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Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais
 

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    Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais Document Transcript

    • 1 JOYCE SATIE MORISHITA PRISCILA YURI SEGUIURA THIAGO GONÇALVES DIAS ARBULUGERAÇÃO E DIFUSÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES UTILIZANDO AS MÍDIAS SOCIAIS Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado ao Centro Universitário da FEI, como parte de requisitos necessários para obtenção do título de Engenheiro de Produção, orientado pelo Prof. Mateus Tavares da Silva Cozer. São Bernardo do Campo 2011
    • 2 Joyce Satie Morishita Priscila Yuri Seguiura Thiago Gonçalves Dias ArbuluGeração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais Trabalho de Conclusão de Curso – Centro Universitário da FEI Comissão julgadora ____________________________________________________ Mateus Tavares da Silva Cozer ____________________________________________________ José Luis Alves de Lima São Bernardo do Campo 15 de Junho de 2011
    • 3 AGRADECIMENTOS Gostaríamos de agradecer nossos familiares que contribuíram e nos deram total apoiopara realização deste trabalho e em todo curso. Agradecemos a eles e nossos amigos quecompreenderam as nossas ausências motivadas pelo desenvolvimento deste trabalho. Agradecemos também aos professores José Luis Alves de Lima e Mateus Tavares daSilva Cozer, que dedicaram seus conhecimentos e parte de seu tempo para contribuir eaperfeiçoar este trabalho. Agradecemos a Deus por ter nos dado a oportunidade de nos conhecermos ecompartilharmos uma amizade que levaremos para o resto de nossas vidas.
    • 4Atualmente, o conhecimento e a capacidade de criá-lo e utilizá-lo são considerados as mais importantes fontes de vantagem competitiva sustentável de uma empresa. I. Nonaka e R. Toyama
    • 5 RESUMOA informação e o conhecimento são as ‘armas competitivas’ da era contemporânea. Oconhecimento é mais valioso e poderoso do que recursos naturais, grandes indústrias oucontas bancárias. Ou seja, o eixo central de geração de valor desloca-se do conteúdo materialpara o conteúdo de conhecimento incorporado aos processos produtivos. Neste contexto, estáocorrendo uma mudança de locais de trabalho fechados e hierárquicos para redes de capitalhumano progressivamente mais colaborativas e distribuídas, que obtém conhecimento erecursos de dentro e de fora da empresa. Assim se faz necessário passar da sociedade dainformação para sociedade do conhecimento, com estabelecimento de um amplo processoindiscriminado de comunicação dentro e fora da empresa. Neste enfoque a gestão doconhecimento tem a função de apoiar e orientar, a partir de um planejamento estratégico queinclui a informação e o conhecimento, como a melhor forma de capitalizar o conhecimentoorganizacional. A Web 2.0, em destaque as mídias sociais, tem contribuído para adisseminação, compartilhamento e consequentemente a criação do conhecimento. Dessaforma, as empresas estão descobrindo que a colaboração em massa é mais produtiva do que aforma tradicional e que no quadro de bens não rivais, como o conhecimento, quanto mais elecircula, mais avanços e benefícios as organizações podem atingir.Palavras-chave: Gestão do Conhecimento - Mídias Sociais - Redes
    • 6 ABSTRACTThe information and knowledge are the “competitive weapons” of contemporary era. Theknowledge is more valuable and powerful than natural resources, great industries or bankaccounts. So, the value of goods and services moves from material to knowledge content.Based on that, it has been happening a change from closed and hierarchical job places toprogressively more collaborative and distributed human capital networks, which obtains theinternal and external resources and knowledge. Therefore it is necessary to moves from theinformation society to knowledge society, from the establishment of a broad indiscriminatecommunication process within and outside the company. Thus, the knowledge managementsupports and guides, from a strategic planning that includes the information and knowledge,as the best way to capitalize the organization knowledge. The Web 2.0, especially the socialmedias, has contributed to dissemination, sharing and knowledge creation. So, the companiesare discovering that mass collaboration is more productive than the traditional way, and themore knowledge moves the more advanced and benefit the companies can reach.Key words: Knowledge Management – Social Medias - Networks
    • 7 LISTA DE ILUSTRAÇÕESFigura 1 – Cronograma de execução do trabalho de conclusão de curso.................................15Figura 2 - Modelo Randômico x Modelo de Escala livre.........................................................26Figura 3 - Diferença entre Web 1.0 e Web 2.0..........................................................................30Figura 4 – Duas dimensões da criação do conhecimento.........................................................35Figura 5 – Os três elementos do processo de criação do conhecimento...................................36Figura 6 – quatro modos de conversão do conhecimento ........................................................37Figura 7 – Espiral do conhecimento .........................................................................................40Figura 8 – Espiral da criação do conhecimento organizacional ...............................................41Figura 9 – Criando conhecimento com os membros externos a empresa ................................42Figura 10 – Representação conceitual do ba ............................................................................43Figura 11 – Quatro categorias dos ativos de conhecimento .....................................................45Figura 12 – Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento organizacional 48Figura 13 - Gráfico relação engajamento, canais e receita.......................................................57Figura 14 - Processo de gestão do conhecimento corporativo usando redes sociais................60Figura 15 - Fluxo inovativo da campanha LG Lab. ................................................................72Figura 16 – Divisão das ideias em categorias...........................................................................72Figura 17 – Iniciativas mais exploradas pelas empresas que utilizam mídias sociais (%).......75Figura 18 – modelo de conversão do conhecimento na empresa LGE. ...................................78Figura 19 – Evolução do lay out da fan page ...........................................................................80Figura 20 – Gráfico Evolução do número de usuários engajados ............................................80Figura 21 – Processo de gestão do conhecimento da LGE usando as mídias sociais ..............81
    • 8 LISTA DE TABELASTabela 1 – Definição de dado, informação e conhecimento.....................................................18Tabela 2 – Dois tipos de conhecimento....................................................................................18Tabela 3 – Princípios de inovação aberta e fechada.................................................................21Tabela 4 – Questionário e indicadores......................................................................................64Tabela 5 – Categorias e Conceitos............................................................................................73Tabela 6 – Números da campanha LG LAB............................................................................76Tabela 7 – Comparativo campanha Fiat Mio e LG LAB.........................................................79
    • 9 SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................111.1 Área da ABEPRO.............................................................................................................121.2 Objetivo principal.............................................................................................................121.3 Objetivos específicos.........................................................................................................131.4 Questões de pesquisa ........................................................................................................131.5 Justificativa .......................................................................................................................131.6 Metodologia.......................................................................................................................141.7 Cronograma ......................................................................................................................151.8 Plano de divisão ................................................................................................................152 DADO, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO ..............................................................163 INOVAÇÃO, CAPITAL INTELECTUAL E VANTAGEM COMPETITIVA ............193.1 Inovação.............................................................................................................................193.1.1 Fontes e Fatores de Inovação...........................................................................................203.1.2 Inovação aberta................................................................................................................203.2 Capital intelectual.............................................................................................................213.3 Vantagem Competitiva ....................................................................................................233.3.1 Inteligência Competitiva .................................................................................................244 REDES..................................................................................................................................254.1 Redes Sociais .....................................................................................................................264.1.1 Análise das redes sociais .................................................................................................274.2 Web 2.0...............................................................................................................................284.3 Blogs Corporativos ...........................................................................................................325 CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO..................................................................................345.1 Conversão do conhecimento: processo SECI.................................................................365.1.1 Socialização .....................................................................................................................375.1.2 Externalização .................................................................................................................385.1.3 Combinação .....................................................................................................................385.1.4 Internalização...................................................................................................................395.1.5 Interação entre o conhecimento tácito e explícito ...........................................................395.2 Contexto de compartilhamento para criação do conhecimento: Ba............................425.3 Ativos do conhecimento....................................................................................................445.4 Condições de promoção para a criação do conhecimento organizacional ..................455.5 Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento organizacional........475.6 Conceituando gestão do conhecimento ...........................................................................496 GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS REDES SOCIAIS ...........................................527 METODOLOGIA DA PESQUISA....................................................................................62
    • 107.1 Opções metodológicas ......................................................................................................637.1.1 Abordagem e estratégia da pesquisa................................................................................637.1.2 Coleta e análise de dados.................................................................................................637.1.3 Objeto de estudo ..............................................................................................................657.1.4 Referencial teórico...........................................................................................................667.1.5 Universo de estudo ..........................................................................................................668 ESTUDO DE CASO ............................................................................................................678.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA.........................................................................................678.1.1 Grupo LG.........................................................................................................................678.1.2 LG Eletronics Brasil ........................................................................................................688.1.3 Situação anterior ..............................................................................................................688.2 LG LAB .............................................................................................................................698.3 Análise e discussão dos dados..........................................................................................708.3.1 Organização hipertexto....................................................................................................708.3.2 Inovação ..........................................................................................................................718.3.3 Vantagem competitiva.....................................................................................................748.3.4 Geração e difusão do conhecimento................................................................................779 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................ ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.CONCLUSÃO.........................................................................................................................84REFERÊNCIAS .....................................................................................................................86APÊNDICE A – QUADRO RESUMO DOS CONCEITOS ABORDADOS ....................94APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO RESPONDIDO COM INDICADORES ..................97
    • 111 INTRODUÇÃO Atualmente, um dos diferenciais entre as organizações está intimamente ligado aoconhecimento (MIYASHIRO et al., 2008). “A informação está em todos os lugares, mas oconhecimento é mais difícil de aparecer” (TATA CONSULTANCY SERVICES, 2005). Portanto, o principal valor das organizações não está somente nos seus bens tangíveis,mas também no seu conjunto de talentos, ideias, capacidades, enfim, no seu capitalintelectual. Stewart (1998) exemplifica a afirmação ressaltando que nenhum investidorcompra ações de empresas como Microsoft ou da Intel em virtude das fábricas eequipamentos que estas possuem, mas sim por suas capacidades de gerarem novas ideias,habilidades e inovações capazes de gerar riqueza. Davenport e Prusak (1999) afirmam que diferentemente dos bens materiais, quedesaparecem à medida que são utilizados, os ativos do conhecimento aumentam com os seususos, já que ideias geram novas ideias e o conhecimento compartilhado permanece com odoador ao mesmo tempo que enriquece o receptor. Há uma pressão cada vez maior nasorganizações para incorporar e aprimorar as tecnologias de ponta, buscar novos modelos deorganização, gestão e tecnologia, ampliar conhecimentos e inovar, para prosperarem comsucesso nos diversos segmentos produtivos (VALENTIM, 2003). De acordo com Prahalad e Conner (1996 apud JAVERNICK, 2008), embora aimportância do conhecimento para as organizações já era reconhecida no passado, a visãobásica de conhecimento nas empresas trouxe novo sentido para os valores do conhecimentoorganizacional, identificando-o como um recurso no mínimo tão importante quanto o capitalpara a organização. Tal importância não está ligada apenas a organizações acadêmicas. Nomercado global e cada vez mais competitivo, empresas estão especificamente interessadas emintegrar e capitalizar o conhecimento de seus funcionários e tornar isso viável quando e ondenecessário (TEICHOLZ, 2004 apud JAVERNICK, 2008). Atualmente, o conhecimento é evidenciado como recurso econômico por intermédioda aplicação da tecnologia cada vez mais avançada, mediante a atualização de conhecimentose domínio de técnicas modernas (MIYASHIRO et al., 2008). O conhecimento passou a gerarriqueza, e, além disso, deve-se considerar que o homem vive em uma sociedade baseada noconhecimento e que suas aplicações produzem efeitos e benefícios intangíveis, que agregamvalor dentro das organizações (MIYASHIRO et al., 2008)
    • 12 Para Rossetti e Morales (2007), a gestão do conhecimento está intimamenterelacionada ao fator sucesso na tomada de decisões, o qual tende a aumentar à medida queaumenta a interação entre gestão do conhecimento e as tecnologias de informação. Para osautores, as ferramentas de gestão do conhecimento pretendem auxiliar no processo de capturae estruturação do conhecimento de grupos de indivíduos, disponibilizando esse conhecimentoem uma base compartilhada (base de conhecimento) por toda a organização. Segundo Argote et al. (2003 apud JAVERNICK, 2008), as empresas têm focado maisa sua atenção no conhecimento como uma fonte de vantagem competitiva do que realmenteanalisando como elas podem adquirir, integrar e dividir o conhecimento existente. A gestãodo conhecimento surgiu como uma ferramenta essencial para o processo de crescimento, emuitas organizações ainda têm algumas dificuldades para investir nela por não estaremfamiliarizadas com o seu processo. (MIYASHIRO et al., 2008). A troca de informações e conhecimento vem ocorrendo de maneira rápida por meiodas mídias sociais tais como o Orkut, Twitter, Facebook e LinkedIn. A crescente utilizaçãodas mídias sociais possibilita uma maior aproximação das organizações com seus clientes,fornecedores e, principalmente, seus consumidores. O uso desses recursos para obtenção deinformações e feedback sobre produtos e sobre a própria empresa, pode contribuir para seuaperfeiçoamento e consequentemente para o ganho de vantagem competitiva. Além disso, oconhecimento criado e compartilhado nas mídias sociais, dentro e fora das organizações,também pode auxiliar na geração de inovação.1.1 Área da ABEPRO Este estudo se enquadra na área da ABEPRO da Engenharia Organizacional, com focona gestão do conhecimento.1.2 Objetivo principal Este trabalho tem por objetivo analisar como a organização pode por meio doconhecimento gerado e disseminado nas mídias sociais, obter vantagem competitiva,
    • 13desenvolver o processo de inovação, aumentar a eficiência do marketing e aproximar-se dosconsumidores.1.3 Objetivos específicos Como objetivos específicos têm-se: a) entender como o processo de geração e disseminação de conhecimento influência na inovação; b) descrever como empresas podem gerar vantagem competitiva a partir da gestão do conhecimento; c) mapear como organizações podem utilizar o advento da Web 2.0 como objeto de obtenção e criação de conhecimento.1.4 Questões de pesquisa a) como uma organização pensa e implanta Gestão do Conhecimento e até que ponto a utilização das mídias sociais contribui para isso; b) como uma organização hipertexto pode obter vantagem competitiva a partir da colaboração dos usuários nas mídias sociais.1.5 Justificativa As rápidas e profundas transformações ocorridas nos últimos séculos por conta dosavanços tecnológicos promoveram mudanças estruturais na maneira como os indivíduos serelacionam. Desta forma, as mídias sociais que nos últimos anos vem se desenvolvendo eganhando cada dia mais usuários, tem se destacado como um meio para aumentar a interação
    • 14entre funcionários, fornecedores e principalmente clientes. No caso do Brasil, segundo Meira(2010) é a nação, proporcionalmente mais presente nas mídias sociais, além da presença demilhões de usuários espalhados pelo mundo com participação constantemente da geração deinformações e conhecimento. Além da quantidade de usuários cada vez maior, a facilidade deacesso aos conhecimentos gerados permite a organização a desenvolver um diferencialestratégico, a partir da participação dos públicos interessados.1.6 Metodologia Conforme descrito no objetivo principal deste trabalho, será adotada uma abordagemqualitativa e de caráter exploratório. De acordo com Bryman (1989) e Nakano e Fleury(1996), a pesquisa apresenta os seguintes pontos: a) o pesquisador atua como um observador, interno ao ambiente analisado; b) a pesquisa propõe analisar analiticamente o contexto da situação; c) a pesquisa busca enfatizar a sequência de fatos ao longo do tempo; d) a pesquisa baseia-se em diversas e diferentes fontes de dado e informação. Para atingir os objetivos descritos anteriormente, dois tipos de informações serãocoletadas: as primárias e as secundárias. O objetivo primário é o estudo de caso, que serárealizado numa segunda etapa do projeto. Já as principais fontes de informações secundáriassão: a) revisão bibliográfica de pesquisas sobre o tema, incluindo tanto os estudos de temas para o embasamento teórico, quanto sobre as abordagens sobre a gestão do conhecimento em si; b) artigos e projetos sobre o tema.
    • 151.7 Cronograma 2010 2011 Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun 6 13 20 27 3 10 17 24 31 7 14 21 28 7 14 21 28 4 11 18 25 2 9 16 23 30 6 13 20 27 Entrega - fase I Recesso Decisão da empresa Definição e estruturação 1a. Reunião - Apresentação Feriado Revisão escopo Elaboração questionário Aplicação questionário Análise dos dados coletados 2a. Reunião - validação dados Transformar dados em informações Conclusão Revisar trabalho (fase I e II) Preparação apresentação Finalização fase II + apresentaçãoFigura 1 – Cronograma de execução do trabalho de conclusão de cursoFonte: Autor1.8 Plano de divisão Esta pesquisa esta dividida da seguinte forma, os capítulos dois e três, são tópicos basepara entendimento de gestão do conhecimento. A iniciar pela definição de dado, informação econhecimento sob a perspectiva de autores como Nonaka, Takeuchi, Davenport e Prusak. Aseguir é apresentado a definição de inovação sob a perspectiva de Schumpeter com base nosestudos de Tigre, capital intelectual baseado no material de Stewart, e vantagem competitivasuportado pelas teorias de Michael Porter. O capítulo quatro apresenta a teoria das redes sobos conceitos de Newman e Barabási, o que auxilia em um maior entendimento daspossibilidades oferecidas pela Web 2.0, conceito definido por Tim O´Reilly. O capítulo cinco, criação do conhecimento, esta baseado nos conceitos de Nonaka eTakeuchi. O último capítulo da revisão bibliográfica define a gestão do conhecimento sob aperspectiva organizacional e principalmente das mídias sociais, baseado nos conceitos deSilvio Meira.
    • 162 DADO, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO Inicialmente, torna-se fundamental a definição de dado, informação e conhecimento.Prospectar, filtrar e transferir dados, informações e conhecimento são essenciais para aconsolidação do processo de inteligência competitiva organizacional (VALENTIM, 2002). Segundo Miranda (1999 apud VALENTIM, 2002), dado é “um conjunto de registrosqualitativos ou quantitativos conhecido que organizado, agrupado, categorizado e padronizadoadequadamente transforma-se em informação”. “Informação é dado. Às vezes velha, às vezes nova. Novas informações modificam asexpectativas do receptor” (NONAKA; TEECE, 2001, p.2, tradução nossa). EntretantoMiranda (1999 apud VALENTIM, 2002) conceitua informação como sendo “dadosorganizados de modo significativo, sendo subsídio útil à tomada de decisão”. Para Drucker(2000, p.13) “a informação é dado investido de relevância e propósito”. Outra definição pertinente sobre a informação é assinada por Arrow (1962 apudPESSALI; FERNANDEZ, 2006) através de três propriedades da informação comomercadoria: a) uma vez adquirida, a informação pode ser copiada, passada ou vendida adiante sem que o primeiro vendedor tenha total controle; b) uma vez vendida, a informação continua nas mãos do vendedor; c) o valor da informação para um comprador só é conhecido quando ele a tem. Portanto, o comprador quer que o vendedor lhe mostre a informação para saber seuvalor, mas até então ele já terá adquirido a informação sem pagar por ela. Caso o vendedornão mostre a informação, o comprador estará pagando sem saber o quanto a informação vale(PESSALI; FERNANDEZ, 2006). A informação é um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. Na mesma linha Drestske (1981) argumenta que “a informação é um produto capaz de gerar conhecimento e a informação que um sinal transmite é o que podemos aprender com ela [...]. O conhecimento é identificado com a crença produzida (ou sustentada) pela informação (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 44, 86).
