Sobre la administración de los recursos humanos

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Sobre la administración de los recursos humanos. Autor desconocido. Subido por Araceli Noemi Lopez

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Sobre la administración de los recursos humanos

  1. 1. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>¿Qué es Organización </li></ul>Qué son Qué tienen Qué hacen Organizaciones Personas Comportamiento humano Satisfacción, desarrollo, motivación Organizadas Estructura Organizacional Nacen, crecen, se transforman, se dividen Personas que realizan alguna actividad Procesos organizacionales Producen bienes, servicios, toman decisiones, comunican
  2. 2. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>Interacción entre personas y organizaciones </li></ul>Toma más importancia en una época llena de incertidumbre, restricciones, problemas, amenazas y dificultades de toda clase, caracterizada además por la globalización, la inflación, la recesión, la devaluación y el desempleo.
  3. 3. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>Interacción entre personas y organizaciones </li></ul>Cuando se trata de reducir costos en lo primero que se piensa es en reducir personal, es decir hacer cortes importantes (despidos masivos). La ARH es la más sacrificada en época de dificultades.
  4. 4. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones Es lo más inmediato, lo más rápido y lo que tiene un efecto de corto plazo. Sin embargo no siempre es lo mejor.
  5. 5. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>Interacción entre personas y organizaciones </li></ul>Ésta estrategia equivocada se debe casi siempre al desconocimiento y la ignorancia, en la mayor parte de las empresas, de las características, proporciones y naturaleza del papel que juega la ARH.
  6. 6. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>Interacción entre personas y organizaciones </li></ul>Muchas veces las personas son vistas solamente como recursos, lo cual es un concepto equivocado.
  7. 7. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>Interacción entre personas y organizaciones </li></ul>Pero en la era actual las personas ya no son parte del problema sino parte de la solución.
  8. 8. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>Interacción entre personas y organizaciones </li></ul>En éste contexto, las personas vienen a convertirse en una ventaja competitiva y se convierten en el recurso más valioso de una organización.
  9. 9. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>Interacción entre personas y organizaciones </li></ul>“ La calidad de una organización es la calidad de sus trabajadores”.
  10. 10. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>Interacción entre personas y organizaciones </li></ul>Tiene relación con las filosofías, políticas, programas, prácticas y decisiones relacionadas con las personas que trabajan en una organización.
  11. 11. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>Interacción entre personas y organizaciones </li></ul>La ARH persigue el reto de asegurar, retener, promover y dirigir al personal con el propósito de cumplir con las metas estratégicas trazadas por la misma organización.
  12. 12. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>Interacción entre personas y organizaciones </li></ul>Por ejemplo, Walmart contrata empleados de medio tiempo con el propósito de mantener un bajo nivel en la nómina, ya que por éste medio se evita el pago de prestaciones. A su vez, contribuye a poder ofrecer un bajo nivel de costos y por lo tanto, trasladar éste beneficio al consumidor final, que se traduce en precios bajos.
  13. 13. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>Interacción entre personas y organizaciones </li></ul>Finalmente podemos decir que la ARH es la facilitadora de la organización para la comunicación, seguimiento y cumplimiento de la Visión-Misión.
  14. 14. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>Interacción entre personas y organizaciones </li></ul>Además es la facilitadora para alinear los procesos de cambio, toma de decisiones, evaluaciones y rendimientos de personal, mantenimiento del clima organizacional, pago de prestaciones y beneficios, selección, contratación, capacitación, inducción y despidos.
  15. 15. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>Interacción entre personas y organizaciones </li></ul>Las actividades de la ARH reciben la influencia de ciertas caraterísticas del entorno externo de las organizaciones, las tendencias de la fuerza de trabajo global y nacional y las influencias reguladoras.
  16. 16. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>Interacción entre personas y organizaciones </li></ul>La ARH está inmersa dentro de una serie de factores que le afectan, en forma no controlable, como la política, la economia, la demografía, la tecnología, el aspecto socio-cultural, etc.
  17. 17. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>Interacción entre personas y organizaciones </li></ul>También existen otros factores que influyen en la organización y por ende en la ARH, pero que hasta cierto grado se puede tener un poco más de influencia o control sobre ellos, como los grupos de presión, proveedores, competencia y clientes.
  18. 18. AMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Entorno competencia clientes proveedores Grupos de presión Organización económico demográfico mundial tecnológico socio-cultural político
  19. 19. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Matriz de la incertidumbre ambiental Grado de Cambio Grado de complejidad Estable y previsible, pocos componentes, parecidos, permanentes, necesidad mínima de conocimiento profundo de los componentes complejo simple estable dinámico Estable y previsible, muchos componentes, desiguales y permanentes, gran necesidad de conocimientos profundos de los componentes Dinámico, impredecible, pocos componentes, parecidos pero en cambio contínuo, necesidad mínima de conocimientos profundos de los componentes Dinámico, impredecible, muchos componentes desiguales, cambio contínuo, gran necesidad de conocimientos profundos de los componentes
  20. 20. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Gerencia de Recursos Humanos Planeación de RRHH Reclutamiento Selección Tamiz Reducción de personal Orientación Capacitación Empleados adaptados, competentes, diestros, actualizados Gestión del desempeño Compensación y prestaciones Desarrollo de carreras Empleados Competentes de alto nivel a LP AMBIENTE
  21. 21. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Proceso de integración del personal Planeación de RRHH Reclutamiento Selección Inducción Reemplazo Puesto vacante Separación Desplazamiento Capacitación Ascenso Descenso Transferencia Resstructuración ¿contratación? NO SI
  22. 22. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>Interacción entre personas y organizaciones </li></ul>Las tendencias han sufrido bastantes cambios, como la mano de obra infantil, la participación de la mujer en el mundo laboral, el crecimiento de paises como China e India.
