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Dynamic Capabilities and Inter-Organization requirements for innovation process

Dynamic Capabilities and Inter-Organization requirements for innovation process

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  • Autores confrontam essa questão com o desenvolvimento da abordagem de capacidades dinâmicas Capacidades dinâmicas: análise das fontes (origens) e métodos da criação e captura pelas empresas operando em ambientes de rápida mudança tecnológica. A abordagem esforça para explicar o nível de sucesso ou de fracasso de uma empresa Os autores estão interessados tanto na construção da melhor teoria de desempenho da empresa como também informação da prática gerencial. Os autores se esforçam para expor implicítos pressupostos, e identificar circunstâncias competitivas onde cada paradigma pode exibir alguma vantagem relativa tanto como uma útil teoria descritiva e normativa sobre estratégia competitiva. Identificar três paradigmas existentes e descrever aspectos de um novo emergente paradigma que os autores rotularam de Capacidades dinâmicas
  • 1980s: Abordagem das forças competitivas de Porter. Essa abordagem enraizada no paradigma estrutura-conduta-desempenho da organização industrial, enfatiza as ações que uma empresa pode tomar par criar posições defensivas contra forças competitivas Abordagem estratégica de conflitos: foco na imperfeição do mercado de produtos, retenção de entrada e interação estratégica. Usa as ferramentas da teoria do jogo e assim vê implicitamente os resultados competitivos em função de eficácia que as empresas mantêm seus rivais fora de equilíbrio através de investimento estratégicos, estratégias de preço, sinalização, e controle de informação. As duas abordagens parecem compartilhar da visão de que fluxos de renda vem de posições privilegiadas do mercado de produtos. Outra classe distinta de abordagem: enfatiza construir vantagem competitiva pela captura de rendas empresariais decorrentes do nível fundamental de vantagem na eficiência. Empresas constroem uma duradoura vantagem somente através da eficiência e eficácia Abordagem das capacidades dinâmicas: enfatiza o desenvolvimento da gestão de capacidades, e combinação organizacionais difíceis de imitar, habilidades funcionais e tecnológicas. Capacidades dinâmicas podem ser vistas como uma emergente e potencial abordagem de integração para entender as novas fontes de vantagem competitiva.
  • Foi o paradigma em estratégica dominante no mínimo durante os anos 80. Porter – pioneiro 5 forças de Porter Essa abordagem pode ser usada para ajudar a empresa a encontrar a posição no mercado a partir do que ela melhor se defende contra as forças competitivas ou que influenciam em seu favor As 5 forças de Porter prevê um caminho sistemático de pensar sobre como forças competitivas trabalham no nível de setor e como essas forças determinam a lucratividade de diferentes indústrias e segmentos da indústria. Teece: rendas econômicas no quadro das forças competitivas são rendas de monopólio. Empresas em um setor ganha renda quando elas de alguma forma são capazes de impedir as forças competitivas que tentam levar o retorno econômico a zero. Algumas industrias ou subsetores de industrias se tornaram mais “atrativas” porque elas tem impedimentos estruturais para forças competitivas que permitem às firmas melhores oportunidades para criar vantagens competitivas sustentáveis. Vê o problema estratégico em termos de estrutura do setor, retenção de entrada e posicionamento.
  • Essa abordagem utiliza as ferramentas da teoria do jogo para analisar a natureza da interação competitiva entre as empresas rivais. Revelar como uma empresa pode influenciar o comportamento e ações das empresas rivais e assim o ambiente de mercado. Exemplos de movimentos: investimentos em capacidade (Dixit, 1980), P&D (Gilbert e Newberry, 1982) e publicidade (Schumalensee, 1983) Para ser efetivo, esse movimentos exigem compromissos irreversíveis. Esse movimentos não terão efeito se eles podem ser gratuitamente desfeitos Idéia chave: manipulando o ambiente de mercado, a empresa pode aumentar seus lucros. Rendas, da perspectiva da teoria dos jogos, são em última instância um resultado da habilidade intelectual dos gerentes em “jogar o jogo”. Os autores se preocupam que essa fascinação com movimentos estratégicos e truques maquiavélicos distrairá os gerentes de procurar construir fontes mais duradouras de vantagem competitiva. Essa abordagem infelizmente ignora competição como um processo envolvendo o desenvolvimento, acumulação, combinação e proteção da habilidades e capacidades únicas.
