SOCIOLOGÍA ORGANIZACIONAL ANDREA CORREA C ONDE LA ADMINISTRACIÓN COMO PARTE DE LA SOCIOLOGÍA
Administración: Ciencia o Arte? <ul><li>La administración es un arte: es saber cómo hacer las cosas considerando la realid...
Evolución del Pensamiento Administrativo <ul><li>Contribuciones de autores y especialistas con enfoques de la administraci...
Evolución del Pensamiento Administrativo <ul><li>La división del trabajo: elevaba la productividad, aumento de la habilida...
Evolución del Pensamiento Administrativo <ul><li>El trabajo humano fue sustituido por las máquinas a motor, ello permitió ...
Evolución del Pensamiento Administrativo <ul><li>Aplica el método científico: </li></ul><ul><li>Selecciona al obrero, lo c...
Evolución del Pensamiento Administrativo <ul><li>Advirtió la necesidad de principios administrativos. </li></ul><ul><ul><l...
Evolución del Pensamiento Administrativo <ul><li>No sólo se preocupó por factores externos como: la iluminación y material...
Evolución del Pensamiento Administrativo <ul><li>Robert Owen </li></ul><ul><li>“ El dinero gastado en mejorar las condicio...
Evolución del Pensamiento Administrativo <ul><li>Hugo Munsterberg </li></ul><ul><ul><li>Creador de la psicología industria...
La Administración en el Mundo Actual
La Administración en el Mundo Actual <ul><li>Agricultura </li></ul><ul><li>Industrialización </li></ul><ul><li>Información...
La Administración en el Mundo Actual Mercado Global Un mundo sin fronteras a la producción y comercialización de bienes y ...
La Administración en el Mundo Actual <ul><li>Requiere efectividad </li></ul><ul><li>Adaptarse a:  </li></ul><ul><li>Cultur...
La Administración en el Mundo Actual <ul><li>Multinacionales: Operaciones en dos o más países al mismo tiempo, su sede est...
La Administración en el Mundo Actual <ul><li>Tecnología:  equipos, herramientas o métodos de operación diseñados  para que...
RESPONSABILIDAD SOCIAL
RESPONSABILIDAD SOCIAL <ul><li>Obligación Social : Cumplir con sus responsabilidades económicas y legales… pero nada más.....
SENSIBILIDAD SOCIAL CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA ESTABLECER UNA RELACIÓN DE SUS OPERACIONES Y POLÍTICAS CON LAS CONDICIONE...
PLANEACIÓN
PLANEACION <ul><li>Procedimiento que implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para llevarlos a cabo....
PLANEACIÓN <ul><li>La planeación ayuda a: </li></ul><ul><li>  </li></ul>
PLANEACION <ul><li>Tiende un puente entre el punto donde se está y aquel otro en el que se desea ir. </li></ul><ul><li>Est...
PLANEACIÓN <ul><li>LOS PLANES FORMALES: </li></ul><ul><ul><li>Producen rígidez </li></ul></ul><ul><ul><li>No pueden sustit...
PLANEACIÓN <ul><li>Planes Estratégicos: </li></ul><ul><li>Planes Tácticos </li></ul><ul><li>De acuerdo al tiempo </li></ul...
PLANEACIÓN <ul><li>TIPOS  </li></ul><ul><li>DE </li></ul><ul><li>PLANES </li></ul><ul><ul><li>Propósitos:   </li></ul></ul...
PLANEACIÓN <ul><li>TIPOS  </li></ul><ul><li>DE </li></ul><ul><li>PLANES </li></ul><ul><li>Ejemplos: </li></ul>Cisco System...
<ul><ul><li>Objetivos o metas:  </li></ul></ul><ul><ul><li>Representan el punto final de la planeación </li></ul></ul><ul>...
<ul><ul><li>Objetivos o metas:   Características </li></ul></ul><ul><ul><li>Significar un desafío </li></ul></ul><ul><li>I...
<ul><ul><li>Estrategias:   Son los principales cursos de acción que se eligen e instrumentan para conseguir uno o mas obje...
<ul><ul><li>Políticas: </li></ul></ul><ul><li>Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento ...
<ul><ul><li>Reglas:   Exponen acciones o prohibiciones especificas </li></ul></ul>PLANEACIÓN TIPOS  DE PLANES
<ul><ul><li>Procedimientos:   Son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futu...
<ul><ul><li>Programas:  </li></ul></ul><ul><li>Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de ...
<ul><ul><li>Presupuestos :  Son instrumentos de control y su elaboración corresponde a la fase de planeación </li></ul></u...
<ul><li>PROCESO DE PLANEACIÓN </li></ul>PLANEACIÓN
II BIMESTRE
TOMA DE  DECISIONES
Toma de Decisiones Proceso de toma de decisiones 1. Identificar un problema 5.Analizar alternativas 7.  Implementar la alt...
Proceso de Toma de Decisiones <ul><li>Identificación de un problema </li></ul><ul><li>Criterios de decisión:  Identificar ...
Proceso de Toma de Decisiones <ul><li>Analizar Alternativas : Análisis crítico de las alternativas (fortalezas y debilidad...
Toma de decisiones: el modelo racional <ul><li>Racional : elección de opciones en forma congruente y que aumenta el valor....
Importancia y Limitaciones de la Toma de Decisiones Racionales <ul><li>Toma de Decisiones ,  es la selección de un curso d...
Racionalidad en la toma de decisiones <ul><li>La toma de decisiones efectiva debe ser racional </li></ul><ul><li>Los indiv...
Racionalidad limitada <ul><li>La racionalidad absoluta es imposible </li></ul><ul><li>Satisfaciente   es un proceso de sel...
Desarrollo de Alternativas y el Factor Limitante <ul><li>Factor Limitante   es algo que se interpone en el camino del cump...
Experiencia <ul><li>Tanto los éxitos alcanzados como los errores cometidos se constituyen en guías infalibles para el futu...
Experimentación <ul><li>La única manera en la que un administrador puede estar seguro de que un plan es correcto, en vista...
Investigación y análisis <ul><li>Este método supone la resolución de problemas mediante su previo conocimiento profundo, p...
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Decisiones grupales Ventajas Desventajas Información  Completa y variada Requieren de mayor tiempo Aportación de variedad ...
Decisiones grupales <ul><li>Pensamiento de grupo:  Si los miembros de un grupo no expresan ideas divergentes para las impr...
Organización
<ul><li>Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada </li></ul><ul><li>Diseño de la organizació...
Para que una función organizacional pueda existir y poseer significado para los individuos debe constar de: <ul><li>Objeti...
La organización consiste en: <ul><li>Identificación y clasificación de las actividades requeridas </li></ul><ul><li>Agrupa...
Organización Formal <ul><li>Estructura intencional de funciones en una empresa organizada formalmente </li></ul><ul><li>Pa...
Organización Informal <ul><li>Es una red de relaciones interpersonales que surge cuando se asocia la gente </li></ul><ul><...
Niveles Organizacionales y tramo de administración <ul><li>Los niveles organizacionales son costosos </li></ul><ul><ul><li...
<ul><li>Ventajas </li></ul><ul><li>Supervisión estrecha </li></ul><ul><li>Control estricto </li></ul><ul><li>Comunicación ...
Organización con tramos amplios <ul><li>Ventajas </li></ul><ul><li>Los superiores se ven obligados a delegar </li></ul><ul...
Enfoque situacional <ul><li>Principio del tramo de administración , postula que hay un límite en el número de subordinados...
El emprendedor interno y el emprendedor <ul><li>Emprendedor interno , persona que fija su atención en la innovación y la c...
Creación de un ambiente para el espíritu emprendedor <ul><li>Los administradores deben promover oportunidades para que los...
Estructura y proceso de la organización Estudios de factibilidad y retroalimentación 1. Objetivos de la empresa 3. Identif...
<ul><li>La estructura debe ser resultado de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos; también debe...
<ul><li>La limitación del número de subordinados a los que es posible supervisar eficazmente restringe el tamaño de las em...
Departamentalización por función empresarial <ul><li>Ventajas </li></ul><ul><li>Es reflejo lógico de las funciones </li></...
<ul><li>La agrupación de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa expresa lo que comúnmente hace </li></ul>...
Departamentalización territorial o geográfica <ul><li>Ventajas </li></ul><ul><li>Se delega responsabilidad a niveles infer...
<ul><li>Es común en empresas que actúan en regiones geográficas extensas </li></ul><ul><li>Es apropiada para compañías de ...
Departamentalización por tipo de clientes <ul><li>Ventajas </li></ul><ul><li>Se alienta la concentración en las actividade...
<ul><li>Cada una de las actividades de una empresa a favor de sus clientes es puesta bajo la responsabilidad de un jefe de...
Departamentalización por productos <ul><li>Ventajas </li></ul><ul><li>Dedica atención y esfuerzo en líneas de productos </...
<ul><li>La agrupación de actividades con base en productos o líneas de productos ha cobrado importancia creciente en empre...
Organización Matricial <ul><li>Ventajas </li></ul><ul><li>Se orienta a resultados finales </li></ul><ul><li>Se mantiene la...
<ul><li>Conocida como administración de proyectos o productos, común en las áreas de ingeniería e investigación y desarrol...
Unidades Estratégicas de Negocios - UEN <ul><li>Las UEN son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como unidades de u...
<ul><li>El principal beneficio de la UEN es la certeza de que un producto de una gran compañía no se perderá entre sus otr...
Selección del patrón de departamentalización <ul><li>Los administradores deben determinar cuál es el mejor modelo partiend...
<ul><li>Propósito: cumplimiento de objetivos </li></ul><ul><li>Departamentalización no es un fin sino un método de organiz...
Autoridad y Poder <ul><li>Poder ,  es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones...
Empowerment <ul><li>Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen ...
Línea, staff y autoridad funcional <ul><li>Autoridad de línea ,  es la relación en la que un superior ejerce supervisión d...
<ul><li>Delegación de autoridad </li></ul><ul><li>El proceso de delegación implica: </li></ul><ul><ul><li>Determinación de...
<ul><li>El arte de delegación de autoridad </li></ul><ul><li>Actitudes personales frente a la delegación de autoridad </li...
<ul><li>Sugerencias para superar una delegación débil </li></ul><ul><li>Definir asignaciones y delegar autoridad en vista ...
<ul><li>Organizar supone desarrollar una estructura intencional de funciones para un desempeño eficaz </li></ul><ul><li>La...
