionados a toda organização. A responsabilidade da obtenção desses objetivos nesse nível é tarefa da alta administração.92
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 3 A partir desses objetivos, cada nível intermediário identifica e define os objetivos mais específicos para orientar a ação de suas áreas. Alguns autores entendem esse conceito por metas.Quanto ao prazo... Quanto ao prazo, podem-se definir em objetivos de longo, médio e curto prazo. Objetivo de longo prazo é o de maior abrangência da organização, designado também por objetivo geral. Objetivos a médio prazo são estabelecidos por meio do desdobramento do objetivo a longo prazo em objetivos de menor abrangência e em prazos intermediários. Os objetivos a curto prazo, também designados por metas, correspondem à decomposição dos objetivos de médio prazo em atividades a serem cumpridas em um breve espaço de tempo. Seu alcance se dá no dia a dia operacional da organização.Quanto à forma... Quanto à forma, os objetivos podem ser expressos quantitativa e qualitativamente. Os objetivos quantitativos são quase sempre vinculados a fatores passíveis de quantificação. A quantificação é um atributo importante na definição do objetivo, uma vez que só assim é possível estabelecer parâmetros mensuráveis que possibilitem sua avaliação em termos físicos e financeiros. Os objetivos qualitativos, geralmente, são utilizados quando os alvos pretendidos estão vinculados a fatores subjetivos, de difícil quantificação e mensuração. 5.1.3 CONTEÚDODo ponto de vista da organização, dois tipos de conteúdos são encontrados... objetivos financeiros; objetivos estratégicos.Os objetivos financeiros são importantes porque um desempenho financeiro aceitável éfundamental para manter a vitalidade e assegurar os recursos de que organização precisa parasobreviver no curto prazo.Os objetivos estratégicos servem para induzir esforços gerenciais para reforçar o que a organizaçãodeve fazer hoje a fim de conquistar uma posição competitiva no longo prazo. 93
  • MÓDULO 3 Estratégia de Empresas 5.1.4 OBJETIVOS E GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA A Escola da Gestão Estratégica Competitiva destaca que os objetivos devem... ...ser claros, e mensuráveis quantitativa e qualitativamente... ...ter perspectivas realistas, porém desafiadoras... ...possuir temática coerente. Por exemplo... Os objetivos financeiros relacionam-se, tipicamente, com medidas como o crescimento de receitas, o retorno sobre o investimento, o fluxo de caixa e o retorno dos acionistas. Os objetivos estratégicos dizem respeito à competitividade da organização no longo prazo, ao crescimento no setor em que atua e à participação no mercado com atuação global. 5.1.5 COMPROMETIMENTO INTERNO Para a organização encontrar menor resistência interna e maior chance de sucesso na implementação dos objetivos, é condição básica o comprometimento da alta administração e a congruência dos objetivos organizacionais com os individuais. Os objetivos também devem ser priorizados, e devem suscitar um sistema de controle e avaliação estabelecido e adequado. Senge afirma que existem várias atitudes possíveis dos colaboradores, detectáveis em relação a um objetivo... No eixo negativo, temos a obediência relutante, a desobediência e a apatia. No eixo positivo, temos o engajamento, a participação e a obediência genuína. 5.1.5.1 POSTURA NEGATIVA Vejamos como se caracterizam as posturas negativas... Obediência relutante... Os colaboradores da organização não enxergam os benefícios do objetivo. Todavia, não querem perder o emprego. Portanto, procuram fazer o que lhes compete, porque são obrigados, mas não conseguem esconder a falta de interesse. Desobediência... Os colaboradores não percebem os benefícios do objetivo, recusam-se a fazer o que lhes compete.94
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 3Apatia... Os colaboradores não são contra, nem a favor do objetivo. Simplesmente, ficam acomodados e não têm nenhum interesse em se esforçar para realizar algum posicionamento. 5.1.5.2 POSTURA POSITIVADo ponto de vista positivo, a primeira atitude em relação a um objetivo é o engajamento. Os colaboradores querem, realmente, realizar o objetivo e estão dispostos a correr riscos para atingi-lo. Existe o espírito empreendedor para facilitar o alcance dos objetivos.A atitude de participação vem a seguir, levando os colaboradores a fazer tudo o que for necessário,dentro de uma postura conservadora e menos empreendedora.A terceira atitude é a da obediência genuína, em que os colaboradores enxergam os benefícios doobjetivo, fazendo o que lhes compete de forma disciplinada e seguindo à risca o regulamento. A postura positiva é fundamental para a implementação dos objetivos, pois eles são alcançados por meio da canalização de esforços dos colaboradores.A relação entre a dimensão externa e a interna da organização deve fornecer os principaisingredientes e contornos para uma execução eficiente dos objetivos. Os objetivos devem desempenhar uma série de funções abrangentes para todos os níveis organizacionais, visando orientar a ação, definir o ritmo dos negócios, motivar pessoas e facilitar a avaliação do desempenho. 