  • Vê as empresas com sistemas e estruturas superiores sendo lucrativas não porque elas empreendem em investimentos estratégicos que podem impedir a entrada e aumentar os preços acima dos custos a longo prazo, mas porque elas tem custos significativamente mais baixos, ou oferecem qualidade nitidamente superior ou desempenho de produto. Esta vantagem está atrelada a capacidade da organização de encontrar ou criar recursos e competências que a diferenciem de outras empresas A empresa é vista como um conjunto de recursos e competências que não podem ser comprados ou imitados A partir do momento que se tornam rentáveis, tem vantagem competitiiva Empresas que parecem ter seguido essa estratégia: IBM, Texas Instruments, Philips
  • A batalha competitiva global no setor de alta tecnologia (semicondutores, serviços de informação e software) tem demonstrado a necessidade para um paradigma mais amplo para entender como a vantagem competitiva é alcançada. Vencedores do mercado global tem sido as empresas que podem demonstrar resposta a tempo e rápida e flexível inovação de produto, juntamente com a capacidade gerencial para coordenar e reorientar as competências internas e externas. A noção de que a vantagem competitiva requere tanto a exploração de capacidades específicas internas e externas existentes, e desenvolvimento de novas é parcialmente desenvolvido em Penrose (1959), Teece (1982) e Wernerfelt (1984). No entanto, só recentemente pesquisadores começaram a se focar mais especificamente em como algumas organizações primeiro desenvolvem capacidades específicas da empresa e como elas renovam competências para responder às mudançass no ambiente de negócio. Algumas definições Fatores de produção Recursos: são ativos específicos da empresa que são difíceis se não impossíveis de imitar. Ex: Segredos comerciais e certas facilidades de produção especializada e experiência de engenharia. Tais ativos dão difíceis de transferir entre empresas porque os custos de transformações e de transferência, e porque os ativos podem conter conhecimento tácito. Rotinas/Competências organizacionais: quando os ativos específicos da empresa são reunidos em grupos integrados abrangendo os indivíduos e grupos para que eles permitem atividades distintas a serem executadas, essas atividades constituem rotinas e processos organizacionais Competências essenciais: os autores definem essas competências como aquelas que definem o negócio fundamental da empresa como parte central (núcleo). Capacidades dinâmicas: Produtos
  • -Avançando com os argumentos de que a vantagem competitiva das empresas está relacionada com os seus processos gerenciais e organizacionais, moldada pela sua situação patrimonial (específico), e os caminhos disponíveis para isso. Processos gerenciais e organizacionais, é a forma que as coisas são feitas na empresa, ou o que pode ser referido como suas rotinas, ou padrões de prática corrente e de aprendizagem. Posição se refere-se especificamente a capacidade tecnológica da empresa. Caminhos são as alternativas estratégicas disponíveis para a empresa, bem como a presença ou ausência de retornos crescentes e dependências caminho atendente. Deve-se reconhecer essas competências, mesmo aquelas que estejam no chão de fábrica.
  • Posições: A postura estratégica de uma empresa não é determinado somente pelos seus processos de aprendizagem e pela coerência de seus processos internos e externos e seus incentivos, mas também pelos suas habilidades específicas, como por exemplo, as suas instalações e equipamentos.