Cómo evitar errores de organización por medio de la planeación <ul><li>Para una buena organización se necesita el establec...
<ul><li>Modificaciones debidas al factor humano </li></ul><ul><li>Si el personal disponible no se ajusta a la estructura i...
Cómo hacer que el staff funcione eficazmente <ul><li>Autoridad de línea ,  es la relación en la que un superior ejerce sup...
<ul><li>Hacer que la línea escuche al staff </li></ul><ul><li>Los administradores de línea deben ser alentados u obligados...
<ul><li>Necesidad de exigir al staff trabajo terminado </li></ul><ul><li>La línea de staff desestima de que para ser en ve...
<ul><li>Descripciones de puesto </li></ul><ul><li>Todos los puestos administrativos deben definirse </li></ul><ul><li>En u...
Reconocimiento de la importancia de la organización informal y de la red natural de relaciones <ul><li>Para conseguir el f...
Cultura Organizacional apropiada <ul><li>La eficacia de una organización se ve influida por su cultura </li></ul><ul><li>C...
Ejemplos de cultura organizacional y práctica administrativa <ul><li>Entorno A </li></ul><ul><li>Fijación de metas en form...
Influencia del líder en la cultura organizacional <ul><li>Los administradores crean el ambiente de una empresa </li></ul><...
<ul><li>Dirección es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas o...
Factores Humanos en la Administración <ul><li>Multiplicidad de papeles </li></ul><ul><ul><li>Los individuos más que un fac...
<ul><li>Importancia de la dignidad personal </li></ul><ul><ul><li>Cumplir objetivos y obtener resultados es importante, pe...
Motivación <ul><li>Las motivaciones humanas se basan en necesidades consciente o inconscientemente experimentadas, estas n...
Antiguo Modelo Conductual: La teoría X y la teoría Y de McGregor <ul><li>Supuestos de la Teoría X </li></ul><ul><li>Recoge...
<ul><li>La teoría X es pesimista, estática y rígida, el control es fundamentalmente externo (imposición al subordinado) </...
Teoría de la Jerarquía de las necesidades <ul><li>Maslow concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades, éstas d...
Enfoque de Motivación – Higiene de la Motivación <ul><li>Herzberg y sus colaboradores se propusieron formular en su invest...
Teoría de las necesidades y la motivación de McClelland <ul><li>Los tipos de necesidades de motivación son: </li></ul><ul>...
Técnicas motivacionales especiales <ul><li>Dinero , el valor concedido por el dinero puede exceder su estricto valor monet...
<ul><li>Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el...
Conducta y estilos de liderazgo <ul><li>Estilos basados en el uso de autoridad </li></ul><ul><li>El  líder autocrático  im...
Flujo de influencia en tres estilos de Liderazgo LÍDER AUTOCRÁTICO Seguidor LÍDER DEMOCRÁTICO O PARTICIPATIVO LÍDER LIBERA...
<ul><li>2. La rejilla administrativa </li></ul><ul><li>La rejilla tiene 2 dimensiones: preocupación por las personas y pre...
La rejilla administrativa Alta 9 8 7 6 5 4 3 2 Baja 1 Preocupación por las personas <ul><li>2   3   4 5  6   7   8 9 </li>...
Enfoques situacionales o de contingencia del Liderazgo <ul><li>Enfoque de contingencias del liderazgo de Fiedler </li></ul...
<ul><li>Estilos de liderazgo </li></ul><ul><ul><li>Estilo orientado a las tareas, el líder obtiene satisfacción al ver rea...
<ul><li>Comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de c...
Objetivo y función de la Comunicación <ul><li>Ambiente Externo </li></ul><ul><li>Clientes </li></ul><ul><li>Proveedores </...
Proceso de la Comunicación <ul><li>Emisor del mensaje , quien posee la idea que codifica de tal manera que pueda ser compr...
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La Comunicación en la Organización <ul><li>Los administradores necesitan estar bien informados , un administrador necesita...
Flujo de la información en una Organización Horizontal Diagonal Ascendente Descendente
Comunicación escrita, oral y no verbal <ul><li>Comunicación escrita , proporciona registros, referencias y protecciones le...
Proceso Básico de Control <ul><li>Implica 3 pasos: </li></ul><ul><ul><li>Establecimiento de normas </li></ul></ul><ul><ul>...
Puntos Críticos de Control, Normas y Evaluación Comparativa <ul><li>Los administradores deben elegir puntos que requieren ...
<ul><li>Tipos de normas de puntos críticos </li></ul><ul><ul><li>Normas físicas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Medidas no ...
<ul><ul><li>Normas intangibles </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Normas no formuladas con medidas físicas ni monetarias, son ...
<ul><li>Benchmarking </li></ul><ul><ul><li>Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en ...
El control como sistema de retroalimentación <ul><li>El control se realiza a si mismo por la retroalimentación de informac...
Control con corrección anticipante <ul><li>Lo que los administradores necesitan para un control eficaz es un sistema que l...
Técnicas de Control: El Presupuesto  <ul><li>Uno de los recursos de más amplio uso para el control administrativo es el pr...
Tecnologías de la Información <ul><li>Datos, son los hechos tal cual; mismos que se convierten en Información, toda vez qu...
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SOCIOLOGIA

  1. 1. SOCIOLOGÍA ORGANIZACIONAL ANDREA CORREA C ONDE LA ADMINISTRACIÓN COMO PARTE DE LA SOCIOLOGÍA
  2. 2. Administración: Ciencia o Arte? <ul><li>La administración es un arte: es saber cómo hacer las cosas considerando la realidad de una situación. </li></ul><ul><li>Conocimiento organizado que sirve de fundamento a esta práctica. </li></ul>
  3. 3. Evolución del Pensamiento Administrativo <ul><li>Contribuciones de autores y especialistas con enfoques de la administración: </li></ul><ul><li>Adam Smith: Revolución Industrial </li></ul><ul><li>Aportaciones Clásicas: </li></ul><ul><ul><li>Federick Taylor: Método Científico </li></ul></ul><ul><ul><li>Henry Fayol: La administración moderna </li></ul></ul><ul><ul><li>Elton Mayo: Recursos y Relaciones Humana s </li></ul></ul>
  4. 4. Evolución del Pensamiento Administrativo <ul><li>La división del trabajo: elevaba la productividad, aumento de la habilidad y la destreza de cada obrero, economizaba el tiempo. </li></ul>ADAM SMITH (1776) 10 personas especializadas en una tarea específica podían producir alrededor de 48.000 alfileres al día entre todas. Sin embargo, si cada uno trabaja por separado, con suerte producirían 10 alfileres cada una.
  5. 5. Evolución del Pensamiento Administrativo <ul><li>El trabajo humano fue sustituido por las máquinas a motor, ello permitió que las fábricas produjeran más en menos tiempo. Hubo crecimiento económico. </li></ul>REVOLUCIÓN INDUSTRIAL (Siglo XVIII) Las máquinas de motor, la producción en masa, los costos de transporte más baratos (ferrocarril), ausencia de regulaciones gubernamentales propiciaron el desarrollo de grandes organzaciones.
  6. 6. Evolución del Pensamiento Administrativo <ul><li>Aplica el método científico: </li></ul><ul><li>Selecciona al obrero, lo capacita, prepara y desarrolla. </li></ul><ul><li>Cooperación y división del trabajo y la responsabilidad en partes iguales entre los gerentes y obreros. </li></ul><ul><li>Crea lineaminentos claros para mejorar la eficiencia de la producción; e impulsó planes de incentivos salariales. </li></ul>FEDERICK TAYLOR (1911)
  7. 7. Evolución del Pensamiento Administrativo <ul><li>Advirtió la necesidad de principios administrativos. </li></ul><ul><ul><li>Autoridad y responsabilidad . </li></ul></ul><ul><ul><li>Unidad de Mando . </li></ul></ul><ul><ul><li>Cadena escalar (jerarquía) . </li></ul></ul><ul><ul><li>Espíritu de cuerpo .- “La unión hace la fuerza” trabajo en equipo. </li></ul></ul><ul><li>Clasificó los elementos de la administración: previsión, organización, dirección, coordinación y control </li></ul>HENRY FAYOL (1841 - 1925)
  8. 8. Evolución del Pensamiento Administrativo <ul><li>No sólo se preocupó por factores externos como: la iluminación y materiales para los trabajadores; sino, de factores sociales como: la moral, sentido de pertenencia, comprender el comportamiento humano, etc. </li></ul>ELTON MAYO (1927 - 1932)
  9. 9. Evolución del Pensamiento Administrativo <ul><li>Robert Owen </li></ul><ul><li>“ El dinero gastado en mejorar las condiciones laborales es una de las mejores inversiones que podían hacer los ejecutivos de las organizaciones.” </li></ul><ul><ul><li>El interés por los empleados es rentable. </li></ul></ul>ENFOQUE DE RECURSOS HUMANOS
  10. 10. Evolución del Pensamiento Administrativo <ul><li>Hugo Munsterberg </li></ul><ul><ul><li>Creador de la psicología industrial. </li></ul></ul><ul><ul><li>Pruebas sicológicas para la selección de personal. </li></ul></ul><ul><li>Mary Parker </li></ul><ul><ul><li>Organizaciones Comportamiento individual y global </li></ul></ul><ul><ul><li>Gerentes y trabajadores Experiencia </li></ul></ul>ENFOQUE DE RECURSOS HUMANOS
  11. 11. La Administración en el Mundo Actual
  12. 12. La Administración en el Mundo Actual <ul><li>Agricultura </li></ul><ul><li>Industrialización </li></ul><ul><li>Información / tecnología </li></ul><ul><li>Conocimiento / investigación </li></ul>
  13. 13. La Administración en el Mundo Actual Mercado Global Un mundo sin fronteras a la producción y comercialización de bienes y servicios en todo el mundo…
  14. 14. La Administración en el Mundo Actual <ul><li>Requiere efectividad </li></ul><ul><li>Adaptarse a: </li></ul><ul><li>Culturas, sistemas y técnicas distintas. </li></ul>Un Mercado Global
  15. 15. La Administración en el Mundo Actual <ul><li>Multinacionales: Operaciones en dos o más países al mismo tiempo, su sede está en el país de origen. </li></ul><ul><li>Transnacionales: Operaciones en más de un país al mismo tiempo y descentraliza la toma de decisiones para cada operación, según el país en el que se encuentra. </li></ul>Un Mercado Global
  16. 16. La Administración en el Mundo Actual <ul><li>Tecnología: equipos, herramientas o métodos de operación diseñados para que el trabajo sea más eficiente. </li></ul>Énfasis en la tecnología
  17. 17. RESPONSABILIDAD SOCIAL
  18. 18. RESPONSABILIDAD SOCIAL <ul><li>Obligación Social : Cumplir con sus responsabilidades económicas y legales… pero nada más.. </li></ul><ul><li>Respuesta a la sociedad: Capacidad de una organización para adaptarse a las condiciones cambiantes de la sociedad. </li></ul>
  19. 19. SENSIBILIDAD SOCIAL CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA ESTABLECER UNA RELACIÓN DE SUS OPERACIONES Y POLÍTICAS CON LAS CONDICIONES SOCIALES DE SU ENTORNO
  20. 20. PLANEACIÓN
  21. 21. PLANEACION <ul><li>Procedimiento que implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para llevarlos a cabo. </li></ul><ul><li>¿Por qué se debe planificar? </li></ul>
  22. 22. PLANEACIÓN <ul><li>La planeación ayuda a: </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  23. 23. PLANEACION <ul><li>Tiende un puente entre el punto donde se está y aquel otro en el que se desea ir. </li></ul><ul><li>Establece normas u objetivos que facilitan el control. Todo intento de control sin planes carece de sentido. </li></ul><ul><li>Establece el marco y rumbo de las funciones de organización, integración de personal, dirección y control </li></ul>