5.1.6 DESDOBRAMENTOS Os objetivos são delineados para orientar a ação e o sentido do processo decisório. Objetivos podem alinhar os funcionários, levando-os a se sentirem motivados, direcionando-os e convergindo suas energias para uma única direção.O desdobramento dos objetivos pode-se dar por meio de diversos pontos de análise da gestãoestratégica competitiva.Vejamos alguns exemplos de como podem surgir esses desdobramentos...Na definição das diretrizes estratégicas... O estrategista deve desdobrar a visão de futuro da organização em marcos-chave, ou seja, objetivos tangíveis que irão pavimentar a implementação do estado desejável para o longo prazo e assegurar a execução da missão, garantindo a sobrevivência no momento presente. 95
  • MÓDULO 3 Estratégia de Empresas Os valores servem como norma de conduta para a atuação da organização no alcance dos objetivos. Na análise ambiental... A análise externa – oportunidades e ameaças – e interna – forças e fraquezas – é outra fonte importante para definição dos objetivos organizacionais. Objetivos devem ser implementados para neutralizar as ameaças e fraquezas e potencializar as oportunidades e forças. No estudo de cenários... De acordo com as principais tendências do mercado, é possível o desenho de objetivos para capitalizar oportunidades identificadas nos cenários. A competência de se desdobrarem objetivos do estudo de cenários proporciona uma visão crítica dos objetivos propostos no curto prazo, de modo a se verificar se a organização está em uma trajetória competitiva e analisar as perspectivas de viabilidade dos objetivos atuais. 5.1.7 FLUXOS DE ESTABELECIMENTO O estabelecimento dos objetivos pode dar-se... ...de cima para baixo – top-down, ou seja, pela alta administração –, caso em que os demais colaboradores da organização ficam em uma posição passiva... ...de baixo para cima – bottom-up, quando os colaboradores têm uma participação mais ativa. Na gestão estratégica competitiva, atua-se nos dois fluxos simultaneamente, buscando comprometimento e senso de propriedade – ownership – de todos. 5.2 FERRAMENTA GUT A partir das definições dos objetivos, estabelecemos critérios para selecionar quais atividades deverão – e quando deverão – ser implementadas. No contexto da gestão estratégica competitiva, a definição dos objetivos é seguida do estabelecimento de parâmetros e indicadores para priorizar em quais objetivos a organização deve trabalhar. Kepner e Tregoe elaboraram a ferramenta GUT, utilizada para fixação de prioridade de fatores, que poderia ser adaptada e usada para priorizar os objetivos.96
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 3 A sigla GUT representa as iniciais das palavras gravidade, urgência e tendência. 5.2.1 GRAVIDADE De acordo com Oliveira, gravidade é tudo aquilo que afeta profundamente o resultado da organização. Sua avaliação decorre do nível de dano ou prejuízo que pode ser gerado em caso de não se alcançar o objetivo.Para mensurar a variável gravidade, são feitas perguntas-chave, relacionadas a uma escala depontos, da seguinte forma... 5.2.2 URGÊNCIAOliveira define a variável urgência como o resultado da pressão do tempo que o sistema sofre. Suaavaliação decorre do tempo que se dispõe para se tomar uma ação visando atingir o objetivoconsiderado.Para mensurar a variável urgência, são feitas perguntas- chave, relacionadas a uma escala depontos, da seguinte forma... 5.2.3 TENDÊNCIA Tendência é o padrão de desenvolvimento da situação. Sua avaliação está relacionada ao estado que a situação apresentará caso a organização não possa alocar esforços e recursos para alcançar o objetivo analisado. 97
  • MÓDULO 3 Estratégia de Empresas Para mensurar a variável Tendência, são feitas perguntas- chave, relacionadas a uma escala de pontos, da seguinte maneira... 5.2.4 UTILIDADE DA FERRAMENTA A ferramenta GUT possibilita, por meio do consenso das perguntas-chave, o alinhamento de percepções ao processo de gestão estratégica competitiva. Após a definição de cada valor para as variáveis de gravidade, urgência e tendência, de acordo com a escala de 1 a 5, multiplicam-se esses valores para se obter o grau de prioridade, expresso pelo símbolo p – produtório. 5.2.5 APLICAÇÃO DA FERRAMENTA Observemos um exemplo da aplicação da ferramenta GUT, considerando a análise dos seguintes objetivos de uma determinada organização... O1 – aumentar, em 30%, a parcela de mercadom em um prazo de 13 meses; O2 – obter 22% de rentabilidade sobre o patrimônio líquido nos próximos 12 meses; O3 – treinar 80% dos colaboradores na área de qualidade de serviços em até 8 meses. Desse exemplo, podemos concluir que o objetivo O2 é o de maior prioridade, pois, na multiplicação dos valores de gravidade, urgência e tendência, obtemos p igual a 125 pontos. O objetivo O1 é o intermediário – p igual a 80 pontos – e o objetivo O3 – p igual a 36 pontos – é o de menor prioridade.98