  • As competências e capacidades de uma empresa fundamentada em processos são uma vantagem competitiva; Porém, essa afirmação somente é válida quando as rotinas, habilidades e ativos complementares são difíceis de ser imitados; Em mercados competitivos, é a facilidade de imitação que determina a sustentabilidade da vantagem competitiva. Eficiência versus poder de mercado As vantagens competitivas são decorrentes de alto desempenho das rotinas operacionais, moldadas por processos e posições ; Normalmente, o lucro é visto como decorrente das ações estratégicas; Porém, a economia pode ser a melhor estratégia. Implicações normativas : A gestão estratégica visa orientar os aspectos da gerais de gestão, que têm impacto material na sobrevivência e o sucesso da empresa. Unidade de análise e foco analítico : A análise da estratégia deve ser situacional; Capacidades, recursos, estrutura de negócios e oportunidades são específicos a cada empresa. Mudança estratégica : Escolha entre e caminhos de longa duração ou trajetórias de competência de desenvolvimento , a partir da perspectiva das capacidades . Estratégias de entrada : Decisões de entrada deve ser feita com referência às competências e capacidades que os novos operadores possuem, em relação à concorrência Timing de entrada : Os recursos e a abordagem das capacidades identificam os prováveis ​​novos operadores e sua época de entrada. Diversificação : Baseia-se ou amplia as capacidades existentes sobre a única forma de diversificação que um recurso / capacidade é susceptível de vista como meritório. Foco e especialização : Foco : definido em termos de competências, ou capacidade, não produtos ; Especialização : produto no mercado . Direções futuras : esboço para abordagem de capacidades dinâmicas.
  • Apresentar o processo de inovacao em serie. Trata-se de um modelo simplificado sem feedbacks ou overlaps, porém deixa muito claro as responsabilidades de cada area no processo de inovacao. O Design esta no centro do processo e não a ciencia. Pesquisas são estimuladas constantemente para encontrar o design correto. Marekting n’não participa na inovacao do processo. As empresas de um modo geral não utilizam esse processo. Há necessidade de feedbacks e overlaps... Este modelo simplificado com feedback e overlarps tem se aproximado o que tem acontecido nas empresas americanas. Produtos com ciclo de vidas curto necessitam de rapido feedback para design e redesign do produto, do mesmo modo que para inovacoes radicais e incrementais O proximo slide ilustra o modelo criado por kline e rosenberg que definem como fundamental a participacao da pesquisa (ciencia) durante todo o processo, ou seja, não existe tempo para o desenvolvimento e aprimoramento do produto, o qual deve ser feito constantemente. A ciencia deverá ser usada, quando necessaria.
  • Explicar o desenho. O fluxo de inovacao flui entre os processos centrais indicados pela letra C, considerando o modelo aplicado as grandes organizacoes que coincidem o modelo simplificado com feedbaks e overlaps. Alem dos FEEDBACK aos processos extremamente anteriores, feedbacks do mercado e distribuicao para a fase de teste, design e principalmente para desenvolvimento do mercado potencial. Na fase de Design, teste e redesign, caso haja algum problema ou nova invencao, a conexao direta entre estas fases e area de conhecimento e pesquisa são fundamentais, caso seja um conhecimento já dominado o desenvolvimento é acelerado, caso contrario é necessario pesquisar. A pesquisa desenvolve suporte aos mercado como maquinas, ferramentas e dao suporte ao mercado no fluxo contrario o mercado passa informacoes para a pesquisa.
  • Esta abordagem comprime as sequencia natural do processo de inovacao. Desse modo, as atividades acontecem simultaneamente, para isso é necessario intensa comunicacao entre as partes envolvidas, forma de gerenciamento diferenciado, e intencificacao da comunicacao / colaboracao entre os membros externos e parceiros. Feedback rapido é fundamental para o sucesso com essa aboradagem, já que inumeras atividades estao sendo realizadas em processos anteriores, como por exemplo atividades antes da determinacao das especificacoes do produto final.