  24. 24. PLANEACIÓN <ul><li>LOS PLANES FORMALES: </li></ul><ul><ul><li>Producen rígidez </li></ul></ul><ul><ul><li>No pueden sustituir la intuición ni la creatividad </li></ul></ul><ul><ul><li>Fija la atención de los gerentes en la competencia de hoy, pero no en la supervivencia del mañana </li></ul></ul><ul><ul><li>Refuerzan el éxito, lo cual puede llevar al fracaso. </li></ul></ul>
  25. 25. PLANEACIÓN <ul><li>Planes Estratégicos: </li></ul><ul><li>Planes Tácticos </li></ul><ul><li>De acuerdo al tiempo </li></ul><ul><li>Planes específicos </li></ul><ul><li>Planes direccionales </li></ul><ul><li>Planes permanentes </li></ul>
  26. 26. PLANEACIÓN <ul><li>TIPOS </li></ul><ul><li>DE </li></ul><ul><li>PLANES </li></ul><ul><ul><li>Propósitos: </li></ul></ul><ul><li>  ¿ En qué negocio participamos? </li></ul><ul><li>  ¿Quiénes somos?  </li></ul><ul><li>¿Cuál es nuestra intención? </li></ul><ul><li>Descrita en función de las necesidades del mercado y no entorno al producto que se ofrece. </li></ul>Identifica la función o tarea básica de una organización…
  27. 27. PLANEACIÓN <ul><li>TIPOS </li></ul><ul><li>DE </li></ul><ul><li>PLANES </li></ul><ul><li>Ejemplos: </li></ul>Cisco Systems: Dar forma al futuro de Internet creando un valor y oportunidades sin precedentes para nuestros clientes, empleados, inversionistas y socios del ecosistema. Dell Computes: ser la empresa de computadoras que ofrece la mayor experiencia a los clientes en los mercados que atiende. McCormick: expandir su posición de líder mundial en los mercados de las especias, condimentos y saborizantes.
  28. 28. <ul><ul><li>Objetivos o metas: </li></ul></ul><ul><ul><li>Representan el punto final de la planeación </li></ul></ul><ul><ul><li>Fin que se persigue mediante la organización, la integración de personal, dirección y control. </li></ul></ul><ul><ul><li>Es importante que los objetivos sean verificables o cuantificables, de modo que al final del periodo podamos determinar de si el objetivo se cumplió o no. </li></ul></ul><ul><ul><li>Jerarquía de objetivos </li></ul></ul>PLANEACIÓN TIPOS DE PLANES
  29. 29. <ul><ul><li>Objetivos o metas: Características </li></ul></ul><ul><ul><li>Significar un desafío </li></ul></ul><ul><li>Implica encontrar un punto equidistante entre la percepción de facilidad y la de imposibilidad del objetivo. </li></ul><ul><ul><li>Ser precisos </li></ul></ul><ul><li>Como ya se menciono los objetivos deben ser claros, concretos, y posibles de ser medidos. </li></ul><ul><ul><li>Ser oportunos </li></ul></ul><ul><li>Llegar es importante, pero siempre que la llegada sea oportuna. Llegar tarde con un producto puede significar que todo esfuerzo económico, tecnológico y humano haya sido inútil. </li></ul>PLANEACIÓN TIPOS DE PLANES
  30. 30. <ul><ul><li>Estrategias: Son los principales cursos de acción que se eligen e instrumentan para conseguir uno o mas objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Uno de los desafíos más importantes al idear estrategias es que sean únicas en relación con las de los competidores o que aunque sigan objetivos similares a los de la competencia sean realizadas de manera diferente. </li></ul></ul>PLANEACIÓN TIPOS DE PLANES
  31. 31. <ul><ul><li>Políticas: </li></ul></ul><ul><li>Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Las políticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el análisis de la misma situación cada vez que se presenta </li></ul>PLANEACIÓN TIPOS DE PLANES
  32. 32. <ul><ul><li>Reglas: Exponen acciones o prohibiciones especificas </li></ul></ul>PLANEACIÓN TIPOS DE PLANES
  33. 33. <ul><ul><li>Procedimientos: Son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras, consistente en secuencias cronológicas de las acciones requeridas </li></ul></ul><ul><li>Son guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades </li></ul>PLANEACIÓN TIPOS DE PLANES
  34. 34. <ul><ul><li>Programas: </li></ul></ul><ul><li>Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado </li></ul>PLANEACIÓN TIPOS DE PLANES
  35. 35. <ul><ul><li>Presupuestos : Son instrumentos de control y su elaboración corresponde a la fase de planeación </li></ul></ul><ul><li>Se refiere a la formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos. Transformación de planes en números. </li></ul><ul><li>A través de la presupuestaci ó n se realiza por adelantado una recopilación numérica de sus expectativas de flujo de efectivo, ingresos y gastos, desembolsos de capital. </li></ul>PLANEACIÓN TIPOS DE PLANES
  36. 36. <ul><li>PROCESO DE PLANEACIÓN </li></ul>PLANEACIÓN
  37. 37. II BIMESTRE
  38. 38. TOMA DE DECISIONES
  39. 39. Toma de Decisiones Proceso de toma de decisiones 1. Identificar un problema 5.Analizar alternativas 7. Implementar la alternativa 6. Elegir alternativa 4. Desarrollar alternativas 3. Asignar valores a los criterios 2. Identificar criterios de decisión 8. Evaluar la eficacia de la decisión
  40. 40. Proceso de Toma de Decisiones <ul><li>Identificación de un problema </li></ul><ul><li>Criterios de decisión: Identificar lo que será importante para resolver el problema </li></ul><ul><li>Asignar valores a los criterios : colocar los criterios en el orden relativo de importancia </li></ul><ul><li>Desarrollar alternativas: listar las alternativas que pueden ser útiles para resolver el problema. </li></ul>
  41. 41. Proceso de Toma de Decisiones <ul><li>Analizar Alternativas : Análisis crítico de las alternativas (fortalezas y debilidades) </li></ul><ul><li>Elegir una alternativa : de entre las enumeradas y evaluadas. </li></ul><ul><li>Implementar la alternativa: transmitir a los involucrados y conseguir su compromiso </li></ul><ul><li>Evaluar la eficacia de la decisión: evaluar y determinar si se ha corregido el problema </li></ul>
  42. 42. Toma de decisiones: el modelo racional <ul><li>Racional : elección de opciones en forma congruente y que aumenta el valor. </li></ul><ul><li>Certidumbre : conocer el resultado de todas las alternativas </li></ul><ul><li>Riesgo : Asignación de probabilidades a las alternativas </li></ul><ul><li>Incertidumbre: si no se conoce la totalidad del problema </li></ul>
  43. 43. Importancia y Limitaciones de la Toma de Decisiones Racionales <ul><li>Toma de Decisiones , es la selección de un curso de acción entre varias alternativas </li></ul><ul><li>Proceso de decisión es la esencia misma de la planeación </li></ul>
  44. 44. Racionalidad en la toma de decisiones <ul><li>La toma de decisiones efectiva debe ser racional </li></ul><ul><li>Los individuos que actúan racionalmente persiguen el cumplimiento de una meta imposible de alcanzar sin acciones </li></ul><ul><li>Las decisiones deben operar sobre el futuro (alto grado de incertidumbre) </li></ul>
  45. 45. Racionalidad limitada <ul><li>La racionalidad absoluta es imposible </li></ul><ul><li>Satisfaciente es un proceso de selección de un curso de acción satisfactorio o aceptable frente a determinadas circunstancias </li></ul>
  46. 46. Desarrollo de Alternativas y el Factor Limitante <ul><li>Factor Limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado </li></ul><ul><li>El principio del factor limitante : Para seleccionar el mejor curso de acción alternativo se deben identificar y superar los factores que más firmemente se oponen al cumplimiento de una meta </li></ul>
  47. 47. Experiencia <ul><li>Tanto los éxitos alcanzados como los errores cometidos se constituyen en guías infalibles para el futuro </li></ul><ul><li>El proceso de resolución de problemas, la toma de decisiones y comprobación el éxito o fracaso de un programa produce cierto grado de buen juicio </li></ul><ul><li>Las decisiones correctas deben evaluarse sobre la base de acontecimientos futuros, mientras que la experiencia se restringe al pasado </li></ul>
  48. 48. Experimentación <ul><li>La única manera en la que un administrador puede estar seguro de que un plan es correcto, en vista de los factores intangibles, es probar las diversas alternativas para identificar cuál es mejor </li></ul><ul><li>Puede suceder que tras la experimentación (inversiones y costos) prevalezcan dudas de lo que efectivamente quedó demostrado </li></ul><ul><li>Hay algunas decisiones imposibles de tomar sin antes confirmar mediante la experimentación el mejor curso de acción </li></ul>
  49. 49. Investigación y análisis <ul><li>Este método supone la resolución de problemas mediante su previo conocimiento profundo, por lo tanto implica la búsqueda de relación entre variables, restricciones y premisas de la meta a alcanzar </li></ul><ul><li>La resolución de un problema de planeación implica dividirlo en las partes que lo componen para estudiar sus diversos factores cuantitativos y cualitativos, estudio y análisis menos costosos que la experimentación </li></ul>
  50. 50. <ul><li>Decisión programada es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios, depende de criterios preestablecidos o reglas de decisión </li></ul><ul><li>Decisión no programada se aplica a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente </li></ul><ul><li>Casi todas las decisiones no programadas son responsabilidad de los administradores de nivel superior, ya que éstos se ocupan por lo general de problemas no estructurados; los problemas en los niveles inferiores de las organizaciones son habitualmente rutinarios y bien estructurados, por lo que los administradores y empleados requieren de un margen de discrecionalidad en las decisiones </li></ul>Decisiones programadas y no programadas
  51. 51. Decisiones grupales Ventajas Desventajas Información Completa y variada Requieren de mayor tiempo Aportación de variedad de experiencias Domine la minoría Más alternativas Aumenta la aceptación de una solución
  52. 52. Decisiones grupales <ul><li>Pensamiento de grupo: Si los miembros de un grupo no expresan ideas divergentes para las impresión de que están de acuerdo. </li></ul><ul><li>Como mejorar la toma de decisiones en grupo?: </li></ul><ul><ul><li>Lluvia de ideas: Proceso para generar ideas que propicia las alternativas pero evita críticas </li></ul></ul><ul><ul><li>Ténica Nóminal de Grupo: Técnica para tomar decisiones, en cuyo caso los miembros del grupo están presentes físicamente, pero operan de forma independiente. </li></ul></ul><ul><ul><li>Junta Electrónica: Participantes están ligados mediante computadores </li></ul></ul>
  53. 53. Organización
  54. 54. <ul><li>Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada </li></ul><ul><li>Diseño de la organización: </li></ul><ul><li>Diseñar y sostener estos sistemas de funciones es el propósito básico de la función administrativa de la organización. </li></ul>ORGANIZACIÓN
  55. 55. Para que una función organizacional pueda existir y poseer significado para los individuos debe constar de: <ul><li>Objetivos verificables </li></ul><ul><li>Una idea clara de los principales deberes o actividades implicados </li></ul><ul><li>Un área discrecional o de autoridad precisa de la persona que ejerza una función determinada sepa qué puede hacer para cumplir las metas </li></ul><ul><li>Además se debe considerar el suministro de información necesaria y de otros instrumentos necesarios para su ejercicio. </li></ul>
