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Studio IBM/IBV: CMO & CIO, conoscenti o alleati? (italiano)

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  • 1. IBM Global Business ServicesExecutive ReportIBM Institute for Business ValueCMO e CIOConoscenti o alleati?
  • 2. IBM Institute for Business ValueNell’ambito di IBM Global Business Services, l’IBM Institute for Business Valuesviluppa prospettive strategiche per il top management basate sui fatti a propositodi questioni critiche inerenti il settore pubblico e privato. Questo executive reportè basato su uno studio approfondito condotto dal team di ricerca dell’istituto.IBM Global Business Services si impegna costantemente a fornire analisi e chiavi dilettura che aiutino le aziende a produrre valore. Per maggiori informazioni è possibilescrivere agli autori o inviare una email all’indirizzo iibv@us.ibm.com. Altri studi condottidall’IBM Institute for Business Value sono disponibili sul sito ibm.com/iibv.
  • 3. IntroduzioneA cura di Carolyn Heller Baird e Linda BanClienti. Dati. Socialmedia. Competenze.Questi sono alcuni dei temi più comuni emersi durante le interviste condotte nel corsodel 2011 con oltre 4.900 tra Chief Marketing Officer (CMO) e Chief InformationOfficer (CIO). Queste interviste individuali hanno costituito la base dei nostri studipiù recenti sulle figure dei CMO e dei CIO. Le risposte fornite sono state analizzatenell’ambito della serie di studi di IBM sui “C-level” allo scopo di giungere a unamigliore comprensione del modo in cui CMO e CIO collaborano per sostenerele iniziative delle organizzazioni alle quali appartengono.Dagli studi è emerso un appello a migliorare la collaborazione Abbiamo confrontato le risposte del Marketing e dell’ITtra CMO e CIO, che interpretiamo come una chiara risposta a queste sfide e abbiamo effettivamente riscontrato cheai cambiamenti radicali in atto tanto nel Marketing quanto gli interessi e le aspirazioni dei CMO e dei CIO sononell’Information Technology (IT). La rivoluzione digitale sorprendentemente simili. Con l’enorme cambiamentoha cambiato per sempre l’equilibrio di poteri tra il cliente e che entrambe le funzioni stanno sperimentando e con lal’organizzazione, mettendo il primo alla guida della relazione. pressante esigenza di trasformazione in molte aziende,Così come l’IT è stato profondamente cambiato dalle i benefici di una collaborazione tra Marketing e ITtecnologie digitali, nello stesso modo il Marketing sta sembrerebbero ovvi. Tuttavia, mentre il Marketing fa sempresubendo anch’esso una trasformazione. più affidamento alla tecnologia per raggiungere il contatto con i clienti e il mandato dell’IT si allarga fino a includere ilBenché il Marketing abbia sempre avuto la responsabilità supporto per il front-office, le due funzioni sono concentratedi conoscere il cliente, si trova ora nella posizione di dover sulle proprie transizioni e alla ricerca di soluzioni.comprendere e interagire con i clienti in quanto individui. Nonostante abbiano ambizioni comuni, spesso le loroQuesto è possibile solo gestendo grandi quantità di dati iniziative non sono così integrate come ci si aspetterebbe.non strutturati, interpretandoli con strumenti di analisie generando informazioni di natura predittiva, non Il nostro desiderio di approfondire la dinamica di questasemplicemente storica; il tutto su grande scala. Per stabilire relazione scaturisce da due domande che ci sono state posterelazioni efficaci con i singoli clienti in corrispondenza di ogni più volte dopo la pubblicazione degli studi sui due CxO:punto di contatto, è necessario un sistema di coinvolgimento, in che modo CMO e CIO collaborano per il vantaggio“engagement” che massimizzi il valore a ogni interazione. reciproco e il successo dell’azienda? E se oggi non collaborano,E’ fondamentale, inoltre, che in ogni punto di contatto in quale altro modo possono agire? Il fatto stesso che questesi esprima il binomio “cultura dell’organizzazione-brand domande siano state poste mette in evidenza la potenzialereputation”, per dare vita a esperienze autentiche che tensione tra i due ruoli dirigenziali. Abbiamo potutocomunichino la promessa del brand. L’unico mezzo per constatare direttamente l’esistenza di questo potenzialerendere possibile questa trasformazione senza precedenti conflitto durante le interviste dei nostri studi.è la tecnologia.
  • 4. 2 CMO e CIOEsempi ci sono stati forniti tanto dai CMO quanto dai CIO: Con l’evoluzione delle loro funzioni aziendali, CMO e CIO,alcuni erano colmi di frustrazione perché non ricevevano in quanto leader aziendali, sono passati dallo svolgere ruoli diil supporto necessario, altri invece hanno riportato ottime supporto all’occupare posizioni strategiche ai tavoli decisionali.storie di collaborazione riuscita con successo. Entrambi rivestono un ruolo il cui ambito si è ampliato e sono ugualmente essenziali perché l’organizzazione operiSenza dubbio, riteniamo che la trasformazione fondamentale con successo, gestisca il brand e continui a prosperare inche il Marketing e l’IT stanno affrontando costituisca per un mercato segnato dal cambiamento e dall’incertezza.i CMO e i CIO un nuovo terreno fertile, idoneo a stabilire La nostra analisi ha rivelato che le direttive generali diforti alleanze che consentiranno loro di supportare meglio le CMO e CIO sono di natura simile pur essendo articolateiniziative delle loro aziende. L’uso pervasivo delle tecnologie in modo leggermente diverso (Figura 1). A entrambi vienedigitali, il passaggio al social business, il bisogno cruciale di chiesto di fare di più, di assumersi maggiore responsabilitàinterpretare montagne di dati non strutturati e l’esigenza e di adattarsi al cambiamento.di guardare a clienti come individui, comportano nuoveopportunità che dovrebbero spingere CMO e CIOa superare lo status di semplici colleghi per diventare Oltre 1.700 CMO Oltre 3.200 CIOinvece veri e propri alleati. • Fare sempre di più, all’interno • Estendere l’IT all’interno e e all’esterno dell’organizzazione all’esterno dell’organizzazioneCambiamento, cambiamento • Assumersi maggiore riducendo al minimo i rischie ancora cambiamento responsabilità sul ritorno • Garantire un funzionamento sugli investimenti (ROI) impeccabile dell’infrastrutturaNon è una sorpresa per nessuno che il Marketing e l’IT IT pur implementando nuovi • Utilizzare strumenti eabbiano subito profondi cambiamenti negli ultimi cinque anni. strumenti e tecnologie tecnologie che i loro figliLa tecnologia è una forza motrice che ha completamente capiscono meglio di loro. • Avere una profondatrasformato il modo in cui le organizzazioni, la società intera, conoscenza del settore perpensano, lavorano e innovano. Contemporaneamente, scegliere gli strumenti e le tecnologie più appropriatil’ambito del Marketing non si limita più alla promozione alle esigenze.di prodotti e servizi ma si sta ampliando fino a includerela gestione delle relazioni con i clienti e la promozione non Fonte: 2011 IBM CMO Study; 2011 IBM CIO Study.solo del brand ma del vero “corporate character” dell’azienda. Figura 1: analogie tra CMO e CIO: fare di più, assumersi maggiore responsabilità, adattarsi al cambiamento. CMO e CIO, inoltre, hanno opinioni personali molto allineateNei campi del Marketing e dell’IT sono in sull’aumento della complessità nei prossimi cinque anni eatto cambiamenti radicali e i nostri studi sulla misura in cui si sentono pronti a gestirla (Figura 2). La maggioranza di loro ritiene che nel breve periodo dovràsui “C-level” fanno emergere l’esigenza attraversare livelli di cambiamento e complessità senzadi una migliore collaborazione tra CMO precedenti e solo circa la metà è convinta di potere CIO. affrontare con successo le sfide che ne derivano.
  • 5. IBM Global Business Services 3 Allineamento: realtà o illusione?Livello di complessità atteso e capacità di gestirlo Confrontando le risposte ad alcune domande poste(percentuale di CMO e CIO) periodicamente in tutti i nostri studi, abbiamo notato Prevede un livello elevato/molto elevato che le opinioni di CMO e CIO su tecnologia, business di complessità nei prossimi cinque anni e innovazione erano straordinariamente simili. 79% CMO Innanzitutto, una domanda-chiave monitorata nel corso 48% degli ultimi nove anni misura il modo in cui i CxO Si sente preparato ad affrontare classificano l’impatto esercitato da forze esterne sulle proprie la complessità organizzazioni. Nel 2011, le priorità stilate dai CMO e dai Prevede un livello elevato/molto elevato CIO erano molto più allineate di quanto ci si aspettasse in di complessità nei prossimi cinque anni base agli esiti dei precedenti studi (Figura 3). 82% CIO 52% CMO CIO Si sente preparato ad affrontare la complessità 2011 2011Fonte: 2011 IBM CMO Study; 2011 IBM CIO Study. 1 1 Fattori di mercatoFigura 2: livello di complessità atteso/quanto si sentono preparatiCMO e CIO? 2 2 Problematiche normativeQuesto senso di incertezza sul futuro è comprensibile 3 3 Fattori tecnologicise si considera l’attuale volatilità del contesto economicoe i radicali cambiamenti tecnologici che influenzano le Fattori 4 4relazioni delle aziende con i clienti. Sia ai CMO che ai CIO macroeconomiciviene pressantemente richiesto di prevedere il futuro conprecisione, sviluppare risposte strategiche e generare valore. 5 5 GlobalizzazionePer conseguire questi obiettivi comuni, CMO e CIO devonofare affidamento reciproco anziché attenersi a schemi 6 6 Competenze del personaleindipendenti all’interno dei tradizionali compartimentistagni o silos storicamente generati dalla cultura aziendaleo dalle barriere tra funzioni. Fonte: 2011 IBM CMO Study; 2011 IBM CIO Study. Figura 3: Priorità assegnata dai CMO e CIO alle forze esterne in base all’impatto previsto sulle organizzazioni nei prossimi 3-5 anni.
  • 6. 4 CMO e CIOSia i CMO che i CIO sono consapevoli e attenti ai fattori Questo è solo uno dei molti parametri che illustrano quantodi mercato, nella convinzione che eserciteranno un impatto i CMO oggi riconoscano la centralità della tecnologia nelsignificativo sulle proprie organizzazioni. I CMO hanno Marketing e in tutta l’azienda.assegnato il secondo posto ai fattori tecnologici, mentrei CIO il terzo, dopo le problematiche normative. Entrambi Alla domanda su quanto le organizzazioni collaborino persi  sono dimostrati d’accordo sull’impatto relativo dei fattori l’innovazione, le risposte di CMO e CIO sono di nuovomacroeconomici. I CMO erano più preoccupati delle molto simili (Figura 5). Poco più della metà ritiene che lecompetenze del personale mentre per i CIO la globalizzazione loro organizzazioni collaborino intensamente, un terzo circacostituiva un problema più pressante. Nonostante le leggere afferma che la collaborazione sia abbastanza presente e ildifferenze nell’ordine di classificazione, queste analogie 14% di entrambi i gruppi riferisce che le organizzazionisuggeriscono che le previsioni di CMO e CIO per i rispettivi non collaborano affatto.contesti aziendali sono piuttosto concordanti. L’analisi di queste risposte indica che CMO e CIO sonoDati ulteriori confermano l’allineamento di CMO allineati sugli obiettivi da raggiungere. Concordano sull’impattoe CIO sull’importanza della tecnologia per il successo dei fattori del mercato, sull’importanza della tecnologia, sulladell’organizzazione. Mentre è prevedibile che i CIO nutrano necessità di collaborare e sull’incombente complessità chequesta convinzione, è interessante notare come i CMO si devono affrontare. Nel complesso, i risultati indicano che,trovino d’accordo: il 93% dei CMO ritiene che la tecnologia strategicamente, CMO e CIO condividono la stessa visionesia “assolutamente fondamentale” per il successo futuro del business. Le differenze emergono tuttavia quando sidell’organizzazione (Figura 4). considera la priorità attribuita a cosa devono fare e chi ritengono possa supportarli meglio.Importanza della tecnologia per il futuro Integrare business e tecnologia per innovaredell’organizzazione (percentuale di CMO e CIO che hanno scelto ciascun fattore)(percentuale di CMO e CIO che hanno scelto ciascun fattore) Assolutamente fondamentale per il successo In larghissima misura CMO 93% CMO 52% CIO 92% CIO 58% Abbastanza Abbastanza CMO 6% CMO 33% CIO 7% CIO 30% Per nulla Per nulla CMO 1% CMO 14% CIO 1% CIO 12%Fonte: 2011 IBM CMO Study; 2011 IBM CIO Study. Fonte: 2011 IBM CMO Study; 2011 IBM CIO Study.Figura 4: Quanto ritiene importante la tecnologia per il successo Figura 5: In che misura la sua organizzazione collabora e stabiliscefuturo della Sua azienda? CMO e CIO concordano. rapporti di partnership per l’innovazione?
  • 7. IBM Global Business Services 5Per avere un quadro più preciso della collaborazione tra Gestire i datiCMO e CIO finalizzata al raggiungimento degli obiettivi Dall’IBM CMO Study 2011 si evince che i CMO più efficacie per individuare le best practice del binomio CMO/CIO si concentrano sulla conoscenza dell’individuo e non solo deidi successo, abbiamo utilizzato la lente dei tre imperativi mercati. Essi estraggono dati da nuove fonti digitali e utilizzanoidentificati nel CMO study del 2011: fornire valore ai tecniche di customer analytics per trasformare i dati inclienti, favorire rapporti duraturi e acquisire valore, informazioni sulla base delle quali prendere decisioni.misurare i risultati. L’analisi dello studio sui CMO tuttavia ha rivelato che un numero relativamente ridotto di CMO sta già sfruttandoFornire valore ai clienti le potenzialità offerte dell’evoluzione digitali (Figura 6).Il primo imperativo dei CMO, fornire valore ai clienti,deriva dalla rivoluzione digitale che ha cambiato per sempre Fonti utilizzate per influenzare decisioni strategichel’equilibrio di potere tra il singolo e l’organizzazione. Oggi (percentuale di CMO che hanno selezionato tutte le fonti pertinenti)il cliente ha la possibilità, grazie ai social media e ad altrerisorse digitali, di “indagare” le aziende, i loro prodotti Ricerche di mercato 82%e i loro servizi prima di intraprendere qualsiasi relazione Strategia aziendale 81%commerciale. I clienti risentono molto dell’influenza di Benchmarking con la concorrenza 80%amici, familiari, persino di persone che non hanno mai Customer analytics 74%incontrato, ma di cui si fidano. I pareri di questi individuisono a portata di click, e ciò è vero tanto per i consumatori Analisi dei team di marketing 69%quanto per i clienti business-to-business. Feedback del customer service 68% Metriche finanziarie 68%Il Marketing di un tempo, che faceva affidamento Analisi delle campagne 68%essenzialmente su una segmentazione molto ampia dellaclientela, deve ora sforzarsi di conoscere in profondità Brand performance analysis 65%clienti sempre più informati e ideare nuovi modi per Dati di vendita/ sell-through 61%fornire il valore che essi richiedono. I CMO e i loro Test panels/focus groups 54%collaboratori devono sviluppare nuovi modelli checonsiderino i clienti come individui e consentano di Informazioni da Ricerca&Sviluppo 52%interagire con loro in questa ottica. A tal fine, i CMO Recensioni dei consumatori 48%devono investire in nuove tecnologie ed in advanced Recensioni e graduatorie di terze parti 42%analytics per comprendere meglio il modo in cui i clienti Retail & shopper analysis 41%pensano, “sentono” e si comportano. Comunicazioni online 40%La buona notizia per i CMO è che molti CIO stanno già Riviste specialistiche 37%implementando e gestendo una grande varietà di tecnologie Blog 26%in grado di gestire le crescenti quantità di dati in tutta Prestazioni della supply-chain 25%l’azienda. Tuttavia, perché si possa giungere all’applicazionedelle soluzioni giuste per il Marketing, è necessario che Fonti essenziali per un’analisi a livello individualeCMO e CIO comprendano le esigenze reciproche e Fonte: 2011 IBM CMO Study.individuino le migliori modalità di collaborazione. Figura 6: fonti utilizzate per influenzare decisioni strategiche di marketing.
  • 8. 6 CMO e CIOSebbene circa tre quarti dei CMO utilizzi tecniche di customer Preparazione insufficienteanalytics per estrarre dati, meno del 50% ricorre a fonti che (percentuale di CMO che si dichiarano impreparati)consentono una migliore conoscenza del cliente a livelloindividuale (ad esempio i blog, le recensioni di terze parti Esplosione dei dati 71%e le recensioni dei consumatori). Questo è dovuto in parte Social media 68%al fatto che gli strumenti, i processi e le metriche spesso Maggiore scelta di canali e dispositivi 65%impiegate dal Marketing non sono concepiti per acquisire Evoluzione delle caratteristiche 63%e interpretare dati non strutturati prodotti dalle piattaforme demografiche dei consumatoridi social networking. Queste fonti di dati non strutturati Vincoli finanziari 59%tuttavia rivelano informazioni preziose sui desideri e le Riduzione della fedeltà al brand 57%esigenze dei clienti e costituiscono un ricco repository di dati Opportunità nei mercati emergenti 56%sul customer sentiment. Considerati nel contesto, questi dati ROI accountability 56%possono aiutare le organizzazioni a prevedere con maggioreprecisione i modelli della domanda, a identificare situazioni Influenza e collaborazione dei clienti 56%potenzialmente negative per il brand e a raccogliere nuove Problematiche riguardanti la privacy 55%idee per migliorare prodotti e servizi esistenti o addirittura Global outsourcing 54%crearne di nuovi. Problematiche normative 50% Trasparenza aziendale 47%Se si considera il fiume di dati già disponibili e i volumicrescenti provenienti dall’online, non sorprende il fatto che Supporto dei CIOl’esplosione dei dati sia il motivo numero uno che agita il Fonte: 2011 IBM CMO Study.sonno dei CMO (Figura 7). Il 71% di loro, infatti, non sisente preparato a gestirlo, mentre a breve distanza troviamo Figura 7: fattori su cui i CMO si sentono impreparati e sui quali i CIO possono offrire supporto.i social media (68%) e l’aumento di canali e dispositivi (65%).È interessante notare che tutti e tre questi problemi sono dinatura tecnologica.Molti di questi fattori sono al primo posto anche nei pensieri I tre imperativi che emergonodei CIO. I CIO si stanno già concentrando su iniziativecapaci di gestire l’esplosione dei dati e coglierne il valore. dall’IBM CMO Study : fornire valoreL’IT non solo è in grado di supportare il Marketing, ai clienti, favorire rapporti duraturi ema può assumere un ruolo centrale nell’identificazione acquisire valore, misurare i risultati.e nell’implementazione delle soluzioni tecniche di cui ilMarketing necessita. costituiscono la lente attraverso la quale osservare il modo in cui CMO e CIO collaborano per raggiungere gli obiettivi.
  • 9. IBM Global Business Services 7Ad esempio il 79% dei CIO afferma che la priorità assoluta Un diverso modo di vedere i social medianei prossimi cinque anni è utilizzare strategicamente i dati Quando abbiamo esaminato le aree più prettamenteper ricavare informazioni preziose per l’organizzazione tecnologiche, abbiamo notato che i progetti dei CIO volti a(Figura 8). Questo obiettivo rimanda all’attenzione rivolta promuovere la competitività dell’organizzazione hanno moltidai CMO alla possibilità di gestire in modo integrato punti di contatto con i piani dei CMO mirati ad aumentareinformazioni ed insight, ritenuta l’obiettivo principale l’uso della tecnologia per il Marketing. Tuttavia è emerso unper la gestione dei dati dal 69% di loro. sorprendente punto di separazione: i social media (Figura 9).L’agenda dei CIO, inoltre, include il miglioramento delle Un’impressionante maggioranza di CMO (l’82%) harelazioni con il cliente, il potenziamento delle competenze del dichiarato che i piani per aumentare l’impiego dellapersonale, la collaborazione interna, la gestione dei rischi e lo tecnologia devono essere dedicati ai social media, seguitistudio di nuovi modelli di revenue; tutti punti che si collegano per un punto o due da customer analytics e mobile. I CIOdirettamente alle principali preoccupazioni dei CMO sulla per i quali i social media sono una priorità, invece, sono sologestione dei dati. È chiaro che sia i CMO che i CIO hanno il 55% e nel complesso la tematica social media è giudicataricevuto dall’azienda il mandato di migliorare le prestazioni meno importante di customer analytics, mobile, cloude la competitività dell’organizzazione, e ciò costituisce un computing, risk management e adeguamento alle normative.forte incentivo per lavorare insieme su tali iniziative. Punti di attenzione per i CIO nei prossimi 5 anni Punti di attenzione per i CMO nei prossimi 5 anni Intelligence & insight 79% Integrazione delle informazioni 69% Ripensare il portafoglio Competenze del personale 66% 64% delle competenze Collaborazione 64% Collaborare con i colleghi 51% e comunicazione interne Risk Management 50% Convalidare il ROI 49% Affrontare le problematiche Diversi modelli di revenue 35% riguardanti la privacy 28%Fonte: 2011 IBM CIO Study; 2011 IBM CMO Study.Figura 8: aree di interesse per CIO e CMO per quanto riguarda i Big Data
  • 10. 8 CMO e CIO Il Marketing vede i social media come una strada rivoluzionariaStrategie e strumenti per aumentare la competitivitàmediante la tecnologia per la promozione del brand e per l’interazione con clienti sempre più evoluti. Tuttavia, man mano che i social media Customer analytics 81% evolvono in social business con obiettivi di collaborazione Business intelligence (BI) e analytics 83% sia interna che esterna, queste applicazioni diventano tecnicamente più sofisticate. L’aumento della complessità 82% delle problematiche relative ai dati e alla privacy coinvolge Social media Collaborazione e direttamente anche i CIO nelle strategie social ed essi 55% social networking dovrebbero pertanto collaborare con i CMO sin dall’inizio. Applicazioni mobile 80% Il Marketing deve chiarire il contesto in cui le opportunitàSoluzioni sulla mobility 74% sociali e digitali verranno impiegate per generare valore per i clienti e per l’organizzazione e i CIO, dal canto loro, CMO CIO devono potenziare la competenza tecnica dei team e dare una spinta a soluzioni innovative e creative, senza mettere Fonte: 2011 IBM CMO Study; 2011 IBM CIO Study. a rischio il proprio mandato esecutivo e consentendo all’IT di svolgere il proprio ruolo di supporto nell’azienda.Figura 9: Strategie e strumenti di CMO e CIO per migliorarela competitività dell’azienda mediante l’uso della tecnologia. Impatto delle problematiche relative alla privacy e alla normativa Un altro interessante punto di separazione emerso dallaQuesto non equivale ad affermare che i CIO non riconoscono nostra analisi è la misura in cui i CMO hanno sottovalutatol’enorme impatto dei social media sulle aziende. Piuttosto, l’esigenza di considerare le tematiche relative alla privacypoiché i social media vengono oggi utilizzati da molte e al rispetto della normativa. Solo il 28% dei CMO pensa diorganizzazioni come canale esterno per il contatto con rivedere le politiche aziendali sulla privacy, nonostante i varii clienti, la responsabilità delle iniziative che li riguardano e tanti modi attraverso i quali la privacy dei clienti può esserespetta al Marketing e non all’IT. violata. Solo il 38% pensa che le questioni normative saranno una priorità per il Marketing nei prossimi 3-5 anni. TuttaviaInoltre, con la proliferazione dei fornitori di social software, uno studio IBM del 2011 sui social media ha rivelato che ildigital agency e tecnologie cloud, alcuni responsabili timore delle violazioni della privacy e il fastidio di ricevereMarketing stanno inaugurando soluzioni social senza affidarsi spam sono i motivi principali che frenano i clientialla divisione IT. Nel frattempo molti CIO sembrano aspettare dall’intrattenere rapporti con le aziende tramite i socialchiarimenti e chiare indicazioni circa le effettive intenzioni media.2 Sembra chiaro che i CMO dovrebbero prestaredelle organizzazioni in merito al “social”. Si tratta di un’area maggiore attenzione all’impatto delle politiche aziendaliin cui i CIO dovrebbero prendere in considerazione un e alle modalità di comunicazione con il mercato.approccio più proattivo e farsi coinvolgere da subito nelplasmare un’iniziativa fattibile anziché rimanere in attesa Per contro, la privacy e il rispetto delle normative sono puntied ereditare una soluzione che potrebbe non essere essenziali per i CIO. L’ambito dell’IT va ben oltre le tecnichesostenibile all’interno dell’azienda. di analisi dei dati e comprende la gestione complessiva dei dati, il data warehousing e la governance, nonché la gestione della privacy, il risk management e la compliance con le normative. È fondamentale che i CMO comprendano l’importanza di queste aree se dovranno gestire le aspettative dei clienti circa le modalità di utilizzo dei dati personali. I CMO non possono permettersi di rinunciare alla responsabilità nella gestione della privacy e dei problemi
  • 11. IBM Global Business Services 9normativi liquidando questi temi come di esclusiva Il CMO e il CIO del Georgia Aquarium hanno dimostratocompetenza dell’IT. Dal canto loro, i CIO non possono quanto valga unire le forze per dare risposta alle esigenzepensare di poter prendere decisioni sulla gestione dei dati, dei clienti e offrire un’esperienza unica del brand (si vedadella privacy e della conformità normativa senza esperienza il case study “Georgia Aquarium: collaborare per entrarerelativa al cliente e alle implicazioni per il brand. CIO e in contatto con clienti sempre più evoluti”). Insieme hannoCMO, invece, dovrebbero muoversi in sincronia di modo promosso una cultura della collaborazione grazie alla qualeche strategie, politiche e attività relative alla privacy e al tutti sono concentrati su un solo obiettivo: la soddisfazionerispetto delle norme siano adatte al brand e alle relazioni del cliente.con i clienti e rispettino l’obiettivo IT di una correttagestione dell’integrità e della sicurezza dei dati.Case studyGeorgia Aquarium: collaborare per entrare in contatto con clienti sempre più evolutiIl Georgia Aquarium, l’acquario più grande del mondo, Carey e Beach non avevano questo modello in mente sinsituato ad Atlanta negli Stati Uniti, è stato visitato da oltre dall’inizio ma l’hanno adottato perché ha dimostrato di16 milioni di persone da quando, nel 2005, è stato aperto al essere il più efficace per gestire l’evoluzione dei socialpubblico. I visitatori possono scegliere tra più di 60 mostre media. In cinque anni sono passati da poco meno di unche espongono una varietà incredibile di animali, immersi milione di visitatori via web a oltre cinque milioni l’anno.in oltre 38 milioni di litri di acqua. La visita all’acquario Hanno più di 100.000 fan su Facebook e migliaia diè concepita per ispirare, intrattenere ed educare. Questa sostenitori su Twitter. Per la gestione dei dati esiste unstessa missione anima i membri del team dei media digitali mix di risorse interne ed esterne ma la responsabilità didell’acquario, i quali hanno ampliato lo spazio digitale dettare politiche rigorose al riguardo è di Carey. Beach èfacendone un momento di estensione del marchio responsabile dello sviluppo dei database dei clienti e dellaintegrato nell’esperienza complessiva dell’acquario. loro corretta integrazione.Il team dei media digitali fa capo a Carey Rountree, Attualmente Carey e Beach stanno sviluppando strategieSVP della divisione Sales & Marketing. Ogni settimana i per l’impiego di social media e analytics allo scopomembri del team sono impegnati in una riunione con Carey di comprendere meglio i clienti a livello individuale.Rountree e con Beach Clark, Vicepresidente della funzione Ammettono che i metodi impiegati sono ancora inInformation Technology, e il suo staff. Inizialmente questa evoluzione ma la chiave del loro successo è checollaborazione era motivata dalla necessità di risolvere lavorano insieme, si mettono in ascolto e apprendonoproblemi relativi al web ma nel corso del tempo l’ambito si dalla saggezza di un team integrato dotato di competenzeè ampliato e ora include tutto ciò che riguarda il marketing varie, esplorando la possibilità di migliorare la customerdigitale e la customer experience, dai social media, alla experience in un ambiente coinvolgente e collaborativogestione dei dati, alle ricerche di mercato fino alla gestione che essi stessi hanno creato e nel quale i rispettivi teamdei biglietti. Oltre a questi incontri settimanali, il Marketing si muovono come una normale espressione dellae l’IT si servono di strumenti di collaborazione social per cultura aziendale.condividere le informazioni e tenere sotto controllol’avanzamento dei progetti congiunti.
  • 12. 10 CMO e CIO Promuovere relazioni durature conConsigli su come generare valore per i clienti il clientesempre più evoluti: Il secondo imperativo contenuto nello studio IBM sui CMO del 2011, ovvero promuovere relazioni durature con il cliente,• Fare in modo che Marketing e IT lavorino insieme per si basa sul fatto che i CMO proattivi instaurano con i clienti identificare e implementare le strategie che utilizzano relazioni significative e importanti, il cui valore va ben oltre nuovi canali social/digitali il “point-of-sale” (POS).• Valutare ed espandere l’infrastruttura, gli strumenti, i processi e le competenze necessari per acquisire dati Per stimolare la fedeltà dei clienti, i CMO devono avere non strutturati dai social media e da altri canali digitali una comprensione a tutto tondo della customer experience. Hanno bisogno dell’aiuto dell’IT per acquisire una conoscenza• Valutare e rivedere costantemente i processi e le politiche del ciclo completo delle relazioni con il cliente, non della per la privacy dei clienti e la sicurezza dei dati e ricordare sola fase delle transazioni. Si tratta ancora una volta di un che privacy e sicurezza fanno parte del lavoro di tutti. settore parallelo nel quale i CIO si impegnano a fondo. Il 69% dei CIO dichiara di promuovere iniziative volteSpunti di discussione per CMO e CIO: a semplificare le interazioni con il cliente e il 50% afferma di concentrarsi sull’identificazione e la ricerca di ciò a• Come possiamo aumentare l’impiego dei social media per cui i clienti attribuiscono davvero un valore. Una stretta entrare in contatto con i clienti e ridurre al minimo il rischio collaborazione con l’IT può consentire al Marketing di di una esposizione potenzialmente negativa del brand? ottenere i dati e le informazioni necessari per stabilire con• In che modo catturiamo e utilizziamo i dati non strutturati i clienti quelle preziose relazioni grazie alle quali stimolare per conoscere meglio i clienti e prevedere i loro bisogni? la fedeltà.• Fino a che punto stiamo addestrando congiuntamente i nostri team per fare in modo che le competenze digitali Lo studio IBM del 2012 sui Chief Executive Officer (CEO), e sociali permeino la cultura dell’organizzazione? inoltre, indica che la capacità di creare e mantenere contatti all’interno e all’esterno dell’azienda è importante anche per• Stiamo istituendo, comunicando e sottoponendo a costante i CEO. I CEO hanno affermato che la tendenza a passare dal riesame le politiche per privacy e sicurezza per fare in controllo operativo all’apertura dell’organizzazione modo che i clienti si sentano sicuri di poter condividere eserciterà un forte impatto sulle organizzazioni che dirigono con noi informazioni personali? (Figura 10). Anche se i controlli continueranno a essere necessari, i CEO prevedono che la richiesta di trasparenza imporrà loro di aprire le organizzazioni per facilitare l’innovazione, la collaborazione e la creatività, sia all’interno che all’esterno. I CEO provenienti da organizzazioni con prestazioni superiori alla media, in effetti, si sono dimostrati più propensi a vedere nell’apertura un vantaggio competitivo.
  • 13. IBM Global Business Services 11 In seguito a questo cambiamento, molti CMO stannoImpatto sull’organizzazione di influenze contrastanti assumendo la responsabilità della gestione della reputazione del marchio, non solo all’esterno dell’organizzazione ma 48% anche al suo interno. È un compito tutt’altro che facile: 37% il 57% dei CMO sostiene che è necessario un grande impegno 35% per coinvolgere i dipendenti nella promozione dell’identità, 33% 30% intesa come corporate character, dell’azienda (Figura 11). 17% I CMO possono utilizzare i progetti intrapresi dai CIO per offrire ai dipendenti opportunità di comunicazione e collaborazione e aiutarli a capire e a farsi rappresentantiControllo operativo Equilibrio tra apertura Apertura dell’identità dell’azienda. Questo è un altro settore nel quale e controllo dell’organizzazioneStretto controllo operativo CMO e CIO possono trarre vantaggio dai reciproci puntie finanziario per garantire Apertura delle organizzazionila conformità normativa, ed “empowerment” degli di forza.evitare gli sprechi, e far individui per facilitarerispettare standard, innovazione, collaborazionenorme e comportamenti e creativitàFonte: 2012 IBM CEO Study. Impegno necessario per coinvolgere i dipendenti nella promozione dell’identità aziendaleFigura 10: prospettiva dei CEO su controllo operativo e aperturadell’organizzazione. 20% 57% Nessun impegno Notevole o significativo o limitato impegno impegno richiestoTrasparenza e identità aziendale richiestoLa trasparenza è in gran parte una conseguenza dell’aumento 5% 15% 23% 32% 25%delle comunicazioni digitali/sociali. Oggi i clienti, sempre Notevole impegno richiesto Nessun impegno richiestopiù evoluti, hanno accesso a praticamente qualsiasi tipo di Fonte: 2011 IBM CMO Study.informazione su un’azienda. E quando la promessa di unbrand non viene mantenuta, i clienti possono condividere Figura 11: per i CMO è necessario molto impegno per coinvolgeretale esperienza con un’intera rete sociale. Pertanto, il livello i dipendenti nella promozione dell’identità aziendale.di autenticità con il quale un’organizzazione “vive” il propriomarchio diventa la misura del suo successo. Facilitare la collaborazione interna L’aspirazione di questi dirigenti a un maggiore livelloQuesta maggiore trasparenza significa che i CMO, di apertura e trasparenza nell’azienda non può tradursiper tradizione i custodi del brand, hanno ora il compito in realtà senza un meccanismo di collaborazione interna.più ampio di custodire il “carattere” dell’organizzazione. Il 64% dei CIO intervistati per l’IBM CIO Study delIl comportamento e le affermazioni di un’organizzazione 2011 ha sottolineato l’importanza della comunicazionesono ormai diventati importanti quanto il prodotto o servizio interna e della collaborazione, con una previsione nelvenduto. Il ruolo del Marketing è quello di costruire un breve periodo di miglioramenti significativi.sistema in base al quale l’identità aziendale, il brand e ogniinterazione con il cliente diventano un’unica cosa.
  • 14. 12 CMO e CIOLa collaborazione tuttavia va oltre la sola implementazione Un esempio esemplare di collaborazione che abbiamodi strumenti e processi. Mentre la collaborazione continua scoperto è quello del CMO e del CIO di Air Canada (si vedaa essere un’area di forte interesse per i CIO, questi hanno il case study “Air Canada: la collaborazione parte dall’alto”).espresso una certa frustrazione rispetto alla velocità con cui Non solo essi incoraggiano la collaborazione all’interno delleviene adottata internamente. È necessario molto lavoro da rispettive funzioni, ma il CIO ha anche rimodellato la propriaparte del top management per instillare nelle organizzazioni struttura organizzativa per consentire la contaminazioneuna vera cultura di trasparenza e collaborazione. di conoscenze e competenze in tutta l’azienda.Case studyAir Canada: la collaborazione parte dall’altoAir Canada è la compagnia aerea più grande del Canada, il team e trasferito responsabili senior IT in tre areefornisce servizi passeggeri nel mercato canadese e serve aziendali principali di Air Canada. Questi manageroltre 33 milioni di clienti l’anno, con una forza lavoro rispondono del proprio operato nelle rispettive lineecomposta da più di 26.000 persone. Stare al passo con di business e indirettamente anche al CIO. Con questoi cambiamenti richiesti dai clienti tenendo conto al tempo modello fungono da collegamento tra il business e l’IT,stesso dei requisiti della gestione dei sistemi necessari permettendo a ogni gruppo di essere più sensibile alleper una compagnia aerea internazionale in un contesto richieste dell’altro e semplificando la comunicazioneeconomico difficile è un compito arduo. Lise Fournel, e la comprensione tra gli individui coinvolti.Senior VP per l’e-commerce e CIO, e Craig Landry, CMO, Grazie a questa struttura è stata instaurata una relazionesi consultano spesso per garantire la stretta collaborazione tra Marketing e IT poiché entrambe le funzioni fanno partedelle rispettive funzioni. La collaborazione parte proprio dello stesso team e hanno gli stessi obiettivi. L’IT è ora inda loro. grado di capire con esattezza ciò che il Marketing haPer rimanere sincronizzati, si incontrano spesso per bisogno di realizzare, mentre il Marketing è ora in gradoaffrontare una varietà di argomenti che riguardano le loro di identificare più chiaramente i requisiti tecnici. Con lafunzioni. Il loro forte impegno per la collaborazione si è collaborazione hanno aumentato la probabilità che leesteso al resto dell’azienda. In qualità di CIO, Lise ha soluzioni tecnologiche implementate dall’IT soddisfinodeciso di incorporare una profonda competenza IT il Marketing e il Marketing è più a suo agio grazie aldirettamente nelle direzioni di business. Ha riorganizzato supporto dell’IT.
  • 15. IBM Global Business Services 13 Acquisire valore, misurare i risultatiConsigli per promuovere relazioni durature Il terzo imperativo dello studio sui CMO, acquisire valore, misurare i risultati, rispecchia la pressione a cui sono daall’interno e all’esterno: qualche tempo sottoposti i CIO per contenere i costi,• Aumentare le possibilità di acquisire e gestire i dati ridurre  le spese ed eliminare i costi IT superflui. I CIO durante l’intero ciclo di interazioni con il cliente a ogni hanno lavorato duramente per adempiere a questo mandato punto di contatto e conservare nel contempo la capacità di rispondere alle esigenze del business. D’altra parte invece, ai CMO non era• Identificare e implementare il social business e le tecnologie sempre richiesto di fornire evidenze economiche concrete mobile più appropriate per supportare i clienti con del proprio ROI. Ma quei tempi sono ormai lontani. maggiore efficienza ed efficacia• Migliorare la collaborazione all’interno dell’azienda, Data la volatilità dell’economia e la pressione alla redditività, la conoscenza, il content management e la formazione, i CMO vengono ritenuti sempre più responsabili della spesa per coinvolgere i dipendenti nella promozione attiva della sostenuta per il marketing. Se prima era sufficiente fare identità aziendale. riferimento al richiamo pubblicitario, alla brand awereness e al traffico sul sito web, oggi vengono richieste loro proveSpunti di discussione per CMO e CIO: quantificabili del ritorno prodotto dalle spese effettuate per il marketing, in termini di conseguimento degli obiettivi aziendali.• Come comprendere meglio quali modalità di interazione desiderano i clienti? Il 63% dei CMO intervistati vede nel ROI del settore• Quali dati i clienti sono disposti a condividere e cosa Marketing il primo indice di valutazione del loro operato si aspettano in cambio? per i prossimi cinque anni e solo il 44% si sente preparato a gestirlo. Ciò è dovuto soprattutto alla mancanza di strumenti• Qual è il nostro piano per potenziare le competenze e metodi atti a misurare l’efficacia dell’impatto dei media necessarie per integrare, interpretare e utilizzare i dati non digitali sui ricavi finali. Per individuare una soluzione adatta, strutturati disponibili nelle varie interazioni con i clienti? il CMO deve esplorare le possibilità con il CIO. Oltre il• In che modo coinvolgiamo i dipendenti nella promozione 50% dei CIO afferma di utilizzare un’ampia gamma di dell’identità aziendale e nello sviluppo della collaborazione? metriche e analisi, che spaziano dall’analisi della redditività di prodotti e servizi all’esplorazione di nuovi modelli di revenue (Figura 12).
  • 16. 14 CMO e CIO Con queste attività già in corso, i team IT possono applicare laAttività legate all’aumento dei ricavi loro esperienza in materia di analisi dei dati per aiutare i CMO(percentuale di CIO che identificano le attività legate ai ricavi) a quantificare i loro risultati in termini di impatto sul business Analisi della redditività 62% con metriche chiare e specifiche. La reportistica, tuttavia, del prodotto/servizio è soltanto un aspetto. Tenendo traccia dell’efficacia delle Analisi dell’utilizzo del 53% prodotto/servizio campagne su tutti i canali, il Marketing potrà valutare quali 42% iniziative hanno successo e quali no e prendere quindi decisioni Aggiunta di nuove fonti di ricavo informate sulle campagne in cui investire e quelle da ritirare. Indagini sulla soddisfazione del cliente 40% Il Marketing e l’IT del gruppo LEGO utilizzano una serie Variazioni del modello di ricavo 34% completa di processi, strumenti e sistemi per determinare Metriche dei social media 27% l’efficacia delle campagne e delle promozioni varate in azienda (vedere il case study “LEGO: collaborare perFonte: 2011 IBM CIO Study. pianificare e analizzare”). Il CMO e il CIO collaboranoFigura 12: attività dei CIO legate all’aumento dei ricavi. nell’elaborare la strategia aziendale che viene quindi resa esecutiva, con autonomia locale per i mercati in cui vengono venduti i prodotti. Questo approccio distribuito assicura che le priorità strategiche vengano gestite ai vertici dell’organizzazione, lasciando la libertà di localizzare i programmi secondo necessità. Le metriche giocano un ruolo cruciale nel determinare come sia meglio strutturare le iniziative future, soprattutto quando ci sono così tante variabili locali da considerare.Case studyLEGO: collaborare per pianificare e analizzare a dei co-manager, uno dell’IT e l’altro del Marketing,Un’azienda che ha fatto grandi sforzi per integrare tutte che lavorano a stretto contatto per tenere sotto controllole parti dell’organizzazione è la LEGO. Con sede centrale l’andamento del progetto e supportare il changea Billund, in Danimarca, è il terzo produttore mondiale management. Ultimamente, questo approccio è statodi giocattoli, famosa per gli apprezzati mattoncini. adottato anche per sviluppare e implementare un sistemaI giocattoli, prodotti tecnici e “l’esperienza Lego” vengono di pianificazione dei clienti a livello globale, sia in terminicommercializzati in 130 paesi. Il management del gruppo di  programmazione, monitoraggio delle promozioniè composto da figure senior che stabiliscono l’agenda e commerciali, controllo delle campagne e metriche globali.gestiscono l’organizzazione. Sia Henrik Amsinck (Senior Potendo disporre di un sistema globale e di dati, ilVice President e CIO) che Per Hjuler (Senior Vice President Marketing e l’IT possono tenere sotto controllo le attivitàe CMO) fanno parte del consiglio di amministrazione e, in corso legate alle singole campagne, confrontare leinsieme ai rispettivi team, si occupano di integrare previsioni con i risultati effettivi e valutare il successostrettamente Marketing e IT lungo tutti i processi dell’azienda. di ogni iniziativa. Questi dati verranno quindi utilizzatiOgni anno, le due funzioni aziendali collaborano alla per lo sviluppo di campagne e programmi futuri. Henrik erealizzazione di un’analisi approfondita di tutti i progetti Per sono concordi nell’affermare che la collaborazione e laIT legati al marketing e si occupano di identificare priorità visione del quadro completo, unitamente all’interpretazionee piani, che vengono quindi uniti alle altre esigenze delle informazioni sia dal punto di vista del Marketing chedell’azienda in una visione complessiva di portafoglio. dell’IT, sono essenziali per il successo della LEGO.Una volta approvati, molti progetti vengono assegnati
  • 17. IBM Global Business Services 15 Trasformare le conoscenze professionaliConsigli su come acquisire valore e misurare in alleanze realii risultati: I dati combinati, raccolti da oltre 4.900 CMO e CIO che hanno partecipato a questi studi, sottolineano una serie di• Collaborare allo scopo di sviluppare un approccio opportunità per le quali le persone che rivestono questi ruoli analitico  e quantificabile finalizzato a determinare possono collaborare alla gestione di importanti iniziative. il ROI del Marketing Come dimostra la nostra analisi, i loro obiettivi e le loro• Determinare le competenze e i sistemi necessari per aspirazioni sono molto più affini di quanto non si creda. raccogliere, aggregare, gestire e interpretare i dati legati I CMO e i CIO che desiderano collaborare più efficacemente al ROI che servono al Marketing possono iniziare a confrontarsi con sincerità partendo da• Gestire lo staff in modo da assegnare il giusto personale questa domanda: Quanto stiamo collaborando per a supporto di IT e Marketing: trasformare in modo efficace la nostra azienda? – Organizzare corsi di formazione interna e assegnare Sulla base dei risultati degli IBM CMO e CIO Study e sulle incarichi a team multi-funzionali conversazioni in corso con i CMO e i CIO di importanti – Introdurre un nuovi ruoli ibrido: il “tecnologo organizzazioni di tutto il mondo, IBM ha ulteriormente del marketing” sviluppato un punto di vista per il futuro del Marketing. – Stabilire una partnership con una società esterna. Per eccellere in questo nuovo mondo, il Marketing deve: Sfruttare i dati per conoscere i clienti e rispondere loroSpunti di discussione per CMO e CIO: • a livello individuale• Com’è possibile ottenere input e buy-in dal top • Creare un sistema di “engagement” che consenta di management per scegliere metriche appropriate per effettuare previsioni e fornire ai clienti il massimo valore il ROI del Marketing? Quali sono le implicazioni per in ogni punto di contatto i sistemi e i dati oggi disponibili in azienda? • Progettare la cultura aziendale e il brand in modo da renderli autenticamente coerenti.• Come implementare un approccio di “systems engagement” per far collaborare Marketing e IT in modo che si È difficile pensare a come tutto ciò possa concretizzarsi supportino a vicenda a beneficio dell’organizzazione? senza che CMO e CIO uniscano le loro forze e stabiliscano• Stiamo facendo abbastanza per riqualificare i nostri team un’alleanza reale. La caratteristica preponderante di una e svilupparne capacità intersettoriali in modo che siano relazione di successo fra CMO e CIO è l’appoggio pronti per i drastici cambiamenti indotti dalla incondizionato e reciproco per il bene comune, oltre che a rivoluzione digitale? vantaggio delle proprie funzioni. È importante sottolineare che le coppie di manager intervistati non vedono la collaborazione solo come uno scambio di informazioni, ma pensano di doversi rimboccare le maniche e lavorare a stretto contatto, condividendo anche la responsabilità dei risultati. Ciascuno di loro ha la sensazione di non poter svolgere bene questo compito senza il supporto dell’altro. In quanto leader, prendono atto della necessità culturale di lavorare in team e se ne fanno carico, di conseguenza le organizzazioni di appartenenza li seguono.