  • A realidade dessas interacoes é que poucos produtos são patenteaveis, E que poucos resultados comercialmente viaveis fossem aplicados. POREM trata-se de uma boa oportunidade para atrair os principais talentos das universidades
  • Este tipo de interacao, considera a atuacao dos clientes no processo de desenvolvimento da inovacao, a atuacao dos mesmo como jugadores , não se restringe somente a usuarios, mas os mesmos desenvolvem prototipos de solucoes para suas necessidades. Dessa forma, o papel dos forncedores de alguma forma se restringe a tornar economicamente viavel as inovacoes. Interacao dos fabricantes inicia-se com a contratacao de profissionais com experiencia na industria de seus clientes, dessa forma a captacao dessas solucoes fica muito mais facil. O sucesso desse modelo depende da capacidade do engnheiro de produto captar as SOLUCOES PROPOSTAS pelos clientes e assim transferi-la para o pessoal de R&D. Com isso uma consequencia seria, a aproximacao das relacoes cliente-fornecedor, que dependem da localizacao.
  • Este tipo de interacao necessita da interacao vertical para garantir o sucesso do processo de inovação. Estas conexoes não identificam as necessiaddes dos consumidores ou solucoes propostas por eles, porem em funcao das atuacoes de mais de uma firma, com know how e experiencia diferente, o processo inovativo fica muito mais rapido e eficaz. Este modelo implica na reducao das influencias externas, desse modo, muito mais aspectos são abordados e considerados. Os custos e as responsabilidades de R&D são divididos, há reducao dos eforcos e do re-trabalho.. Alem das atuacoes formais, os engenheiros por meio do seu network colaboram entre si. A atuacao das empresas japonesas especialmente as joint ventures e a colaboracao entre os R&D das empresas, motivaram a atuacao das empresas americanas, quando notaram a capacidade, eficiencia e eficacia no processo de inovacao japones. As interacoes entre concorrentes podem ser barradas pelas leis de antitruste para preservar a competicao.
  • Empresas Multinacionais ( MNE ) São empresas que controlam e gerenciam estabelecimentos de produção localizados em pelo menos dois países. Elas podem ser divididas em dois tipos: horizontais e verticais Horizontais: distribuem a mesma linha de produtos ou serviços de cada unidade em vários locais diferentes; Verticais: produzem saídas em algumas instalações que servem de insumos para outras instalações situadas além das fronteiras nacionais. Teoricamente a MNE é simplesmente um arbitrador de capital, transferindo o capital proveniente de países onde os rendimentos foram baixos para os quais estes foram maiores, ganhando o arbitrador rendas e contribuindo para a alocação eficiente de recursos. Como Stephen Hymer (1976) observou, há vários recursos de investimento estrangeiro direto (DFI) e MNE que são inconsistentes com essa teoria. A esmagadora maioria multinacional financia suas operações do país anfitrião nos mercados de capitais do país anfitrião.
  • Monopólio x Eficiência nas Interpretações da Empresa Multinacional Investimento estrangeiro direto vertical deve ser visto primariamente como uma resposta à falha de mercado, e sua explicação não exige recorrer às considerações de poder do mercado clássico. A explicação do investimento estrangeiro direto horizontal exige o acoplamento de dois requisitos. Um deles é que a empresa possui um ativo gerador de renda de algum tipo ( por exemplo, know-how ), que garante a utilização em instalações de produção offshore , e o segundo é que as transações de mercado ( know-how , acordos de licenciamento ) são inferiores aos investimentos estrangeiros diretos como instrumentos para se apropriar das rendas com a venda dos serviços do ativo em mercados estrangeiros. Controles do país-sede É possível avaliar, a partir de uma perspectiva de eficiência, a conveniência dos países de acolhimento exercerem controles especiais sobre as atividades das empresas multinacionais. A necessidade de uma governança especial sobre a MNE depende, em grande parte, do fato de o país de acolhimento disponibilizar ativos específicos às transações de apoio à MNE. Este pode ser o caso, por exemplo, se o país anfitrião dedica estradas e energia elétrica para suportar uma MNE particular, ou se os trabalhadores desenvolvem habilidades especiais para atender às necessidades de uma filial MNE. Quando os ativos especializados são desenvolvidos para a empresa estrangeira, não podem ser substituídos facilmente. Se as empresas multinacionais estão investindo recursos especializados e dedicados ao país de acolhimento, planta, imóvel e equipamentos, as garantias de investimentos são necessárias.