  56. 56. La organización consiste en: <ul><li>Identificación y clasificación de las actividades requeridas </li></ul><ul><li>Agrupación de actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos </li></ul><ul><li>Asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo </li></ul><ul><li>Estipulación de coordinación horizontal y vertical en la estructura organizacional </li></ul>
  57. 57. Organización Formal <ul><li>Estructura intencional de funciones en una empresa organizada formalmente </li></ul><ul><li>Para proceder de manera correcta en la organización, un administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribución eficaz del desempeño individual y grupal </li></ul><ul><li>Debe ser flexible y dar lugar a la utilización del talento creativo y capacidades individuales en la organización canalizando los esfuerzos a las metas grupales y organizacionales </li></ul>
  58. 58. Organización Informal <ul><li>Es una red de relaciones interpersonales que surge cuando se asocia la gente </li></ul><ul><li>Conjunto de actividades personales sin un propósito común consciente, aunque favorable a resultados comunes </li></ul>División Organizacional: Departamento <ul><li>Se designa a un área, división o sucursal en particular de una organización, sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades específicas </li></ul>
  59. 59. Niveles Organizacionales y tramo de administración <ul><li>Los niveles organizacionales son costosos </li></ul><ul><ul><li>A medida que se incrementan se precisa más esfuerzos y recursos para su administración </li></ul></ul><ul><ul><li>Gastos operativos o administrativos Vs. Costos directos de producción </li></ul></ul><ul><li>Niveles organizacionales complican la comunicación </li></ul><ul><ul><li>La información se expone a omisiones y falsas interpretaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Niveles organizacionales son filtros de información </li></ul></ul><ul><li>Exceso de niveles organizacionales complica la planeación y el control </li></ul><ul><ul><li>El plan definido en el nivel superior pierda coordinación y claridad cuando se subdivide en niveles inferiores </li></ul></ul><ul><ul><li>El control se vuelve más difícil y más importante </li></ul></ul>
  60. 60. <ul><li>Ventajas </li></ul><ul><li>Supervisión estrecha </li></ul><ul><li>Control estricto </li></ul><ul><li>Comunicación rápida entre subordinados y supervisores </li></ul><ul><li>Desventajas </li></ul><ul><li>Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados </li></ul><ul><li>Muchos niveles administrativos </li></ul><ul><li>Altos costos a causa de los numerosos niveles </li></ul><ul><li>Excesiva distancia entre el nivel más bajo y el más alto </li></ul>Organización con tramos estrechos
  61. 61. Organización con tramos amplios <ul><li>Ventajas </li></ul><ul><li>Los superiores se ven obligados a delegar </li></ul><ul><li>Se deben establecer políticas claras </li></ul><ul><li>Los subordinados deben ser seleccionados con sumo cuidado </li></ul><ul><li>Desventajas </li></ul><ul><li>Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones </li></ul><ul><li>Riesgo de pérdida de control para el superior </li></ul><ul><li>Se requiere de administradores de calidad excepcional </li></ul>
  62. 62. Enfoque situacional <ul><li>Principio del tramo de administración , postula que hay un límite en el número de subordinados que un administrador puede supervisar con eficacia, aunque el número exacto depende del impacto de los factores subyacentes </li></ul><ul><li>Examinar qué consume el tiempo de los administradores en su manejo de las relaciones superior-subordinado o identificar los recursos que puedan ser útiles para reducir presiones de tiempo será un método para determinar mejor el tramo y un instrumento para descubrir lo que se puede hacer para extender el tramo manteniendo una supervisión eficaz </li></ul>
  63. 63. El emprendedor interno y el emprendedor <ul><li>Emprendedor interno , persona que fija su atención en la innovación y la creatividad y transforma un sueño o idea en un negocio redituable operando dentro del ámbito organizacional </li></ul><ul><li>Emprendedor , persona que realiza cosas similares a las del emprendedor interno pero fuera del escenario organizacional </li></ul>
  64. 64. Creación de un ambiente para el espíritu emprendedor <ul><li>Los administradores deben promover oportunidades para que los emprendedores utilicen su potencial de innovación </li></ul><ul><li>Los emprendedores asumen riesgos al iniciar cambios y esperan recompensa por ello, necesitan cierto grado de autoridad para desarrollar sus ideas </li></ul><ul><li>Los emprendedores tienden a abandonar las grandes empresas por montar sus propias empresas </li></ul><ul><li>Los requisitos más importantes que debe cumplir un emprendedor son: seguridad en sí mismos, disposición a trabajar intensamente, posesión de experiencia en el producto, sólidos conocimientos generales y algo de dinero para comenzar </li></ul>
  65. 65. Estructura y proceso de la organización Estudios de factibilidad y retroalimentación 1. Objetivos de la empresa 3. Identificación y clasificación de las actividades requeridas 2. Objetivos, políticas y planes de apoyo 4. Agrupación de actividades según recursos y situaciones 5.Delegación de autoridad 6. Coordinación horizontal y vertical de relaciones de autoridad e información 7. Integración de personal 8. Dirección 9. Control Planeación Organización
  66. 66. <ul><li>La estructura debe ser resultado de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos; también deben ser reflejo de la autoridad con que cuenta la dirección de una empresa </li></ul><ul><li>La autoridad en una empresa es un derecho socialmente determinado para ejercer la discrecionalidad, sujeta a cambios </li></ul><ul><li>La estructura debe responder a las condiciones en que se encuentra, nunca podrá ser estática; no existe una estructura organizacional única para todas las situaciones </li></ul><ul><li>Toda organización está integrada por personas, en la agrupación de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura se deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos </li></ul>
  67. 67. <ul><li>La limitación del número de subordinados a los que es posible supervisar eficazmente restringe el tamaño de las empresas, para ello se acude a la departamentalización. </li></ul><ul><li>La agrupación de personas en departamentos permite que las organizaciones crezcan en grado indeterminado. </li></ul>Estructura Organizacional: Departamentalización
  68. 68. Departamentalización por función empresarial <ul><li>Ventajas </li></ul><ul><li>Es reflejo lógico de las funciones </li></ul><ul><li>Se mantienen el poder y el prestigio de las funciones principales </li></ul><ul><li>Se sigue el principio de la especialización ocupacional </li></ul><ul><li>Se simplifica la capacitación </li></ul><ul><li>Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima </li></ul><ul><li>Desventajas </li></ul><ul><li>Se resta énfasis a los objetivos generales de la Cía. </li></ul><ul><li>El punto de vista del personal clave se sobrespecializa y estrecha </li></ul><ul><li>Se reduce la coordinación entre funciones </li></ul><ul><li>La responsabilidad de las unidades se concentra exclusivamente en la cima </li></ul><ul><li>Lenta adaptación a nuevas condiciones </li></ul><ul><li>Se limita el desarrollo de gerentes generales </li></ul>Agrupación organizacional funcional (compañía manufacturera) Presidente Comercialización Ingeniería Producción Asistente Personal Invest. Mercado Planeación Publicidad y Prom. Administ. ventas Ventas Finanzas Admin. Ingeniería Diseño preliminar Ing. Eléctrica Ing. Mecánica Ing. Hidráulica Empaque Control de calidad Planeación Ing. Industrial Ing. Producción Compras Montaje Producción general Planeación Presupuestos Contabilidad Gral. Contab. costos Estadística y procesamiento de datos
  69. 69. <ul><li>La agrupación de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa expresa lo que comúnmente hace </li></ul><ul><li>Las funciones empresariales básicas son: </li></ul><ul><ul><li>Producción (creación o agregación de valor a bs y ss) </li></ul></ul><ul><ul><li>Venta (hallar clientes dispuestos a aceptar los productos a cierto precio, colocar productos) </li></ul></ul><ul><ul><li>Finanzas (obtención, cobro, resguardo y gasto de fondos) </li></ul></ul><ul><li>Las actividades básicas difieren de acuerdo a la organización (producción, servicios, públicas, etc.) </li></ul><ul><li>Una empresa se puede organizar con base en: </li></ul><ul><ul><li>productos </li></ul></ul><ul><ul><li>clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>territorio </li></ul></ul><ul><ul><li>canal de comercialización </li></ul></ul><ul><li>Es la base de uso más común para la organización de actividades y se halla presente en algún nivel de la estructura organizacional de casi todas las empresas </li></ul><ul><li>La coordinación de actividades se logra mediante reglas y procedimientos, planeación, jerarquía organizacional, contactos personales y departamentos de enlace </li></ul>
  70. 70. Departamentalización territorial o geográfica <ul><li>Ventajas </li></ul><ul><li>Se delega responsabilidad a niveles inferiores </li></ul><ul><li>Se hace énfasis en problemas y mercados locales </li></ul><ul><li>Se mejora la coordinación en una región </li></ul><ul><li>Se aprovechan las economías de las operaciones locales </li></ul><ul><li>Mejor comunicación directa con los intereses locales </li></ul><ul><li>Proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes generales </li></ul><ul><li>Desventajas </li></ul><ul><li>Se requiere de más personas con capacidad de gerente general </li></ul><ul><li>Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos y puede requerirse de servicios como personal y compras en el nivel regional </li></ul><ul><li>Se complica el problema del control por parte de la alta dirección </li></ul>Presidente Comercialización Personal Compras Finanzas Región centro Región sureste Región suroeste Región occidente Región este Producción Ventas Contabilidad Personal Ingeniería
  71. 71. <ul><li>Es común en empresas que actúan en regiones geográficas extensas </li></ul><ul><li>Es apropiada para compañías de gran escala u otras empresas con actividad geográficamente dispersa </li></ul><ul><li>Es utilizado en empresas que realizan operaciones similares en zonas geográficas diferentes </li></ul><ul><li>La departamentalización territorial se aplica por lo general a ventas y producción, no a finanzas, función que suele centralizarse en las oficinas matriz de las compañías </li></ul>