  23. 23. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>Interacción entre personas y organizaciones </li></ul>La duración de las jornadas de trabajo, los “derechos humanos”, la diversidad de culturas e idiomas, temas de energía renovable, alianzas estratégicas, reponsabilidad social, ética y valores, medio ambiente, precio del petróleo, etc.
  24. 24. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>Interacción entre personas y organizaciones </li></ul>Los tratados internacionales como el TLC, el GATT (Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio). En éste sentido cabe destacar el crecimiento y acceso de la tecnología para acelerar procesos y lograr altos grados de competividad. De ésto se supone que el beneficiado debería ser el cliente o consumidor final.
  25. 25. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>Interacción entre personas y organizaciones </li></ul>Paises como EEUU y Canadá han reconocido formalmente el valor de la importancia de igualdad de las oportunidades en todos los aspectos del empleo. Ésto regula temas como el reclutamiento, selección y contratación, remuneración, prestaciones, sanciones y despidos. Al hablar de oportunidades se refiere básicamente a la discriminación por varias causas como raza, género, color religión, origen, embarazo, etc.
  26. 26. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>Interacción entre personas y organizaciones </li></ul>Sin embargo, existen ciertas excepciones a estas disposiciones generales. Por ejemplo, en Universidades religiosas, para ciertos puestos administrativos se permite la discriminación religiosa. Otra disposicíon importante es la discriminación por edad, por invalidez.
  27. 27. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>Interacción entre personas y organizaciones </li></ul>A los empleados solo se les puede juzgar con base en características relacionadas con el desempeño de su trabajo. ¿Cómo funciona ésto en Guatemala?
  28. 28. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones <ul><li>En el concepto se destacan tres aspectos fundamentales: </li></ul><ul><li>Las personas como seres humanos profundamente diferentes entre sí, pero con su personalidad propia. Personas como personas y no como un número dentro de la organización. </li></ul><ul><li>Las personas no como recursos organizacionales , sino como elementos impulsores de la organización, aportando talento, inteligencia y aprendizaje. </li></ul><ul><li>Las personas como socios de la organización, capaces de llevarla a la excelencia y al éxito. </li></ul>
  29. 29. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones <ul><li>Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o más personas, cuya cooperación recíporca es escencial para la existencia de aquélla. Existe sólo cuando: </li></ul><ul><li>Hay personas capaces de comunicarse </li></ul><ul><li>Hay disposición a actuar conjuntamente </li></ul><ul><li>Hay un objetivo común </li></ul>
  30. 30. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones <ul><li>El enfoque sistémico en la ARH puede descomponerse en tres niveles de análisis: </li></ul><ul><li>Nivel de comportamiento social: la sociedad como macrosistema </li></ul><ul><li>Nivel de comportamiento organizacional: la organización como sistema </li></ul><ul><li>Nivel de comportamiento individual: el individuo como microsistema </li></ul>
  31. 31. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones 1.1 Concepto de organizaciones El ser humano no vive aislado, se agrupa. Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o más personas, cuya cooperación recíproca es escencial para la existencia de aquélla.
  32. 32. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones <ul><li>1.1 Concepto de organizaciones </li></ul><ul><li>Una organización existe cuando se dan tres condiciones: </li></ul><ul><li>Hay personas capaces de comunicarse </li></ul><ul><li>Están dispuestas a actuar conjuntamente </li></ul><ul><li>Desean obtener un objetivo común </li></ul>
  33. 33. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones <ul><li>1.1 Concepto de las organizaciones </li></ul><ul><li>Complejidad : una mayor división del trabajo mayor complejidad </li></ul><ul><li>Anonimato : el énfasis se hace en las tareas u operaciones, no en las personas; lo importante es que la actividad se realice, no quén la ejecute. </li></ul><ul><li>Rutinas estandarizadas: rutinas y canales de comunicaicón. </li></ul><ul><li>Estructuras personalizadas no oficiales: paralela a la organización </li></ul>
  34. 34. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones <ul><li>1.1 Concepto de las organizaciones </li></ul><ul><li>Especialización y proliferación de funciones: separar las líneas de autoridad formal de las competencias profesionales o técnicas. </li></ul><ul><li>Tamaño: se refiere al número de colaboradores y dependientes (clientes), que conforman la organización. </li></ul>
  35. 35. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones <ul><li>1.2 Era de las organizaciones </li></ul><ul><li>Industrialización clásica: (1950-1951): la Revolución Industrial . </li></ul><ul><li>Industrialización neoclásica: (1950-1990): Después de la Segunda Guerra Mundial. Cambios fuertes y acelerados. </li></ul><ul><li>Información o del conocimiento: (1990--): Era actual, cambio, globalización, tecnología. </li></ul>
  36. 36. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones <ul><li>1.3 Las organizaciones como Sistemas Sociales </li></ul><ul><li>Lucro </li></ul><ul><li>No lucro </li></ul><ul><li>Intermedio </li></ul>
  37. 37. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones 1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos Normalmente las organizaciones son sistemas abiertos. Sistema es un esquema de procedimientos relacionados que permite desarrollar actividades de modo de lograr ciertos objetivos.