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 3A ferramenta poderia ainda ter sido aplicada para vários outros objetivos. Do mesmo modo, pelamultiplicação dos valores, seriam identificados os objetivos de maior prioridade. 5.3 OBJETIVO VERSUS META Os objetivos, após terem sido priorizados, precisam ser transformados em desafios intermediários no curto prazo, ou seja, em metas. As metas permitem uma melhor distribuição de tarefas e um melhor acompanhamento dos resultados parciais.Existem várias definições para meta, porém utilizamos o termo meta como uma etapa ou umpasso intermediário de um objetivo geral para se alcançar no curto prazo.Nesse exemplo ilustrado, o objetivo de determinada organização poderia ser conquistar 15% domercado em um prazo de 18 meses. Desse modo, a meta 1 poderia ser conquistar 5% domercado no primeiro semestre, a meta 2, conquistar 5% do mercado no segundo semestre e ameta 3, conquistar 5% do mercado no semestre seguinte. 5.3.1 METASAssim como os objetivos, é preciso que as metas sejam claras e bem divulgadas, de forma quehaja entendimento do que se deve fazer e a aceitação de que essa é a melhor escolha. Uma boa dose de estímulo e desafio deve ser colocada na determinação das metas, contudo, é preciso elaborar metas factíveis. 99
  • MÓDULO 3 Estratégia de Empresas Em resumo, a meta deve ser... coerente com a missão, a visão de futuro e com os objetivos da organização; clara, amplamente divulgada, entendida e aceita; realística, porém desafiante e estimuladora de ações concretas; priorizada e com um sistema adequado de avaliação e controle de seu alcance. 5.3.2 DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS Os objetivos e as metas estabelecem o que será alcançado e quando os resultados serão obtidos, mas não dizem como os resultados serão alcançados. Uma vez definidos os objetivos e as metas, é importante que se passe à definição das estratégias. As estratégias podem ser globais ou específicas... As estratégias globais dizem respeito às orientações de nível macro para que a organização alinhe suas ações. As estratégias específicas são aquelas relacionadas a cada objetivo definido. Para cada objetivo, portanto, é necessário que se definam as estratégias para sua viabilização. Esse conjunto de conceitos e ações pode ser organizado por meio da elaboração de um plano de ação. 5.4 SÍNTESE Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade. UNIDADE 6 – PLANOS DE AÇÃO 6.1 ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO O plano de ação é uma ferramenta significativa no processo de desdobramento, organização e execução da estratégia. O processo de elaboração envolve aspectos técnicos, administrativos e pedagógicos, estabelecendo um balanceamento entre a responsabilidade individual e o compromisso coletivo. O plano de ação propõe um caminho por onde a instituição deve iniciar sua jornada de implementação.100
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 3 6.2 COMPOSIÇÃO O plano de ação é formado por um conjunto de objetivos gerais, estabelecidos em função da missão, os quais, por sua vez, são desdobrados em estratégias. Cada estratégia sinaliza como o objetivo deve ser atingido, qual o prazo de início e término, quem é o responsável por sua execução e quais os recursos necessários para implantação.Na elaboração do plano de ação, são utilizados formulários nos quais os objetivos, as estratégias,os prazos, os responsáveis e os recursos são organizados, de forma clara, para orientar as diversasações que deverão ser implementadas. O plano de ação serve como referência às decisões, permitindo que seja feito o acompanhamento do desenvolvimento da gestão estratégica competitiva. 6.2.1 MODELOVejamos um modelo de plano de ação... 6.3 FORMULAÇÃOO processo de formulação do plano de ação visa... conscientizar, envolver e treinar as pessoas ligadas ao problema ou tarefa; estabelecer, com clareza, os novos padrões, por meio de documentação que se torne base de avaliação confiável; definir, com clareza, autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo; identificar a adequação dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de trabalho; monitorar os resultados. 101