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  • 1. ESTRATÉGIA David Teece
  • 2. ABOUT DAVID TEECE
    • CEO do Grupo de Pesquisa da Universidade de Berkeley
    • Diretor do Instituto de gestão, inovação e organização.
    • Foco de pesquisa:
      • Inovação
      • Performance Competitiva em Mercados Globais
      • Capital Humano
      • Gestão Estratégica
    • ACCENTURE “ World’s Top 50 Living Business Intellectuals
  • 3.
    • Dynamic Capabilities and Strategic Management
    • Inter-Organizational Requirements of the Innovation Process
    • Multinational Enterprise, Internal Governance, and Industrial Organization
    AGENDA
  • 4. Dynamic Capabilities and Strategic Management GESTÃO ESTRATÉGICA
  • 5.
    • COMO AS EMPRESAS ALCANÇAM E SUSTENTAM SUA VANTAGEM COMPETITIVA?
    GESTÃO ESTRATÉGICA
    • Premissas para apresentação da Abordagem das Capacidades Dinâmicas:
      • Manutenção da Vantagem Competitiva Existente
      • Por que certas empresas criam Vantagem Competitiva em Ambientes de Rápidas Mudanças?
      • Abordagem baseada em Teorias Shumpterianas:
        • Mundo baseado na Inovação;
        • Rivalidade baseada no preço / performance;
        • Aumento dos Retornos;
        • Destruição Criativa.
  • 6.
    • PARADIGMAS
    GESTÃO ESTRATÉGICA
    • Abordagem das forças competitivas de Porter: Enraizada no paradigma estrutura-conduta-desempenho da organização. Enfatiza as ações defensivas perante concorrentes.
    • Abordagem estratégica de conflitos: Tem foco na imperfeição do mercado de produtos, retenção de entrada e interação estratégica
    • Perspectiva baseada em recursos: Enfatiza a construção de vantagem competitiva pela captura de rendas empresariais.
    • Abordagem das capacidades dinâmicas: Enfatiza o desenvolvimento da gestão de capacidades, e combinação organizacionais difíceis de imitar, habilidades funcionais e tecnológicas.
    Modelos estratégicos que enfatizam a exploração do poder de mercado Modelos estratégicos que enfatizam a eficiência
  • 7.
    • FORÇAS COMPETITIVAS
    GESTÃO ESTRATÉGICA
    • Paradigma dominante nos anos 80.
    • Abordagem utilizada para ajudar a empresa a encontrar a posição no mercado. A partir do que ela melhor se defende contra as forças competitivas ou que influenciam em seu favor.
    • 5 forças de Porter : caminho sistemático de pensar sobre como forças competitivas trabalham no nível de setor e como essas forças determinam a lucratividade de diferentes indústrias e segmentos da indústria.
    • Teece: rendas econômicas = rendas de monopólio.
    Encara o problema estratégico em termos de estrutura do setor, retenção de entrada e posicionamento
  • 8.
    • CONFLITOS ESTRATÉGICOS
    GESTÃO ESTRATÉGICA
    • Ferramenta Teoria dos Jogos
    • Revelar como uma empresa pode influenciar o comportamento e ações das empresas rivais e assim o ambiente de mercado.
    • Exemplos de movimentos: investimentos em capacidade (Dixit, 1980), P&D (Gilbert e Newberry, 1982) e publicidade (Schumalensee, 1983)
    • Exigem compromissos irreversíveis = Eficiência.
    • Idéia chave: manipulando o ambiente de mercado, a empresa pode aumentar seus lucros.
    • Rendas, da perspectiva da teoria dos jogos, são em última instância um resultado da habilidade intelectual dos gerentes em “jogar o jogo”.