    • 17 Nonaka e Takeuchi (1997) argumentam que apesar dos termos “informação” e“conhecimento” serem usados com frequência como termos intercambiáveis, existe umanítida distinção entre os dois. O conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito acrenças e compromissos, ele é uma função de atitude, perspectiva ou intenção específica. Oconhecimento está essencialmente relacionado com a ação humana. Assim como ainformação, o conhecimento diz respeito ao significado, levando-se em consideração ainformação semântica, que se concentra no significado transmitido, e não a informaçãosintática, que segundo Shannon e Weaver (1949 apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997) é aqual o fluxo de informações é medido sem levar em consideração o significado inerente. Éespecífico ao contexto e relacional. Nonaka, Toyama e Konno (2001) argumentam que o conhecimento envolve acompreensão de como algo funciona. Ele pode ser afetado pela chegada de uma novainformação, mas isso envolve fundamentalmente a compreensão da inter-relação ecomportamento. Isso depende do contexto específico, ou seja, depende de um determinadomomento e lugar (HAYEK, 1945 apud NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001). Segundo Berger e Luckman (1966 apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997) as pessoasque interagem em um determinado contexto histórico e social compartilham informações apartir das quais constroem o conhecimento social como uma realidade, o que por sua vezinfluencia seu julgamento, comportamento e suas atitudes. Nonaka e Takeuchi (1997) adotam a definição tradicional de que o conhecimento é a“crença verdadeira justificada”, conceito que foi introduzido inicialmente por Platão. Todaviaa definição de conhecimento está distante de ser incontestável do ponto de vista lógico. Deacordo com essa definição, a crença em alguma coisa não constitui o verdadeiroconhecimento dessa coisa, por isso existe uma chance, por menor que seja, de que essa crençaesteja errada. Nonaka e Takeuchi (1997) destacam a natureza do conhecimento como “crençajustificada”, não a “verdade” como atributo essencial do conhecimento. Os autoresconsideram o conhecimento como um processo humano dinâmico que justifica a crençapessoal com relação à “verdade”. Assim, temos que o conhecimento é dinâmico à medida queé criado em interações sociais entre indivíduos e organizações (NONAKA; TOYAMA;KONNO, 2001). Em termos organizacionais, o conhecimento é definido por Sanchez e Heene (1997apud OLIVEIRA JR, 2001) como “o conjunto compartilhado de crenças sobre relaçõescausais mantidas por indivíduos dentro de um grupo”.
    • 18 Davenport e Prusak (1999) conceituam a seguir dado, informação e conhecimento nafigura a seguir (Tabela 1). Tabela 1 – Definição de dado, informação e conhecimento. DADOS INFORMAÇÃO CONHECIMENTO Informações valiosas da mente Simples observações sobre o Dados dotados de relevância e humana. Inclui reflexões, síntese estado do mundo propósito e contexto Facilmente estruturado Requer unidades de análise Difícil estruturação Exige consenso em relação ao Facilmente obtido por máquinas Difícil captura em máquinas significado Exige necessariamente a Frequentemente quantificado Frequentemente tácito mediação humana Facimente transferível Difícil transferência Fonte: Davenport; Prusak, 1999 Existem dois tipos de conhecimento: o explícito e o tácito. O conhecimento explícitoou “codificado” refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática(POLANYI, 1966 apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Nonaka, Toyama e Konno (2001)acrescentam que o conhecimento explícito é compartilhado na forma de dado, fórmulascientíficas, especificações, manuais e outros. Ele pode ser processado, transmitido earmazenado de forma relativamente fácil. Já o conhecimento tácito é definido por Polanyi(1966 apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997) como pessoal, específico ao contexto e, dessamaneira, ele é difícil de ser formulado e comunicado. Algumas diferenças entre os doisconhecimentos são apresentadas na tabela a seguir. Tabela 2 – Dois tipos de conhecimento Conhecimento Tácito (Subjetivo) Conhecimento Explícito (Objetivo) Conhecimento da experiência (corpo) Conhecimento da racionalidade (mente) Conhecimento simultâneo (aqui e agora) Conhecimento sequencial (lá e então) Conhecimento análogo (prática) Conhecimento digital (teoria) Fonte: NONAKA; TAKEUCHI, 1997. Para entender a verdadeira natureza do conhecimento e a sua criação, é necessárioreconhecer que o conhecimento tácito e o explícito são complementares, e que ambos sãoessenciais para a criação do conhecimento. O conhecimento explícito sem o tácito perderapidamente seu significado (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001).
    • 193 INOVAÇÃO, CAPITAL INTELECTUAL E VANTAGEM COMPETITIVA Inovação, capital intelectual e vantagem competitiva são conceitos chave para acompreensão da gestão do conhecimento. Os mesmos serão abordados a seguir, porém nãosão foco principal deste texto. Deste modo, este capítulo tem como objetivo definir econceituá-los brevemente.3.1 Inovação Para conceituação de inovação torna-se necessário primeiramente distinguir invençãoe inovação. Para Tigre (2006) invenção é a criação de um processo, técnica ou produtoinédito, pode ser registrada em forma de patente, simulada através de protótipos, contudo nãonecessariamente é viável comercialmente. Inovação é a aplicação prática de uma invenção. Rogers e Shoemaker (1971 apud TIGRE, 2006) definem inovação como uma idéia,uma prática ou um objeto percebido como novo pelo indivíduo. De acordo com Tigre (2006),esse conceito está compatível com a visão “Schumpeteriano”, pois não associa inovação aoconhecimento cientifico, na prática muitas inovações são frutos de experimentações eassociações entre tecnologias existentes. Dosi (1988 apud LA ROVERE, 2006) defineatividade inovadora como um conjunto de processos de busca, imitação e adoção de novosprodutos, novos processos e novas técnicas organizacionais, envolvem um alto grau deincerteza, já que não dependem somente das atividades de P&D, mas também pelaexperiência adquirida pelas pessoas e organizações. Segundo a concepção abrangente de Schumpeter inovação é tudo que diferencia e criavalor a um negócio, ou seja, além do desenvolvimento de novos produtos e processos,inovação é criação de um novo mercado, exploração de uma nova fonte de suprimento e areestruturação dos métodos de organização (TIGRE, 2006). Schumpeter ressalta aimportância da inovação considerando-a a base para o desenvolvimento capitalista e deevolução das empresas para ele o processo de inovação consiste em três fases sequenciais:invenção, inovação e difusão (SANTINI et al., 2006). As duas primeiras fases já foramdefinidas anteriormente, deste modo difusão pode ser definida como “o processo pelo qual
    • 20uma inovação é comunicada através de certos canais e do tempo, entre os membros de umsistema social” (ROGERS; SCHOEMAKER, 1971 apud TIGRE, 2006, p. 73). O conceito de inovação tecnológica envolve a invenção de nova tecnologia e odesenvolvimento e introdução no mercado de produtos, processos ou serviços baseados nestatecnologia (BETZ, 1997 apud VASCONCELOS, 2000).3.1.1 Fontes e Fatores de Inovação Segundo Lemos (1999), mesmo sendo a empresa o lócus do processo de inovação, amesma não inova sozinha, pois as fontes de informações, conhecimentos e recursos podem selocalizar tanto fora como dentro dela. Desta forma, a autora conclui que é necessário interaçãoentre os diversos departamentos da mesma empresa, entre empresas diferentes ou entreorganizações distintas como centro de pesquisa e universidade. Seguindo este modelo asempresas japonesas do pós-guerra, que viviam em um mundo de incertezas, foram forçadas atornar obsoletas as vantagens existentes e buscaram conhecimento fora da organização, comofornecedores, clientes, distribuidores e até concorrentes (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Tigre (2006) corrobora com as afirmações acima, caracterizando as empresasinovadoras como organizações que geralmente recorrem a uma combinação de diferentesfontes de tecnologia, informação e conhecimento, tais origens podem ser internas ou externas.3.1.2 Inovação aberta Segundo Chesbrough (2003), trata-se de um “novo paradigma”, a qual considera queideias valiosas podem provir de fontes internas ou externas a empresa, que não ocorre nainovação fechada. Dessa forma, a disponibilidade e qualidade das ideias exteriores muda alógica de formação centralizada das equipes de P&D das organizações. A abordagem da inovação aberta se diferencia em muitos aspectos em relação aosparadigmas da inovação fechada, a qual, segundo Terra (2009, p.41), “a empresa descobre,desenvolve e comercializa quase que exclusivamente de maneira interna”.
    • 21 Chesbrough (2003) define os princípios de inovação aberta e fechada na tabela aseguir (Tabela 3). Tabela 3 – Princípios de inovação aberta e fechada. INOVAÇÃO FECHADA INOVAÇÃO ABERTA Nem todos os talentos trabalham para a Os melhores devem ser contratados empresa P&D externo pode criar valor A empresa deve criar, desenvolver e significante. P&D interno deve capturá- vender lo Se a empresa descobrir antes, ela será a Não é necessário originar a pesquisa primeira no mercado para lucrar com ela É melhor construir um modelo de A empresa que inova primeiro é a negócio melhor do que ser primeiro no vencedora mercado A empresa que cria mais e são as Se fizer melhor uso das ideias internas e melhores ideias, será a vencedora externas, a empresa será a vencedora A empresa lucra com o uso da Controlar o patrimônio intelectual, assim propriedade intelectual por parte de os concorrentes não lucram com eles terceiros Fonte: Chesbrough, 2003, p.363.2 Capital intelectual Para Stewart (1998) o talento dos trabalhadores do conhecimento, a eficácia dossistemas gerenciais e o relacionamento com os clientes, constituem o capital intelectual.Edvinsson e Malone (1997 apud STEWART, 1998) acreditam que o capital intelectual é amatéria-prima dos resultados financeiros, e o divide em três partes: capital humano, capitalestrutural e capital do cliente. Tal divisão permite que cada um dos elementos mesmointangíveis possa ser medido e direcionado para investimentos. O capital humano é definido como a combinação das habilidades, do conhecimento, eda capacidade de inovar de cada indivíduo da empresa. Inclui também os valores, a cultura e afilosofia da empresa. Nesse caso, o capital humano não é propriedade da empresa(EDVINSSON; MALONE, 1997 apud TAKEUCHI, 2001). Segundo Stewart (1998), é afonte de inovação e renovação. Enquanto o capital humano é restrito a cada indivíduo, o capital estrutural pode serreproduzido e dividido entre as pessoas da organização. De acordo com Stewart (1998), o
    • 22capital estrutural é responsável por concentrar, organizar e distribuir os frutos do capitalhumano. É definido por Stewart (1998, p. 68) como o “sistema de informação, laboratórios,inteligência competitiva e de mercado, conhecimento dos canais de mercado e foco gerencial,que transforma know how individual em propriedade de um grupo”. Essa é a dimensão do capital intelectual que pertence à empresa e segundo Edvinssone Malone (1997 apud STEWART, 1998) é a parte mais importante em relação ao capitalhumano e do cliente. Tal afirmativa esta baseada nos aspectos gerenciais, já que é função dosgerentes desenvolver os ativos da empresa (STEWART, 1998). Assim como o capital humano, o capital do cliente não pertence à empresa. SegundoSaint-Onge (199-?, apud STEWART, 1998) trata-se do ativo intelectual mais importante, jáque são os clientes que pagam as contas. Stewart (1998) define capital do cliente como o valordos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. Edvinsson eMalone (1997, apud STEWART, 1998, p. 68) acrescentam como “a probabilidade de que osclientes continuem fazendo negócios”. É no relacionamento com o cliente que o capital intelectual se transforma em dinheiro. Esse elemento pode se manifestar por meio das cartas de reclamação, índices de renovação, vendas cruzadas, indicações e rapidez de retorno das ligações. Quanto melhor esse relacionamento, maior a probabilidade de o comprador dividir seus planos e expertise com o vendedor, ou seja, maior a probabilidade de a empresa aprender com seus clientes e fornecedores. Conhecimento compartilhado (STEWART, 1998, p. 68). Stewart (1998) destaca a importância da interação entre todos os elementos do capitalintelectual, ou seja, não basta investir em pessoas, sistemas e clientes separadamente. Elespodem apoiar uns aos outros e podem prejudicar uns aos outros. Dessa forma, o capitalhumano e do cliente crescem, quando aumenta a interação dos indivíduos e os mesmo sesentem responsáveis por suas partes. Já o capital do cliente e estrutural se desenvolvem,quando a empresa e seus clientes tem maior interação, a qual propicia aprendizado comum efacilidade na execução dos negócios. Por fim o capital estrutural e humano evoluem, quando agerência valoriza a agilidade e a empresa é tomada por um senso de compartilhamento(STEWART, 1998). Hugh Mcdonald (199-?, apud STEWART, 1998, p. 70) complementaque “o capital intelectual é inútil se não se movimentar. De nada adianta ter alguém muitosábio isolado em uma sala”.
    • 233.3 Vantagem Competitiva A vantagem competitiva é a essência das empresas para que atinjam a excelênciaperante seus concorrentes neste mercado cada vez mais acirrado. Após várias décadas deprosperidade e expansão vigorosa, contudo, muitas empresas perderam de vista a vantagemcompetitiva em sua luta por crescimento e busca por diversificação (PORTER, 1989). Segundo Canongia, Santos e Zackiewicz (2004), o significado atual decompetitividade engloba não somente a excelência de desempenho ou eficiência técnica dasempresas ou produtos; compreende, também, a capacidade de desenvolver processossistemáticos de busca por novas oportunidades, e superação de obstáculos técnicos eorganizacionais via produção e aplicação de conhecimento. “Competitividade não é umatributo exclusivamente interno às organizações, depende também do ambiente externo aelas” (CONANGIA; SANTOS; ZACKIEWICZ, 2004, p. 232). Terra (2000) descreve um ambiente atual cada vez mais turbulento, no qual vantagenscompetitivas necessitam ser reinventadas permanentemente, e setores de baixa intensidade emtecnologia e conhecimento acabam perdendo sua participação econômica. Neste contexto, o desafio de produzir mais e melhor vai sendo suplantado pelo desafio, permanente, de criar novos produtos, serviços, processos e sistemas gerenciais. Por sua vez, a velocidade das transformações e a complexidade crescente dos desafios não permitem mais concentrar estes esforços em alguns poucos indivíduos ou áreas das organizações (TERRA, 2000, p. 1). A vantagem competitiva está relacionada ao desempenho da organização no mercado,onde a mesma obtém vantagens pelo crescimento e pela diversificação, ou seja, o diferencialcompetitivo é um conjunto de características que permite que uma organização seja diferenteda concorrência (FARIA, 2007 apud MIYASHIRO et al., 2008). De acordo com Porter (1989), a vantagem competitiva surge fundamentalmente dovalor que uma empresa tem condições de criar para os seus compradores. Ela pode tomar aforma de preços inferiores aos da concorrência para benefícios equivalentes ou ofornecimento de benefícios únicos que mais do que compensam um preço-prêmio. A concorrência está no âmago do sucesso ou do fracasso das empresas, determinando a adequação das atividades que podem contribuir para seu desempenho, como inovações, uma cultura coesa ou uma boa implementação. A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva
    • 24 visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria (PORTER, 1989, p. 1). O conceito de estratégia genérica toma como base a ideia de que pode ter váriasmaneiras de alcançar vantagem competitiva, dependendo da estrutura industrial. Porter (1989)ressalta que se todas as empresas em uma indústria seguissem os princípios da estratégiacompetitiva, cada uma escolheria bases diferentes para a vantagem competitiva. Mesmoassim, nem todas teriam sucesso alcançado, e o fracasso de algumas empresas acabariadesenhando caminhos alternativos para seu desempenho superior (PORTER, 1989).3.3.1 Inteligência Competitiva Fuld (1994 apud CANONGIA; SANTOS; ZACKIEWICZ, 2004) apresenta o conceitode inteligência como informação analisada, que auxilia a tomada de decisão estratégica etática. “A palavra ‘competitiva’ relaciona-se à aquisição de informações públicas e acessíveissobre os concorrentes” (CANONGIA; SANTOS; ZACKIEWICZ, 2004, p. 234). “A inteligência competitiva é um instrumento geralmente utilizado por empresas paraeticamente identificar, coletar, sistematizar e interpretar informações relevantes sobre seuambiente concorrencial” (CANONGIA; SANTOS; ZACKIEWICZ, 2004, p. 234). De acordo com Valentim et al. (2003), a inteligência competitiva necessita domapeamento e da prospecção de dados, informações e conhecimento produzidos internamentee externamente à organização. Além disso, os dados, informações e conhecimentoprospectados sobre empresas, produtos, mercados, processos, meio ambiente, tecnologia etc.,têm a finalidade de dar maior segurança às estratégias estabelecidas pela organização. A capacidade computacional, dada pelos avanços nas tecnologias de informação,permite a fácil utilização de programas de computador para acesso e tratamento a bases dedados enormes, superando em muito a capacidade de cobertura possível por modostradicionais de inspeção (PORTER, 2002 apud CANONGIA; SANTOS; ZACKIEWICZ,2004). Pode-se também compreender a inteligência competitiva como um processoorganizacional, que envolve múltiplos participantes e stakeholders, múltiplos níveis e funçõesde uma organização, e que atua sobre as diversas perspectivas dos tomadores de decisão.(CANONGIA; SANTOS; ZACKIEWICZ, 2004).
    • 254 REDES O estudo das redes é de suma importância para compreensão do modelo de gestão doconhecimento abordado neste trabalho. Além disso, tal relevância é enfatizada por Nonaka eTakeuchi (1997) quando os mesmos descrevem a empresa voltada para o conhecimento comouma organização hipertexto. Inicialmente o matemático Leonard Euller, a partir de um simples desafio chamado deproblema da ponte de Königsberg, desenvolveu o teorema do grafo, considerado o primeiroteorema criado no campo da matemática discreta. Esse teorema descreve de formasimplificada a rede como um conjunto de nós e um conjunto de conexões que liga todos oselementos (NEWMAN; BARABÁSI; WATTS, 2006). Castells (2003 apud AZEVEDO;RODRIGUEZ, 2010), completa a definição de rede afirmando a não existência de centro, masapenas nós de diferentes dimensões e relações internodais que são freqüentementeassimétricas. Trata-se de uma definição básica, mas que define a forma estrutural de uma redede elementos interligados. A partir do teorema descrito acima, Erdós & Renyi em 1959 com o objetivo dedescrever as redes da comunicação e da ciência, sugeriram que os sistemas poderiam sermodelados por redes complexas de ligações completamente randômicas, apesar disso, amaioria dos nós tem aproximadamente o mesmo número de ligações e seguem umadistribuição de Poisson (BARABÁSI; BONABEAU, 2003). O outro modelo de rede foi descoberto no ano de 1998, em que pesquisadores como oobjetivo de mapear a World Wide Web utilizando o modelo de redes randômicas, descobriramque esse modelo não poderia ser aplicado, já que somente uma pequena quantidade de páginaseram essenciais à sustentação da World Wide Web. O resultado da pesquisa revelou que maisde 80% das páginas possuem menos de quatro links, todavia, apenas 0,01% de todos os nóspossuem mais de 1.000 links. Esse modelo é conhecido como rede de escala livre e segue umadistribuição de lei de potência (BARABÁSI; BONABEAU, 2003). Os nós de maior importância são conhecidos como Hub, pois subtende-se que essespossuem números ilimitados de ligações (BARABÁSI; BONABEAU, 2003). A figura 1ilustra os dois modelos e suas distribuições, aplicados nos sistema ferroviário e aeroviário dosEstados Unidos.