  72. 72. Departamentalización por tipo de clientes <ul><li>Ventajas </li></ul><ul><li>Se alienta la concentración en las actividades de los clientes </li></ul><ul><li>Se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor comprensivo </li></ul><ul><li>Se desarrolla la pericia en el área de los clientes </li></ul><ul><li>Desventajas </li></ul><ul><li>Puede dificultarse la coordinación de operaciones entre demandas contrapuestas de los clientes </li></ul><ul><li>Se requiere de administradores y equipo de soporte expertos en problemas de los clientes </li></ul><ul><li>No siempre definir claramente grupos de clientes (por ejemplo grandes empresas contra empresas de otro tipo) </li></ul>Presidente Banca Comunitaria Banca Empresarial Banca Institucional Banca Agrícola Préstamos inmobiliarios e hipotecarios
  73. 73. <ul><li>Cada una de las actividades de una empresa a favor de sus clientes es puesta bajo la responsabilidad de un jefe de departamento </li></ul><ul><li>Los administradores suelen organizar las actividades por tipo de clientes cuando les interesa responder a los grupos de clientes claramente definidos </li></ul>
  74. 74. Departamentalización por productos <ul><li>Ventajas </li></ul><ul><li>Dedica atención y esfuerzo en líneas de productos </li></ul><ul><li>Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados </li></ul><ul><li>Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios </li></ul><ul><li>Mejora la coordinación de actividades funcionales </li></ul><ul><li>Pone la responsabilidad de las utilidades al nivel de la división </li></ul><ul><li>Proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes generales </li></ul><ul><li>Desventajas </li></ul><ul><li>Requiere un mayor número de personas con habilidades de gerente general </li></ul><ul><li>Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales económicos </li></ul><ul><li>Le plantea un mayor problema de control de la alta dirección </li></ul>Presidente Comercialización Personal Compras Finanzas División de instrumentos División de Luces indicadoras División de Medición electrónica División de Herramientas insdustriales Ingeniería Contabilidad Producción ventas Ventas Contabilidad Producción Ingeniería
  75. 75. <ul><li>La agrupación de actividades con base en productos o líneas de productos ha cobrado importancia creciente en empresas de gran escala y multiplicidad de líneas de productos </li></ul><ul><li>Evolutivamente estas compañías antes estaban organizadas por función empresarial </li></ul><ul><li>Esta estructura permite a la dirección general delegar a un ejecutivo organizacional amplia autoridad sobre las funciones relativas a determinado producto lo mismo que responsabilizarlo en alto grado de las unidades respectivas </li></ul><ul><li>Los administradores deben asumir ocasionalmente grandes costos, producto de la operación de sus oficinas en la sede central, división de investigación central y división de servicios centrales </li></ul>
  76. 76. Organización Matricial <ul><li>Ventajas </li></ul><ul><li>Se orienta a resultados finales </li></ul><ul><li>Se mantiene la identificación profesional </li></ul><ul><li>Se precisa la responsabilidad de utilidades por producto </li></ul><ul><li>Desventajas </li></ul><ul><li>Se dan conflictos en la autoridad organizacional </li></ul><ul><li>Posibilidad de fragmentación del mando </li></ul><ul><li>Se requiere de administradores con habilidades en relaciones humanas </li></ul>Director de Ingeniería Jefe de diseño preliminar Jefe de ingeniería mecánica Jefe de ingeniería eléctrica Jefe de ingeniería hidráulica Jefe de ingeniería metalúrgica Gerente del Proyecto A Gerente del Proyecto B Gerente del Proyecto C Gerente del Proyecto D
  77. 77. <ul><li>Conocida como administración de proyectos o productos, común en las áreas de ingeniería e investigación y desarrollo, y en la organización de la comercialización de productos </li></ul><ul><li>Organización Matricial es la combinación de los patrones de departamentalización funcional y de productos o proyectos en la misma estructura organizacional </li></ul>
  78. 78. Unidades Estratégicas de Negocios - UEN <ul><li>Las UEN son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como unidades de una gran compañía para la promoción y manejo de cierto producto o línea de productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente </li></ul><ul><li>Criterios específicos de la UEN: </li></ul><ul><ul><li>Poseer una misión propia, diferente a la de las otras UEN </li></ul></ul><ul><ul><li>Contar con grupos definibles de competidores </li></ul></ul><ul><ul><li>Elaborar sus propios planes de integración, distintos de los de las otras UEN </li></ul></ul><ul><ul><li>Administrar sus recursos en áreas clave </li></ul></ul><ul><ul><li>Poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy pequeñas </li></ul></ul><ul><li>Cada UEN debe contar con un administrador responsable de la conducción y promoción del producto desde el laboratorio de investigación, ingeniería del producto, investigación de mercado, producción, empaque y comercialización, así como de su rentabilidad </li></ul>
  79. 79. <ul><li>El principal beneficio de la UEN es la certeza de que un producto de una gran compañía no se perderá entre sus otros productos </li></ul><ul><li>Problemas potenciales de las UEN: </li></ul><ul><ul><li>Su principal ventaja es el aprendizaje colectivo de la organización especialmente la capacidad de coordinar las diferentes actividades de producción y de integrarlas en las corrientes de la tecnología </li></ul></ul><ul><ul><li>La asignación de recursos a cada UEN puede dar como resultado una inversión insuficiente en las ventajas distintivas, las cuales benefician a la organización en su totalidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Los administradores pueden rehusarse a compartir personal talentoso y retenerlo en lugar de prestarlo a otra UEN </li></ul></ul>
  80. 80. Selección del patrón de departamentalización <ul><li>Los administradores deben determinar cuál es el mejor modelo partiendo de la situación a la que se enfrentan: las labores por realizar y el modo en que se deben llevar a cabo, los individuos involucrados y la personalidad de cada uno de ellos, la tecnología que se emplea en el departamento, los usuarios a los que se atiende y otros factores de las condiciones internas y externas </li></ul>
  81. 81. <ul><li>Propósito: cumplimiento de objetivos </li></ul><ul><li>Departamentalización no es un fin sino un método de organización de las actividades para facilitar el cumplimiento de objetivos </li></ul><ul><li>El proceso de selección supone considerar las ventajas relativas de cada patrón en cada nivel de la estructura organizacional </li></ul><ul><li>Tipos mixtos de departamentalización </li></ul><ul><li>Puede darse la combinación de varios tipos de departamentalización en un área funcional </li></ul><ul><li>El objetivo de la departamentalización no es elegir una estructura rígida, equilibrada y caracterizada por consistencia e igualdad de sus bases de organización sino agrupar actividades de la forma más conveniente para el cumplimiento de los objetivos de la empresa </li></ul>
  82. 82. Autoridad y Poder <ul><li>Poder , es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos </li></ul><ul><li>Autoridad , es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas </li></ul><ul><li>El poder legítimo nace de un puesto y se deriva del sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes. El poder también puede provenir de la experiencia de una persona o grupo, éste es el poder del conocimiento </li></ul>
  83. 83. Empowerment <ul><li>Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores </li></ul><ul><li>El empowerment es cuestión de grado, implica que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas; conceptualmente se ilustra: </li></ul><ul><ul><li>Poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R) </li></ul></ul><ul><ul><li>Si el poder es mayor que la responsabilidad (P > R), el resultado podría ser una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Si la responsabilidad es mayor que el poder (R > P ), el resultado podría ser la frustración de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempeñar las tareas de que son responsables </li></ul></ul>
  84. 84. Línea, staff y autoridad funcional <ul><li>Autoridad de línea , es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado </li></ul><ul><li>Principio escalar de las organizaciones: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el máximo puesto administrativo de una organización hasta cada puesto subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de decisiones y tanto más efectiva la comunicación organizacional </li></ul><ul><li>La relación de staff , es realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea </li></ul><ul><li>Autoridad Funcional , es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prácticas o políticas específicos u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos </li></ul>
  85. 85. <ul><li>Delegación de autoridad </li></ul><ul><li>El proceso de delegación implica: </li></ul><ul><ul><li>Determinación de resultados esperados de un puesto </li></ul></ul><ul><ul><li>Asignación de tareas a ese puesto </li></ul></ul><ul><ul><li>Delegación de autoridad para el cumplimiento de tales tareas </li></ul></ul><ul><ul><li>Responsabilización de la persona que ocupa el puesto respecto del cumplimiento de tareas </li></ul></ul>
  86. 86. <ul><li>El arte de delegación de autoridad </li></ul><ul><li>Actitudes personales frente a la delegación de autoridad </li></ul><ul><ul><li>Receptividad, disposición a conceder que otros pongan en práctica sus ideas </li></ul></ul><ul><ul><li>Disposición a ceder, a sus subordinados el derecho a tomar decisiones </li></ul></ul><ul><ul><li>Disposición a tolerar que los demás cometan errores </li></ul></ul><ul><ul><li>Disposición a confiar en los subordinados </li></ul></ul><ul><ul><li>Disposición a establecer y aplicar controles amplios </li></ul></ul>
  87. 87. <ul><li>Sugerencias para superar una delegación débil </li></ul><ul><li>Definir asignaciones y delegar autoridad en vista de los resultados esperados, otorgar la suficiente autoridad para el cumplimiento de metas </li></ul><ul><li>Seleccionar a cada persona de acuerdo con el trabajo por realizar, sin ignorar la integración del personal como parte del sistema general de delegación </li></ul><ul><li>Mantener abiertas las líneas de comunicación, puesto que el superior no delega toda la autoridad </li></ul><ul><li>Establecer los controles adecuados, la delegación debe ir acompañada de técnicas que aseguren el uso apropiado de autoridad </li></ul><ul><li>Recompensar la delegación eficaz y la exitosa asunción de autoridad </li></ul>
  88. 88. <ul><li>Organizar supone desarrollar una estructura intencional de funciones para un desempeño eficaz </li></ul><ul><li>La estructura organizacional debe conocerse profundamente si se desea que funciones de manera correcta, para lo cual es necesario que los principios sean efectivamente puestos en práctica </li></ul><ul><li>En la organización no existe un camino al que se pueda llamar el mejor, el camino adecuado depende de la situación específica </li></ul>Organización eficaz y cultura organizacional
  89. 89. Cómo evitar errores de organización por medio de la planeación <ul><li>Para una buena organización se necesita el establecimiento de objetivos y una planeación ordenada </li></ul><ul><li>Planeación de la organización ideal </li></ul><ul><li>La búsqueda de la organización ideal que refleje las metas de la empresa son el fin de la planeación; dicha búsqueda vincula el establecimiento de las principales líneas de organización, filosofía organizacional y esquema de relaciones de autoridad </li></ul><ul><li>El plan ideal establecido se modelará de manera continua al identificar cambios necesarios </li></ul>
  90. 90. <ul><li>Modificaciones debidas al factor humano </li></ul><ul><li>Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se puede dejar de lado, la opción es modificar la estructura para que responda a las capacidades, habilidades o limitaciones individuales </li></ul><ul><li>Se organiza con base a las metas por cumplir y actividades por realizar y después se hacen modificaciones debidas al factor humano </li></ul><ul><li>Ventajas de la planeación de la organización </li></ul><ul><li>La planeación de la estructura de la organización sirve para determinar las necesidades futuras de personal y los programas de capacitación que se requieren </li></ul><ul><li>Si se ignora el tipo y experiencia requerida, no se podrá reclutar personal ni capacitarlo inteligentemente </li></ul><ul><li>La planeación además revela debilidades (duplicidad de esfuerzos, confusión de líneas de autoridad y comunicación, excesos de papeleo, etc.) </li></ul>
  91. 91. Cómo hacer que el staff funcione eficazmente <ul><li>Autoridad de línea , es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado </li></ul><ul><li>La relación de staff , es realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea </li></ul><ul><li>Comprensión de las relaciones de autoridad </li></ul><ul><li>Línea y staff son relaciones de autoridad </li></ul><ul><li>La relación de línea supone tomar decisiones y obrar en consecuencia; la relación de staff implica el derecho a prestar asistencia y asesoría </li></ul><ul><li>La línea puede decir y el staff puede vender </li></ul>
  92. 92. <ul><li>Hacer que la línea escuche al staff </li></ul><ul><li>Los administradores de línea deben ser alentados u obligados a consultar al personal de staff </li></ul><ul><li>Adopción de la práctica de asistencia administrativa obligatoria para que la línea escuche al staff teniendo mayores posibilidades de que sus propuestas sean adoptadas por la dirección </li></ul><ul><li>Mantener informado al personal de staff </li></ul><ul><li>Los administradores de línea deben informar al personal de staff con el que están directamente relacionados de decisiones que afecta a su trabajo </li></ul>
  93. 93. <ul><li>Necesidad de exigir al staff trabajo terminado </li></ul><ul><li>La línea de staff desestima de que para ser en verdad útiles sus recomendaciones deben ser suficientemente completas para hacer posible una respuesta por parte del administrador de línea, deben resolver problemas </li></ul><ul><li>Un labor de staff completa supone la presentación de una recomendación clara que proporcione la maquinaria indispensable para ponerla en práctica </li></ul><ul><li>Hacer del trabajo de staff un modo de vida organizacional </li></ul><ul><li>Cuando se hace uso del personal de staff, su responsabilidad es desarrollar y mantener un clima favorable para las relaciones personales </li></ul><ul><li>La tarea de los administradores de staff es contribuir a la buena imagen de los administradores de línea </li></ul><ul><li>Puede recurrirse a personal de staff externo, cuya relación es similar </li></ul>
  94. 94. <ul><li>Descripciones de puesto </li></ul><ul><li>Todos los puestos administrativos deben definirse </li></ul><ul><li>En una buena descripción del puesto se informa sobre las responsabilidades </li></ul><ul><li>Una descripción moderna de puestos no es una lista detallada de todas las actividades sin especificar la manera de hacerlas, sino la función básica del puesto, las principales áreas de resultados finales de las que se hace cargo el administrador y las relaciones de reporte implicadas; precisa la autoridad del puesto y se establece la serie de objetivos verificables para las áreas de resultados finales </li></ul><ul><li>Mediante la descripción de puestos es posible mostrar los deberes y responsabilidades e identificar áreas de superposición o descuido de ciertos deberes </li></ul>
  95. 95. Reconocimiento de la importancia de la organización informal y de la red natural de relaciones <ul><li>Para conseguir el funcionamiento eficaz de la organización formal se debe reconocer y aprovechar al máximo la organización informal </li></ul><ul><li>Red natural de relaciones </li></ul><ul><li>Tiende a haber organizaciones informales cuando los miembros de una organización formal comparten información relacionada de uno u otro modo con la empresa </li></ul><ul><li>La red natural de relaciones se alimenta de información a la que no tiene libre acceso el grupo en su conjunto </li></ul><ul><li>Todas las modalidades de organización informal satisfacen necesidades esenciales de comunicación humana, un inteligente administrador puede trasmitir a través de las redes naturales información exacta, dada su alta eficacia de comunicación </li></ul>
  96. 96. Cultura Organizacional apropiada <ul><li>La eficacia de una organización se ve influida por su cultura </li></ul><ul><li>Cultura es el patrón general de conducta, creencias y valores que los miembros de la organización tienen en común; implica la adquisición y transmisión de conocimientos, creencias y patrones de conducta en el transcurso del tiempo </li></ul><ul><li>Los lemas de la empresa dan una idea de sus creencias: </li></ul><ul><ul><li>GE: El progreso es nuestro producto más importante </li></ul></ul><ul><ul><li>KLM: la aerolínea confiable </li></ul></ul><ul><ul><li>Du Pont: mejores cosas para una vida mejor gracias a la química </li></ul></ul>
  97. 97. Ejemplos de cultura organizacional y práctica administrativa <ul><li>Entorno A </li></ul><ul><li>Fijación de metas en forma autocrática </li></ul><ul><li>Centralización de la toma de decisiones </li></ul><ul><li>Centralización de la autoridad </li></ul><ul><li>Estrecha definición de la autoridad </li></ul><ul><li>Selección del personal con base a amistad </li></ul><ul><li>Capacitación en especialidades de estrecha definición </li></ul><ul><li>Ejercicio de liderazgo directivo </li></ul><ul><li>Práctica de liderazgo participativo </li></ul><ul><li>Ejercicio de estricto control de superiores </li></ul><ul><li>Atención prioritaria a criterios financieros </li></ul><ul><li>Entorno B </li></ul><ul><li>Fijación de metas con alto grado de participación </li></ul><ul><li>Descentralización de la toma de decisiones </li></ul><ul><li>Descentralización de la autoridad </li></ul><ul><li>Amplia definición de la autoridad </li></ul><ul><li>Selección del personal con base a criterios de desempeño </li></ul><ul><li>Capacitación en muchas áreas funcionales </li></ul><ul><li>Dirección descendente del flujo de comunicación </li></ul><ul><li>Dirección descendente, ascendente, horizontal y diagonal del flujo de com. </li></ul><ul><li>Ejercicio de autocontrol individual </li></ul><ul><li>Atención a múltiples criterios </li></ul>Planeación Organización Integración de personal Dirección Control
  98. 98. Influencia del líder en la cultura organizacional <ul><li>Los administradores crean el ambiente de una empresa </li></ul><ul><li>Sus valores influyen en la dirección </li></ul><ul><li>Valor es una creencia que ya se ha hecho permanente sobre lo que es y no es correcto, que guía los actos y el comportamiento de los empleados en el logro de objetivos de la organización </li></ul><ul><li>Los líderes empresariales guiados por valores son un modelo a seguir, fijan normas de desempeño, motivan a los empleados, vuelven especial a las compañías y son un símbolo para el exterior </li></ul><ul><li>La cultura empresarial creada por los líderes de las empresas puede dar como resultado el ejercicio de las funciones administrativas en forma absolutamente diferente </li></ul><ul><li>La transformación de la cultura organizacional lleva mucho tiempo, demanda el cambio de valores, símbolos, mitos y conducta; una visión clara de un propósito común incita al compromiso </li></ul>
  99. 99. <ul><li>Dirección es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales </li></ul><ul><li>Administrar implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en conjunto a favor del cumplimiento de los objetivos comunes </li></ul>DIRECCIÓN
  100. 100. Factores Humanos en la Administración <ul><li>Multiplicidad de papeles </li></ul><ul><ul><li>Los individuos más que un factor de producción, son parte de un sistema social, consumidores de bienes y servicios, miembros de familia, iglesias, partidos políticos, para lo que establecen leyes que rigen sobre los administradores, una ética que rige la conducta y tradición de dignidad humana </li></ul></ul><ul><ul><li>Es decir los administradores y las personas a las que se dirigen son miembros interactuantes de un amplio sistema social </li></ul></ul><ul><li>Personas promedio: no existen </li></ul><ul><ul><li>Las empresas desarrollan reglas, procedimientos, horarios, normas y descripciones de puestos bajo el supuesto de que las personas son iguales </li></ul></ul><ul><ul><li>Es necesario reconocer que cada individuo es único, con sus propias necesidades, deseos, ambiciones, niveles, habilidades y potencial </li></ul></ul>
  101. 101. <ul><li>Importancia de la dignidad personal </li></ul><ul><ul><li>Cumplir objetivos y obtener resultados es importante, pero los medios no deben dañar la dignidad de las personas </li></ul></ul><ul><ul><li>Dignidad personal , significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organización </li></ul></ul><ul><li>Consideración de la persona en integridad </li></ul><ul><ul><li>El ser humano es totalmente influido por factores externos, no pueden despojarse de estas fuerzas al momento de trabajar, el administrador debe estar preparado para estos hechos </li></ul></ul>Factores Humanos en la Administración
  102. 102. Motivación <ul><li>Las motivaciones humanas se basan en necesidades consciente o inconscientemente experimentadas, estas necesidades varían en intensidad y en el transcurso del tiempo entre los individuos </li></ul><ul><li>Motivación, es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares </li></ul>
  103. 103. Antiguo Modelo Conductual: La teoría X y la teoría Y de McGregor <ul><li>Supuestos de la Teoría X </li></ul><ul><li>Recoge los supuestos tradicionales acerca la naturaleza humana </li></ul><ul><li>Seres humano promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo evitan tanto como sea posible </li></ul><ul><li>La mayoría deben ser obligados, controlados, dirigidos y amenazados con castigos para que empeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de objetivos organizacionales </li></ul><ul><li>Seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen ambición limitada y ansían seguridad </li></ul><ul><li>Supuestos de la Teoría X </li></ul><ul><li>Inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso </li></ul><ul><li>Control externo y amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Autodirección y autocontrol </li></ul><ul><li>El grado de compromiso con los objetivos está en función de la importancia de las recompensas asociadas al cumplimiento </li></ul><ul><li>Seres humanos promedio aprenden no sólo a aceptar responsabilidades sino también a buscarlas </li></ul><ul><li>Capacidad de ejercer un alto grado de imaginación, ingenio y creatividad para la solución de problemas organizacionales es amplio </li></ul><ul><li>Las potencialidades intelectuales de los seres humanos promedio se utiliza sólo parcialmente </li></ul>La teoría x y la teoría Y son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la gente