    • Pouco aplicado a mercados de rápida transição tecnológica.
    Teoria dos jogos vê o problema estratégico como um interação entre os rivais com certas expectativas sobre como o outro vai se comportar
  • 9.
    • PERSPECTIVAS BASEADAS EM RECURSOS
    GESTÃO ESTRATÉGICA
    • Vê as empresas com sistemas e estruturas superiores sendo lucrativas
    • Vantagem atrelada a capacidade da organização de encontrar ou criar recursos e competências que a diferenciem de outras empresas
    • Empresa: conjunto de recursos e competências que não podem ser comprados ou imitados
    • A partir do momento que se tornam rentáveis, tem vantagem competitiva.
    Exploração de ativos específicos da empresa.
    • Processo de decisão:
    • Identificar o recurso exclusivo da sua empresa
    • Decidir em qual mercado os recursos podem prover maior rentabilidade
    • Decidir em qual das rendas desses recursos são melhores utilizadas por:
    • Integrando em mercados relacionados
    • Vendendo produtos intermediários a firmas relacionadas
    • Venda de ativos para firmas de negócios relacionados
  • 10.
    • CAPACIDADES DINÂMICAS
    GESTÃO ESTRATÉGICA
    • Termo ‘dinâmico’: capacidade para renovar competências de modo a alcançar a congruência com o ambiente empresarial em mudança
    • Termo ‘capacidades’: enfatiza o papel fundamental da gestão estratégica em adaptar, integrar, e reconfigurar, competências organizacionais internas e externas, recursos, e competências funcionais para corresponder às exigências de um ambiente em mudança
    Habilidade de alcançar novas formas de vantagem competitiva
    • Algumas definições
    • Fatores de produção
    • Recursos:
    • Rotinas/Competências organizacionais:
    • Competências essenciais
    • Capacidades dinâmicas
    • Produtos.
  • 11.
    • Vantagem competitiva das empresas está relacionada com os seus processos gerenciais e organizacionais, moldada pela sua situação patrimonial (específico), e os caminhos disponíveis para isso.
    • PROCESSOS , POSIÇÕES E CAMINHOS
    GESTÃO ESTRATÉGICA Processos gerenciais e organizacionais, é a forma que as coisas são feitas na empresa, ou o que pode ser referido como suas rotinas, ou padrões de prática corrente e de aprendizagem. Posição se refere-se especificamente a capacidade tecnológica da empresa. Caminhos são as alternativas estratégicas disponíveis para a empresa, bem como a presença ou ausência de retornos crescentes e dependências caminho atendente.
  • 12.
    • PROCESSOS
    GESTÃO ESTRATÉGICA
    • Competência Distintiva
    • Processos Organizacionais e Processos Gerenciais
      • Integração / Coordenação (um conceito estático)
      • Aprendizagem (um conceito dinâmico)
      • Reconfiguração (um conceito de transformação)
    • CAMINHOS
    • Dependências do Caminho;
    • Oportunidades tecnológicas;
    • Avaliação.
    • POSIÇÕES
    • Recursos Tecnológicos;
    • Os Recursos Financeiros;
    • Reputação;
    • Recursos Estruturais;
    • Recursos institucionais;
    • Recursos de Mercado (estrutura);
    • Fronteiras organizacionais.
  • 13.
    • REPLICABILIDADE E IMITABILIDADE DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS E DAS POSIÇÕES
    GESTÃO ESTRATÉGICA
    • Replicação
    • Imitação
    • Imitação fácil
    • EFICIÊNCIA vs PODER DE MERCADO
    • Implicações normativas
    • Unidade de análise e foco analítico
    • Mudança estratégica
    • Estratégias de entrada
    • Timing de entrada
    • Diversificação
    • Foco e especificação
    • Direções futuras
  • 14.
    • CONCLUSÃO
    • Não há uma abordagem de maior valor ou que apresente a melhor estratégia
    • A dica é trabalhar com que abordagem (ou soma delas) pode ajudar com a situação encarada.