  • MÓDULO 3 Estratégia de Empresas O plano de ação descreve como colocar em prática o planejamento estratégico. O plano de ação deve indicar mudanças propostas na gerência ou na própria organização, bem como os novos desafios e procedimentos que o estrategista pretende adotar. 6.3.1 FERRAMENTA 5W2H Para uma rápida identificação dos elementos necessários a sua implementação, o plano de ação pode estruturar-se por meio da ferramenta 5W2H, que significa... What?... O que será feito? Determinamos os objetivos. Who?... Quem fará o quê? Definimos quem será o responsável pelo planejamento, pela avaliação e pela realização dos objetivos. When?... Quando será feito o quê? Estabelecemos os prazos para planejamento, avaliação e realização dos objetivos. Where?... Onde será feito o quê? Determinamos o local ou espaço físico para os diversos objetivos propostos. Why?... Por que será feito o quê? Formulamos quais são os indicativos da necessidade, da importância e da justificativa de se executar cada objetivo. How?... Como será feito o quê? Planejamos os meios para a execução, avaliação e realização dos objetivos. How much?... Quanto custará o quê? Levantamos os esforços e os custos para a realização dos objetivos. 6.3.1.1 DIAGRAMA DE ÁRVORE O plano de ação, utilizando a ferramenta 5W2H, pode ser exemplificado na forma de diagrama de árvore...102
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 3 6.4 SUCESSO DO PLANO DE AÇÃOUm plano de ação auxilia... na demarcação de períodos de tempo para observação e acompanhamento das atividades e dos resultados requeridos para atingir o objetivo planejado; na implementação de uma solução para eventuais problemas.O plano de ação é uma ferramenta que possibilita a organização das ideias, e identifica o suportee o compromisso com as atividades estabelecidas.Um plano de ação bem-sucedido deve possuir determinadas características, tais como... ...ser adaptado a sua organização, isto é, o plano encaixa-se na cultura e no estilo gerencial de sua organização. Um plano que seja percebido como estranho a sua cultura tem pouca ou nenhuma chance de implementação bem-sucedida. ...ser um método ou uma ferramenta, um meio, não um fim em si mesmo. Um bom plano é nada mais do que um mapa, não um destino. Visto como destino, o plano levará à desmotivação na primeira vez em que seja preciso desviar-se dele. Esse problema pode ser uma desculpa fácil para abandonar o plano e não tomar nenhuma ação. 103
  • MÓDULO 3 Estratégia de Empresas ...ser orientado para resultados, ou seja, o plano é expresso em termos de uma série de atividades e resultados específicos, observáveis e mensuráveis. O alcance dos resultados é um fator de motivação. ...ser dinâmico-flexível e poder ser ajustado de acordo com as mudanças de condições, ainda que continue focalizando resultados desejados. ...ser mensurável e gerenciável. Os resultados do plano podem ser medidos, portanto, há uma forma definida para determinar se o resultado foi atingido. Além disso, um bom plano ajusta-se aos sistemas gerenciais de uma organização. O papel principal da elaboração do plano de ação não é só o comprometimento da alta administração, mas o envolvimento de todos os colaboradores, com o intuito de... aprimoramento contínuo de processos, produtos, serviços; estabelecimento de indicadores; definição de estratégia e metas; avaliação constante dos resultados a serem alcançados na gestão estratégica competitiva. 6.5 SÍNTESE Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade. UNIDADE 7 – CENÁRIO CULTURAL 7.1 FILME Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse uma cena do filme Mensagem para você no CD que acompanha a apostila. 7.2 OBRA LITERÁRIA Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, leia o texto Sobre a avaliação no ambiente on-line. 7.3 OBRA DE ARTE Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, aprecie o quadro Gordon’s Gin no ambiente on-line.104
  • Estratégia de Empresas MÓDULO 4 MÓDULO 4 – ENCERRAMENTO APRESENTAÇÃONa unidade 1 deste módulo, você encontrará algumas divertidas opções para testar seusconhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido em toda a disciplina. São elas...A estrutura desses jogos é bem conhecida por todos.Você poderá escolher o jogo de sua preferênciaou jogar todos eles... a opção é sua! Em cada um deles, você encontrará perguntas – acompanhadasde gabaritos e comentários – por meio das quais você poderá se autoavaliar.Já na unidade 2, é hora de falarmos sério! Sabemos que o novo – e a disciplina que você terminoude cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos nós, brasileiros –tem de estar sujeito a críticas... a sugestões... a redefinições. Por estarmos cientes desse processo,contamos com cada um de vocês para nos ajudar a avaliar nosso trabalho. Então? Preparado? 105