    • 26 Escala Logarítmica Número de Nós Número de Nós Número de Nós Nó Típico Número de Links Número de Links Número de Links Figura 2 - Modelo Randômico x Modelo de Escala livre Fonte: Barabási; Bonabeau, 2003, p.53 Segundo Newman, Barabási e Watts (2006) o modelo de escala livre é conhecidocomo nova ciência das redes, assim sendo o mais indicado para analisar estruturas de rede deorigem natural, como redes sociais e informação.4.1 Redes Sociais Segundo Tomaél, Alcará e Chiara (2005), a idéia de redes nas ciências sociais éaplicada à sociedade como um conjunto de relações e funções desempenhado pelas pessoasumas em relação às outras. “Como característica das sociedades complexas, cada associaçãode seres humanos funciona de maneira muito específica, o que cria uma dependênciafuncional entre os indivíduos” (MARTELETO, 2001, p. 78). Em função do dinamismo, asredes, dentro do ambiente organizacional, funcionam como espaços para o compartilhamentode informação e do conhecimento (TOMAÉL; ALCARÁ; CHIARA, 2005). Espaços quepodem ser tanto presenciais quanto virtuais, em que pessoas com os mesmos objetivos trocamexperiências, criando bases e gerando informações relevantes para o setor em que atuam(TOMAÉL; ALCARÁ; CHIARA, 2005). Costa et al. (2008) destaca que as redes sociais são ferramentas eficientes paradisseminação do conhecimento tácito e individual desenvolvido dentro da organização, e
    • 27auxilio na criação do conhecimento organizacional. Azevedo e Rodriguez (2010)complementam que as redes auxiliam na identificação de atores fundamentais em umaorganização. Castells (1999 apud FAGGION; BALESTRIN; WEIH, 2002) destaca que as redesreduzem o tempo e o espaço nas inter-relações entre os seus atores, fatores altamenteestratégicos para uma maior competitividade das organizações do século XXI. De acordo com Wasserman e Faust (1999 apud AZEVEDO; RODRIGUEZ, 2010), asredes sociais, e os métodos de análise dessas redes tem sido usado para identificar e avaliarrelacionamentos entre entidades sociais e os padrões e implicações desses relacionamentos.4.1.1 Análise das redes sociais Segundo Azevedo e Rodriguez (2010), ao analisar a estrutura das redes em umaorganização, deve-se ter em mente que as redes são formadas por múltiplas relações internas eexternas. Os autores afirmam que dentro do contexto da teoria organizacional, é possívelanalisar as redes nos aspectos intra e interorganizacionais. No aspecto intraorganizacional,também conhecido por micro-ambiente, são analisados apenas os aspectos internos daorganização, tais como relação entre as pessoas, os setores, o processo produtivo, etc. Já noaspecto interorganizacional, são analisadas as relações externas à organização. Estas ligaçõescompreendem laços pessoais, alianças estratégicas com fornecedores, clientes, transaçõescomerciais, fluxos de recursos, fluxos de informações, dentre outras. O objeto do estudo dasredes é analisar estas estruturas, seus impactos e evolução (AZEVEDO; RODRIGUEZ,2010). Azevedo e Rodriguez (2010) destacam, os principais conceitos que embasam a análisede redes sociais são: a) ator: é considerado ator qualquer entidade existente no contexto da rede que participe ou não dos processos de inovação podendo ser uma unidade coletiva, corporativa ou individual; b) vínculo relacional: é uma ligação mantida entre atores;
    • 28 c) relação: é uma coleção de vínculos relacionais de um tipo específico entre atores de um grupo; d) subgrupo: é um subconjunto de atores e todos os vínculos relacionais entre eles; e) rede social: consiste de um conjunto finito de atores e as relações existentes entre eles. De acordo com Tomaél, Alcará e Chiara (2005), as relações em uma rede socialrefletem a realidade ao seu redor e a influência. Wellman (1996 apud TOMAÉL; ALCARÁ;CHIARA, 2005) verifica, na rede, sua identidade singular em determinada situação, isto é, arepresentação e a interpretação das relações em rede estão fortemente ligadas à realidade quea cerca; a rede é influenciada pelo seu contexto e esse por ela. O autor ainda ressalta quequanto mais se troca informações no ambiente da rede, maior será a bagagem deconhecimento que se agrega, aumentando o inventário individual de informações. As redes sociais são formadas por indivíduos com interesses, valores e objetivoscomuns para o compartilhamento de informações. A internet é um dos grandes fomentadoresda formação das redes, já que proporciona o encontro de pessoas independentemente detempo e espaço, e envolve diversas atividades que integram tecnologia, criação e divulgaçãode textos, vídeos e áudios (REVISTA LG ACONTECE, 2010).4.2 Web 2.0 “Web 1.0 levou as pessoas à informação, a Web 2.0 irá levar informações às pessoas”(DAVIS, 2005 apud MILLER, 2005, p. 23, tradução nossa). John Battelle e Tim O´Reilly propuseram uma nova transformação na forma como aspessoas interagiam e se informavam com base na internet. Surgia assim o conceito da Web2.0. A experiência dos últimos anos mostrou que a Web 2.0 com uma idéia de que os sites sãocada vez mais construídos com a participação dos usuários, seja na forma de comentários,votações, ou na produção de conteúdos (FOGAÇA, 2010). O conceito de Web 2.0 começou com uma conferência de brainstorming entre OReillye a MediaLive International. Dale Dougherty, pioneiro da Web e vice-presidente da OReilly,notou que, longe de ter perdido força, a Web estava mais importante do que nunca, com novasaplicações e sites aparecendo com surpreendente regularidade. Cerca de um ano e meio
    • 29depois que o termo Web 2.0 claramente se apoderou, havia mais de 9,5 milhões de citações noGoogle (O´REILLY, 2005). Com o enorme desacordo com relação ao seu significado,surgiram muitos que menosprezavam seu sentido, enquanto outros aceitavam como umasabedoria convencional novo. A Web 2.0 é rede como uma plataforma, abarcando todos os dispositivos conectados; aplicativos da Web 2.0 são aqueles que proporcionam a maioria das vantagens intrínsecas dessa plataforma: entregando software como um serviço continuamente atualizado, que melhora cada vez que as pessoas usam, consumindo e rearranjando dados de múltiplas fontes, incluindo usuários e indivíduos, enquanto fornecem seus próprios dados e serviços de uma forma que permite o remix por outros, criando efeitos de rede através de uma arquitetura de participação, e vai além da metáfora de pagina proposta pela Web 1.0, oferecendo ricas experiências para os usuários (O´REILLY, 2005). Segundo O´Reilly (2005), assim como muitos conceitos importantes, a Web 2.0 nãotem um limite rígido, mas sim, um núcleo gravitacional. A Web 2.0 pode ser entendida comoum conjunto de princípios e práticas que unem um verdadeiro sistema solar de sites quedemonstram alguns ou todos esses princípios (O´REILLY, 2005). O´Reilly (2005) define ossete princípios da Web 2.0: a) a própria Web como plataforma; b) o aproveitamento da inteligência coletiva; c) a gestão da base de dados como competência básica, sendo esse um forte valor agregador para o usuário; d) o fim do ciclo de atualizações de versões do software; e) modelos de programação rápida, buscando a simplicidade; f) a não-limitação do software a um único dispositivo; g) as experiências enriquecedoras que surgem para os usuários.
    • 30Figura 3 - Diferença entre Web 1.0 e Web 2.0Fonte: O´Reilly, 2005 As tecnologias da Web 2.0 representam uma maneira bastante revolucionária degestão e a requalificação do remix de informações e repositórios de conhecimento, secomparada com o modelo tradicional da World Wide Web (www) ou Web 1.0, demonstrandouma capacidade poderosa para conectar indivíduos (BOULOS; WHEELER, 2007). Verfigura 3. A segunda encarnação da Web (Web 2.0) tem sido chamada de Web Social,porque, em contraste a Web 1.0, o seu conteúdo pode ser mais facilmente gerado e publicadopor indivíduos, e a inteligência coletiva destes é incentivado para um uso mais democrática(BOULOS; WHEELER, 2007). Originalmente, a World Wide Web (www) foi destinado a ser usado para compartilharideias e promover a discussão dentro de uma comunidade científica (BOULOS; WHEELER,2007). Web 2.0 anunciou a continuar utilizando os aplicativos e ferramentas do modelotradicional, mas pedindo algumas modificações radicais. Segundo Boulos e Wheeler (2007), aWeb 2.0 surgiu para facilitar novas atividades online, muita das quais não poderiam seratingidas no modelo tradicional da Web. Interação social online foi enriquecida através dautilização de wikis, blogs e podcasts. Os autores ressaltam que a Web 2.0 acaba estimulandouma abordagem mais humana e busca a interatividade na Web, melhor ainda, apóia interaçãodo grupo e promove um maior senso de comunidade em termos sociais potencialmenteegoístas dos ambientes tradicionais.
    • 31 Abram (2005 apud Boulos e Wheller, 2007) alegou chamada Web Social estárelacionada a conversas, interpessoal personalização de rede e do individualismo, sugerindouma aprendizagem colaborativa entre os indivíduos. McConnell (1999 apud BOULOS;WHELLER, 2007) sustenta que a aprendizagem colaborativa é uma atividade onde indivíduossão reunidos através da Internet para concentrar em trabalhar juntos como um aprendizadocomunidade em que compartilhar recursos, conhecimento, experiências e responsabilidades. Para Romaní e Kuklinski (2007), a educação é uma das áreas mais beneficiadas comas novas tecnologias, em especial a Web 2.0. Os mais populares aplicativos da Web 2.0 naeducação, ou seja, wikis, blogs e podcasts, são apenas o começo (BOULOS; WHEELER,2007). Romaní e Kuklinski (2009) ressaltam a importância da exploração e aproveitamentodos potenciais recursos da Web 2.0. A proposta é que não sejam encarados apenas como umnovo meio, mas como um território potencial de colaboração em que um dos principaisbenefícios é o fato de não requerer uma alfabetização tecnológica avançada. Assimestimulando à experimentação, reflexão, geração de novos conhecimentos e aprendizagemcolaborativa (ROMANÍ; KUKLINSKI, 2009). Como princípios da contribuição específica daWeb 2.0 para o campo da educação, são apontados: aprender fazendo, aprender interagindo,aprender buscando e aprender compartilhando. Para tanto, blogs, wikis e repositórios sãoindicados como as aplicações da Web 2.0 mais utilizadas nos processos educativos(ROMANÍ; KUKLINSKI, 2009). Outro ponto muito importante citado por Romaní e Kuklinski (2009) é ação ativa dosindivíduos na construção da Web, deixando de ser meros usuários e passando a serconstrutores dela. Isso acaba criando uma demanda ainda maior de construção deconhecimento, compartilhamento de informações e interação social. Boulos e Wheller (2007) ressaltam a arquitetura de participação proposta pela Web2.0, enfatizando a primazia da criação de conteúdos sobre o conteúdo de consumo. Ainformação é libertada do controle corporativo (donos de conteúdo tradicionais ou seusintermediários), permitindo a qualquer pessoa criar, compilar, organizar (tag), localizar ecompartilhar conteúdo para atender suas próprias necessidades ou as necessidades dos clientes(BOULOS; WHEELER, 2007). A Web 2.0 está estruturada em torno de interfaces deprogramação aberta que permitem participação generalizada. Aumento da contribuição dousuário leva ao crescimento de inteligência coletiva, e re-utilizáveis dinâmica conteúdo. Esseenvolvimento com o conteúdo promove um senso de comunidade e da propriedade para osusuários (BOULOS; WHEELER, 2007).
    • 324.3 Blogs Corporativos Os blogs nasceram no final da década de 1990, como formas virtuais de diáriospessoais (FREGNI, 2010). Eram espaços populares entre adolescentes, em que descreviamsuas rotinas, emoções, venturas e desventuras. De acordo com Fregni (2010), com o temponovos usos do mecanismo foram sendo adotados, no jornalismo, em marketing, no mundotécnico. Os blogs tornaram-se espaços nos quais o “bloggeiro” publica um texto e seusleitores discutem. Existem inúmeras classificações para os blogs, dentre os quais os maispopulares estão os blogs pessoais, os profissionais e os blogs jornalísticos. A ideia de um blogprofissional é sempre a mesma: manter o contato com o público, publicando ideias para seremrepercutidas, surgindo, assim uma classe importante dos blogs: os corporativos (FREGNI,2010). De acordo com Fregni (2010), os blogs corporativos são mecanismos de discussão deideias sobre uma empresa. O autor define diferentes tipos de blogs, dependendo da intençãoda organização: a) Blog Presidente: principal executivo da empresa utiliza o mecanismo dos blogs para compartilhar ideias, visões e ouvir funcionários; b) Blog de Assuntos: a empresa também pode criar um blog de assuntos nos quais quer que seus funcionários discutam e reflitam. Têm como propósito de capitalizar sobre a inteligência coletiva dos funcionários da empresa; c) Blog de Times ou equipes: tem como papel principal o refinamento de conceitos e planos através de discussões fechadas em grupos restritos. O líder do blog geralmente tem a função de “bloggeiro” e utiliza o mecanismo para publicar temas a serem discutidos e refinados pelo time; d) Blog de funcionários: tem como objetivo intensificar o espírito de grupo dentro da empresa, permitindo que problemas normalmente dormentes sejam identificados e resolvidos, muitas vezes pelos próprios funcionários; e) Blogs para clientes: clientes podem ajudar a definir novos produtos, podem ajudar a selecionar as melhores características dos serviços prestados. Para essa finalidade, o instrumento mais comum é o fórum, que se parece com o blog, com a diferença básica de que os temas de discussão podem ser criados por qualquer participante.
    • 33 f) Blog para parceiros. Tem interesse em influenciar nas decisões de seus clientes. Pode--se discutir os aspectos relacionados ao relacionamento entre as empresas, aos processos em prática, ao aperfeiçoamento dos produtos e serviços entregues, aos planos futuros que impactam as encomendas nos anos seguintes, etc. O modelo de gestão dos blogs, muitas vezes esquecido pelas empresas, mostra-se umponto muito importante. É preciso que se ofereça assistência aos usuários em dificuldade, queexista uma editora para manter a página atualizada, que existam moderadores dos diferentesblogs e que se ofereça uma assistência aos “bloggeiros”. Assim, é necessário uma equipe portrás deste blog para que este seja mantido (FREGNI,2010). A principal questão envolvendoblogs parece ser o da credibilidade do meio. Os blogs ainda carregam o estigma de serem ummeio de comunicação sem controle, sem responsabilidade claramente atribuídas (FREGNI,2010).
    • 345 CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO Na tradicional gestão ocidental, a organização tem sido vista como um mecanismo deprocessamento de informação que usa e processa informação do ambiente para solucionarproblemas e que se adapta ao ambiente de acordo com um determinado objetivo. Essa estáticae passiva visão da organização não consegue capturar o processo dinâmico de criação doconhecimento (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001). Trata-se de uma visão doconhecimento como sendo necessariamente explícito, ou seja, algo formal e sistemático(NONAKA; TAKEUCHI, 2008). No entanto, o elemento central da abordagem japonesa é o reconhecimento de que acriação do conhecimento não é simplesmente o processamento de dados e informações. Massim, depende do aproveitamento dos insights, das intuições e dos palpites tácitos e muitasvezes altamente subjetivos dos colaboradores, de maneira a converter essas contribuições emalgo sujeito a testes e possibilitar a utilização em toda organização (NONAKA; TAKEUCHI,1997). Assim, uma organização não é meramente uma máquina de processar informação, masuma entidade que cria o conhecimento em virtude da ação e interação (CYERT; MARCH,1963 e LEVINTHAL; MYATT, 1994 apud NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001). Oconhecimento é criado pela interação entre indivíduos ou entre indivíduos (micro) e ambiente(macro) (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001). Quando as organizações inovam, elas realmente criam novos conhecimentos einformações, de dentro para fora, visando a redefinir tanto os problemas quanto as soluções e,no processo, recriar seu ambiente (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Segundo Nonaka e Takeuchi (2008) “o conhecimento não é explícito ou tácito”.Conhecimento é criado por meio de interação entre o conhecimento tácito e explícito, nãotácito ou explícito sozinho. Na teoria desses autores, a criação do conhecimento é baseadaem duas dimensões, a epistemológica (teoria do conhecimento) e a ontológica que concerneos níveis das entidades criadoras do conhecimento, isto é, indivíduo, grupo, organizacional einterorganizacional. A figura a seguir (Figura 4) representa essas dimensões em que ocorre a“espiral do conhecimento”. A espiral surge quando a interação entre o conhecimento tácito e oexplícito é elevada dinamicamente de um nível ontológico mais baixo para níveis elevados.
    • 35Figura 4 – Duas dimensões da criação do conhecimentoFonte: Nonaka; Takeuchi, 2008, p. 55 Para compreender como as organizações criam o conhecimento de forma dinâmica,Nonaka, Toyama e Konno (2001) propõem um modelo de criação do conhecimento baseadoem três elementos: a) o processo de criação através da conversão do conhecimento tácito em explícito e vice-versa, titulado como processo SECI; b) ba que é o contexto de compartilhamento para a criação do conhecimento; c) ativos do conhecimento que são as entradas, saídas e moderadores do processo de criação do conhecimento. Esses elementos precisam interagir um com outro para formar a espiral doconhecimento que cria conhecimento (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001). Seguerepresentação ilustrativa dos três elementos.
    • 36Figura 5 – Os três elementos do processo de criação do conhecimentoFonte: Nonaka, Toyama, Takeuchi, 2001, p. 175.1 Conversão do conhecimento: processo SECI Para Nonaka e Takeuchi (2008) o conhecimento explícito e conhecimento tácito sãocomplementares e essenciais para criação do conhecimento. Essa interação entre osconhecimentos é chamada pelos autores de ‘conversão do conhecimento’. Essa conversão éum processo “social” entre indivíduos e não em um único indivíduo. Através desse processode conversão, o conhecimento tácito e o explícito expandem-se tanto em termos de qualidadequanto de quantidade. Os quatro modos identificados por Nonaka e Takeuchi (2008) de conversão doconhecimento, ou nomeados de processo SECI, são: a socialização que ocorre doconhecimento tácito em conhecimento tácito, a externalização do conhecimento tácito emconhecimento explícito, a combinação do conhecimento explícito em conhecimento explícitoe internalização convertendo o conhecimento explícito em tácito.
    • 37 Figura 6 – quatro modos de conversão do conhecimento Fonte: Nonaka; Takeuchi, 2008, p. 605.1.1 Socialização A socialização é um processo de compartilhamento de experiências, ou seja,compartilhar e criar conhecimento tácito através de experiência direta. Um indivíduo podeadquirir conhecimento tácito diretamente de outros sem usar a linguagem. Os aprendizestrabalham com seus mestres e aprendem sua arte através da observação, da imitação e daprática. Nos negócios, o treinamento no trabalho utiliza basicamente o mesmo princípio. Achave para a aquisição do conhecimento tácito é a experiência. Sem alguma forma deexperiência compartilhada, é extremamente difícil para uma pessoa projetar-se no processo deraciocínio de outro indivíduo (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Isoladamente, a socialização é uma forma bastante limitada de criação doconhecimento. O aprendiz aprende as habilidades do mestre, mas nem um nem outro ganhaminsight sistemático no conhecimento de seu artesanato. Como o conhecimento nunca se tornaexplícito, fica mais difícil de ser alcançado pela organização como um todo (NONAKA;TAKEUCHI, 2008). A socialização também acontece dentro do contexto de desenvolvimento de produtos eclientes. As interações com os clientes antes do desenvolvimento do produto e depois daentrada deste no mercado são um processo de compartilhamento do conhecimento tácito e decriação de ideias para a melhoria (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).
    • 385.1.2 Externalização Segundo Nonaka & Takeuchi (2008) a externalização é o processo no qual oconhecimento tácito torna-se explícito, recebendo a forma de metáforas, analogias, conceitos,hipóteses ou modelos. Esse processo é visto no processo da criação de conceitos e édesencadeado pelo diálogo ou pela reflexão coletiva. Entre os modos de conversão de conhecimento, a externalização detém a chave para acriação do conhecimento, pois cria conceitos novos explícitos, a partir do conhecimento tácito(NONAKA; TAKEUCHI, 2008). O uso sequencial da metáfora, analogia e modelo é a resposta para uma conversão doconhecimento tácito para conhecimento explícito de forma efetiva e eficaz. “A metáfora éuma forma de perceber ou entender intuitivamente uma coisa, imaginando outra coisasimbolicamente” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 65). A analogia auxilia no entendimentodo desconhecido através do conhecido e acaba com a distância entre a imagem e o modelológico. Os modelos surgem através dos conceitos explícitos e devem ser expressos emlinguagem sistemática e lógica coerente, sem contradições (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).5.1.3 Combinação A combinação, conversão do conhecimento explícito para explícito, é conceituada porNonaka e Takeuchi (2008, p. 65), como sendo “um processo de sistematização de conceitosem um sistema de conhecimento”. A troca de conhecimento entre indivíduos ocorre por meiode documentos, reuniões, conversas telefônicas ou redes de comunicação computadorizadas.A reconfiguração da informação existente seja pela separação, adição, combinação ouclassificação do conhecimento explícito pode resultar em um novo conhecimento. O usocriativo das redes de comunicação computadorizadas e das bases de dados em grande escalaauxilia a combinação (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Assim, o indivíduo pode combinar partes distintas do conhecimento explícito em umnovo todo. Por exemplo, quando um auditor coleta informação de toda a organização e areúne em um relatório financeiro, esse relatório é um novo conhecimento, pois sintetizainformações de muitas fontes diferentes (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).
    • 39 Esse processo de conversão do conhecimento pode ocorrer quando as pessoascombinam componentes isolados do conhecimento explícito para a constituição de um novoconhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).5.1.4 Internalização A internalização é o processo de conversão do conhecimento explícito emconhecimento tácito (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Por esse processo, o conhecimentocriado é compartilhado por toda organização e convertido em conhecimento tácito porindivíduos (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001). Ou seja, para que a criação doconhecimento organizacional aconteça, o conhecimento tácito acumulado no nível individualdeve ser socializado com outros membros da organização, iniciando assim uma nova espiralde criação do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Para Nonaka, Toyama e Konno (2001) a conversão do conhecimento pelainternalização está intimamente ligada ao “aprender fazendo”. O conhecimento explícito deveser aplicado através de ações e práticas. Segundo Nonaka e Takeuchi (2008), para que esseprocesso ocorra com maior facilidade, verbalizar ou diagramar em documentos, manuais ourelatos orais o conhecimento explícito contribui para a internalização do que o indivíduovivenciou, enriquecendo assim seu conhecimento tácito. Além disso, a internalização pode ocorrer sem que o indivíduo “revivencie” asexperiências de outras pessoas. Como exemplo tem-se a leitura ou audição de um relato desucesso fazendo com que alguns colaboradores organizacionais sintam seu realismo eessência. Assim a experiência ocorrida no passado pode se transformar em um modelo mentaltácito (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).5.1.5 Interação entre o conhecimento tácito e explícito “A criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entreo conhecimento tácito e explícito” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 69). Essa interação éconstituída pelas transferências entre os quatro modos de conversão do conhecimento. As
    • 40transferências são induzidas por vários desencadeadores, ou seja, a socialização, por exemplo,geralmente inicia-se com a construção de um “campo” de interação que facilita ocompartilhamento de experiências e modelos mentais. Já a externalização é desencadeadapelo “diálogo ou reflexão coletiva”. O modo de combinação tem como desencadeador a“rede” do conhecimento criado e existente. Finalizando, o “aprender fazendo” desencadeia ainternalização. Figura 7 – Espiral do conhecimento Fonte: Nonaka; Takeuchi, 2008, p. 69 Como a organização não pode criar conhecimento por si mesma, o conhecimento dosindivíduos é a base da criação do conhecimento organizacional (NONAKA; TAKEUCHI,2008). A interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito é amplificadaatravés dos quatro modos de conversão do conhecimento (NONAKA; TOYAMA; KONNO,2001) e cristalizado em níveis ontológicos mais elevados (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Aespiral do conhecimento fica maior na escala à medida que sobe nos níveis ontológicos. Dessaforma, a criação do conhecimento na organização é um processo dinâmico, em espiral, queinicia do nível individual e expande pelas comunidades de interação que transcende os limitesseccionais, departamentais, divisionais e organizacionais (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).
    • 41 Figura 8 – Espiral da criação do conhecimento organizacional Fonte: Nonaka; Takeuchi, 2008, p. 70 Cada modo do processo SECI envolve a combinação diferente das entidades decriação do conhecimento, ou seja: a) socialização: indivíduo para indivíduo; b) externalização: indivíduo para grupo; c) combinação: grupo para organização; d) internalização: organização para indivíduo. A interação no processo em espiral ocorre tanto de forma intraorganizacional comointerorganizacional. Pode ocorrer transferência do conhecimento além das fronteirasorganizacionais e as diferentes interações organizacionais criam novos conhecimentos(NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001). Essa interação dinâmica desencadeia oconhecimento gerado fora da empresa através dos clientes, companhias afiliadas,universidades, distribuidores ou fornecedores. A ilustração a seguir representa como aempresa interage com os componentes externos a organização.
    • 42 Figura 9 – Criando conhecimento com os membros externos a empresa Fonte: Nonaka; Toyama; Konno, 2001, p. 21 Segundo Nonaka, Toyama e Konno (2001), o produto funciona como umdesencadeador para extração do conhecimento tácito quando os clientes dão importância aosprodutos através da compra dos mesmos, adaptação, uso, ou mesmo não os adquirindo. Essasatitudes são então refletidas no processo de inovação da organização. Dessa forma, uma novaespiral de criação do conhecimento recomeça.5.2 Contexto de compartilhamento para criação do conhecimento: Ba O conhecimento precisa de um contexto físico para ser criado. Como ditoanteriormente o processo de criação do conhecimento é necessariamente específico aocontexto em termos de quem participa e como participa (NONAKA; TOYAMA; KONNO,2001), ou seja, específico ao contexto em termos de tempo, espaço e relacionamento comoutros (NONAKA; TOYAMA, 2008). Casey (1997 apud NONAKA; TOYAMA; KONNO,2001, p. 22, tradução nossa) já dizia em “não existe criação sem lugar”. Ba é uma palavra japonesa que significa um específico momento e lugar. Ba é o lugaronde o conhecimento é criado e não somente compartilhado como nas comunidades de prática(NONAKA; TEECE, 2001). “Em outras palavras, ba é um contexto de compartilhamento emcognição e ação” (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001, p. 22, tradução nossa). A geraçãoe regeneração do ba é a chave da criação do conhecimento, pois ele proporciona a energia,
    • 43qualidade e lugares para a realização das conversões individuais de conhecimento além damovimentação ao longo da espiral do conhecimento (NONAKA; KONNO,1998). Nonaka eToyama (2008) definem ba como sendo um contexto compartilhado, onde o conhecimento épartilhado, criado e utilizado. Contextos social, cultural e histórico são importantes para as pessoas (VYGOTSKY,1986 apud NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001). Nonaka, Toyama e Konno (2001)afirmam que esses contextos dão suporte para interpretação das informações e criação designificados. Dessa forma, o “ba é o lugar onde a informação é interpretada para se tornarconhecimento” (p. 22). O novo conhecimento é criado a partir do conhecimento existente pormeio da mudança dos significados e contextos. O ba pode emergir em indivíduos, grupos de trabalho, equipes de projeto, círculos informais, encontros temporários, espaços virtuais como os grupos de e-mail e no contato da linha de frente com o cliente. O ba é um local existencial onde os participantes partilham seu contexto e criam novos significados através de interações. Os participantes do ba trazem seus próprios contextos e, por meio das interações com os outros e o ambiente, mudam os contextos de ba, dos participantes e do ambiente (NONAKA; TOYAMA, 2008, p. 100). Abaixo segue representação ilustrativa conceitual do ba. Figura 10 – Representação conceitual do ba Fonte: Nonaka; Toyama, 2008, p. 22
    • 44 O ba não se limita a uma única organização, ele pode ser formado como uma jointventure com um fornecedor, como uma aliança com um concorrente ou como uma relaçãocom clientes, comunidades locais ou universidades (NONAKA; TOYAMA, 2008). “Ba pode ser construído intencionalmente ou criado espontaneamente” (NONAKA;TOYAMA; KONNO, 2001, p. 34, tradução nossa). Mas só construir não é suficiente para queuma organização administre o processo dinâmico de criação do conhecimento. Ele deve ser‘energizado’ para fornecer energia e qualidade ao processo SECI (NONAKA; TOYAMA,2008). Além disso, o processo de criação do conhecimento necessita de vários ba que existemem vários níveis ontológicos que interagem entre si e são conectados para formar um bamaior (NONAKA; TOYAMA, 2008).5.3 Ativos do conhecimento Nonaka, Toyama e Konno (2001) afirmam que os ativos do conhecimento são a basepara o processo de criação do conhecimento. Eles definem esses ativos como “recursosespecíficos da firma que são indispensáveis para a criação de valor para a mesma”(NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001, p. 28, tradução nossa). Segundo esses autores, os ativos do conhecimento são entradas, saídas e fatores demoderação do processo de criação do conhecimento. Eles exemplificam esses ativosdescrevendo que a confiança criada entre os membros de uma organização é uma saída doprocesso e, ao mesmo tempo, moderam as funções do ba como uma plataforma pra todo oprocesso. Apesar de o conhecimento ser o mais importante ativo para uma empresa que quercriar uma vantagem competitiva sustentável, ainda não existem sistemas e ferramentas degerenciamento desses ativos do conhecimento (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001).Teece (2001 apud NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001) argumenta que os ativos doconhecimento devem ser construídos e usados internamente para que tenham o valor totalalcançado, já que não podem ser comprados e vendidos. Mostra-se necessário a construção deum sistema que avalia e gerencia efetivamente esses ativos em uma organização (NONAKA;TOYAMA; KONNO, 2001).
    • 45 Para Nonaka, Toyama e Konno (2001), os ativos do conhecimento são dinâmicos, oque dificulta mensurar tais ativos. Os três autores classificam os ativos em quatro tipos, sendo eles: experienciais,conceituais, sistêmicos e de rotina. Figura 11 – Quatro categorias dos ativos de conhecimento Fonte: Nonaka, Toyama e Konno, 2001, p. 295.4 Condições de promoção para a criação do conhecimento organizacional Segundo Nonaka e Takeuchi (2008), a organização deve promover o contexto para acriação do conhecimento organizacional, assim como a criação e o acúmulo de conhecimentono nível individual. Para essa promoção são exigidas cinco condições no nível organizacional,são elas: intenção, autonomia, flutuação e caos criativo, redundância e requisito variedade. A intenção organizacional impulsiona a espiral de criação do conhecimento. Ela édefinida como a aspiração da organização diante as suas metas. No ambiente de negócios, osesforços realizados para se alcançar esta intenção geralmente adquirem a forma de estratégiada organização (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Para os autores, essa condição “proporcionaos critérios mais importantes para o julgamento da veracidade de uma determinada porção doconhecimento” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 72). Sem a intenção organizacional ficaimpossível avaliar o valor da informação ou do conhecimento percebido ou criado.
    • 46 A autonomia concedida aos indivíduos organizacionais traz à organização apossibilidade de aumentar a chance de introdução de oportunidades inesperadas. Além disso,essa segunda condição também aumenta a possibilidade de motivação dos membrosorganizacionais para a criação de novos conhecimentos. Dessa forma, a organização eleva aprobabilidade de manter uma maior flexibilidade na obtenção, interpretação e relacionamentoda informação (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). A terceira condição organizacional para a promoção da espiral do conhecimento é aflutuação e o caos criativo. Segundo Nonaka e Takeuchi (2008, p. 76), “eles estimulam ainteração entre a organização e o ambiente externo”. A flutuação é caracterizada, segundo osautores, pela “ordem sem recursão”. As organizações que empregam uma atitude abertaconduzida aos sinais ambientais têm a possibilidade de explorar a ambiguidade, a redundânciaou o ruído desses sinais com a finalidade de aprimorar o seu sistema de conhecimento(NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Um novo conhecimento é criado a partir da decomposição na organizaçãodesencadeada frequentemente pela flutuação ambiental. Os autores referem decomposição derotinas, hábitos ou estruturas cognitivas, ou seja, ocorre uma interrupção do estado habitual deser (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Já o caos pode ser gerado naturalmente quando uma organização entra em umaverdadeira crise. Mas ele pode ser gerado também intencionalmente, denominado de “caoscriativo”. O caos criativo aumenta a tensão dentro da organização e centraliza a atenção dosagentes organizacionais na definição do problema e na resolução da situação de crise(NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Resumidamente, “a flutuação pode desencadear o caos criativo, que induz e fortalece ocompromisso subjetivo dos indivíduos” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 78). Segundo Nonaka e Takeuchi (2008), a redundância como a quarta condição é “aexistência da informação que vai além das exigências operacionais imediatas dos membros daorganização” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 78). Nas empresas, a redundância é referentea sobreposição intencional de informação sobre as atividades de negócio, responsabilidadesadministrativas e toda organização. O compartilhamento de informações redundantes provocaa divisão do conhecimento tácito, pois os indivíduos podem sentir o que os outros tentamarticular. Dessa maneira, a redundância da informação acelera o processo de criação doconhecimento. Ela permite o “aprendizado por intrusão” de acordo com a percepção de cadaindivíduo (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).
    • 47 A redundância é especialmente importante no estágio de desenvolvimento do conceito, quando é crítico articular imagens enraizadas no conhecimento tácito. Nesse estágio, a informação redundante permite que os indivíduos invadam os limites funcionais dos outros e aconselhem ou ofereçam novas informações a partir de diferentes perspectivas (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 78). Para Nonaka e Takeuchi (2008), um aspecto importante referente a essa quartacondição é o equilíbrio entre a criação e o processamento de informação, já que a redundânciaaumenta a quantidade de informações a serem processadas (problema de excesso deinformações) e também aumenta o custo da criação do conhecimento pelo menos por umperíodo breve (por exemplo: queda da eficiência operacional). Uma forma de trabalhar essesaspectos é deixar bem claro onde a informação pode ser encontrada, e onde o conhecimentodeve ficar armazenado na organização. Por fim, a quinta condição é o requisito variedade. Segundo Nonaka, Toyama e Konno(2001), o requisito variedade ajuda a organização a manter o equilíbrio entre a ordem e ocaos. Para Ashby (1956 apud NONAKA; TAKEUCHI, 2008), a diversidade em umaorganização precisa se aliar a complexidade do ambiente com a finalidade de lidar com osdesafios apresentados pelo mesmo. Uma organização que possui o requisito variedade podeenfrentar muitas eventualidades (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Uma forma de lidar com a complexidade do ambiente é desenvolver uma estruturaplana e flexível onde há interligações em uma rede de informações. Além disso, outra maneirade reagir de forma rápida às flutuações inesperadas no ambiente e manter a diversidadeinterna é realizar frequentemente mudança na estrutura organizacional. Dessa forma, a rotaçãodos indivíduos dentro da organização permite que os mesmos adquiram conhecimentomultifuncional que os ajuda a enfrentar os problemas multifacetados e as inesperadasflutuações ambientais (NONAKA; TAKEUCHI, 2001).5.5 Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento organizacional Nonaka e Takeuchi (2008) propõem um modelo integrado de cinco fases do processode criação do conhecimento. Esse modelo integra os quatro modos de conversão doconhecimento e as cinco condições de promoção da criação do conhecimento organizacional.Além de incorporar a dimensão de tempo. As cinco fases são:
    • 48 a) compartilhamento do conhecimento tácito; b) criação dos conceitos; c) justificação dos conceitos; d) construção de um arquétipo; e) nivelação do conhecimento.Figura 12 – Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento organizacionalFonte: Kao Corporation, 2008 apud Nonaka; Takeuchi, 2008, p. 82 O processo de criação organizacional começa com o compartilhamento doconhecimento tácito, pois o conhecimento individual, rico e inexplorado, deve ser amplificadona organização. Depois, o conhecimento tácito deve ser compartilhado sendo convertido paraexplícito através da externalização na forma de um novo conceito. Na terceira fase, esseconceito é justificado para ver se é relevante ser buscado pela organização. Sendo aprovado,os conceitos são convertidos em um arquétipo que pode tomar a forma de um protótipo nocaso de desenvolvimento de produto ou um novo sistema administrativo, um novo valorcorporativo. Na última fase o conhecimento criado é difundido, ou seja, o conhecimento épassado, dividido com outros membros organizacionais ou mesmo para constituintes externos(clientes, empresas afiliadas, universidades e distribuidores). Uma organização criadora doconhecimento trabalha em um sistema aberto, no qual o conhecimento é trocado com oambiente externo constantemente (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).