    • Utilizar uma abordagem, ignorando as outras, pode gerar estratégias “cegas” e tornar-se uma ferramenta de vulnerabilidade.
    • Vantagem competitiva pode ser gerada a partir de qualquer abordagem, tanto com enfoque em mercado quanto em eficiência . Porém, muito enfoque em mercado pode levar as empresas a subinvestir em suas competências principais e negligenciar as capacidades dinâmicas, afetando a competitividade a longo prazo
    GESTÃO ESTRATÉGICA
  • 15.
    • QUADRO RESUMO
    GESTÃO ESTRATÉGICA
  • 16. Inter-Organizational Requirements of the Innovation Process PROCESSO DE INOVAÇÃO
  • 17. PROCESSO DE INOVAÇÃO
    • O QUE É INOVAÇÃO?
    “ Aplicação prática de uma invenção” (Tigre, 2006) “ Uma ideia, pratica ou objeto percebido como novo pelo individuo” (Rogers e Shoemaker,1971) “ Inovação é tudo aquilo que diferencia e cria valor a um negócio. É a base para o desenvolvimento capitalista.” (Schumpeter, citado por Tigre 2006.)
    • TIPOS DE INOVAÇÃO
    Incremental: Mudanças em uma tecnologia já existente. Alteração no Design, qualidade. Radical: Quando há o rompimento da tecnologia existente. Implantação de uma nova tecnologia.
  • 18.
    • CONSIDERAÇÕES INICIAIS
    • Estrutura das organizações:
    • i. Extremamente variada;
      • ii. Formada por uma rede complexa de conexões (laterais, horizontais, verticais...);
      • iii. Ligações intra e inter organizações.
    PROCESSO DE INOVAÇÃO
  • 19. Conceito de Pesquisa Desenvolvimento Design Manufatura Markenting Vendas Serviço Consumidor Final
    • Modelo Simplificado: Sem feedback e processos Simultâneo.
    • Declaração das responsabilidades
    • Design no centro do processo
    • Modelo não se adapta a inovação de processos
    • Abordagem Macro do processo.
    • MODELOS DE PROCESSO DE INOVAÇÃO: INOVAÇÃO EM SÉRIE
    • Ciclo curto de vida dos produtos.
    • Atividades essenciais para inovação incremental e radical
    • Modelo proposto por Kline e Rosenberg
    • Considera o fluxo linear das atividades e o Feedback constante entre os estágios do processo.
    • Laços fortes intra e inter firmas e outras organizações (Universidades).
    • INOVAÇÃO EM SÉRIE: LINKS E FEEDBACKS
    PROCESSO DE INOVAÇÃO
  • 20.
    • INOVAÇÃO EM SÉRIE: LINKS E FEEDBACKS
    • C: Cadeia central de Inovação
    • f: Feedback
    • F: Feedback mais Importante
    • K-R: Link entre Conhecimento e Pesquisa.
    • D: Conexão direta entre Pesquisa e Design
    • I: Suporte da pesquisa cientifica
    • S: Informações obtidas do mercado.
    “ A ligação entre ciência e inovação não está somente e predominantemente, ligado ao começo dos processos de inovação, mas sim se estende ao longo de todo o processo. (...) Ciência pode ser visualizada ao lado processo de desenvolvimento, podendo ser usado quando necessária” Kline e Rosenberg PROCESSO DE INOVAÇÃO
  • 21.
    • MODELOS DE PROCESSO DE INOVAÇÃO: INOVAÇÃO EM PARALELO
    • A sequência natural das atividades deve ser comprimida.
    • Redução dos custos de inovação.
    • Processo de inovação acelerado.
    • Colaboração do externa e de parceiros.
    • Nova abordagem organizacional. Sistema informacional mais eficiente
    PROCESSO DE INOVAÇÃO Desenvolvimento Design Produção Marketing Vendas Serviço Pesquisa Cliente
  • 22.