  104. 104. <ul><li>La teoría X es pesimista, estática y rígida, el control es fundamentalmente externo (imposición al subordinado) </li></ul><ul><li>La teoría Y es optimista, dinámica y flexible, con el acento puesto en la autodirección y en la integración de las necesidades personales a las demandas organizacionales </li></ul><ul><li>Aclaraciones: </li></ul><ul><ul><li>Las teorías son supuestos, se basan en intuiciones inductivas y no en investigaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>No implican la existencia de una dirección dura y otra suave </li></ul></ul><ul><ul><li>No deben entenderse como parte de una escala continua, no es cuestión de grado sino de visiones diferentes acerca de los seres humanos </li></ul></ul><ul><ul><li>En la teoría Y, la autoridad es entendida como un medio de que dispone el administrador para ejercer liderazgo </li></ul></ul><ul><ul><li>Cada tarea y situación requieren un enfoque específico de administración </li></ul></ul>Antiguo Modelo Conductual: La teoría X y la teoría Y de McGregor
  105. 105. Teoría de la Jerarquía de las necesidades <ul><li>Maslow concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades, éstas dejan de fungir como motivadores </li></ul><ul><li>Jerarquía de necesidades </li></ul><ul><ul><li>Necesidades Fisiológicas , necesidades básicas para el sustento de la vida humana, mientras éstas no sean satisfechas, las demás no motivarán a los individuos </li></ul></ul><ul><ul><li>Necesidades de seguridad , para librarse de riesgos físicos y del temor a perder el trabajo </li></ul></ul><ul><ul><li>Necesidades de asociación o aceptación , individuos experimentan la necesidad de pertenencia y aceptación por los demás (seres sociales) </li></ul></ul><ul><ul><li>Necesidades de estimación , los individuos desean la estimación propia y de los demás </li></ul></ul><ul><ul><li>Necesidades de autorrealización , el deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser, optimizar el propio potencial y realizar algo valioso </li></ul></ul>Necesidad de autorealización Necesidades de estimación Necesidades de asociación o aceptación Necesidades de seguridad Necesidades Fisiológicas Jerarquía de Necesidades de Maslow
  106. 106. Enfoque de Motivación – Higiene de la Motivación <ul><li>Herzberg y sus colaboradores se propusieron formular en su investigación una teoría de dos factores de la motivación </li></ul><ul><ul><li>Insatisfactores , no son motivadores, se les llama factores de mantenimiento, higiene y contexto del trabajo; su existencia no es motivadora y su inexistencia provoca insatisfacción </li></ul></ul><ul><ul><li>Satisfactores , por tanto motivadores, relacionados con el contenido del trabajo, su existencia produce sensaciones de satisfacción o insatisfacción </li></ul></ul>
  107. 107. Teoría de las necesidades y la motivación de McClelland <ul><li>Los tipos de necesidades de motivación son: </li></ul><ul><ul><li>Necesidad del poder , interés en ejercer influencia y control, persiguen posiciones de liderazgo </li></ul></ul><ul><ul><li>Necesidad de afiliación , disfrutan de que se les tenga estimación y evitan ser rechazados por un grupo social </li></ul></ul><ul><ul><li>Necesidad de Logro , deseo de éxito y temor al fracaso, disfrutan de los retos y se proponen metas difíciles </li></ul></ul>
  108. 108. Técnicas motivacionales especiales <ul><li>Dinero , el valor concedido por el dinero puede exceder su estricto valor monetario, pues puede significar categoría, poder u otras cosas </li></ul><ul><li>Otras formas de remuneración </li></ul><ul><ul><li>Recompensas intrínsecas, sentimiento de haber alcanzado un logro o incluso la autorealización </li></ul></ul><ul><ul><li>Recompensas extrínsecas, prestaciones, reconocimientos, símbolos de status y dinero </li></ul></ul><ul><ul><li>Pago, se basa en el desempeño de individuos, grupos y organizaciones </li></ul></ul><ul><li>Participación , técnica de motivación que consiste en la creciente conciencia y uso de la participación, medio de reconocimiento </li></ul><ul><li>Calidad de vida laboral , enfoque de sistemas de diseño de puestos y avance en el enriquecimiento del puesto </li></ul>
  109. 109. <ul><li>Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales </li></ul><ul><li>Componentes del Liderazgo </li></ul><ul><ul><li>Capacidad para hacer uso eficaz y responsable del poder </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones (conocimiento de los individuos) </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacidad para inspirar a los demás </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmósfera conducente a la respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de éstas (estilo de liderazgo y ambiente que genera) </li></ul></ul><ul><li>Principio de Liderazgo : Los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinión, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales. Por ello, cuanto mayor sea la comprensión de los administradores de lo que motiva a sus subordinados y de la forma como operan estas motivaciones, y cuanto más demuestren comprenderlo en sus acciones administrativas, tanto más eficaces serán posiblemente como líderes </li></ul>Liderazgo
  110. 110. Conducta y estilos de liderazgo <ul><li>Estilos basados en el uso de autoridad </li></ul><ul><li>El líder autocrático impone y espera cumplimiento, es dogmático y seguro y conduce por medio de la capacidad de negar u otorgar premios y castigos </li></ul><ul><li>El líder democrático o participativo consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables y alienta su participación </li></ul><ul><li>El líder liberal o de rienda suelta, hace uso muy reducido de su poder, ya que les concede a los subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones </li></ul>
  111. 111. Flujo de influencia en tres estilos de Liderazgo LÍDER AUTOCRÁTICO Seguidor LÍDER DEMOCRÁTICO O PARTICIPATIVO LÍDER LIBERAL Seguidor Seguidor Seguidor Seguidor Seguidor Seguidor Seguidor Seguidor
  112. 112. <ul><li>2. La rejilla administrativa </li></ul><ul><li>La rejilla tiene 2 dimensiones: preocupación por las personas y preocupación por la producción </li></ul><ul><li>Estilos: </li></ul><ul><ul><li>1.1. Administración empobrecida , los administradores se interesan poco en las personas y la producción y se involucran lo menos posible en sus funciones </li></ul></ul><ul><ul><li>9.9. Administración de equipo , ponen la mayor dedicación posible tanto en las personas como en la producción, capaces de combinar las necesidades de producción con las necesidades individuales </li></ul></ul><ul><ul><li>1.9. Administración del club campestre , los administradores se dedican muy poco a la producción y se enfocan a las personas, producen condiciones de relajamiento, amabilidad y satisfacción en las que nadie debe preocuparse por aportar esfuerzos coordinados al cumplimiento de metas de la empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>9.1. Administración autocrática de tareas , les preocupa sólo el desarrollo de operaciones eficientes, nulo interés en las personas </li></ul></ul><ul><ul><li>5.5. , tienen preocupación media por la producción y las personas, consiguen una moral y una producción adecuadas aunque no sobresalientes </li></ul></ul>
  113. 113. La rejilla administrativa Alta 9 8 7 6 5 4 3 2 Baja 1 Preocupación por las personas <ul><li>2 3 4 5 6 7 8 9 </li></ul><ul><li>Baja Alta </li></ul>Preocupación por la producción Administración 1.9 La concienzuda atención en las necesidades de las personas crea una atmósfera organizacional cómoda y amigable y buen ritmo de trabajo Administración 9.9 El trabajo es cumplido por personas comprometidas con interdependencia entre sí mediante un interés común en el propósito de la organización y con confianza y respeto Administración 5.5 Desempeño adecuado mediante el equilibrio entre los requerimien-tos de trabajo y la conservación de una moral satisfactoria Administración 1.1 Se requiere un esfuerzo mínimo para el cumplimiento de las labores y el sostenimiento de la moral organizacional Administración 9.1 La eficiencia resulta de ordenar las labores en tal forma que los elementos humanos ejerzan escaso efecto en ellas
  114. 114. Enfoques situacionales o de contingencia del Liderazgo <ul><li>Enfoque de contingencias del liderazgo de Fiedler </li></ul><ul><ul><li>Teoría de contingencias del liderazgo, sostiene que los individuos se convierten en líderes no solo por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos </li></ul></ul><ul><li>Dimensiones críticas de la situación de liderazgo </li></ul><ul><ul><li>Poder otorgado por el puesto, grado en el que el poder permite al líder conseguir que los miembros sigan sus instrucciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Estructura de las tareas, grado en el que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar a los individuos </li></ul></ul><ul><ul><li>Relaciones líder-miembros, grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el líder y están dispuestos a seguirlo </li></ul></ul>
  115. 115. <ul><li>Estilos de liderazgo </li></ul><ul><ul><li>Estilo orientado a las tareas, el líder obtiene satisfacción al ver realizadas las tareas </li></ul></ul><ul><ul><li>Estilo orientado al establecimiento de buenas relaciones interpersonales y al logro de una posición de distinción personal </li></ul></ul><ul><li>El desempeño del liderazgo depende de la organización tanto como de los atributos del líder. Si el interés es elevar la eficacia organizacional y grupal, se debe no sólo capacitar eficazmente a los líderes sino crear condiciones organizacionales en las que el líder pueda desempeñarse de manera correcta </li></ul>Funciones del Líder Características de los subordinados Condiciones de trabajo Subordinados motivados Conducta del Líder Organización eficaz
  116. 116. <ul><li>Comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla </li></ul><ul><li>El objetivo de la comunicación en una empresa es suscitar un cambio, mover a la acción para el bien de la compañía </li></ul><ul><li>La comunicación es esencial para el funcionamiento interno de las empresas porque integra las funciones administrativas </li></ul><ul><li>Se necesita de la comunicación para: </li></ul><ul><ul><li>Fijar y difundir las metas de la empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Trazar los planes para conseguirlas </li></ul></ul><ul><ul><li>Organizar los recursos humanos y materiales de la manera más eficaz y eficiente </li></ul></ul><ul><ul><li>Elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización </li></ul></ul><ul><ul><li>Dirigir, orientar, motivar y crear un ambiente en el que las personas quieran dar su aportación </li></ul></ul><ul><ul><li>Controlar el desempeño </li></ul></ul>Comunicación
  117. 117. Objetivo y función de la Comunicación <ul><li>Ambiente Externo </li></ul><ul><li>Clientes </li></ul><ul><li>Proveedores </li></ul><ul><li>Accionistas </li></ul><ul><li>Gobierno </li></ul><ul><li>Comunidad </li></ul><ul><li>Otros </li></ul>Comunicación Planeación Organización Integración Dirección Control de Personal El proceso administrativo
  118. 118. Proceso de la Comunicación <ul><li>Emisor del mensaje , quien posee la idea que codifica de tal manera que pueda ser comprendida tanto por el emisor como por el receptor </li></ul><ul><li>Receptor del mensaje , debe estar preparado para recibir el mensaje a fin de que pueda decodificarlo y convertirlo en ideas ; una comunicación es precisa cuando el emisor y el receptor dan similar significado a los símbolos que componen el mensaje. La comprensión debe estar presente en la mente del emisor y del receptor </li></ul><ul><li>El ruido entorpece la comunicación </li></ul><ul><li>Retroalimentación en la comunicación , nunca se puede estar seguro de si un mensaje fue eficazmente codificado, transmitido, decodificado y comprendido hasta confirmarlo por retroalimentación </li></ul>
  119. 119. Modelo del proceso de Comunicación Idea Codificación Transmisión del mensaje Recepción Decodificación Comprensión Retroalimentación Ruido Emisor Receptor
  120. 120. La Comunicación en la Organización <ul><li>Los administradores necesitan estar bien informados , un administrador necesita información para la ejecución de las funciones y actividades administrativas </li></ul><ul><li>El flujo de la comunicación en la organización </li></ul><ul><ul><li>Comunicación descendente (fluye de niveles superiores a niveles inferiores de la jerarquía organizacional) </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicación ascendente (circula de subordinados a superiores y continua su ascenso por la jerarquía organizacional) </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicación cruzada </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Comunicación horizontal (ocurre entre personas de similares niveles en la estructura organizacional) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Comunicación diagonal (involucra a personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre si) </li></ul></ul></ul>
  121. 121. Flujo de la información en una Organización Horizontal Diagonal Ascendente Descendente
  122. 122. Comunicación escrita, oral y no verbal <ul><li>Comunicación escrita , proporciona registros, referencias y protecciones legales, promueve la uniformidad de políticas y procedimientos y en algunos casos puede reducir costos, sus desventajas son: generación de papel, pueden estar mal expresados y no brindan retroalimentación inmediata </li></ul><ul><li>Comunicación oral , ocurre frente a frente entre dos o más personas, hace posible un rápido intercambio con retroalimentación inmediata, interacción, sensación de importancia, sus desventajas: no siempre permite ahorrar tiempo, se acude a reuniones costosas en términos de tiempo y dinero </li></ul><ul><li>Comunicación no verbal , comprende expresiones faciales y movimientos corporales, se supone que la comunicación no verbal apoya a la verbal pero no siempre es así </li></ul>
  123. 123. Proceso Básico de Control <ul><li>Implica 3 pasos: </li></ul><ul><ul><li>Establecimiento de normas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Los administradores no pueden vigilarlo todo, por tanto es preciso establecer normas (criterios de desempeño) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Medición del Desempeño </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>La medición del desempeño con base en normas, debe realizarse como fundamento de previsión, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Corrección de Desviaciones </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Las normas deben reflejar los diversos puestos de una estructura organizacional, si el desempeño se mide en correspondencia con ellas, es más fácil corregir desviaciones, los administradores saben exactamente donde aplicar medidas correctivas </li></ul></ul></ul>CONTROL
  124. 124. Puntos Críticos de Control, Normas y Evaluación Comparativa <ul><li>Los administradores deben elegir puntos que requieren especial atención y vigilarlos para cerciorarse de que marchan de acuerdo con lo planeado </li></ul><ul><li>Para ser eficaz, el control implica particular atención a los factores críticos para la evaluación del desempeño </li></ul><ul><li>Al establecer normas, los administradores pueden manejar a un mayor grupo de subordinados e incrementar su tramo de administración </li></ul><ul><li>El principio de control de puntos críticos sostiene que para ser eficaz, el control implica atención especial a los factores críticos para la evaluación del desempeño con base en los planes </li></ul>
  125. 125. <ul><li>Tipos de normas de puntos críticos </li></ul><ul><ul><li>Normas físicas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Medidas no monetarias comunes en el nivel operativo horas/hombre, unidad de producción, calidad) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Normas de costos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Medidas monetarias comunes, como normas físicas en el nivel operativo. Atribuyen valores monetarios a aspectos específicos de las operaciones (costos directos e indirectos) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Normas de capital </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aplicación de medidas monetarias a objetos físicos, capital invertido en la empresa más que con costos (rendimiento de la inversión, activo, pasivo, inversión) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Normas de ingresos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Resultado de la atribución de valores monetarios a las ventas </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Normas de programas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Relacionado con la ejecución de programas (de presupuesto variable, para el seguimiento formal del desarrollo de nuevos productos o para elevación de la calidad de la fuerza de ventas) </li></ul></ul></ul>
  126. 126. <ul><ul><li>Normas intangibles </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Normas no formuladas con medidas físicas ni monetarias, son más difíciles de establecer pues no permiten una medición cuantitativa o cualitativa clara (aptitud de la gente, cumplimiento de objetivos, éxito de plan de marketing) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Metas como normas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Definir metas por medio de la investigación y reflexión que permitan evaluar el desempeño, deben incluir normas objetivas y tangibles </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Vigilancia sistemática de puntos de control estratégico, así como la modificación de la estrategia de una organización con base en la evaluación: relación entre dirección y control </li></ul></ul></ul>
  127. 127. <ul><li>Benchmarking </li></ul><ul><ul><li>Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria </li></ul></ul><ul><ul><li>Tipos: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>estratégico, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>operativo y </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>administrativo </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Pasos: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Identificar lo que se ha de comparar </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Seleccionar quienes muestran desempeño superior </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Reunir y analizar datos que sirvan de base para las metas de desempeño </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Instrumentación de un método nuevo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Medición periódica del desempeño: Acciones correctivas </li></ul></ul></ul>
  128. 128. El control como sistema de retroalimentación <ul><li>El control se realiza a si mismo por la retroalimentación de información, determinando desviaciones respecto de las normas y activa cambios </li></ul>Desempeño deseado Desempeño real Medición del Desempeño real Comparación del Desempeño real con las normas Instrumentación de correcciones Programa de acción correctiva Análisis de causas de desviaciones Identificación de desviaciones
  129. 129. Control con corrección anticipante <ul><li>Lo que los administradores necesitan para un control eficaz es un sistema que les indique con tiempo para emprender acciones correctivas </li></ul><ul><li>El control dirigido al futuro es menos aplicado puesto que existe gran dependencia de datos contables y estadísticos </li></ul><ul><li>La retroalimentación de la producción de un sistema no es suficiente para el control, puesto que es más un aviso postmortem </li></ul>Insumos Proceso Productos Valores deseados en productos (normas) Corrección anticipante Retroalimentación simple Información Acción correctiva Comparación de sistemas de retroalimentación simple y con corrección anticipante
  130. 130. Técnicas de Control: El Presupuesto <ul><li>Uno de los recursos de más amplio uso para el control administrativo es el presupuesto </li></ul><ul><li>La presupuestación es la formulación en términos numéricos de planes para un periodo futuro dado </li></ul><ul><li>Los presupuestos son estados de resultados anticipados, ya sea en términos financieros (ingreso, gastos, capital) o no financieros (materiales, volumen de ventas, unidades de producción) </li></ul>
  131. 131. Tecnologías de la Información <ul><li>Datos, son los hechos tal cual; mismos que se convierten en Información, toda vez que son procesados y se hacen significativos y comprensibles para el receptor </li></ul><ul><li>La tecnología de información abarca varios temas de análisis como: </li></ul><ul><ul><li>Hardware (computadoras, impresoras) </li></ul></ul><ul><ul><li>Software (Windows XP, Microsoft Office) </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnologías: telecomunicaciones, administración de bases de datos </li></ul></ul><ul><ul><li>Nuevas tecnologías: 3G tecnología inalámbrica </li></ul></ul><ul><li>El sistema de información es un sistema formal para la recopilación, integración, comparación, análisis y dispersión de información interna y externa de la empresa de manera oportuna, eficaz y eficiente </li></ul><ul><li>El sistema de información administrativa tiene que ser adaptado a las necesidades específicas y puede incluir información de rutina , como la representada por informes, información que señala excepciones , sobre todo en puntos críticos e información necesaria para prever el futuro </li></ul>
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