    • 495.6 Conceituando gestão do conhecimento A gestão do conhecimento é a capacidade de lidar de forma criativa com as diferentesdimensões do conhecimento, desde sua criação a partir de dados, sua transformação eminformações, até a análise das informações e sua transformação em conhecimentopropriamente dito. Isto é, sua contextualização, categorização, armazenamento, uso edisseminação, correção, compilação e reutilização (ROSSETTI; MORALES, 2007). ParaKruglianskas e Terra (2003 apud ROSSETTI; MORALES, 2007), a gestão do conhecimentoaumenta e complementa outras iniciativas organizacionais, tais como o gerenciamento total daqualidade, a reengenharia de processos e o aprendizado organizacional, proporcionandopilares para sustentar a posição competitiva da empresa. Gartner Group (1998 apud CARVALHO; SANTOS, 2010) define gestão doconhecimento como uma administração do conhecimento que colhe e partilha bensintelectuais visando obter resultados ótimos em termos da produtividade e capacidade deinovação das empresas. “É um processo que envolve gerar, coletar, assimilar e aproveitar oconhecimento, de modo a gerar uma empresa mais inteligente e competitiva. Este enfoquevaloriza o compartilhamento, fundamental para a informação ser assimilada comoconhecimento” (CARVALHO; SANTOS, 2010, p. 2). Sabbag (2007) define gestão do conhecimento nas organizações como um sistemaintegrado que visa desenvolver conhecimento e competência coletiva para ampliar o capitalintelectual de organizações e a sabedoria das pessoas. O autor ressalta a necessidade dedesenvolver a maturidade e a sabedoria em paralelo no processo de gestão do conhecimento, eque esta interação não afeta apenas na organização em que o sujeito opera, mas na totalidadeda sua existência. “Investir em algo não restrito ao trabalho tem o benefício de conectar oindivíduo à sociedade e determina a verdadeira função social das organizações” (SABBAG,2007, p. 60). Para o autor, os sistemas de gestão do conhecimento visam desenvolverhabilidades a ponto de transformá-las em competências. Malhotra (1998 apud CARVALHO; SANTOS, 2010) conceitua gestão doconhecimento como uma visão baseada no conhecimento dos processos de negócio daorganização para alavancar a capacidade de processamento de informações avançadas etecnologias de comunicação, via troca da informação por meio da criatividade e inovação dosindivíduos, a fim de afetar a competência da organização e sua sustentação em um crescente
    • 50de imprevisibilidade. Segundo o autor, a definição de gestão do conhecimento reúne oselementos básicos para o processo: a informação, o processamento da informação (viatecnologia da informação), a comunicação e a presença imprescindível do ser humano. Segundo Salim (2001 apud ROSSETTI; MORALES, 2007), gestão do conhecimento éum processo articulado e intencional, destinado a sustentar ou a promover o desempenhoglobal de uma organização, tendo como base a criação e a circulação de conhecimento. A gestão do conhecimento pode ser entendida, basicamente, como a arte de gerar valora partir de bens intangíveis da organização (SVEIBY, 1998 apud CARVALHO; SANTOS,2010). A função desta disciplina é gerar riqueza e valor a partir do gerenciamento deelementos que estão fora do contexto habitual de terra, capital e mão de obra (DRUCKER,1993 apud CARVALHO; SANTOS, 2010). De acordo com Castro (1996 apud CARVALHO;SANTOS, 2010), as principais funções da gestão do conhecimento nas organizações: a) identificar de forma adequada os conhecimentos relevantes para o bom funcionamento do negócio; b) evitar que conhecimentos estranhos, não desejados sejam introduzidos no desempenho das funções do negócio. O ponto principal destacado pelo autor está em colocar o conhecimento sob o enfoque de gerenciamento, ou seja, a identificação dos conhecimentos utilizáveis (importantes) e dos não-utilizáveis (descartáveis) pela organização. Segundo Maier e Remus (2002 apud ROSSETTI; MORALES, 2007), a noção degestão do conhecimento está relacionada à alavancagem de recursos que devem serconcentrados em metas claramente definidas. Os autores ressaltam que na prática é umesforço que compreende todos os tipos de atividades, medidas e tecnologias. Davenport e Prusak (1999) definem gestão do conhecimento como uma tentativasistemática de criar, reunir, distribuir e usar conhecimento. Para os autores, a gestão doconhecimento dentro das organizações deve partir tanto de fontes internas quanto externas. Osautores, ao descreverem a função da gestão do conhecimento, demonstram um contexto deatuação bastante abrangente ao explicitarem a necessidade de se trabalhar tanto o ambienteinterno como o externo das organizações. Carvalho e Santos (2010) destacam que para o ambiente externo é importante ainteligência competitiva e a formação de redes. “Uma empresa criadora de conhecimento nãoopera em um sistema fechado, mas em um sistema aberto, no qual existe um intercâmbio
    • 51constante de conhecimento com o ambiente externo” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 97).Com relação ao ambiente interno destaca-se a questão cultural, tradicionalmente consideradageradora de obstáculos quando da implantação de novos processos ou de mudançaorganizacional (CARVALHO; SANTOS, 2010). Para Carvalho e Santos (2010) o ponto chave da gestão do conhecimento está no“compartilhamento”, elemento fundamental para a criação e transferência do conhecimento,que tem, por sua vez, algumas limitações quanto à operacionalização. A gestão doconhecimento é um processo complexo de criação e disseminação contínua de conhecimentode produtos, processos, tecnologias, etc. (AZEVEDO; RODRIGUEZ, 2010).
    • 526 GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS REDES SOCIAIS De acordo com Nascimento e Neves (2010), os indivíduos sempre detiveramconhecimento adquirido através de informações e das experiências, porém somente há poucotempo as organizações começaram a explorar e gerir este conhecimento de maneira aalavancar vantagens competitivas. O sucesso da estratégia da gestão do conhecimento do negócio pode resultar emmelhor desempenho para os processos das organizações, através da consolidação dasinformações, da avaliação das pessoas envolvidas e do crescimento profissional (TERRA,2000). Essa estratégia faz fronteira com as diversas áreas de conhecimento das organizações,pois o grau de conhecimento das organizações considera o conjunto de competências dasdiversas áreas que as compõem, dentre as quais, no seu conjunto e devidamente aplicadas,devem permitir que as organizações estejam em condições de obter vantagens competitivas(FRANCINI, 2002). Dessa forma, as relações entre as pessoas, fornecedores e clientes assumem outradimensão nas organizações do conhecimento, já que passam a ser componentes importantesdo capital intelectual, criadores de conhecimento e cujas relações são geradoras decompetências organizacionais distintivas (PEREIRA, 2002). De acordo com Terra (2000), subjacente destas questões está o reconhecimento de queo capital intelectual, formado pelos valores e normas individuais e organizacionais, bem comopelas competências, habilidades e atitudes de cada funcionário, é a ‘mola propulsora’ dageração de conhecimentos e geração de valor nas empresas. Isto significa, por sua vez,reconhecer as necessidades de se estimular a motivação intrínseca, o estabelecimento decontatos pessoais, a análise de diferentes perspectivas, a abertura para a efetiva comunicação epara o aprendizado através de experiências, tentativas e erros individuais (TERRA, 2000). Da perspectiva da aprendizagem, a gestão do conhecimento discute o tradicionalparadigma, que consiste na transferência de conhecimento de um instrutor para um aprendiz,no espaço da sala de aula (VIEIRA; GARCIA, 2004). Na nova concepção, o aprendizado éparte da natureza humana e ocorre até mesmo nos eventos sociais. Os locais de trabalho dãooportunidades de aprendizagem a todo instante, através do envolvimento entre os funcionários(VIEIRA; GARCIA, 2004). Foca-se, além do conhecimento transferido, todo o suporteorganizacional para que as necessidades de aprendizagem sejam satisfeitas. O que o grupo
    • 53precisa aprender é definido pelos requisitos do trabalho e pelo grupo que faz o trabalhodiariamente, cabendo à gestão de pessoas criar o ‘ambiente propício’ e disponibilizar osrecursos necessários para que a aprendizagem aconteça (VIEIRA; GARCIA, 2004). De acordo com Stewart (1998), as informações trocadas na empresa nãonecessariamente são de sua posse, na verdade a propriedade das ideias e do know how nãocabem às empresas nem aos indivíduos, mas sim a chamada comunidade de prática. Segundoo autor, o aprendizado é uma atividade social, ocorrendo em grupos. De modo geral, ascomunidades de prática são as oficinas do conhecimento do capital humano, o lugar onde ascoisas acontecem. Segundo Manville (1996 apud Stewart, 1998, p. 86), comunidade de práticaé “um grupo de profissionais ligados informalmente uns aos outros por meio da exposição auma classe de problemas comuns, à busca comum de soluções e que, em si, incorporam umconjunto de conhecimento”. Stewart (1998) ainda ressalta que as comunidades de prática seformam em torno da tentativa de agregar valor a algo do que todos participem, e isto sedesenvolve ao longo do tempo. Além disso, as comunidades de prática envolvemaprendizado, e acabam desenvolvendo costumes e culturas. Neste novo cenário de importância do conhecimento no contexto organizacional eeconômico, e da valorização do capital intelectual, o gerenciamento deste conhecimentodentro das organizações torna-se fundamental para o melhor posicionamento da empresa nomercado atual (AZEVEDO; RODRIGUEZ, 2010). Pereira (2002) ressalta que geração dereceitas nas organizações do conhecimento ocorre através das pessoas que criam oconhecimento, base da inovação e da competitividade. Segundo Toumi (2001 apud ROSSETTI; MORALES, 2007), o sucesso do negócioficou cada vez mais dependente da inovação e do conhecimento, e este fato está mudando asformas tradicionais de organizar negócios nas empresas. Francini (2002) ressalta que, ainda nos dias atuais, empresas estão operando dentro deparadigmas ultrapassados, as quais deixam de ser tão competitivas quanto poderiam, aodesconsiderar oportunidades estratégicas relacionadas à inovação, adoção de novastecnologias e processos, por não terem tido contato com ideias e formas de gestão maisatualizadas. Uma perspectiva de paradigma ultrapassado pode ser a excessiva orientação aprodutos, enquanto é sabido que as empresas de maior sucesso na atualidade, de qualquersetor da economia, são aquelas que sabem ouvir e atender seus clientes, tendo uma orientaçãoao mercado (FRANCINI, 2002). Uma mudança de paradigma se instala quando uma proporção suficiente de pessoasmuda sua maneira de ver o mundo e começa a enxergar os fenômenos com uma nova
    • 54perspectiva compartilhada. É muito difícil ‘ver’ um novo paradigma porque a maioria dosindivíduos e organizações continua presa pela linguagem do antigo paradigma enquanto lutapara definir o novo (SVEIBY, 1998 apud FRANCINI, 2002, p. 6). As organizações precisam de qualidade, valor agregado, serviço, inovação,flexibilidade, agilidade e velocidade de forma cada vez mais crítica, de maneira que existeuma tendência de elas se diferenciarem pelo que sabem e pela forma como conseguem usaresse conhecimento (MIYASHIRO et al., 2008). Esta mudança de paradigma implica na adoção de novos modelos organizacionais,dessa forma, a importância de estudar as estruturas em rede como estratégia para a gestão doconhecimento e competitividade organizacional, ocorre pelo fato, segundo Nohria e Eccles(1992 apud FAGGION; BALESTRIN; WEYH, 2002) de que a “nova competição” exigeestruturas em redes de inter-relações laterais intra e interfirmas; o surgimento das tecnologiasda informação tem possibilitado maior capacidade de inter-relações e a disseminação dosestudos de análise das redes. Benkler (2006) complementa que a economia da informaçãoarticulada em rede melhora as capacidades práticas dos indivíduos em três dimensões: a) melhora a sua capacidade de fazer mais para e por si mesmos; b) aumenta a sua capacidade de fazer mais em conexões soltas com outros, sem se sentir constrangidos a organizar os relacionamentos através de modelos hierárquicos tradicionais de organização social e econômica; c) melhora a capacidade dos indivíduos de fazer mais em organizações formais que operam fora da esfera de mercado. Com isso a empresa estruturada para o conhecimento é uma organização deaprendizagem que identifica o conhecimento como um recurso estratégico, e criaconhecimento que pode ser processado internamente e utilizado externamente, aproveitando opotencial de seu capital intelectual, onde o trabalhador do conhecimento é o componentecrítico (GARVIN, 1993 apud PEREIRA, 2002). O autor afirma que grande parte destasrelações deixa de ser unidirecional e passa a ser interativa, através de redes (networks). Oaprendizado não se limita mais apenas à aplicação de novas ferramentas, mas também se voltapara a criação de novos ativos, sobretudo de natureza intangível (PEREIRA, 2002). Davenport e Prusak (1999) afirmam que a informação se movimenta pelasorganizações por redes hard e soft. As redes hard têm uma infraestrutura definida, formadapor fios, utilitários de entrega, antenas parabólicas, centrais de correio, endereços, caixas
    • 55postais eletrônicas (ROSSETTI; MORALES, 2007). Estas redes hard envolvemconhecimento estruturado, qualificações técnicas e experiência profissional. Já as redes softsão menos formais e visíveis, são circunstanciais e envolvem um claro senso dos aspectosculturais, políticos e pessoais do conhecimento e da transferência do conhecimento(ROSSETTI; MORALES, 2007). Segundo os autores, a integração adequada entre ambas éque permite o bom posicionamento da empresa no mercado, sua resposta precisa de demandase necessidades. A evolução tecnológica que envolve o mundo, as organizações e os indivíduosatingem praticamente todas as atividades e favorecem a veiculação livre e rápida de grandevolume de informações por diversos meios, principalmente pelo advento da internet(ROSSETTI; MORALES, 2007). A rapidez de evolução nessa área ocorreu, segundoSchreiber et al. (2002 apud ROSSETTI; MORALES, 2007), em vista da necessidade detecnologias padronizadas e eficientes na melhoria da qualidade dos processos e de modelospráticos e ágeis, destacando elementos-chave para dirigir este processo: a) o rápido crescimento da rede mundial de computadores "World Wide Web (www)", que estabeleceu uma infraestrutura de compartilhamento do conhecimento; b) a identificação do conhecimento como fator chave de produção, além do trabalho e do capital. De uma maneira prática, uma empresa que utiliza mais o conhecimento que detém,acaba conhecendo melhor seus consumidores, produtos, tecnologias, mercados e suasinterações, e assim acaba desempenhando melhor (KIBET et al., 2010). Com o avanço tecnológico, é essencial que as empresas se tornem versáteis em suasdecisões, e desse modo, é preciso que tenham informações precisas e atualizadas permitindo acaptura, o gerenciamento e o compartilhamento de dados, informação e conhecimento,facilitando o trabalho a ser desenvolvido, bem como a tomada de decisão (VALENTIM,2003). Terra (2000) descreve uma grande oportunidade para as empresas ao momento quecriam círculos virtuosos de criação de conhecimentos. Estes ocorrem no momento em que asempresas cientes da necessidade de se reinventarem, de desenvolverem suas competências, detestarem diferentes ideias, de aprenderem com o ambiente e de estarem sempre buscandograndes desafios, adotam estilos, estruturas e processos gerenciais que desencadeiamprocessos semelhantes no nível individual (TERRA, 2000).
    • 56 Com o advento da Web 2.0, estruturada principalmente pela interação dos usuários dainternet e seu alto grau de troca de informações/conhecimento, as empresas encontraram nestaevolução um potencial facilitador na formação das redes sociais e uma fonte geradora devantagem competitiva. Neste cenário atual, no qual o conhecimento tornou-se fonte geradorade vantagem competitiva, destacam-se as mídias sociais, onde indivíduos e organizações serelacionam focados na potencialização do conhecimento. Estas redes servem como uminstrumento para aquisição, troca e disseminação de conhecimento entre seus colaboradores,na busca de melhoria de desempenho e eficiência (AZEVEDO; RODRIGUEZ, 2010). Quando se descreve redes sociais, não se limita somente no ambiente organizacional,formado pelos indivíduos internos ao ambiente em discussão. Claro que as redes formadaspelos funcionários de uma empresa e a interação e troca de informações entre essesindivíduos, já descrita anteriormente, são de suma importância na geração e gestão doconhecimento, e devem ser incentivadas e ressaltadas. Porém, com o surgimento da Web 2.0,uma outra rede acaba recebendo um enfoque especial, principalmente pela riqueza dasinformações e de conhecimento que esta detém: as redes sociais com os consumidores. Para Bulla (2009 apud FUSCO, 2009), o consumidor que era antes o receptor deinformações das organizações e das marcas que estas representavam, passa a sercorresponsável pela reputação do produto. “Qual o valor de uma opinião positiva que umconsumidor coloca no Twitter no meio da tarde de uma segunda feira?”. Segundo Fusco(2009), hoje existe uma legião de consumidores trocando opiniões com pessoas de confiançasobre produtos, serviços e sobre respectivos empregadores. “Não se trata de uma simplesreprodução do boca a boca. Uma frase dita na roda de conversa se perde pelo ar. Um apertode mão é efêmero. Uma conexão numa rede social, como Orkut, Facebook ou LinkedIn, éduradoura” (FUSCO, 2009, p. 128-129). As mídias sociais são parte do caminho crítico de tomada de decisão dosconsumidores, que ao buscar informação sobre produtos vão acabar passando por blogs eredes sociais, fora do controle do dono da marca, dos produtos e seus revendedores; isso querdizer que a estratégia das empresas tem que considerar o consumidor potencial como umpartícipe de primeira grandeza destas redes e que, não levando em conta tal estado de coisas, aestratégia da empresa e de seus produtos será externa a ela, definida de forma emergente pelarede, sem sua participação (CRAMPTON, 2010 apud MEIRA, 2010). Em uma pesquisa realizada pela McKinsey Quaterly (2010 apud MEIRA, 2010),consumidores dão muito valor a opiniões pessoais, especialmente de pessoas em suasrelações, sobre produtos ou serviços nos quais estão interessados. Em 20 a 50% (vinte a
    • 57cinquenta por cento) de todas as compras, o boca-a-boca é o principal fator de decisão. Ográfico abaixo descreve o engajamento das empresas com relação ao seu público, e conclui-seque aquelas que demonstram um engajamento superior perante sues clientes apresentam sermais lucrativas. Figura 13 - Gráfico relação engajamento, canais e receita Fonte: ENGAGEMENTDB, 2010 apud Meira, 2010 De acordo com Meira (2010), no mundo, 72% (setenta e dois por cento) dos usuáriosde internet está usando pelo menos uma rede social; no Brasil, 95% (noventa e cinco porcento) do usuários utiliza redes sociais, seguidos pelos Estados Unidos, 84% (oitenta e quatropor cento) e Portugal, 82% (oitenta e dois por cento). Estes números demonstram aabrangência das mídias sociais no mundo, e como elas podem ser fortes aliadas dasorganizações na busca de vantagem competitiva a partir da gestão do conhecimento. A formação da Web 2.0 trouxe a tona um modo de comunicação muito antigo e eficaz:a comunicação em rede (CARVALHO, 2006). Segundo Carvalho (2006), a virtualidadetrouxe consigo prazos de validade mais curtos, fazendo com que, mais do que gerar earmazenar informações se torne necessário, tratá-las e fazê-las circular em uma verdadeirarede de saberes e valores. O autor ressalta que a disseminação das informações é realizadacom uma velocidade espantosa, por meio daquilo que tem sido chamado de redes derelacionamento, já que se antes se discutia grupos de relacionamento.