    • CONEXÕES COM INSTITUIÇÕES EXTERNAS
    • Interação Universidade – Empresa:
    • Pessoal Técnico (alunos de graduação);
    • Capturar novos talentos;
    • Ideias;
    • Inovação de Processos e Produtos.
    • Determinante para o sucesso de certas industrias.
    • Canais de interligação.
    • Publicações
    • Contratos de Pesquisa
    • Conferência Técnica
    • Consultoria
    • Escritórios licenciados.
    “ Conexão com as universidades permitem que as empresas tenham contato direto com a ciência e tecnologia. Sendo uma janela aberta para identificar as ameaças e oportunidades.” PROCESSO DE INOVAÇÃO
  • 23.
    • CONEXÕES VERTICAIS
    PROCESSO DE INOVAÇÃO
    • Esta abordagem se diferencia da tradicional, em que o processo inovativo se inicia com o Fabricante.
    • Grande parte das inovações é gerada pelos usuários. (USER-DOMINANT)
    • Aumento das relações entre Fabricante e Usuários.
    • A atuação dos clientes estimula a inovação.
    • Identificar as soluções propostas.
    Premissas: Em algumas industrias, a participação dos usuários dos produtos em seu desenvolvimento, altera as atividades dos Fabricantes. Tornar viável as INOVAÇÕES propostas pelos usuários
  • 24.
    • CONEXÕES HORIZINTAIS
    PROCESSO DE INOVAÇÃO
    • Redução das influências externas
    • Redução do re-trabalho
    • Divisão dos custos de R&D
    • Processos inovativos de sucesso necessitam de interações verticais e horizontais.
    • Maior número de beneficiários da inovação.
    • Interação informal entre profissionais da mesma área de interesse
    • Forte atuação das empresas japonesas. (Joint venture e Colaboração).
    • Interação entre concorrentes com diferentes Know-how.
      • Pode acelerar a adoção das novas tecnologias
      • Leis AntiTrust podem impedir tal associação
    Premissas: Trata-se da colaboração entre e intra firmas, outras organizações, concorrentes, durante o processo de inovação.
  • 25.
    • CONCLUSÃO
    PROCESSO DE INOVAÇÃO
    • Inovação demanda por complexas interações;
      • Intra ou inter firmas e outras organizações.
    • Essas integrações são verticais, laterais e horizontais.
      • Estrutura organizacional focada
      • Processo de inovação suave e eficiente.
    • As conexões facilitam o processo de transformação das necessidades em tecnologia.
    • Interações possibilitam o aumento do valor por parte dos inovadores e não dos imitadores.
  • 26. Multinational Enterprise, Internal Governance, and Industrial Organization EMPRESAS MULTINACIONAIS
  • 27. EMPRESAS MULTINACIONAIS
    • MNE
    • Empresas que controlam e gerenciam
    • MNE Horizontais
    • MNE Verticais
    • Arbitrador de Capital
    • Empresa: conjunto de recursos e competências que não podem ser comprados ou imitados
  • 28. EMPRESAS MULTINACIONAIS
    • MONOPÓLIO vs EFICIÊNCIA
    • Investimento estrangeiro direto vertical = Falha de mercado
    • Investimento estrangeiro horizontal = exige acoplamento de um ativo gerador de renda e transações de mercado inferiores aos investimentos estrangeiros diretos
    • CONTROLE DO PAIS SEDE
    • Conveniência dos países acolhedores exercerem controles especiais
    • Necessidade de governança especial depende dos ativos diponíveis.
    • Investimento em recursos ao país de acolhimento
  • 29. OBRIGADO !!
  • 30.
    • Multinational enterprise, internal governance, and industrial organization, American Economic Review 75, 233-238, 1985
    • Inter-organizational Requirements of the Innovation Process," Managerial and Decision Economics , Special Issue, 1989, 35-42
    • The Dynamic Capabilities of Firms: An Introduction" (with Gary Pisano), Industrial and Corporate Change , 3:3 (1994), 537-556
    REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS