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Vortrag vor dem türkischen Unternehmerverband AIB zum Thema Krisenmanagement.

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090213 10050 Krise Aib 090213 10050 Krise Aib Presentation Transcript

  • Krisenmanagement – Aus schwierigen Unternehmensphasen gestärkt hervorgehen - AIB in NRW | 13. Februar 2009
  • Inhalt Die Krise: Herausforderung im Lebenszyklus von Unternehmen Der typische Krisenverlauf und wie Sie gegensteuern können Beispiele aus unserer Beratungspraxis 5 Regeln, gestärkt aus der Krise hervorzugehen Unterstützung vom Staat: Ein Überblick öffentlicher Finanzierungshilfen © argenus GmbH | Februar 2009 |2|
  • Krise – die schwierigste Phase im Lebenszyklus von Unternehmen. © argenus GmbH | Februar 2009 |3|
  • Die Rahmenbedingungen haben sich im abgelaufenen Jahr rapide verschlechtert. © argenus GmbH | Februar 2009 |4|
  • Der Konjunktureinbruch sorgt für den stärksten Anstieg der Firmeninsolvenzen seit 2002. Anzahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland 50.000 Relative Veränderung gegenüber dem Vorjahr 39.320 39.213 40.000 36.843 34.137 33.804 29.160 30.100 30.000 -7,30% 12,30% 3,20% -14,60% 20.000 10.000 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008* 2009* Quelle: Statistisches Bundesamt/EulerHermes 11/2008. * Schätzung EulerHermes © argenus GmbH | Februar 2009 |5|
  • Fehlendes Controlling, unzureichendes Finanzmanagement und Führungsfehler sind die wichtigsten Insolvenzfaktoren. Die wichtigsten Insolvenzursachen aus Sicht der Insolvenzverwalter: fehlendes Controlling 79 % Finanzierungslücken 76 % unzureichendes Debitorenmanagement 64 % autoritäre , rigide Führung 57 % ungenügende Transparenz und Kommunikation 44 % Investitionsfehler 42 % falsche Produktionsplanung 41 % Dominanz persönlicher über sachlicher Motivation 33 % Ungenügende Marktanpassung 29 % Egozentrik, fehlende Außenorientierung 28 % Mangel an strategischer Reflexion 27 % Personalprobleme 25 % Unkontrollierte Investition und Expansion 21 % Zu viel Wechsel 21 % Quelle: ZIS Univers. Mannheim, EulerHermes 2006 © argenus GmbH | Februar 2009 |6|
  • Trotz der Bedeutung des Controlling zur Krisenvermeidung werden Controlling-Instrumente in vielen KMU nicht eingesetzt. ▌ Nur etwa 20 % der KMU in OWL setzen regelmäßig strategische Controlling-Instrumente zur Unternehmensführung ein.1 ▌ Der Absatz bzw. Umsatz sind die zentralen Stellgrößen in der Unternehmensplanung für KMU in OWL, eine systematische Finanzplanung erfolgt oft nicht.1 ▌ Sofern vorhanden, erfolgen Kostenstellen-, Erfolgs- und Kostenträgerrechnungen zumeist auf Basis von Ist-Kosten und Vollkosten.1 ▌ 81 % der Insolvenzverwalter sehen im Verzicht auf jegliche Unternehmensplanung eine häufige Voraussetzung für die spätere Krise.2 ▌ 77 % der Insolvenzverwalter hatten Unternehmen kennen gelernt, in denen es überhaupt keine Kostenrechnung und kein Controlling gab.2 1. „Effektive Unterstützung von Führungsentscheidungen in mittelständischen Unternehmen“, Empirische Studie der FH Bielefeld, Oktober 2003 2. Studie ZIS/EulerHermes 2006. © argenus GmbH | Februar 2009 |7|