    • 58 De acordo com Carvalho (2006), mais do que coletar, tratar e disseminar ainformação, é necessário gerar valor e sentido com vistas a gerar mudanças. Isso só seconsegue a partir do estabelecimento de um amplo processo de comunicação, que deve levarem conta todo o tipo de informação, em especial aquelas que não se tem controle, como porexemplo, as informações informais geradas no interior da própria organização, tanto noâmbito da intranet, como pelas mídias sociais, tais quais Orkut e Twitter. No âmbitoorganizacional já não basta mais fazer circular apenas informações se essa não trouxerbenefícios, mas sim se faz necessário passar da sociedade da informação para a sociedade doconhecimento, ou seja, a uma sociedade que consiga agregar valor a informação que recebe,dando-lhe sentido e produzindo inovações que a façam avançar sócio, política eeconomicamente (CARVALHO, 2006). As redes sociais acabam gerando uma teia complicada, que os acadêmicos chamam dedesenho de grafo social (FUSCO, 2009). Segundo Fusco (2009), um dos principais motivospelo interesse nas redes sociais é o poder de atração que elas exercem. Para o autor, nas redesas marcas não podem apenas reproduzir a mensagem idealizada por marqueteiros epublicitários. Elas devem dialogar com os consumidores, lendo mensagens e respondendo-as,respondendo dúvidas, elogiando e aceitando críticas (FUSCO, 2009). Outro ponto importantenas redes sociais é o entendimento do estilo de vida dos consumidores, já que na maioria dasredes sociais existe um espaço chamado profile, onde o usuário mostra e se apresenta para omundo (FUSCO, 2009). A interação promovida pelas redes sociais também pode ajudar aaperfeiçoar produtos. De acordo com Terra (2009), as mídias sociais têm contribuído de inúmeras maneiraspara o desenvolvimento e promoção da inovação aberta nas empresas, de modo que, osstakeholders sejam integrados durante o processo. Por meio das mídias sociais, é possívelobservar opiniões, discussões e interesses das comunidades, receber ideias de diversosusuários ao redor do mundo, colaborar e discutir com pessoas e organizações a respeito dosprodutos e serviços e por fim entender as tendências de mercado (TERRA, 2009). A Web 2.0, e em especial as mídias sociais, tem desempenhado um papel fundamentalno contexto de inovação aberta. A interatividade e a comunicação com clientes, parceiros,fornecedores e concorrentes, demonstram um grande potencial para compreensão dasperspectivas de mercado, identificação de oportunidades e diminuição nos custos dedesenvolvimento (TERRA, 2009). Terra (2009) enfatiza a importância da visão sistêmica donegócio e das mudanças de paradigmas para geração de resultados positivos na implantaçãodas mídias sociais no processo de gestão do conhecimento das empresas.
    • 59 Outro benefício citado por Terra (2009) em relação à utilização das mídias sociais, é aotimização da comunicação, ou seja, por meio de ferramentas como blogs, os líderes dasempresas se comunicam com os funcionários e stakeholders de modo mais transparente e ágil.Além disso, a Web 2.0 proporciona um ambiente de maior interação e colaboração entrefuncionários. Terra (2009) propõe que as ferramentas sejam implantadas nos ambientes detrabalho, dessa forma, o escopo do funcionário aumenta, empresas globais ficam maispróximas e o funcionário, que antigamente era provedor de informações, passa a ser gerador eagregador de conhecimento. De acordo com Costa et al. (2008) as mídias sociais sãoferramentas eficientes para proliferar o conhecimento individual, e assim, contribuir naconstrução do conhecimento organizacional. Segundo Costa et al. (2008), as redes sociais têm se mostrado como uma ferramentaeficiente para proliferar o conhecimento tácito e individual produzido dentro da organização,auxiliando na construção do conhecimento organizacional baseado no conhecimento de cadaum dos seus funcionários. Staab (2005 apud COSTA et al., 2008) afirma que redes sociais sãomecanismos eficientes para promover uma maior interatividade entre indivíduos. De acordocom Staab (2005 apud COSTA et al., 2008), as redes sociais podem reter informaçõesrelevantes sobre seus usuários, bem como produzidas por estes, provendo os primeiros passospara o gerenciamento e disseminação do conhecimento. A Web 2.0 auxilia na criação e sustentação das comunidades de prática, já que taisferramentas possibilitam que empresas aumentem, de forma exponencial, o compartilhamentodo conhecimento e a interação entre profissionais (TERRA, 2009). Terra (2009) destacaalguns benefícios da implantação das comunidades de prática: a) criação de uma rede de contato que auxilia na resolução de problemas; b) maior impulso no desenvolvimento de profissionais, facilitando o aprendizado; c) redução do retrabalho; d) descentralização e melhor aproveitamento dos conhecimentos e competências. Dentro do contexto de intensa colaboração dos usuários das mídias sociais, em que aquantidade de conteúdo e conhecimento gerado tende a atingir proporções cada vez maiores, aidentificação das informações é o primeiro passo para a organização do conteúdo gerado. Énesse cenário que a Folksonomia torna-se habilitadora da gestão do conhecimento nas mídiassociais.
    • 60 Segundo Amaral e Aquino (2008 apud CARVALHO; LUCAS; GONÇALVES, 2010),a Folksonomia, é a prática como processo livre de “etiquetamento” de páginas e objetos, quesão realizados em um ambiente social pelos usuários com o objetivo de recuperar asinformações compartilhadas. Dessa forma, os usuários podem classificar de forma social ecolaborativa as comunidades, histórias, discussões e comentários (COSTA et al., 2008). A vantagem da Folksonomia de acordo com Golder e Huberman (2006 apudCARVALHO; LUCAS; GONÇALVES, 2010) é o caráter colaborativo, em que a interaçãomediada pelo computador, possibilita que os usuários desenvolvam novas formas de criação,compartilhamento e organização do conteúdo. Meira (2010) descreve o SECI de uma maneira reformulada e adaptada para odinamismo e abrangência da Web 2.0. A Figura 14 demonstra como o autor afirma que oconhecimento é criado e disseminado na Web atual.Figura 14 - Processo de gestão do conhecimento corporativo usando redes sociaisFonte: Meira, 2010 O processo de gestão esquematizado na Figura 14 passa pela criação e captura deconhecimento, pelo seu refinamento e preservação, depois pelo gerenciamento e disseminaçãopara dentro e para fora da organização, e isso nos leva de volta a mais criação e captura deconhecimento e assim o ciclo é retomado (MEIRA, 2010). Claro que nem sempre as coisasseguem um ciclo como o mostrado na figura; muita coisa pode ser criada e disseminada sempassar por qualquer instância de gerenciamento, mas assim é a vida. O que se quer, num
    • 61ambiente de negócios minimamente articulado, é que os processos de disseminação deinformação sejam estruturais, não porque se queira controlá-los de uma ou outra forma, masporque, como as pessoas mudam de lugar na organização, não se pode ter uma conversação (acombinação de disseminação, criação, captura das interações) continuada e sustentável com arede externa à empresa se sua rede e conversação internas não estiverem devidamentearticuladas (MEIRA, 2010). Na descrição de Meira (2010), a disseminação de informação e conhecimento pode tero efeito colateral de afetar a presença da empresa em redes sociais externas a seta cinza claro(Figura 14) e pode servir de realimentação aos processos internos de criação e captura deconhecimento (seta preta), que vai acontecer em conjunto com a aquisição de sinais das fontesde informação externas ao negócio, inclusive de redes sociais (seta cinza escuro).
    • 627 METODOLOGIA DA PESQUISA Iniciando com a pergunta condutora da pesquisa: “Como a empresa LG Electronicsobtém vantagem competitiva utilizando as mídias sociais para gerar conhecimento?”, foramformuladas as seguintes hipóteses de pesquisa: a) as mídias sociais são fontes de inovação e conhecimento para a empresa, geradas a partir da colaboração/interação dos próprios usuários; b) uma empresa que incentiva a colaboração dos usuários pode obter maior retorno das mídias sociais; c) uma empresa que usa as mídias sociais para a Gestão do Conhecimento consegue gerar maior vantagem competitiva. Com a finalidade de validar as hipóteses de pesquisa descritas acima, esta pesquisatem como objetivo entender como as mídias sociais são utilizadas pela empresa a fim de gerarconhecimento e inovação, que podem ou não ser revertidos em ações que proporcionemvantagem competitiva para a empresa. Para isso, foi realizada uma pesquisa teórica sobrealguns assuntos chaves, tais como gestão do conhecimento, vantagem competitiva, inovação,organização hipertexto e mídias sociais. O método de pesquisa é de caráter exploratório, buscando entender melhor qual arelação entre a utilização das mídias sociais e a geração de conhecimento na empresa estudadae a validação das hipóteses levantadas. Por fim, foram levantadas as seguintes questões de pesquisa: a) como uma organização explora e implementa a gestão do conhecimento e até que ponto a utilização das mídias sociais contribui para isso; b) como uma organização hipertexto pode obter vantagem competitiva a partir da colaboração dos usuários nas mídias sociais.
    • 637.1 Opções metodológicas7.1.1 Abordagem e estratégia da pesquisa Para esta pesquisa adotou-se uma estratégia de estudo de caso por ser um método maisadequado para responder as questões de pesquisa propostas e validar as hipóteses levantadas. Esta pesquisa coloca questões do tipo “como” e “porque”, caracterizadasprincipalmente pelas questões de pesquisa. Além disso, os pesquisadores têm pouco controlesobre os eventos decorridos e em estudo, e o foco se encontra na análise de fenômenos sociaiscomplexos e contemporâneos inseridos no contexto da realidade. Todas as característicasacima descritas representam a escolha de estudo de caso como estratégia de pesquisa (YIN,2010). A abordagem de estudo de caso é focada principalmente em provas qualitativas quesão analisadas no decorrer dos fatos, podendo ser mesclados com dados quantitativos paraformar um embasamento mais robusto. Nesta pesquisa, as análises qualitativas são de sumaimportância, já que a opinião e as expectativas da empresa em estudo são os resultados desta.Além disso, será suportada pelos resultados financeiros da empresa, dados de utilização dasmídias sociais, exposição da marca, número de usuários engajados, colaboração einvestimentos.7.1.2 Coleta e análise de dados Para a coleta de dados são consideradas as análises de documentos administrativos daempresa em estudo (propostas, projetos, relatórios e documentos internos), estudos eavaliações formais, informações e dados de jornais, artigos publicados e das próprias mídiassociais. Além disso, entrevistas foram realizadas com o responsável pela campanha foco doestudo com base em um questionário. Segue tabela com o questionário e os indicadorescorrespondentes.
    • 64 Tabela 4 – Questionário e indicadores QUESTIONÁRIO INDICADORES Como a organização capta e gerencia o Quantidade insights e ideias. conhecimento gerado nas mídias sociais? A organização trabalha com algum conceito de Gestão do Conhecimento? Estimulo a participação externa. Como a organização trata a criação Quantidade de insights. externa do conhecimento (Inovação Aberta)? Qual o objetivo da empresa em atuar nas mídias sociais? Qual a influência no Aumento no número de produtos, maior processo de criação, desenvolvimento do exatidão do marketing, redução no marketing e interação entre funcionários, tempo de inovação. fornecedores e clientes? Como a organização trata as informações e o conhecimento gerado nas mídias sociais, quem são os profissionais? É aplicado o modelo SECI? Qual o processo interno? Houve necessidade de alteração do Investimento em capacitação dos modelo de gestão? Como é o modelo colaboradores. organizacional (Hipertexto, Rede)? Quais os principais benefícios da atuação Aumento no número de produtos, maior nas mídias sociais? (Inovação, exatidão do marketing, redução no marketing...) tempo de inovação. Investimento em algum programa O que ela faz para estimular o acesso e específico para captar a VOC. Aumento participação dos usuários (geração e na quantidade de acessos, RT, Mentions, regeneração do Ba)? participação. Fonte: Autor Neste estudo de caso utiliza-se a triangulação metodológica entre métodos, pois aanálise de dados é realizada através da combinação das abordagens qualitativa e quantitativa,valendo-se das técnicas da aplicação de questionário estruturado. Com relação às propostas de entrevistas, é possível identificar três formas: formaespontânea, entrevista focal e levantamento formal. Todas estas descritas anteriormente são
    • 65utilizadas na pesquisa. Algumas premissas são consideradas para que seja feita olevantamento e análises dos dados: a) a identificação dos valores e crenças da cultura de uma organização nem sempre pode ser captados através da utilização de questionários, entrevistas e análise documental, fazendo-se necessário à utilização de técnicas de caráter subjetivo (REIS, 2007 apud SCHEIN 1989); b) a combinação do conhecimento dos autores acerca da gestão do conhecimento com outras técnicas, através da triangulação metodológica entre métodos, testa o grau de validade de métodos distintos quando congruentes e comparáveis (REIS, 2007 apud SCHEIN 1989); c) considera-se importante que a motivação do pesquisador para a realização deste trabalho, bem como o seu conhecimento acerca da cultura organizacional como o conhecimento é gerado e disseminado dentro da empresa em estudo sejam elementos relevantes à validação da hipótese e às recomendações finais. Assim, os dados obtidos através do questionário foram analisados para, juntamentecom as informações obtidas com a vivência organizacional do autor e a análise documental,serem confrontados com o modelo teórico.7.1.3 Objeto de estudo Como objeto de estudo, optou-se pelo desenvolvimento da pesquisa na empresa LGElectronics (LGE), por ser uma empresa que já iniciou algumas ações relacionadas à gestãodo conhecimento nas redes sociais. Este estudo será baseado no programa de relacionamento entre marca e consumidorvia mídias sociais, o LG LAB. Este ambiente foi desenvolvido na plataforma da rede socialmais famosa do mundo, o Facebook, e continha acessos a outros sites que contavam comparticipação dos usuários. O LG LAB foi um programa pioneiro e abrangendo toda a América Latina. Tevecomo objetivo possibilitar um ambiente para compartilhamento de ideias, com foco voltadopara inovação e entendimento das necessidades do cliente. Para estimular a participação dos
    • 66usuários, a fan page (página específica no Facebook direcionada a empresas) contou com umasérie de atividades, entre elas o laboratório de ideias, o qual era um fórum que debatia oimpacto de novas tecnologias e premiou as ideias mais votadas pelos internautas. Além disso,contou com a participação de inúmeros bloggeiros contratados pela própria empresa quedebatiam e analisavam as ideias dos internautas.7.1.4 Referencial teórico Como referencial teórico para esta pesquisa utilizou se conceitos de gestão doconhecimento desenvolvidos por Nonaka e Takeuchi, estudando a aplicabilidade do modelode geração e conversão de conhecimento a partir da espiral e a interação entre conhecimentotácito e explícito. Ressalta-se ainda que o modelo teórico de Nonaka e Takeuchi é o mais aceito ereferenciado pelos principais estudos sobre conhecimento, já que este modelo conseguiurelacionar o processo de inovação aos conhecimentos tácito e explícito existentes dentro efora de uma organização. Para complementar este modelo, também foi considerado comoreferencial teórico os estudos específicos às mídias sociais propostos por Silvio Meira. Além disso, foi utilizado o suporte da teoria desenvolvida por Porter sobre vantagemcompetitiva. Para o conceito de Web 2.0 foi considerado como referência - as pesquisas eestudos de O´Reilly. Por fim, os assuntos inovação e capital intelectual são suportados porTigre e Stewart respectivamente.7.1.5 Universo de estudo Este estudo de caso é baseado em entrevistas e respostas do questionário por parte doresponsável pelo desenvolvimento do LG LAB, sendo que suas opiniões, conhecimento epontos de vista serão considerados. O importante da pesquisa é o entendimento dasmotivações e resultados esperados e obtidos por esta campanha, então não caberia realizarentrevistas com diversas áreas que acabam não tendo contato com esta ferramenta eapresentam opiniões pouco embasadas sobre seus objetivos e resultados.
    • 678 ESTUDO DE CASO Este capítulo aborda inicialmente a descrição da empresa em estudo, LG Eletronics,tanto a composição da empresa em sua totalidade quanto as suas atividades no Brasil, eposteriormente aborda com mais detalhes o programa LG LAB, principal ferramenta desteestudo de caso. Em seguida, o capítulo descreve os resultados das entrevistas e respostas dosquestionários, suportado principalmente pelo referencial teórico desenvolvido na revisãobibliográfica. O intuito deste capítulo é discutir as hipóteses levantadas de forma ampla ebuscar respostas às perguntas de pesquisa a partir do estudo detalhado realizado na empresaLGE. O profissional da empresa que colaborou com este estudo foi Paulo Santamaria, gerentede marketing digital da América Latina.8.1 Descrição da empresa8.1.1 Grupo LG O Grupo LG iniciou suas atividades na Coréia do Sul em 1947 e, atualmente, seusnegócios são operados por 147 (cento e quarenta e sete) subsidiárias distribuídas pelos cincocontinentes, em 53 (cinquenta e três) países, que possuem cerca de 177.000 (cento e setenta esete mil) colaboradores. O Grupo LG atua nos segmentos: química, energia,telecomunicações, maquinaria, metais, finanças e serviços (LG ELETRONICS, 2011). A LG Electronics, a principal empresa do Grupo, foi estabelecida em 1958, comprodutos de tecnologia convergente em eletrônicos, informação e comunicação (LGELETRONICS, 2011). Atualmente conta com mais de 84.000 (oitenta e quatro mil) colaboradores, em 115(cento e quinze) operações, incluindo 84 (oitenta e quatro) subsidiárias, em mais de 40(quarenta) países, atuando com cinco unidades de negócios: Comunicações Móveis, HomeEntertainment, Home Appliance, Condicionadores de Ar e Soluções de Negócio (LGELETRONICS, 2011).