  • 18. 16 CMO e CIOI CMO di oggi capiscono bene che la loro capacità di trarre Informazioni sugli autorivantaggio dalle nuove tecnologie e dalle informazioni che è Carolyn Heller Baird riveste il ruolo di Communicationspossibile ricavare dai dati sono determinanti nel segnare la Strategy Leader per il Nord America nell’ambito diloro eredità come CMO. Analogamente i CIO comprendono IBM Global Business Services. In precedenza è statache la dipendenza dell’organizzazione da strumenti tecnici Global Director del CMO Study 2011 dell’IBM Institutedi eccellenza non è mai stata così cruciale. CMO e CIO sono for Business Value. Durante quasi 20 anni di esperienza,di fronte a una svolta storica e mai come in questo momento Carolyn si è occupata di strategie per migliorare la customernecessitano l’uno del supporto dell’altro. experience, di media digitali, di comunicazione aziendale, di marketing e di branding. È contattabile all’indirizzoPer ulteriori informazioni sul questo studio dell’IBM Institute cbaird@us.ibm.com.for Business Value è possibile contattarci all’indirizzoiibv@us.ibm.com. Per il catalogo completo delle ricerche Linda Ban è la direttrice del programma C-suite percondotte da IBM, visitate il sito l’IBM Institute for Business Value e Global Leader delibm.com/iibv CIO Study 2011. Nel suo duplice ruolo, gestisce il team globale responsabile dello sviluppo, implementazione ePer essere tra i primi a ricevere le ultime analisi supporto della strategia IBM ed è la figura di riferimento perdell’IBM Institute for Business Value, è sufficiente gli studi sul top management (C-level), oltre che per il teamabbonarsi a IdeaWatch, la newsletter elettronica mensile dello studio sui CIO. Nel curriculum di Linda figurano oltrecomposta da executive report che offrono chiavi di lettura vent’anni di esperienza in strategia aziendale e operations,e spunti di riflessione basati sulla ricerca dell’IBV: IT, sviluppo dei sistemi e operations management. È contattabile all’indirizzo lban@us.ibm.com.ibm.com/gbs/ideawatch/subscribePer accedere agli executive report dell’IBM Institute for Collaboratori Peter Korsten, Partner, Vice President e Global Leader,Business Value da un tablet, è possibile scaricare la app Customer Value Strategy e IBM Institute for Business Value,gratuita “IBM IBV” per iPad o Android dall’app store. IBM Global Business ServicesPer approfondire questo argomento, visitate ibm.com/cmocio Katharyn White, Vicepresident Marketing, IBM Global Business Services
  • 19. IBM Global Business Services 17Indice dei documenti citati1 “From Stretched to Strengthened: Insights from the CMO Study”. IBM Institute for Business Value. Ottobre 2011. www.ibm.com/cmostudy; “The Essential CIO: Insights from the Chief Information Officer Study”. IBM Institute for Business Value. Maggio 2011. www.ibm.com/ciostudy.2 Baird, Carolyn e Gautam Parasnis. “From social media to social CRM, what customers want”. IBM Institute for Business Value. Febbraio 2011. http://www-935.ibm.com/ services/us/gbs/ thoughtleadership/ibv-social-crm-white- paper.html3 “Leading Through Connections: Insights from the Global CEO Study”. IBM Institute for Business Value. Maggio 2012. www.ibm.com/ceostudy
  • 20. IBM Italia S.p.A.Circonvallazione Idroscalo20090 Segrate (MI)ItaliaIBM, il logo IBM e ibm.com sono marchi della International BusinessMachines Corporation in varie giurisdizioni in tutto il mondo. I nomi dialtri prodotti e servizi possono essere marchi di IBM o di altre aziende.L’elenco aggiornato dei marchi IBM è disponibile nella sezione“Copyright and trademark information” all’indirizzo webibm.com/legal/copytrade.shtmlIl presente documento è aggiornato alla data della prima pubblicazionee può essere modificato da IBM in qualsiasi momento. Non tutte leofferte sono disponibili in tutti i paesi in cui IBM opera.Gli esempi di clienti citati sono forniti esclusivamente a scopoillustrativo. I risultati delle prestazioni effettive possono variare aseconda delle configurazioni e delle condizioni operative specifiche.Spetta all’utente la responsabilità di valutare e verificare il funzionamentodi altri prodotti e programmi utilizzati congiuntamente a prodottie programmi IBM. LE INFORMAZIONI CONTENUTE NELPRESENTE DOCUMENTO SONO FORNITE “COSÌ COMESONO”, SENZA GARANZIA DI ALCUN TIPO, ESPLICITA OIMPLICITA E SENZA ALCUNA GARANZIA O CONDIZIONEDI COMMERCIABILITÀ, IDONEITÀ A UNO SCOPOPARTICOLARE O NON VIOLAZIONE. I prodotti IBM sonogarantiti conformemente ai termini e alle condizioni dei contrattiin base ai quali sono forniti.Le opzioni di finanziamento di IBM Global Financing sono disponibiliper clienti commerciali e governativi qualificati tramite IBM CreditLLC negli Stati Uniti o tramite le affiliate e le divisioni IBM in tuttoil mondo. Le tariffe e la disponibilità variano in base alla solvibilità delcliente, alle condizioni finanziarie, al tipo di offerta, all’apparecchiatura,al tipo di prodotto e alle opzioni, e possono variare da un paese all’altro.Gli articoli non hardware devono consistere in oneri una tantum (nonricorrenti) e vengono finanziati mediante prestiti. Possono inoltre essereapplicate altre restrizioni. Tariffe e offerte sono soggette a variazione,estensione o ritiro senza preavviso e potrebbero non essere disponibiliin tutti i paesi.© Copyright IBM Corporation 2012 Si prega di riciclare GBE03513-ITIT-00