  • Zwischenfazit. ▌ Krisen sind nichts Außergewöhnliches im Leben eines Unternehmens. Entscheidend ist jedoch die Art und Weise, wie mit der Krise umgegangen wird bzw. wie frühzeitig die Krise erkannt und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Ziel ist es, die Existenz bedrohende Krise abzuwenden. ▌ Nicht die Konjunktur, sondern hausgemachte Versäumnisse sind zumeist für Existenz bedrohende Krisen oder gar das Scheitern von Unternehmen verantwortlich. ▌ Grundlegende Instrumente des Controlling und der Liquiditätssteuerung werden vor allem in kleinen und mittelständischen Unternehmen vielfach (noch) nicht in ausreichendem Maße eingesetzt. ▌ Unternehmenskrisen sind in der Mehrzahl Managementkrisen. Dies gilt in besonderem Maß für Familien- bzw. Inhaberunternehmen. © argenus GmbH | Februar 2009 |8|
  • Inhalt Die Krise: Herausforderung im Lebenszyklus von Unternehmen Der typische Krisenverlauf und wie Sie gegensteuern können Beispiele aus unserer Beratungspraxis 5 Regeln, gestärkt aus der Krise hervorzugehen Unterstützung vom Staat: Ein Überblick öffentlicher Finanzierungshilfen © argenus GmbH | Februar 2009 |9|
  • Keine Krise kommt über Nacht: Der Liquiditätskrise gehen zumeist strategische Fehler und eine Ergebniskrise voraus. „Alles in Bei vielen Unternehmen beginnt ein systematisches Ergebnis Butter“ „Schwere Zeiten, Krisenmanagement – wenn aber wir schaffen überhaupt – erst hier. das schon“ „Wir sind über`n Berg“ „Unerwartetes ereilte uns“ 0 Zeit Verlust der Unterlassung von Verlust der Liquiditätsenge Wettbewerbsvorteile Strukturanpassungen Wettbewerbsfähigkeit Strategie- Struktur- Erfolgs- Liquiditäts- Insolvenz Krise Krise Krise Krise Handlungsspielraum Quelle: Abb. nach Prof. Jürgen Hauschildt, Institut für Betriebswirtschaftslehre, Uni Kiel © argenus GmbH | Februar 2009 | 10 |
  • Je eher die Krise erkannt wird, desto aussichtsreicher sind die Maßnahmen zur Krisenbewältigung. hoch Handlungsspielraum gering Schrumpfende Mangelnde Sinkende Anhaltende Rückgabe von Märkte Kapazitätsaus- Produktivität Verluste Schecks/Last- Kundenverluste lastung Sinkende Verlust von schriften Innovationen des Verschlechterte Rentabilität Eigenkapital Ware nur gegen Wettbewerbs Kostenstrukturen Sinkende Anstieg Konto- Vorkasse Organisations- Gewinne korrent Mahnbescheide Krisenindikatoren Neue Konkurrenten mängel Sinkender Keine Skonto- Kündigung Kre- Überalterte Produkte Qualitätsmängel Cash-flow erträge ditversicherung Flops eigener Veraltete Produk- Absatz- und Zunahme von Rückstände Neuprodukte tionsverfahren Marktanteils- Mahnungen Löhne, SV-Bei- Produkte, verluste Überschreitung träge, Finanzamt Unklare Ziele Produktgruppen, Aufschub von Zahlungsziele Kündigung Gesetzesänderung Märkte ohne Kreditlinien Investitionen Keine Auswei- Fehlbesetzungen ausreichende Überschuldung Rückgang von tung/Kürzung Gescheiterte Deckungsbeiträge F+E- und Mar- Kreditlinien (drohende) Zahl- Unternehmer- ketingaufwand Abwanderung ungsunfähigkeit nachfolge wichtiger Mitarbeiter Phase Strategie- Struktur- Erfolgs- Liquiditäts- Existenzkrise Krise krise krise krise Insolvenz © argenus GmbH | Februar 2009 | 11 |
  • Konjunkturelle Ursachen sind nur der Auslöser, nicht aber die Ursache für das Scheitern vieler Unternehmen. Management Organisation Vertrieb Patriachalischer/auto- Rechtsformnachteile Gescheiterte Mangelhafte Kunden- kratischer Führungsstil Mangelhaftes Projekt- Umstrukturierungen orientierung Unzureichende Qualifikation management Ineffiziente Prozesse Schlechter Service Führungsfehler Unterlassung Mangelhafte Unter- Falsche Preispolitik Entscheidungsschwäche struktureller stützung durch IT Keine Gleitpreise/ Fehlende Kontrollen Anpassungen Kein systematisches QM Wertsicherung Mangelnde Delegation Ungeplante Marktanteils- ausweitung/Expansion Finanzen/Controlling Unzureichende Vertriebs- Keine Kosten-/DB-Rechnung wege Keine Erfolgsaufschlüsselung Ursachen für Keine Werbung Produkte/Kunden/Märkte den Misserfolg Fehlende Ergebnis- und Finanz- planung Produktion Unerprobte oder veraltete Keine aussagefähige Buch- Technologien haltung (Bestandsänderungen, Entwicklung Beschaffung/Logistik AfA, Wertberichtigungen) Mangelhafte Planung und Zu geringe F+E- Keine Einkaufsstrategie Steuerung Mangelnde EK-Ausstattung Tätigkeit Eingefahrene + starre Bindungen Hoher Ausschuss Unzureichende Finanzierung/ Ineffiziente an Lieferanten/Materialien Fristenkongruenz Hohe Leerkapazitäten Entwicklung Zu hohe Logistikkosten (eigener Mangelhaftes Keine systematischen Fuhrpark) Make-or-Buy-Analysen Investitionscontrolling © argenus GmbH | Februar 2009 | 12 |
  • Jedes Krisenstadium verlangt unterschiedliche Schwerpunkte bei der Krisenbewältigung. Strategie- anpassung Struktur- Ergebnis anpassung Sanierung Turnaround 0 Zeit Verlust der Unterlassung von Verlust der Liquiditätsenge Wettbewerbsvorteile Strukturanpassungen Wettbewerbsfähigkeit Strategie- Struktur- Erfolgs- Liquiditäts- Insolvenz Krise Krise Krise Krise Handlungsspielraum Quelle: Abb. nach Prof. Jürgen Hauschildt, Institut für Betriebswirtschaftslehre, Uni Kiel © argenus GmbH | Februar 2009 | 13 |
  • Grundlage für die Krisenbewältigung ist eine detaillierte Analyse des Unternehmens, seines Umfeldes sowie der Krisenursachen. Technologische, gesellschaftliche und gesetzliche Rahmenbedingungen Wettbewerber Unternehmensstrategie Management Prozesse Beschaf- Absatz- fungs- Entwicklung Vertrieb Beschaffung Produktion Distribution märkte märkte Unternehmensstruktur Interessengruppen Gesamtwirtschaftliche Rahmenbedingungen (Konjunktur und Branche) © argenus GmbH | Februar 2009 | 14 |
  • Notwendige Maßnahmen zur Krisenbewältigung müssen auf drei Handlungsebenen erfolgen. Sicherstellung der Liquidität hoch Abbau Forderungen Beseitigung Abbau Vorräte Liquiditäts- bedrohung Liquiditäts- Reduktion Investitionen sicherung Verkauf Vermögen Kapitaldienst- Kapitalzufuhr minderung Stundung/Ratenzahlung Steigerung Effizienz und Rentabilität Abbau Personal Dringlichkeit Ergebnis- Lohnsenkung verbesserung DB- Materialkostensenkung Verbesserung der Steigerung Senk. sonst. Aufwand Wettbewerbsposition Verbesserung Offensive Selektive Investitions- Preiserhöhung Cash-Flow Selektions- Wachstums- und Wachs- hoch strategie strategie tumsstrate- Fehlerreduzierung gie Abschöpfen Abwartende Selektive Marktattraktivität Selektions- Wachstums- mittel strategie strategie Des- Abschöpfen Defensive investieren Selektions- gering strategie gering mittel hoch Relative Wettbewerbsstärke gering Nachhaltigkeit hoch © argenus GmbH | Februar 2009 | 15 |
  • Inhalt Die Krise: Herausforderung im Lebenszyklus von Unternehmen Der typische Krisenverlauf und wie Sie gegensteuern können Beispiele aus unserer Beratungspraxis 5 Regeln, gestärkt aus der Krise hervorzugehen Unterstützung vom Staat: Ein Überblick öffentlicher Finanzierungshilfen © argenus GmbH | Februar 2009 | 16 |
  • Controlling © argenus GmbH | Februar 2009 | 17 |
  • Beispiele: Maschinenbauunternehmen (1) Der Turnaround gelang durch die Aufschlüsselung der Erfolgsbeiträge einzelner Produkte in der Kostenrechnung. Unternehmensprofil Problem Beratungsauftrag Instrumente Nutzen Sondermaschinen- Fehlende Erhöhung der Kosten- und Neuausrichtung des bau, Einzelanferti- Kostentrans- Kostentransparenz Leistungsrechnung Produktangebotes: gung parenz Eliminierung unrentabler Produktgrößen 65 Mitarbeiter Vorkalkulatio- Verbesserung der Einführung von Stun- nen basierend Angebotskalkulation denverrechnungs- Neustrukturierung auf Schätz- sätzen mit Soll/Ist- Verwaltung (Einkauf, größen Vergleich Arbeitsvorbereitung, Controlling), Mangelnde Verbesserung der Nachkalkulation auf Personalabbau Rentabilität – Rentabilität Grundlage von Deck- hohe operative ungsbeiträgen Rückkehr in Gewinnzone Verluste © argenus GmbH | Februar 2009 | 18 |
  • Beispiele: Maschinenbauunternehmen (2) Die Grundlagen liefert die Kostenrechnung. © argenus GmbH | Februar 2009 | 19 |
  • Beispiele: Unternehmen der Metallverarbeitung (1) Entscheidend für den Erfolg war die Einführung eines einfachen Planungs- und Steuerungssystems. Unternehmensprofil Problem Beratungsauftrag Instrumente Nutzen Werkzeugbau Gewinn- Verbesserung der Kosten- und Ausweis von Deckungs- Blechfertigung einbrüche Kostentransparenz Leistungsrechnung beiträgen je Kostenstelle Frühere Gegensteuer- 75 Mitarbeiter Ermittlung von Balanced Scorecard ung durch Schwellen- Kostentreibern mit Frühindikatoren wert- und Abweich- ungsanalysen Maßnahmen zur Planergebnis- Kostensenkung rechnung Make-or-buy-Vergleich: Outsourcing von Erhöhung der Rentabilität Monatliche Controlling- Stanzwerkzeugen Sitzung mit Rückkehr in Gewinnzone Schaffung Turnaround Abweichungsanalyse © argenus GmbH | Februar 2009 | 20 |
  • Beispiele: Unternehmen der Metallverarbeitung (2) Basis des Controllings ist die Unternehmensplanung mit monatlichem Soll/Ist-Vergleich. © argenus GmbH | Februar 2009 | 21 |
  • Beispiele: Unternehmen der Metallverarbeitung (3) Basis des Controllings ist die Unternehmensplanung mit monatlichem Soll/Ist-Vergleich. Ist Plan Abweichung Jan/2008Dez Jan/2008Dez Abweichung Zeile Bezeichnung Ist Dez/2008 Plan Dez/2008 absolut in % /2008 /2008 absolut in % 1010 1020 Umsatzerlöse 1.703.090 764.000 939.090 122,92 16.246.665 14.325.000 1.921.665 13,41 1040 Best.Verdg. FE/UE -550.911 -33.334 -517.578 -1552,72 -1.478.370 -625.000 -853.370 -136,54 1045 Akt.Eigenleistungen 0 0 0 0 0 0 1050 0 0 0 0 0 0 1051 Gesamtleistung 1.152.179 730.666 421.513 57,69 14.768.296 13.700.000 1.068.296 7,8 1052 0 0 0 0 0 0 1060 Mat./Wareneinkauf 282.363 365.360 -82.997 -22,72 6.082.299 6.850.500 -768.201 -11,21 1070 0 0 0 0 0 0 1080 Rohertrag 869.816 365.306 504.509 138,11 8.685.996 6.849.500 1.836.496 26,81 1081 0 0 0 0 0 0 1090 So. betr. Erlöse 10.823 3.200 7.623 238,21 62.131 60.000 2.131 3,55 1091 0 0 0 0 0 0 1092 Betriebl. Rohertrag 880.638 368.506 512.132 138,98 8.748.127 6.909.500 1.838.627 26,61 1093 0 0 0 0 0 0 1094 Kostenarten: 0 0 0 0 0 0 1100 Personalkosten 278.892 244.400 34.492 14,11 5.058.130 4.845.000 213.130 4,4 1120 Raumkosten 7.134 26.400 -19.266 -72,98 472.296 495.000 -22.704 -4,59 1140 Betriebl. Steuern 390 0 390 4.450 0 4.450 1150 Versich./Beiträge 8 0 0 47.858 81.250 -33.392 -41,1 1160 Besondere Kosten 0 0 0 0 0 0 1180 Kfz-Kosten (o. St.) 6.265 1.200 5.065 422,09 44.028 22.500 21.528 95,68 1200 Werbe-/Reisekosten 51.958 38.400 13.558 35,31 883.655 687.500 196.155 28,53 1220 Kosten Warenabgabe 39.042 24.800 14.242 57,43 596.746 465.000 131.746 28,33 1240 Abschreibungen 244.767 0 244.767 569.238 0 569.238 1250 Reparatur/Instandh. 1.258 1.200 58 4,82 23.413 22.500 913 4,06 1260 Sonstige Kosten 40.101 33.600 6.501 19,35 670.839 616.250 54.589 8,86 1280 Gesamtkosten 669.813 370.000 299.813 81,03 8.370.652 7.235.000 1.135.652 15,7 1290 0 0 0 0 0 0 1300 Betriebsergebnis 210.825 -1.494 212.319 14215,23 377.475 -325.500 702.975 215,97 1301 0 0 0 0 0 0 1310 Zinsaufwand 33.937 10.400 23.537 226,32 303.163 195.000 108.163 55,47 1312 Sonst. neutr. Aufw 0 0 0 9.165 0 0 1320 Neutraler Aufwand 33.937 10.400 23.537 226,32 312.328 195.000 117.328 60,17 1321 0 0 0 0 0 0 1322 Zinserträge 906 3.200 -2.294 -71,68 51.287 60.000 -8.713 -14,52 1323 Sonst. neutr. Ertr 230.310 0 0 458.025 0 0 1324 Verr. kalk. Kosten 0 0 0 0 0 0 1330 Neutraler Ertrag 231.216 3.200 228.016 7125,5 509.312 60.000 449.312 748,85 1331 0 0 0 0 0 0 1340 Kontenkl. unbesetzt 0 0 0 0 0 0 1342 0 0 0 0 0 0 1345 Ergebnis vor Steuern 408.104 -8.694 416.798 4794,31 574.459 -460.500 1.034.959 224,75 1350 0 0 0 0 0 0 1355 Steuern Eink.u.Ertr 273 0 0 16.454 0 0 1360 0 0 0 0 0 0 1380 Vorläufiges Ergebnis 407.832 -8.694 416.525 4791,17 558.005 -460.500 1.018.505 221,17 © argenus GmbH | Februar 2009 | 22 |
  • Beispiele: Unternehmen der Metallverarbeitung (4) Wesentliche Kennzahlen werden durch die Buchhaltung ermittelt und übersichtlich dargestellt. Krankenstand % Balanced-Scorecard 8,0 Werkzeugbau 7,0 -Planabweichung- Herstellkosten % 6,0 Überstunden % 5,0 4,0 3,0 2,0 sonstige Kosten % Auslastung % 1,0 0,0 Personalkosten % Stundenverrechnungs- satz EUR/10 akzeptabel Wareneinsatzquote % Umsatz % Ist © argenus GmbH | Februar 2009 | 23 |
  • Inhalt Die Krise: Herausforderung im Lebenszyklus von Unternehmen Der typische Krisenverlauf und wie Sie gegensteuern können Beispiele aus unserer Beratungspraxis 5 Regeln, gestärkt aus der Krise hervorzugehen Unterstützung vom Staat: Ein Überblick öffentlicher Finanzierungshilfen © argenus GmbH | Februar 2009 | 24 |
  • 5 Regeln, um gestärkt aus der Krise hervorzugehen. 1 Kunden und Märkte ändern sich. Das Unternehmensumfeld verändert sich ständig und verlangt eine permanente Anpassung des Produkt- und Leistungsprogramms an die Bedürfnisse des Kunden. 2 Kosten und Preise sinken immer. Analysieren Sie regelmäßig, umfassend und lückenlos Ihre Produkte und Dienstleistungen. Womit verdienen Sie Geld? Überprüfen Sie die Kosten und stellen Sie Verbesserungspotenziale fest. 3 Eine Krise ist immer auch Chance. Es ist Zeit, notwendige Veränderungen einzuleiten. Dabei gibt es keine heiligen Kühe. Treffen Sie notwendige Entscheidungen. 4 Stellen Sie ein fähiges Team zusammen und setzen Sie ambitionierte, erreichbare und messbare Ziele. Ein Spiel gewinnt man nur mit einer guten Mannschaft, die ein gemeinsames, motivierendes Ziel hat. 5 Kommunizieren Sie effektiv und umfassend – vor allem bei Veränderungen. Machen Sie Veränderungen messbar und überlassen Sie die Kommunikation nicht dem Flurfunk. © argenus GmbH | Februar 2009 | 25 |
  • Inhalt Die Krise: Herausforderung im Lebenszyklus von Unternehmen Der typische Krisenverlauf und wie Sie gegensteuern können Beispiele aus unserer Beratungspraxis 5 Regeln, gestärkt aus der Krise hervorzugehen Unterstützung vom Staat: Ein Überblick öffentlicher Finanzierungshilfen © argenus GmbH | Februar 2009 | 26 |
  • Übersicht der öffentlichen Finanzierungshilfen einschließ- lich des Maßnahmenpaketes der Bundesregierung Beratungs- Regionale Wirtschaftsförderung Sonderprogramm 2009 kosten- Gründercoaching Deutschland zuschüsse Potenzialberatung NRW.BANK Sonderprogramm 2009 Darlehen KfW-Sonderprogramm 2009 Investitions- kostenzu- Regionale Wirtschaftsförderung Sonderprogramm 2009 schuss Bürgschaften Bürgschaften der Bürgschaftsbank und des Landes NRW Grundsätze: Keine Sanierungsfälle | positive Fortführungsprognose | Gesamtfinanzierung muss gesichert sein © argenus GmbH | Februar 2009 | 27 |
  • Öffentliche Finanzierungshilfen und Maßnahmenpaket der Bundesregierung Beratungskostenzuschüsse Darlehen Investitionen Bürgschaften Sonderprogramm Gründer- Potenzial- NRW.Bank KfW-Sonder- Sonder- Bürgschaften Beratungs- coaching beratung Sonder- programm programm des Landes kostenförderung Deutschland programm 2009 Investitionen NRW 2009 2009 2009 Insititution NRW/Bund KfW Land NRW NRW.Bank KfW NRW NRW-BB Für wen? KMU Gründer KMU KMU, Frei- KMU, Frei- KMU Unternehmen > 5 Jahre berufler berufler Inhalte Beratung über Wirtschaft- Beratung zur Kredite mit Invest.- und Investitions- Bürgschaften betriebswirtsch., liche, finanz- Sicherung und optionaler Betriebs- zuschüsse zur für neu zu organisatorische ielle, organi- Stärkung der Haftungs- mittelkredite Erschließung gewährende oder technische satorische Wettbewerbs- freistellung mit Haftungs- neuer Märkte Kredite, wenn Themen bei Fragen zur fähigkeit von bis zu freistellung sowie bankübliche Neuausrichtung Steigerung der 50 % von bis zu Steigerung von Sicherheiten des Unterneh- Wettbewerbs- 50/90 % Wachstum und nicht zur Ver- mens. fähigkeit Beschäftigung fügung stehen. Umfang Bis 15 TW, 50 % 50/90 % v. bis Bis 15 TW, 50 % Ab T€ 125 Keine Bis zu 30 % der 80 % des Kre- v. bis zu € 1.250 zu € 6.000 v. bis zu € 1.000 Mindesthöhe Investition ditvolumens Bemer- Auch Bau, 90 % bei kung Einzelhandel, Gründung aus Transport Arbeitslosig- keit © argenus GmbH | Februar 2009 | 28 |
  • Ansprechpartner Diplom-Betriebswirt (FH) Schä Michael Schäfer Stephan Kraus M.A. Geschäftsführer Manager argenus GmbH | Marktstraße 7 | 33602 Bielefeld argenus GmbH | Marktstraße 7 | 33602 Bielefeld Tel. (0521) 55 77 15-0 | Fax (0521) 55 77 15-55 Tel. (0521) 55 77 15-0 | Fax (0521) 55 77 15-55 E-Mail: michael.schaefer@argenus.de | www.argenus.de E-Mail: stephan.kraus@argenus.de | www.argenus.de © argenus GmbH | Februar 2009 | 29 |