    • 68 A LG Electronics é uma empresa global com objetivo de criar produtos com a maisalta tecnologia digital e serviços inovadores. Para isso, a LG opera 36 (trinta e seis) centros dePesquisa & Desenvolvimento em todo o mundo, incluindo Brasil, Coréia, EUA, China,Rússia, Israel, Alemanha, Japão, França e Índia, além de centros de Design Corporativo emSeul, Londres, Pequim, Tóquio, Nova Déli e Nova Jersey (LG ELETRONICS, 2011).8.1.2 LG Eletronics Brasil Em 1996, a LG Eletronics começou a operar no Brasil. A companhia comercializa noPaís cerca de 350 (trezentos e cinqüenta) itens, entre TVs de Tela Fina (LCD e Plasma), TVsCRT Slim (tubo reduzido), DVDs, Blu-ray, Home Theaters, Mini Systems, Micro Systems,Som Automotivo, Monitores CRT e LCD para PCs, Notebooks, Dispositivos Ópticos,Celulares, Condicionadores de Ar, Adegas Residenciais, Micro-ondas, Forno 2 em 1 (dois emum), Aspiradores de Pó, Refrigeradores e Lavadoras de Roupa (LG ELETRONICS, 2011). A LGE fabrica localmente a maioria dos produtos que comercializa no Brasil. Paraisso, mantém dois parques industriais: em Manaus (AM) e Taubaté (SP). Em São Paulo estãolocalizados o escritório central e o Centro de Pesquisa & Desenvolvimento. Em todo Brasilsão cerca de 5.000 (cinco mil) colaboradores (LG ELETRONICS, 2011).8.1.3 Situação anterior A LGE teve um crescimento acelerado nos 15 (quinze) anos de atuação no mercadobrasileiro, mas os executivos da companhia identificaram que os clientes ainda não eram fiéisa marca. Portanto, a partir dessa situação houve a necessidade de aproximar-se dosconsumidores e fortalecer esse vínculo. Tornar a LGE uma marca mais presente na vida dosconsumidores, incentivar a participação e colaboração dos mesmo no processo de inovação,eram as principais objetivos da organização. O caminho identificado foram as mídias sociais,porém havia algumas barreiras:
    • 69 a) pouca atuação da LGE na Web; b) site funcionava como uma espécie de Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC), ambiente de reclamações; c) cultura organizacional; d) desenvolver algo inovador que incentivasse a participação dos usuários.8.2 LG LAB A partir da campanha LG LAB a empresa além de monitorar as atividades dosconsumidores e concorrentes nas mídias sociais, também passou a explorá-las. A plataforma base escolhida para campanha foi o Facebook, apesar de no Brasilsegundo Aguiari (2010) o Orkut no ano de 2010 ter 52 (cinqüenta) milhões usuáriosbrasileiros enquanto o Facebook tinha 6 (seis) milhões, porém como tratava-se de umprograma que atingiria a América Latina, a participação dos usurários desta região era muitomais marcante no Facebook com cerca de 43 (quarenta e três) milhões de usuários em abril de2010, sem contar o Brasil (INOVADORES ESPM, 2010). Para o desenvolvimento do LG LAB foi investido aproximadamente 6% a 7% (seis asete por cento) do orçamento de marketing. Em um comparativo com a pesquisa - Mídiassociais nas empresas (DELOITTE, 2010), a quantia investida foi muito acima da quantia deR$200 mil (duzentos mil reais), praticada por cerca de 6% (seis por cento) das empresas. A campanha foi constituída de três vertentes, sendo a principal condutora o concursocultural laboratório de ideias, assim o usuário era incentivado a propor ideias de novosprodutos, os quais seriam desenvolvidos e comercializados pela LGE. Para isso foramdesenvolvidos sete temas base: novo morar, novo luxo, relacionamentos, evolução do bemestar, entretenimento, educação e trabalhado melhor. Para cada tópico um bloggueiro foiescolhido para ser mentor das ideias e assim conduzir um debate para que as propostas fossemdesenvolvidas e discutidas. A melhor proposta foi escolhida pelos próprios usuários e osvencedores foram premiados com diversos produtos da LGE. Além disso, a equipemultidisciplinar escolheu entre todas as ideias publicadas a “grande ideia”, o ganhador foipremiado com curso de curta duração no Massachussets Institute of Technology (MIT). Em outra vertente, a equipe de marketing teve como objetivo coletar informações decomportamento e perfil dos usuários. Dessa forma, foi elaborado um “quiz” interativo, o qual
    • 70os internautas responderiam questões diversas. Por último, os usuários foram motivados adesenvolver uma campanha publicitária que seria desenvolvida e reproduzida pela empresa.8.3 Análise e discussão dos dados Nesta seção são abordados os elementos identificados sobre geração e difusão doconhecimento através das mídias sociais na LGE através da análise documental, vivênciaorganizacional de um dos autores deste estudo e aplicação de questionário. Os resultados dacoleta de dados são discutidos e analisados nesta seção, categorizados segundo temasdescritos como importantes na revisão bibliográfica: organização hipertexto, inovação,vantagem competitiva e, por fim, gestão do conhecimento. A essência desta seção é embasar ateoria desenvolvida nos primeiros capítulos e discutir sua aplicabilidade na empresa emestudo.8.3.1 Organização hipertexto Para o entendimento de como a empresa capta informações das mídias sociais e astransforma em conhecimento relevante, é necessário entender como a empresa estáorganizada e como a informação flui dentro da mesma. Como descrito anteriormente, e LGE éuma empresa de origem coreana e que ainda carrega traços e cultura da sua matriz. A culturaorganizacional tem impacto direto no dia a dia de qualquer organização, desde suas decisões erecompensas, até no estilo de liderança e formato de comunicação. Com relação a empresa deorigem coreana LGE, existem alguns pontos importantes a serem ressaltados. A primeiraquestão está relacionada com a identidade nacional. A população coreana lutou para mantersuas raízes culturais e religiosas. O segundo ponto está associado à valorização da educação,decorrente dos valores ensinado por Confúcio (BRIZON, 2007) e a relevante questão militar,sempre presente na cultura coreana. Por fim, o fato das empresas serem em sua maioria deorigem familiar e apoiadas pelo controlador e centralizado governo. Desta forma, asempresas coreanas, como a LGE, demonstram um alto grau de formalização e centralização,
    • 71apresentando um estilo de decisão puramente hierárquico e uma forma autoritária econtroladora de liderança. Assim, uma organização hipertexto não se encaixa no estilo e na cultura transcrita naLGE, já que possuem formas opostas de estruturas e de interação entre seus funcionários e omeio externo. Porém pode ser analisada uma pequena modificação na organizaçãoespecificamente durante do desenvolvimento do projeto. Para o desenvolvimento do conceitodo LG LAB, de sua estruturação e aplicação, o grupo focado no projeto desenvolveu oprograma de forma colaborativa, utilizando idéias inovadoras e aceitando opiniões diversas,tanto de funcionários quanto de programas parecidos iniciados por outras empresas. De formacomplementar, após o inicio do programa, o grupo deste projeto teve que absorver e filtrar asinformações geradas pelos usuários do LG LAB, buscando não somente passar asinformações adquiridas para a liderança da empresa, mas sim tentando entender qual tipo deconhecimento poderia ser incorporado a empresa e fomentando os usuários gerar maisconhecimento.8.3.2 Inovação O processo de inovação aplicado ao LG LAB envolve os departamentos de marketing,produto, pesquisa e desenvolvimento e vendas de cada unidade de negócio. Dessa forma, aintegração entre essas áreas foi fundamental para que além da ideia principal e vencedorafosse desenvolvida, outras ideias e insights dos consumidores deveriam ser tratados eanalisados para identificação de novas oportunidades, mercados e possíveis melhorias. Durante toda a campanha foram publicadas mais de 14.000 (catorze mil) ideias denovos produtos, produtos já comercializados pela LGE, produtos ou serviços fora do corebusiness da empresa e produtos em processo de desenvolvimento. Todos esses insights forampassados aos gerentes de produto de cada unidade de negócio, que foram responsáveis poridentificar a aplicabilidade dos insights por meio de pesquisas de mercado em conjunto com aequipe de pesquisa e desenvolvimento local, e transferir para o departamento de pesquisa edesenvolvimento da matriz na Coréia do Sul. A figura a seguir demonstra o funil de evoluçãopara monitoramento e seleção das melhores ideias e identificação dos desejos dosconsumidores.
    • 72 Ideia Filtro 1 Filtro 2 Filtro 3 Final Matriz P&D Local Marketing Regional Recepção das ideias Usuários publicam suas Identificação das Identificação da Novo ideias. (Free tendências, boas Seleção Final Conceito Brainstorm) viabilidade ideias...Figura 15 - Fluxo inovativo da campanha LG Lab.Fonte: LG Eletronics., 2010 O segundo passo após a recepção das ideias dos usuários foi a separação em categoriasprincipais, como ideias futuristas, ou seja, propostas que estavam além da viabilidadeeconômica ou até mesmo de criação. A segunda categoria era de tendências, ideias queacompanhavam as tendências de mercado previamente realizadas. A terceira categoria foi deideias de produtos existentes, e por fim, boas ideias. Neste último, os critérios utilizados seenquadravam na situação tecnológica da LG e em produtos e tecnologias emdesenvolvimento. No caso de ideias relacionadas à televisão a figura 16, ilustra essa divisão eos responsáveis por cada ação. Boas Ideias P&D e Matriz devem avaliar Ideias de SMART TV Produto e Ideias de Ideias de Produtos Marketing devem Televisão Existente explorar mais Ideias Futuristas Monitorar e desenvolver essas ideias TendênciasFigura 16 – Divisão das ideias em categoriasFonte: LG Eletronics, 2010
    • 73 Em seguida para melhor orientação na tomada de decisão e identificação do querealmente os usuários / consumidores desejavam, quais ideias deveriam ser estudadas epesquisadas. Para isso foram divididas novamente em subcategorias e conceitos. Tabela 5exemplifica a divisão descrita. Tabela 5 - Categorias e Conceitos Fonte: LG Eletronics, 2010 A partir da categorização acima descrita, os engenheiros e gerentes puderamidentificar com maior clareza o que era mais relevante para os consumidores, quais eram asoportunidades para LGE, baseadas nas maiores tendências, e por fim encontraram ideiasrelacionadas não somente o produto mas sim ao denominado CAS (Contents, applicationsand Services), conteúdo, aplicativos e serviços. Uma das conseqüências de todo esse fluxo foram as inúmeras ideias relacionadas aprodutos com tecnologia Smart, as quais se integram com diversos outros produtos, o quepermite controle dos eletrodomésticos e eletrônicos de uma casa ou escritório por exemplo.Como conseqüência desse apelo, a companhia que já possuía em seu portfólio produtos comessa tecnologia, focou na comunicação desses produtos com o lançamento da campanha LGSMART COM VOCÊ além de incentivar o desenvolvimento de aplicativos para smartphoneque permitam integração dos produtos. Outro resultado da integração com os usuários por meio das mídias sociais permitiuque a equipe identificasse a necessidade dos usuários realizarem vídeo conferência via
    • 74telefone celular, apesar da rede 3G brasileira não suportar um tráfego intenso de dados, essatecnologia deverá ser mencionada em lançamentos futuros. O processo tradicional de inovação aplicado a LGE tem pouca interação com osconsumidores e muito menos com os usuários de internet. De fato o que sempre ocorreu, foique por meio de reclamações, mudanças eram aplicadas a produtos existentes, como porexemplo alteração na posição dos receptores de vídeo de uma televisão. Além disso, ainovação não era aberta a participação dos consumidores, e muito menos divulgada na rede,ou seja, a quantidade de insights externos à empresa eram restritos e irrelevantes perto das14.000 (catorze mil) ideias publicadas no período de três meses.8.3.3 Vantagem competitiva Conforme descrito no capítulo 3, vantagem competitiva é a capacidade das empresasde desenvolver processos de busca por oportunidades, superação de obstáculos internos eexternos, e aproximar-se mais dos clientes finais, entendendo suas vontades e antecipandosuas necessidades (Porter, 1989). A vantagem competitiva está relacionada ao desempenho daempresa dentro de um determinado mercado, obtendo vantagens através do crescimento ediferenciação, ou seja, a partir de características que permitam que esta empresa supere seusconcorrentes de forma positiva, atraindo mais consumidores (FARIA, 2007 apudMIYASHIRO et al., 2008). Aplicando este conceito de que a geração de vantagem competitiva através da gestãodo conhecimento nas mídias sociais, Santamaria disse que não é possível afirmar que aferramenta LG LAB efetivamente fez com que a empresa se sobressaísse em aspectos comovendas e preferência dos clientes com relação à concorrência, já que a empresa não percebeucom tal sensibilidade esta mudança. Porém, o LG LAB provou ter gerado vantagemcompetitiva em outros aspectos diferentes destes. Em estudo desenvolvido pela Deloitte (2010), as redes sociais mostraram-se umaferramenta essencial para gerar vantagem competitiva para as empresas em diversos aspectos.Pela pesquisa notou-se que esta ferramenta de relacionamento é utilizada pelas empresas nãosomente como um canal de publicidade (forma de contato com o consumidor que a Web 1.0 jáproporcionava), mas também como uma forma de aproximação com o público consumidor,fomentando discussões sobre produtos e serviços oferecidos pela empresa, interagindo com os
    • 75clientes finais, os conhecendo melhor e absorvendo qualquer tipo de input que estes possamoferecer.Figura 17 – Iniciativas mais exploradas pelas empresas que utilizam mídias sociais (%)Fonte: Deloitte, 2010 De acordo com Santamaria, a LGE Brasil entra na lista de empresas que utilizam asmídias sociais como pilar estratégico para aproximar-se dos consumidores, podendo gerarvantagem competitiva. Esta afirmação está vinculada principalmente à criação do LG LAB,pioneiro dentre os principais players de linha marrom no Brasil. O fato de terem desenvolvidoum canal aberto para que os consumidores e usuários das mídias sociais discutissem esugerissem inovações e invenções, fez com que a LGE absorvesse mais conhecimento einformações sobre os clientes e potenciais compradores, entendendo o que os usuáriosrealmente queriam ou ostentavam ter. Além disso, pode-se observar que muitas das sugestõesde produtos inovadores que os clientes visionavam já faziam parte do portifólio da LGE,mostrando que a empresa precisa focar mais nos produtos já disponíveis pela empresa e quefosse do conhecimento do consumidor que LGE tinha tais produtos que esses consumidoresmais ostentam. Desta forma, a empresa poderia sair na frente colocando em primeiro plano osprodutos que os clientes realmente queriam, e não somente os últimos lançamentos ou o que aempresa achava importante. Ainda segundo Santamaria, outro motivo pela qual o LG LAB ter gerado vantagem foio sucesso deste programa, suportado principalmente pelo número de ideias que foramenviadas para o programa (cerca de catorze mil ideias) e o número de acessos no link noFacebook (mais de dois milhões de acessos). Tanto o número de acessos quanto a quantidadede ideias geradas são pontos fortes que determinam vantagem competitiva da LGE peranteseus principais concorrentes, por diversos motivos:
    • 76 a) pelo fato dos clientes falarem sobre a marca com mais frequência possibilitando seu melhor conhecimento; b) pela maior interação que a empresa acaba gerando com os clientes; c) pela própria geração de ideias que podem ser utilizadas para desenvolvimento de novos produtos. Os pontos acima citados podem ser visualizados na tabela 6, destacando a exposiçãoda marca e o número de usuários na América Latina (cerca de cento e dez mil), que estãocadastrados e interagindo de forma engajada com a empresa. Tabela 6 – Números da campanha LG LAB LG LAB Visitas 2.510.089 Comentários postados 7.710 Ideias 14.000 Participantes engajados 37.734 Total de fãs 110.000 Fonte: LG Eletronics, 2010 Porém, o simples fato de gerar ideias e aproximar-se do cliente não é pontodeterminante para gerar vantagem competitiva na sua totalidade. Como todo esteconhecimento é analisado, desenvolvido e utilizado pela empresa, é um fator muitoimportante que todos os benefícios que a utilização das mídias sociais pode oferecer sejamrevertidos à favor da empresa. Apesar da maioria das empresas estarem presentes nas maisacessadas mídias sociais, tais como Facebook, Orkut e Twitter, muitas dessas empresasacabam não atingindo completamente todos os benefícios prometidos, não entendendo osriscos de estarem fora da Web 2.0 e não conseguindo implementar o uso da mídia social deforma integral, principalmente pelas mudanças organizacionais necessárias (Deloitte, 2010).Isso acaba fazendo com que as empresas percam vantagem competitiva para aquelesconcorrentes que usufruem da geração de conhecimento que as mídias sociais podemoferecer. Aplicando isso à LGE, se todas as ideias geradas não forem analisadas edesenvolvidas de forma adequada, de nada valerá a quantidade de ideias ou a forte interaçãocriada com os usuários, já que isso não fomentará a criação de outputs para os própriosusuários do programa.
    • 77 Este ponto acaba sendo relevante, já que como estas informações estão presentes nanuvem da internet, qualquer pessoa física ou jurídica tem acesso a elas de forma fácil e rápida.Se a empresa que desenvolve um programa de interação com os clientes não monitorar eutilizar este canal de forma a gerar vantagem competitiva para si, este canal criado pode seruma forma dos próprios concorrentes conseguirem informações sobre os usuários e utilizá-lasem seu próprio benefício. Para que uma empresa saia na frente dos seus concorrentes énecessário um acompanhamento diário das mídias sociais no qual está inserida, para quequalquer informação ou dado seja rapidamente captado e utilizado pela empresa em seupróprio benefício.8.3.4 Geração e difusão do conhecimento Apoiado nas definições e conceitos de Nonaka e Takeuchi, pode-se relacionar eencontrar no estudo de caso os fundamentos da criação do conhecimento. Segundo os autores,o conhecimento é criado por meio de interações entre o conhecimento tácito e explícito,processo SECI, pela criação de um contexto de compartilhamento, o Ba e por meio de ativosdo conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). A LGE conseguiu através do LG LAB criar um ambiente para a criação doconhecimento sendo por meio da interação entre os consumidores ou mesmo entre osconsumidores e o site (ambiente). Estimulando os clientes a dar novas ideias para odesenvolvimento de uma inovação, a empresa criou novos conhecimentos relacionados aosprodutos e mesmo ao relacionamento com os clientes. As redes sociais são ferramentas eficientes para a proliferação do conhecimento tácito(COSTA et al.,2008). Nas redes ocorre a compreensão e confiança mútuas através deexperiências compartilhadas. O cliente pode compartilhar suas necessidades e conhecimentospara que a empresa que tem o conhecimento de produtos e mercado possa externalizar esseconhecimento. No LG LAB ocorre a socialização já que experiências são compartilhadas na interaçãocom os clientes convertendo conhecimento tácito em tácito. A partir do momento que a LGEcria o conceito do produto através de uma ideia escolhida, o conhecimento tácito é convertidoem explícito (externalização).
    • 78 Ao coletar todas as ideias e informações no site e consolidá-las em um relatório oumesmo em um documento com a possibilidade de criação de um novo conhecimento, ocorre oprocesso de combinação. Segundo Nonaka e Takeuchi (2008) a reconfiguração da informaçãoexistente seja pela separação, adição, combinação ou classificação do conhecimento explícitopode resultar em um novo conhecimento. A internalização ocorre quando o novo produto é lançado, o conhecimento explícito écompartilhado por toda organização e assim é convertido em tácito pelos indivíduos. Esseprocesso de conversão do conhecimento também ocorre entre a LGE e os clientes ecolaboradores externos, quando o conhecimento é difundido através dos produtos edivulgação dos mesmos. Figura 18 – modelo de conversão do conhecimento na empresa LGE. Fonte: Autor “adaptado de” Nonaka e Takeuchi, 2008 Esse conhecimento tácito acumulado no nível individual deve ser socializadoiniciando uma nova espiral de criação do conhecimento. Dessa forma, os conceitos dosprodutos da LGE são passados e novos conhecimentos são criados para o desenvolvimento denovos produtos com inovações advindas de ideias e feedback dos consumidores. Assim, identifica-se a importância da utilização das redes sociais como meios decriação e disseminação rápida do conhecimento, como um contexto de compartilhamento, oBa. O Ba no caso da LGE foi construído intencionalmente para captar ideias. Odesenvolvimento e a energização do Ba iniciaram-se por meio de um forte investimento em
    • 79marketing e publicidade on-line, como dito anteriormente valor extremamente alto para ospadrões da empresa e do mercado mundialmente. Além disso, a companhia não desejava queos usuários fossem forçados a dar ideias somente de uma linha de produto especificamente,com isso os consumidores deveriam ser estimulados com a participação de “bloggeiros”famosos que orientavam as ideias e questionavam as mesmas objetivando que elas fossemtrabalhadas pelos próprios usuários. O grande boom de participação ocorreu na semana delançamento oficial para imprensa com a participação do Guy Kawasaki, um dos principaisespecialistas do mundo digital e investidor de venture capital no Vale do Silício. Além disso, como era uma campanha cultural, as ideias deveriam ser votadas pelospróprios usuários estimulando a participação de novos outros usuários. Comparando com umacampanha extremamente famosa que ocorreu no ano de 2010, o desenvolvimento do carroMio da Fiat, a LGE obteve os seguintes números apresentados na tabela abaixo. Tabela 7 – Comparativo campanha Fiat Mio e LG LAB FIAT MIO LG LAB Visitas 2.066.926 2.510.089 Comentários postados 12.025 7.710 Ideias 10.556 14.000 Participantes engajados 17.215 37.734 Total de fãs 415 110.000 Fonte: LG Eletronics, 2011 Um ponto que estimulou a participação foi a distribuição de prêmios para as ideiasmais votadas, além do curso dado para a melhor ideia escolhida pela equipe da LGE. Outrofator importante que estimulou o cadastro de novos usuários foi a disposição mais clara do layout da página do site, como demonstrado na figura abaixo que contempla a evolução donúmero de fãs relacionado à alteração do site e realização do evento de lançamento.
    • 80 Versão 1 Versão 2 Versão 3 Evolução do Lay OutFigura 19 – Evolução do lay out da fan pageFonte: Autor “adaptado de” LG Eletronics, 2011Figura 20 – Gráfico Evolução do número de usuários engajadosFonte: LG Eletronics, 2010 A empresa não aplica de forma sistemática e organizacional nenhuma técnica degestão do conhecimento abordada neste estudo, porém, pode ser constatado que algumaspráticas são exercidas pelos funcionários, em especial pelos membros envolvidos nacampanha objeto de estudo. Em relação ao modelo proposto por Meira (2010) que adaptou o modelo SECI às redessociais, pode se considerar como o mais adequado para descrever o procedimentoestabelecido para geração e gestão do conhecimento. Este modelo auxilia na captação,
    • 81refinamento, gerenciamento e finalmente na disseminação do conhecimento para todacorporação. Plataforma Pesquisa e LG LAB Diálogo CRIAÇÃO E CAPTURA REFINAMENTO Equipe de Marketing Gerente de Produto separa as informações identifica as tendências em categorias e e oportunidades das conceitos ideias Implantação de um novo Acompanhamento das produto, nova campanha, pesquisas e alteração da desenvolvimento das comunicação tecnologias DISSEMINAÇÃO GERENCIAMENTO Novas práticas Análise de na LGE viabilidade Fluxo de ideias e insights externos a organização. Fluxo de novos produtos, ideias, comunicação e práticas desenvolvidas na LGE. Fluxo de conhecimento que inspira os usuários a colaborarem de forma mais ativa com o processo de inovação.Figura 21 – Processo de gestão do conhecimento da LGE usando as mídias sociaisFonte: Autor “adaptado de” Meira, 2010
    • 829 CONSIDERAÇÕES FINAIS A LGE iniciou suas atividades na Web assim como grande parte das empresas em todoo mundo, com um site institucional que sempre funcionou com uma vitrine virtual. Porém, emvirtude de inúmeras evoluções que ocorreram nos meios de comunicação, (implantação dabanda larga no Brasil, crescimento da renda dos brasileiros, movimentações sociais, acesso anotebook, computadores e outros dispositivos eletrônicos móveis), causando alterações nocomportamento dos usuários de internet no Brasil e no mundo, já citada da Web 1.0 para Web2.0, deslocou o usuário de mero recebedor das informações para produtor de informações econhecimento. Dessa forma, a escolha das mídias sociais para ser plataforma desta campanhainédita foi em função de novos comportamentos e hábitos dos consumidores, que a LGEbuscou adaptar-se a essa nova realidade, por acreditar em uma maior participação dosconsumidores, maior interação e novos meios de incentivar a participação. Assim como afirmado nos capítulos anteriores, as mídias sociais tornaram-se umafonte inesgotável de ideias e possíveis inovações, já que se tornou um curto canal decomunicação entre as necessidades dos clientes e as possibilidades de antecipação destasnecessidades por parte das empresas. Desta mesma forma, a LGE adaptou-se a esta novarealidade com o programa LG LAB, com intuito inicial de gerar idéias e fomentar discussõessobre possíveis inovações. Os resultados deste programa, descritos no capítulo 8, confirmam aforte relação entre mídias sociais e a geração de inovação e conhecimento, principalmentepelo fato de que as próprias empresas estão abrindo as portas para que estas ideias inovadorassejam geradas, criando uma ambiente propício para isso (criando um verdadeiro Ba). Apesarda LGE não ter este embasamento teórico e conceitos fixados na sua cultura organizacional,de forma natural este ambiente ideal e o estimulo a criação de idéias foram desenvolvidos. Porém, foi analisado que o simples fato de abrir um espaço para que os usuáriosparticipem não é totalmente suficiente para gerar inovação e conhecimento. É necessário quea própria empresa fomente esta discussão e esteja ativamente presente nas redes sociais, e istoacaba demandando tempo, recurso e dinheiro. Conforme analisado no capítulo anterior, aLGE acredita que a grande participação dos usuários é devido aos altos investimentos nascampanhas de divulgação desse programa de participação e interação, cliente e empresa.Foram aplicados cerca de 7% (sete por cento) do orçamento de Marketing de toda acompanhia no ano de 2010 em mídias sociais, em especial no LG LAB. Além disso, aempresa incentivou a participação dos internautas através do desenvolvimento de uma
    • 83plataforma amigável e acessível, divulgação de vídeos, aplicados a temas específicos, comocitado na descrição do programa, e a publicação de animações. Segundo Santamaria, oobjetivo era estimular os usuários a mostrar suas ideias, porém os desenvolvedores dacampanha não queriam interferir ou sugerir algo, proporcionando assim uma possibilidademaior de que ideias inovadoras surgissem. Ao mesmo tempo, os desenvolvedores do LG LABnão poderiam deixar apenas que os usuários exibissem suas idéias de forma aleatória e ampla,podendo acontecer de acabar fugindo do foco e não alcançando os objetivos esperados. Quanto à geração de vantagem competitiva, o uso das mídias sociais para a gestão doconhecimento proporciona uma posição a frente dos concorrentes, não podendo ser totalmenteanalisada neste estudo de caso. A LGE não conseguiu identificar qualquer tipo dealavancagem em vendas ou preferência pela marca LG Eletronics pelo desenvolvimento doprograma LG LAB. Porém alguns pontos importantes foram levantados que podem ter gerado vantagemcompetitiva da empresa com relação a seus concorrentes, mas que dificilmente sãomensuráveis ou tangíveis até então. Pontos discutidos no capítulo anterior, tais comoaproximação com consumidor e potenciais clientes, o melhor entendimento de suasnecessidades e possivelmente a antecipação de suas vontades a partir das ideias enviadaspelos usuários podem ser consideradas também vantagem competitiva. Mas estas dependemde um trabalho estruturado e constante da própria LGE em reverter tudo isso em benefíciopróprio. Com relação à hipótese de que uma organização hipertexto pode gerar vantagemcompetitiva para uma empresa perante seus concorrentes, não pode-se analisar em suatotalidade, já que a própria cultura organizacional da empresa enfatiza um conceito diferente.Por ser uma organização de origem oriental, mas especificamente essa empresa sul coreana, ecom traços fortes desta cultura presentes na forma de liderança, o conceito de organizaçãohipertexto acaba não se encaixando e não sendo aplicado na LGE. Apesar disso, o simplesfato de haver um programa como o LG LAB sendo desenvolvido, pode-se notar que algumasbarreiras já foram quebradas e um pequeno vestígio de organização em redes pode serencontrado pelo fato das interconexões entre alguns setores da empresa, bloggeiros e usuários.Para que o programa LG LAB obtivesse o sucesso esperado, o grupo de trabalho empenhadoneste projeto interagiu e se organizou de forma diferente aos padrões da empresa, de maneiraque as ideias fossem geradas e disseminadas mais abertamente.
    • 84 CONCLUSÃO Na atual era da informação, a mão-de-obra barata, os recursos naturais e o capitalfinanceiro deixaram de ser uns dos principais fatores geradores de vantagem competitiva,abrindo espaço para bens intangíveis como conhecimento e informação. Pode-se verificarhoje que o conhecimento aumentou sua importância para o desempenho empresarial, o quetornou a gestão do conhecimento um ponto relevante e fundamental para as empresas. Agestão do conhecimento é uma estratégia que transforma bens intelectuais da organização -informações registradas e o talento dos indivíduos - em maior produtividade, novos valores eaumento de competitividade. Desta forma, a gestão do conhecimento é focada em apoiar eorientar, utilizando o planejamento estratégico através da informação e o conhecimento, a fimde melhorar a forma de capitalizar o conhecimento organizacional. Com o advento da Web 2.0, propondo um ambiente mais colaborativo e participativopor parte dos usuários, o conhecimento e as informações tornaram-se mais dinâmicos eacessíveis a qualquer indivíduo. Assim, fazer a gestão das informações e do conhecimento,tanto internas quanto externas à empresa, tornou-se essencialmente um ponto importante erelevante para geração vantagem competitiva perante concorrentes, além de ser uma grandeoportunidade para geração de inovação. Tal dinamismo proposto pela Web 2.0 é baseado principalmente no surgimento deplataformas como blogs e mídias sociais. O crescimento exponencial da utilização das mídiassociais, tais como LinkedIn, Twitter, Facebook e Youtube, proporcionaram uma interaçãomaior entre indivíduos e uma troca imensurável de informações. Desta forma, o estudo da gestão do conhecimento nas mídias sociais tornou-se umfator relevante para o entendimento de como a LGE pode ser mais competitiva utilizando oconhecimento. Baseando-se nas duas questões de pesquisa que direcionaram o estudo de caso,os questionários e entrevistas realizados com o coordenador do programa LG LAB pode-setirar as seguintes conclusões: a) na empresa em estudo não foi constatada a aplicação de forma sistemática da gestão do conhecimento, porém com o desenvolvimento da campanha LG LAB, foram identificadas algumas práticas, como o criação de um contexto de compartilhamento, o Ba por meio da fan page. Além da criação do conhecimento através das conversões do conhecimento tácito e explicito. Sem
    • 85 o LG LAB, tais conceitos não seriam possíveis de serem identificados na LGE. A campanha possibilitou o acesso a milhões de consumidores, estimulando a participação e interação, levando a troca e geração do conhecimento representada pelo número de 14000 (catorze mil) ideias geradas pelos usuários no curto período de atuação (três meses). Portanto as mídias sociais mostraram-se de fundamental importância para que a LGE alcançasse seu objetivo na campanha: aproximar-se de seus clientes através da colaboração.b) não foi constatado que uma organização hipertexto pode gerar vantagem competitiva, já que a LGE não apresenta tal estrutura. Da mesma forma não foi identificado pela LGE que a colaboração dos usuários nas mídias sociais gera vantagem competitiva, pelo fato de a empresa não ter apresentado dados e informações para embasar essa afirmativa. Porém, por ter milhares de usuários engajados, dispostos a colaborar e assim criar uma identidade com a marca, pode-se considerar que a campanha nas mídias sociais gerou de alguma forma vantagem perante seus concorrentes.
    • 86 REFERÊNCIASAGUIARI, V. Orkut é 8 vezes maior que o facebook no Brasil. Info Online. 25 ago. 2010.Disponível em: <http://info.abril.com.br/noticias/internet/orkut-e-8-vezes-maior-que-facebook-no-brasil-2508201 0-6.shl>. Acesso em: 15 mai. 2011.AZEVEDO, T.; RODRIGUEZ, M. A criação do conhecimento nas redes sociais. In:CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO, 6., 2010. Rio de Janeiro,Anais eletrônicos... Rio de Janeiro, 2010. Disponível em: <http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg6/anais/T10_0326_1123.pdf>. Acesso em: 14 out. 2010.BARABÁSI, A.; BONABEAU, E. Scale-Free Networks: Scientists have recently discoveredthat various complex systems have an underlying architecture governed by shared organizingprinciples. This insight has an important implication for a host of applications, from drugdevelopment to internet security. Scientific American, p. 50-59, mai. 2003. Disponível em<http://www.barabasilab.com/pubs/CCNR-ALB_Publications/200305-01_SciAmer-ScaleFree/200305-01_SciAmer-ScaleFree.pdf>. Acesso em: 14 nov. 2010.BENKLER, Y. The wealth of networks: How social production transforms markets andfreedom. New Haven: Yale University, 2006.BOULOS, M.; WHEELERT, S. The emerging Web 2.0 social software: an enabling suite ofsociable technologies in health and health care education. Health Information and LibrariesJournal, University of Plymouth, 2007. Disponível em: <http://www.Webdialogues.net/cs/cdc-new_medialibrary/download/dlib/1062/Emerging%20Web%202.0%20social%20software%20in%20health%20and%20healthcare%20education.pdf?xr=pcfile_d>Acesso em: 22 out. 2010.BOYD, D. M.; ELISSON, N. B. Social Network sites: definition, history, and scholarship.Journal of Computer-Mediated Communication, USA, v. 13, n. 1, p. 210-230, 17 de dez.2007. Disponível em: <http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1083-6101.2007.00393.x/pdf>. Acesso em: 24 out. 2010.BRIZON, R. Conceitos e práticas da gestão sul coreanas no Brasil: um estudo de caso.Universidade Federal de Itajubá: 2007.BRYMAN, A. A research method and organizational studies. Londres: Unwin Hyman,1989.
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    • 94APÊNDICE A – Quadro Resumo dos Conceitos abordados
    • 95 Conceito Descrição Autor É compartilhado na forma de dado, fórmulas científicas, especificações, manuais e outros. Ele pode ser Nonaka, Takeuchi eConhecimento explícito processado, transmitido e armazenado de forma Konno (2001) relativamente fácil. É definido como pessoal, específico ao contexto e, dessa Polanyi apud Nonaka e Conhecimento tácito maneira, ele é difícil de ser formulado e comunicado. Takeuchi (1997) É a abertura ter disponível a qualidade das ideias exteriores, mudando a lógica de formação centralizada Inovação aberta das equipes de P&D das organizações. A empresa Chesbrough (2003) descobre, desenvolve e comercializa não exclusivamente de maneira interna. É um instrumento geralmente utilizado por empresas para eticamente identificar, coletar, sistematizar e Canongia, Santos eInteligência competitiva interpretar informações relevantes sobre seu ambiente Zackiewicz (2004) concorrencial. É um processo “social” entre indivíduos e não em um Conversão de único indivíduo. Através desse processo de conversão, o Nonaka e Takeuchi conhecimento conhecimento tácito e o explícito expandem-se tanto em (2008) termos de qualidade quanto de quantidade. É um processo de compartilhamento de experiências, ou seja, compartilhar e criar conhecimento tácito através de Nonaka e Takeuchi Socialização experiência direta. Um indivíduo pode adquirir (2008) conhecimento tácito diretamente de outros sem usar a linguagem. É o processo no qual o conhecimento tácito torna-se explícito, recebendo a forma de metáforas, analogias, Nonaka e Takeuchi Externalização conceitos, hipóteses ou modelos. Esse processo é visto (2008) no processo da criação de conceitos e é desencadeado pelo diálogo ou pela reflexão coletiva. É definido como sendo um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento. A troca Nonaka e Takeuchi Internalização de conhecimento entre indivíduos ocorre por meio de (2008) documentos, reuniões, conversas telefônicas ou redes de comunicação computadorizadas. A internalização é o processo de conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito. Por Nonaka e Takeuchi Combinação esse processo, o conhecimento criado é compartilhado (2008) por toda organização e convertido em conhecimento tácito por indivíduos. A interação entre o conhecimento tácito e o 1 conhecimento explícito é amplificada através dos quatro Nonaka, Toyama eEspiral do conhecimento modos de conversão do conhecimento1 e cristalizado em Konno (2001) níveis ontológicos mais elevados2 A espiral do
    • 96 conhecimento fica maior na escala à medida que sobe nos níveis ontológicos. Dessa forma, a criação do conhecimento na organização é um processo dinâmico, em espiral, que inicia do nível individual e expande pelas comunidades de interação que transcende os limites seccionais, departamentais, divisionais e organizacionais.1 Ba é o lugar onde o conhecimento é criado e não somente compartilhado como nas comunidades de 1BA Nonaka e Teece (2001) prática.1 Em outras palavras, ba é um contexto de compartilhamento em cognição e ação.2
    • 97APÊNDICE B – Questionário respondido com indicadores
    • 98QUESTIONÁRIO RESPOSTAS INDICADORES RESPOSTAS Via uma campanha no Facebook chamada LG LAB, que tinha como principal objetivo captar uma grande ideia dos usuários. A partir disso, . 14 000 (catorze mil)Como a organização capta todo esse conhecimento Quantidade insights e ideias;e gerencia o conhecimento compartilhado foi tratado dentro da ideias. . 110 000 (cento e dezgerado nas mídias sociais? companhia para desenvolvimento de mil) fãs. novos produtos, campanhas publicitárias e implantação de melhorias. A empresa não aplica de forma . 14 000 (catorze mil)A organização trabalha sistemática a Gestão do ideias;com algum conceito de Conhecimento, porém foram . 110 000 (cento e dezGestão do Conhecimento? constatadas algumas práticas. Estimulo a participação mil) fãs;Como a organização trata a A participação dos consumidores no externa. Quantidade de . 37 734 (trinta e setecriação externa do processo de inovação foi uma ação insights. mil e setecentos econhecimento (Inovação pioneira para LGE, anteriormente a trinta e quatro)Aberta)? participação dos usuários ficava usuários engajados. restrita as reclamações.Qual o objetivo da empresa Devido aos novos hábitos dosem atuar nas mídias . Campanha SMART consumidores em utilizar com maior Aumento no número desociais? Qual a influência com você; frequência a internet e principalmente produtos, maiorno processo de criação, . Foco em televisões as mídias sociais. Maior proximidade exatidão do marketing,desenvolvimento do 3D (três dimensões); com os usuários, disposição em redução no tempo demarketing e interação entre . Respostas mais colaborar e facilidade de inovação.funcionários, fornecedores rápidas (FAQ). comunicação.e clientes? A Equipe de Marketing, Gerentes de Produto e P&D local e da matriz participaram do processo deComo a organização trata inovação. O modelo SECI não éas informações e o aplicado de forma sistemática, porémconhecimento gerado nas as práticas do fluxo do tratamento dasmídias sociais, quem são informações caracterizou aplicação - -os profissionais? É do modelo de criação doaplicado o modelo SECI? conhecimento. Nesse caso o modeloQual o processo interno? mais indicado para caracterizar é o modelo proposto por Meira que considera a participação dos usuários na Web.Houve necessidade de Não houve nenhuma alteração naalteração do modelo de estrutura organizacional. O modelo Investimento emgestão? Como é o modelo de gestão da LGE não é o mais capacitação dos Não foi constatado.organizacional (Hipertexto, indicado para a gestão do colaboradores.Rede)? conhecimento.
    • 99 . Campanha SMART Apesar da ideia inicial ser com você; desenvolver um novo produto a partir . Foco em televisões de uma grande ideia, isso não foi 3D (três dimensões); possível. Porém, como benefício Aumento no número de . Maior conhecimentoQuais os principais principal a equipe de marketing produtos, maior das necessidades dosbenefícios da atuação nas conseguiu identificar as principais exatidão do marketing, usuários;mídias sociais? (Inovação, tendências e foco de comunicação, redução no tempo de . Respostas maismarketing, etc.) P&D identificou as principais inovação. rápidas; necessidades dos usuários. E os . > 2 (dois) milhões Gerentes de Produto puderam de visitas na fan page; conduzir pesquisas para identificar a . 110.000 (cento e dez aplicabilidade das ideias. mil) fãs. . 7% (sete por cento) do orçamento de Marketing; Forte investimento em mídia para Investimento em algum . Publicidade On-line;O que ela faz para divulgar a campanha e incentivar a programa específico . Evento deestimular o acesso e participação, votação dos usuários, o para captar a Voz do lançamento com Guyparticipação dos usuários que estimulou a participação de cliente (VOC).(geração e regeneração do novos internautas, adaptação constate Aumento na quantidade Kawasaki;Ba)? do lay out da fan page e a premiação de acessos, RT, . Premiação a melhor com produtos. Mentions, participação. ideia; . Votação dos usuários.