  38. 38. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones <ul><li>1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos </li></ul><ul><li>Un sistema puede definirse como: </li></ul><ul><li>Conjunto de elementos (partes o componentes del sistema) </li></ul><ul><li>Dinámicamente relacionados </li></ul><ul><li>Que desarrollan una actividad </li></ul><ul><li>Para lograr un objetivo o propósito </li></ul>
  39. 39. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones <ul><li>1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos </li></ul><ul><li>Un sistema puede definirse como: </li></ul><ul><li>Operando con datos, energía o materia, que constituyen los insumos de netrada para poner en marcha el sistema. </li></ul><ul><li>Unidos al ambiente que rodea el sistema </li></ul><ul><li>Para siministrar información, energía elementos de juicio </li></ul>
  40. 40. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones <ul><li>1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos </li></ul><ul><li>Un sistema consta de cuatro elementos esenciales: </li></ul><ul><li>Entradas o insumos </li></ul><ul><li>Procesamiento u operación </li></ul><ul><li>Salidas o resultados </li></ul><ul><li>Retroalimentación </li></ul>
  41. 41. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones 1.4 Las Organizaciones como Sistemas Abiertos ENTRADAS O INSUMOS SALIDAS O RESULTADOS PROCESAMIENTO U OPERACIÓN RETROALIMENTACIÓN IMPORTACIÓN EXPORTACIÓN AMBIENTE AMBIENTE AMBIENTE AMBIENTE AMBIENTE AMBIENTE AMBIENTE
  42. 42. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones 1.4 Las Organizaciones como Sistemas Abiertos CONSULTA MUTUA CONFLICTO NEGOCIACIÓN Búsqueda de consulta mutua Colaboración estratégica Actuación del otro Oposición estratégica Actuación contra el otro AMBIENTE AMBIENTE AMBIENTE Modelo colaboración-competencia-oposición Impulso hacia el conflicto
  43. 43. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones 1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos Accionistas Gerentes Empleados Acreedores Accionistas Gerentes Empleados Sociedad Gobierno Gobierno Sociedad Proveedores Clientes Fronteras organizacionales en una decisión financiera Proveedores Acreedores Clientes Fronteras organizacionales en una decisión de empleo de personal
  44. 44. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones 1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos 1.4.1 Objetivos organizacionales “ Unidades sociales que persiguen objetivos específicos, su razón de ser es lograr esos objetivos”
  45. 45. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones <ul><li>1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos </li></ul><ul><li>1.4.1 Objetivos organizacionales </li></ul><ul><li>Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad </li></ul><ul><li>Proporcionar empleo productivo para todos los factores de producción </li></ul><ul><li>Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racionl de los recursos </li></ul><ul><li>Proporcionar un recurso justo a los factores de entrada </li></ul><ul><li>Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus necesidades humanas básicas </li></ul>
  46. 46. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones <ul><li>1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos </li></ul><ul><li>1.4.1 Objetivos Organizacionales, Dificultades: </li></ul><ul><li>Estudiar los OB empresariale se dificulta : </li></ul><ul><li>El objetivo es algo que se desea, no algo que se posee </li></ul><ul><li>Existen más de dos objetivos </li></ul><ul><li>El objetivo depende, algunas veces, de muchas personas, como dueños, directores, accionistas, etc. </li></ul><ul><li>La eficacia puede medirse en función de los OB logrados, la eficiencia por la realidad lograda y la productividad por el aprovechamiento de los recursos. </li></ul>
  47. 47. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones 1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos 1.4.2 Racionalidad de las Organizaciones: La racionalidad implica adecuar los medios utillizados a los fines y objetivos que se desean alcanzar. En el contexto de la reoría de la burocracia, esto significa eficiencia: una organización es racional si se escogen los medios más eficientes para lograr los objetivos deseados.
  48. 48. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones 1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos 1.4.2 Racionalidad de las Organizaciones: El concepto racionalidad es fundamental para entender el comportamiento de las organizaciones. La administración científica de Taylor se fundamenta en esta racionalidad para descubrir y aplicar la mejor manera de ejecutar el trabajo empresarial.
  49. 49. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones 1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos 1.4.2 Racionalidad de las Organizaciones: La eficiencia se relaciona con la utilización de los recursos para obtener un fin o objetivo. Existe una racionalidad organizacional: toda organización se comporta de acuerdo con una racionalidad que le es inherente. Esiste racionalidad económica, social, técnica, cultural, etc.
  50. 50. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones 1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos 1.4.2 Racionalidad de las Organizaciones: La eficiencia no se preocupa por los fines, sino por los medios. El logro de los objetivos previstos no es competencia de la eficiencia, sino de la eficacia.
  51. 51. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones 1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos 1.4.2 Racionalidad de las Organizaciones: Algunas diferencias entre eficiencia y eficacia: Eficiencia Eficacia <ul><li>Énfasis en los medios </li></ul><ul><li>Hacer correctamente las cosas </li></ul><ul><li>Resolver problemas </li></ul><ul><li>Salvaguardar los recursos </li></ul><ul><li>Énfasis en los resutados </li></ul><ul><li>Hacer las cosas correctas </li></ul><ul><li>Lograr objetivos </li></ul><ul><li>Utilizar recursos de manera óptima </li></ul>
  52. 52. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones 1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos 1.4.2 Racionalidad de las Organizaciones: Algunas diferencias entre eficiencia y eficacia: Eficiencia Eficacia <ul><li>Cumplir tareas y obligaciones </li></ul><ul><li>Capacitar a los subordinados </li></ul><ul><li>Conservar las máquinas </li></ul><ul><li>Asistir a los templos </li></ul><ul><li>Obtener resultados y agregar valor </li></ul><ul><li>Proporcionar eficacia a subordinados </li></ul><ul><li>Máquinas disponibles </li></ul><ul><li>Practicar los valores religiosos </li></ul>
  53. 53. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones 1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos 1.4.2 Racionalidad de las Organizaciones: Algunas diferencias entre eficiencia y eficacia: Eficiencia Eficacia <ul><li>Rezar </li></ul><ul><li>Jugar futbol con arte </li></ul><ul><li>Ganar el cielo </li></ul><ul><li>Ganar el campeonato </li></ul>Cuadro1.4pp36
  54. 54. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones Relación entre eficiencia y eficacia EFICACIA Escasa recuperación de la inversión pues los recursos no se utilizan bien, alto desperdicio de meteriales, equipos, mano de obra. Altos costos de operación. Dificultad para lograr los objetivos empresariale ELEVADA BAJA BAJA ELEVADA La actividad operacional es deficiente y los recursos se utilizan precariamente. Rendimiento inadecuado. Se alcanzan los objetivos empresariales aunque los resultados pudieran ser mejores. Alta recuperación de la ionversión, los recursos se utilizan racionalmente, menos desperdicio, bajos costos. Sin embargo hay dificultad en lograr los objetivos empresariales. Las cosas están bien hechas pero el éxito empresarial es precario. La actividad se ejecuta bien, buen desempeño individual y departamental, menor costo, menor tiempo, mínimo esfuerzo. Resultados productivos, estabilidad y crecimiento asegurados. EFICIENCIA
  55. 55. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones 1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos 1.4.3 Niveles organizaciones: No toda la organización se comporta como un sistema abierto que interactúa con el ambiente, sino parte de ella. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes, mientras que el ambiente y la tecnología son variables independientes. El ambiente genera desafíos externos a la organización, en tanto que la tecnología le impone retos internos.
  56. 56. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones <ul><li>1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos </li></ul><ul><li>1.4.3 Niveles organizaciones: </li></ul><ul><li>Para enfrentar estos retos las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales: </li></ul><ul><li>Nivel institucional </li></ul><ul><li>Nivel intermedio </li></ul><ul><li>Nivel operacional </li></ul>
  57. 57. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones <ul><li>1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos </li></ul><ul><li>1.4.3 Niveles organizaciones: </li></ul><ul><li>Nivel institucional: es el nivel más elvado. Está compuesto por los directores, propietarios, accionistas y altos ejecutivos. Se le denomina el “nivel estratégico”, pues allí se toman las grandes decisiones y se establecen los objetivos de la organización así como las estrategias necesarias para lograrlos. Es periférico y está orientado hacia el exterior. Funciona como un sistema abierto, enfrenta incertidumbre porque no tiene control sobre eventos ambientales. </li></ul>
  58. 58. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones <ul><li>1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos </li></ul><ul><li>1.4.3 Niveles organizaciones: </li></ul><ul><li>Nivel intermedio: también llamado nivel táctico, mediador o gerencial. Aquí se encuentran los departamentos y divisiones de l empresa, situado entre el nivel institucional y el operacional, permite la articulación entre éstos dos. Se encarga que las decisiones tomadas en el nivel institucional sean adecuadas a las operaciones realizadas en el nivel operacional. Está conformado por los mandos medios. Aquí se implementan las estrategias en porgramas de acción. </li></ul>
  59. 59. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Interacción entre personas y organizaciones <ul><li>1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos </li></ul><ul><li>1.4.3 Niveles organizaciones: </li></ul><ul><li>Nivel operacional: denominado nivel o núcleo técnico, se halla localizado en las áreas internas e inferiores de la organización. Es el nivel organizacional más bajo. Aquí se ejecutan las tareas y se llevan a cabo las operaciones. Aquí se hallan las máquinas, las instalaciones físicas, las líneas de montaje, las oficinas y los puntos de venta. Funciona como un sistema cerrado y determinista en el interior de la organización. </li></ul>
  60. 60. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2. Sistema de Administración de RRHH <ul><ul><li>La administración constituye el modo de lograr que las cosas se hagan de la mejor manera posible, a través de los recursos disponibles con el fín de lograr los objetivos establecidos. Se distinguen 4 elementos básicos: </li></ul></ul><ul><ul><li>Logro de objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Personas </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnología </li></ul></ul><ul><ul><li>Organización </li></ul></ul>
  61. 61. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2. Sistema de Administración de RRHH <ul><ul><li>2.1 Recursos Organizacionales </li></ul></ul><ul><ul><li>Físicos o materiales </li></ul></ul><ul><ul><li>Financieros </li></ul></ul><ul><ul><li>Humanos </li></ul></ul><ul><ul><li>Mercadológicos </li></ul></ul><ul><ul><li>Administrativos </li></ul></ul>
  62. 62. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2. Sistema de Administración de RRHH <ul><ul><li>2.2 Estilos de Administración </li></ul></ul><ul><ul><li>Teoría X (McGregor) </li></ul></ul><ul><ul><li>La motivación principal del hombre son los incentivos económicos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Como éstos incentivos son controlados por la organización, el hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por ella. </li></ul></ul><ul><ul><li>Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el propio interés del individuo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Las organizaciones pueden y deben planearse, de manera que neutralicen y controlen los sentimientos y las características imprevisibles. </li></ul></ul>
  63. 63. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2. Sistema de Administración de RRHH <ul><ul><li>2.2 Estilos de Administración </li></ul></ul><ul><ul><li>Teoría X </li></ul></ul><ul><ul><li>El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos externos. </li></ul></ul><ul><ul><li>En general, los objetivos individuales se oponen a los de la organización, por lo cual es necesario un control rígido. </li></ul></ul><ul><ul><li>Debido a su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapaz de lograr el auto control y la autodisciplina. </li></ul></ul>
  64. 64. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2. Sistema de Administración de RRHH <ul><ul><li>2.2 Estilos de Administración </li></ul></ul><ul><ul><li>Teoría X </li></ul></ul><ul><ul><li>Detrás de ésta teoría se lee: </li></ul></ul><ul><ul><li>El hombre es negligente por naturaleza: evita el trabajo o trabaja lo mínimo posible y prefiere ser dirigido. </li></ul></ul><ul><ul><li>Carece de ambición: evita las responsabilidades y prefiere verse libre de obligaciones. </li></ul></ul><ul><ul><li>Es fundamentalmente egocéntrico frente a las necesidades de la organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Es crédulo, no es muy lúcido, y siempre está dispuesto a creer en charlatanes y demagogos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues ansía la seguridad. </li></ul></ul>
  65. 65. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2. Sistema de Administración de RRHH <ul><ul><li>2.2 Estilos de Administración </li></ul></ul><ul><ul><li>Teoría Y (McGregor) </li></ul></ul><ul><ul><li>Es la llamada “ nueva concepción de la administración ”. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se basa en un conjunto de supuestos de la teoría de la motivación humana: </li></ul></ul><ul><ul><li>El esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar. El hombre común no siente que sea desagradable trabajar. De acuerdo con ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción (y debe realizarse voluntariamente) o una fuente de castigo ( y debe evitarse, en lo posible). </li></ul></ul>
  66. 66. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2. Sistema de Administración de RRHH <ul><ul><li>2.2 Estilos de Administración </li></ul></ul><ul><ul><li>Teoría Y (McGregor) </li></ul></ul><ul><ul><li>El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios para lograr que las personas se esfuercen por alcanzar los objetivos organizacionales. El hombre debe autodirigirse y autocontrolarse para ponerse al servicio de los objetivos que se le confían. </li></ul></ul>
  67. 67. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2. Sistema de Administración de RRHH <ul><ul><li>2.2 Estilos de Administración </li></ul></ul><ul><ul><li>Teoría Y (McGregor) </li></ul></ul><ul><ul><li>Confiar objetivos a una persona, a un empleado, o asignar, es una manera premiar. Las recompensas más significativas como la satisfacción de las necesidades del ego o de auto realización, son productos directos de los esfuerzos dirigidos a conseguir los objetivos organizacionales. </li></ul></ul><ul><li>Subido por Araceli Noemi Lopez </li></ul>
  68. 68. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2. Sistema de Administración de RRHH <ul><ul><li>2.2 Estilos de Administración </li></ul></ul><ul><ul><li>Teoría Y (McGregor) </li></ul></ul><ul><ul><li>En ciertas condiciones, el hombre común aprende no sólo a asumir responsabilidades, sino también a aceptarlas. En general, la evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y el énfasis en la seguridad personal son consecuencia de la experiancia individual, y no de características humanas inherentes y universales. </li></ul></ul>
  69. 69. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2. Sistema de Administración de RRHH <ul><ul><li>2.2 Estilos de Administración </li></ul></ul><ul><ul><li>Teoría Y (McGregor) </li></ul></ul><ul><ul><li>La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginación e ingenio en la solución de problemas organizacionales se encuentra en la mayoría de la población, no en una minoría. </li></ul></ul><ul><ul><li>En las condiciones de la sociedad industrial moderna, el potencial intelectual del hombre común sólo se utiliza parcialmente. </li></ul></ul>
  70. 70. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2. Sistema de Administración de RRHH <ul><ul><li>2.2 Estilos de Administración </li></ul></ul><ul><ul><li>Teoría Y (McGregor) </li></ul></ul><ul><ul><li>En otras palabras: </li></ul></ul><ul><ul><li>El hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Las personas poseen motivación básica, capacidad de desarrollo, estándares adecuados de comportamiento y están capacitadas para asumir plenas responsabilidades. </li></ul></ul>
  71. 71. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2. Sistema de Administración de RRHH <ul><ul><li>2.2 Estilos de Administración </li></ul></ul>Teoría X Teoría Y Autoritario Coercitivo Autoritario Benévolo Consultivo Participativo
  72. 72. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 3. Ambiente Organizacional <ul><ul><li>Es el ambiente dentro del cual opera una organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Mercado Laboral </li></ul></ul><ul><ul><li>Mercado de RRHH </li></ul></ul>
  73. 73. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 3. Ambiente Organizacional <ul><ul><li> Mercado Laboral </li></ul></ul><ul><ul><li>Llamado también “mercado de empleo”, está conformado por las ofertas de trabajo o de empleo hechas por las organizaciones en determinado lugar y épóca. </li></ul></ul>O > D O < D Oferta de empleos Demanda de empleos salarios altos salarios bajos MERCADO LABORAL
  74. 74. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 3. Ambiente Organizacional <ul><ul><li> Mercado Laboral </li></ul></ul><ul><ul><li>O > D para las organizaciones: </li></ul></ul><ul><ul><li>Elevadas inversiones en reclutamiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Criterios de selección más flexibles </li></ul></ul><ul><ul><li>Elevadas inversiones en capacitación de personal </li></ul></ul><ul><ul><li>Ofertas salariales “seductoras” </li></ul></ul><ul><ul><li>Inversiones en beneficios sociales </li></ul></ul><ul><ul><li>Fuerte competencia entre las organizaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Énfasis en el reclutamiento como medio de mantener el personal y dinamizar los planes de carrera </li></ul></ul>
  75. 75. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 3. Ambiente Organizacional <ul><ul><li> Mercado Laboral </li></ul></ul><ul><ul><li>O > D para los candidatos: </li></ul></ul><ul><ul><li>Exceso de vacantes y oportunidades de empleo </li></ul></ul><ul><ul><li>Oportunidad de seleccionar que empresa es mejor </li></ul></ul><ul><ul><li>Las personas se arriesgan a salir de sus actuales empresas </li></ul></ul><ul><ul><li>Las personas se sienten “dueñas” de la situación </li></ul></ul>
  76. 76. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 3. Ambiente Organizacional <ul><ul><li> Mercado Laboral </li></ul></ul><ul><ul><li>O < D para las organizaciones: </li></ul></ul><ul><ul><li>Bajas inversiones en reclutamiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Criterios de selección más rígidos </li></ul></ul><ul><ul><li>Bajas inversiones en capacitación </li></ul></ul><ul><ul><li>Ofertas salariales más bajas y bajos beneficios sociales </li></ul></ul><ul><ul><li>Énfasis en el reclutamiento </li></ul></ul><ul><ul><li>No hay competencia entre organizaciones </li></ul></ul>
  77. 77. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 3. Ambiente Organizacional <ul><ul><li> Mercado Laboral </li></ul></ul><ul><ul><li>O < D para los candidatos: </li></ul></ul><ul><ul><li>Escasez de vacantes </li></ul></ul><ul><ul><li>Competencia entre candidatos </li></ul></ul><ul><ul><li>Temor de los empleados a ser despedidos </li></ul></ul><ul><ul><li>Los empleados se vuelven más colaboradores paraa evitar ser despedidos de sus actuales empleos </li></ul></ul>
  78. 78. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 3. Ambiente Organizacional <ul><ul><li> Mercado de RRHH </li></ul></ul><ul><ul><li>Está conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo, en determinado lugar y época. En esencia, lo define el sector de población que está en las condiciones de trabajar o está trabajando, es decir, el conjunto de personas empleadas (mercado de RH aplicado) o desempleadas (mercado de RH disponible). </li></ul></ul><ul><ul><li>Por lo tanto está conformado por candidatos reales y potenciales para oportunidades de empleo; son reales cuando están buscando una oportunidad, estén empleados o no, y son potenciales cuando, aunque no estén buscando empleo, están en condiciones de desempeñarlo a satisfacción. </li></ul></ul>
  79. 79. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 3. Ambiente Organizacional <ul><ul><li> Mercado de RRHH </li></ul></ul><ul><ul><li>Por su amplitud, puede segmentarse por grados de especialización (ingenieros, abogados, doctores, etc.). </li></ul></ul><ul><ul><li>Existe también el mercado o segmento “no calificado”, que está formado por personas sin experiencia o no calificadas (sin educación o formación básica). </li></ul></ul>
  80. 80. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 3. Ambiente Organizacional <ul><ul><li> Mercado de RRHH </li></ul></ul>O > D O < D Oferta de candidatos Demanda de candidatos salarios bajos salarios altos MERCADO DE RRHH
  81. 81. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 3. Ambiente Organizacional <ul><ul><li>Relación entre Laboral y de RRHH </li></ul></ul>Mercado de RRHH Mercado laboral Candidatos disponibles Candidatos disponibles Cargos cubiertos
  82. 82. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 3. Ambiente Organizacional <ul><ul><li>Relación entre mercado Laboral y de RRHH </li></ul></ul>mercado laboral oferta demanda demanda oferta Elevada oferta de empleos, baja oferta de RRHH. Pleno empleo. Poca interacción entre ML y MRH. Elevada oferta de empleos, elevada oferta de RRHH. Intensa interacción entre ML y MRH. Desarrollo económico y absorción de personal. Baja oferta de empleos, baja oferta de RRHH. Mínima interacción entre ML y MRH. Reccesión económica. Baja oferta de empleos, elevada oferta de RRHH. Poca interacción entre ML y MRH. Recesión económica y desempleo. Mercado de RRHH
  83. 83. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Diseño del puesto <ul><li>4.1 Cargo </li></ul><ul><li>El concepto se basa en las nociones de tarea, atribución y función: </li></ul><ul><li>Tarea: actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo, normalmente asignada a cargos simples y rutinarios (obreros). </li></ul><ul><li>Obligación: actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un cargo más diferenciado que trabajan por mes o por empleados de oficinas. </li></ul>
  84. 84. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Diseño del puesto <ul><li>4.1 Cargo </li></ul><ul><li>El concepto se basa en las nociones de tarea, atribución y función: </li></ul><ul><li>Función: conjunto de tareas que se ejecutan de manera sistemática y reiterada, por horas o meses pero de forma repetida. </li></ul><ul><li>Puesto: conjunto de funciones, tareas o atribuciones, con posición definida en la estructura organizacional y forma parte del organigrama. Son realaciones entre dos o más personas o dos o más cargos. </li></ul>
  85. 85. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Diseño del puesto <ul><li>4.2 Diseño del Cargo </li></ul><ul><li>Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir (contenido del cargo). </li></ul><ul><li>Cómo deberá cumplir estas atribuciones y tareas (métodos y procesos de trabajo). </li></ul><ul><li>A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); es decir, la relación con su jefe. </li></ul><ul><li>A qúién deberá supervisar o dirigir (autoridad); es decir la relación con sus subordinados. </li></ul>
  86. 86. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Diseño del puesto <ul><li>4.3 Modelo de Diseño de los Cargos </li></ul><ul><li>4.3.1 Modelo clásico o tradicional (Taylor, Gantt y Gilbreth): </li></ul><ul><li>Usado por los pioneros de la administración científica: </li></ul><ul><li>Se parte del supuesto según el cual el hombre es sólo un apéndice de la máquina. El diseño sirve solamente para la tecnología. </li></ul><ul><li>El trabajo se divide en partes y cada persona recibe una responsabilidad parcial </li></ul>
  87. 87. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Diseño del puesto <ul><li>4.3 Modelo de Diseño de los Cargos </li></ul><ul><li>4.3.1 Modelo clásico o tradicional: </li></ul><ul><li>Usado por los pioneros de la administración científica: </li></ul><ul><li>El diseño clásico se basa en la suposición de estabilidad y permanencia a largo plazo, lo cual implica que el diseño es definitivo y se establece para siempre, no se prevén cambios. </li></ul><ul><li>El énfasis se hace en la eficiencia de las personas. El trabajo se mide mediante el estudio de tiempo y movimientos. </li></ul>
  88. 88. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Diseño del puesto <ul><li>4.3 Modelo de Diseño de los Cargos </li></ul><ul><li>4.3.1 Pasos del Modelo clásico o tradicional: </li></ul><ul><li>Segmentar y fragmentar los cargos en tareas sencillas. </li></ul><ul><li>Estudio de T&M para eliminar tareas o movimientos innecesarios. </li></ul><ul><li>Definir el mejor método. </li></ul><ul><li>Seleccionar científicamente al trabajador. </li></ul><ul><li>Eliminar el cansancio físico </li></ul><ul><li>Establecer el Teimpo Estándar. </li></ul><ul><li>Planes de incentivos. </li></ul><ul><li>Mejorar el ambiente físico (ruido, luz, ventilación, etc.) </li></ul>
  89. 89. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Diseño del puesto Modelo de Diseño de los Cargos: Enfoque Mecanicista Estudio de T&M Ley de la fatiga Método de trabajo Estándar de producción Condiciones ambientales Supervisión Eficiencia máxima Mayores ganacias e ingresos Selección científica del trabajador Incentivo salarial + PRODUCTIVIDAD
  90. 90. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Diseño del puesto <ul><li>4.3 Modelo de Diseño de los Cargos </li></ul><ul><li>La manera clásica de hacer esto es: </li></ul><ul><li>Admitir empleados con calificaciones mínimas y salarios bajos. </li></ul><ul><li>Estadandarización de las actividades. </li></ul><ul><li>Facilidad de supervisión y control (mayor amplitud de control) </li></ul><ul><li>Reducción de costos de entrenamiento </li></ul><ul><li>Aplicación de la línea de montaje </li></ul>
  91. 91. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Diseño del puesto 4. 3 Modelo Diseño de cargos Número de empleados que un gerente puede dirigir de una manera eficiente y eficaz 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 Amplitud 4 Empleados 4096 Gerentes 1365 Amplitud 8 Empleados 4096 Gerentes 585 Nivel organizacional alto bajo En la amplitud 8 hay 780 gerentes menos, a un costo de $ 40 mil/año cada uno son $ 31 millones/año menos
  92. 92. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Diseño del puesto 4.3.2 Modelo Humanista . OBJETIVOS ORGANIZACIONALES PARTICIPACIÓN EN LAS DECISIONES ORGANIZACIÓN INFORMAL GRUPO SOCIAL LIDERAZGO COMUNICACIONES ADMINISTRACIÓN INDIVIDUO INCENTIVOS SOCIALES COMUNICACIONES
  93. 93. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Diseño del puesto <ul><li>4.3.3 Modelo Situacional o Contingencial </li></ul><ul><li>Es el enfoque más amplio y complejo. Tiene en cuenta dos variables: </li></ul><ul><li>las diferencias individuales y </li></ul><ul><li>las tareas involucradas </li></ul>
  94. 94. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Diseño del puesto 4.3.4 Enriquecimiento de lo cargos Otras atribuciones adicionales Atribuciones básicas del cargo Otras atribuciones adicionales Otras atribuciones adicionales Emriquecimiento vertical Atribuciones básicas del cargo
  95. 95. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Diseño del puesto <ul><li>4.3.4 Enriquecimiento de los cargos </li></ul><ul><li>Aplicación de la teoría Y de McGregor </li></ul><ul><li>4.3.5 Equipos de trabajo </li></ul><ul><li>Participación </li></ul><ul><li>Responsabilidad </li></ul><ul><li>Claridad </li></ul>
  96. 96. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Diseño del puesto <ul><li>4.3.4 Enriquecimiento de los cargos </li></ul><ul><li>Aplicación de la teoría Y de McGregor </li></ul><ul><li>4.3.5 Equipos de trabajo </li></ul><ul><li>Interacción </li></ul><ul><li>Flexiblidad </li></ul><ul><li>Focalilación </li></ul><ul><li>Creatividad </li></ul><ul><li>Rapidez </li></ul>
  97. 97. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Diseño del puesto 4.4 Calidad de Vida en el trabajo Se debe de contar con calidad de personas motivadas para desempeñar los cargos asignados. Es importante la Competitividad, la calidad de vida en el trabajo (CVT), para lograr la competitividad deseada de las empresas.
  98. 98. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Diseño del puesto <ul><li>4.4 Calidad de Vida en el trabajo </li></ul><ul><li>Temas a tratar: </li></ul><ul><li>Socialización organizacional </li></ul><ul><li>Diseño humanístico </li></ul><ul><li>Calidad de vida en el trabajj </li></ul><ul><li>Enriquecimiento de los cargos </li></ul><ul><li>Equipos de trabajo </li></ul>
  99. 99. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Diseño del puesto <ul><li>4.4 Calidad de Vida en el trabajo </li></ul><ul><li>Temas a tratar: </li></ul><ul><li>Satisfacción intrínseca </li></ul><ul><li>Diseño situacional </li></ul><ul><li>Estados Psicologicos </li></ul><ul><li>Dimensiones profundas del trabajo </li></ul>
  100. 100. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Descripción del puesto Es necesario describir un cargo para conocer su contenido. Cosnsiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa. Es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y responsabilidades que comprende. Esto se debe hacer periódicamente.
  101. 101. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Descripción del puesto CICLO CORRECTIVO ESCRIBA LO QUE HACE JUSTIFIQUE LO QUE HACE HAGA LO QUE ESTÁ ESCRITO ANOTE LO QUE HACE REVISE LO QUE HACE REVISE LO QUE VA A HACER
  102. 102. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Descripción del puesto CICLO CORRECTIVO ESCRIBA LO QUE HACE HACE 4.5 Análisis de cargos: Después de la descripción sigue el análisis, donde se identifican los aspectos intrínsecos y extrínsecos. ASPECTOS INTRÍNSECOS NOMBRE DEL CARGO POSICIÓN EN EL ORGANIGRAMA CONTENIDO DEL CARGO, TAREAS, FUNCIONES Nivel del cargo Subordinación Supervisión Comunicaciones colaterales Diarias Semanales Mensuales Esporádicas
  103. 103. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Descripción del puesto ESCRIBA LO QUE HACE 4.5 Análisis de cargos: 333Chiavenato ASPECTOS EXTRÍNSECOS NOMBRE DEL CARGO POSICIÓN EN EL ORGANIGRAMA CONTENIDO DEL CARGO, TAREAS, FUNCIONES Instrucción básica necesaria Experiencia necesaria Iniciativa necesaria Aptitudes necesarias Supervisión de personal Supervisión de materiales Métodos y procesos Dinero, títulos, valores, o ducumentos Informacipon confidencial Requisitos físicos Responsabilidades implícitas Condiciones de trabajo Requisitos intelectales Esfuerzo físico necesario Concentración necesaria Constitución física necesaria Ambiente de trabajo Riesgos inherents
  104. 104. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Descripción del puesto <ul><li>4.6 Estructura del análisis de cargos </li></ul><ul><li>Requisitos intelectuales </li></ul><ul><li>Requisitos físicos </li></ul><ul><li>Responsabilidades implícitas </li></ul><ul><li>Condiciones de trabajo </li></ul>
  105. 105. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Descripción del puesto REQUISITOS INTELECTUALES Instruciión básica Experiencia Iniciativa, aptitud y adaptasción Esfuerzo, concentación Hanilidad, constitución física Supervisión Materiales, equipo, contactos Informción confidencial Ambientes de trabajo Riesgos Requisitos intelectuales Requisitos físicos Responsabilidades Condiciones de trabajo
  106. 106. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Descripción del puesto <ul><li>4.7 Métodos de descripción y análisis de cargos </li></ul><ul><li>Observación directa </li></ul><ul><li>Cuestionario </li></ul><ul><li>Entrevista </li></ul>
  107. 107. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Descripción del puesto <ul><li>4.7 Métodos de descripción y análisis de cargos </li></ul><ul><li>Cada uno tiene ventajas y desventajas: </li></ul><ul><li>Ventajas de la Observación Directa: </li></ul><ul><li>Veracidad de los datos </li></ul><ul><li>No se pierde tiempo en las labores </li></ul><ul><li>Ideal en cargos sencillos y repetitivos </li></ul><ul><li>Datos reales entre tarea y observación </li></ul>
  108. 108. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Descripción del puesto <ul><li>4.7 Métodos de descripción y análisis de cargos </li></ul><ul><li>Cada uno tiene ventajas y desventajas: </li></ul><ul><li>Desventajas de la Observación Directa: </li></ul><ul><li>Tiempo del analista </li></ul><ul><li>No se obtienen datos importantes o profundos </li></ul>
  109. 109. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Descripción del puesto <ul><li>4.7 Métodos de descripción y análisis de cargos </li></ul><ul><li>Cada uno tiene ventajas y desventajas: </li></ul><ul><li>Ventajas del Cuestionario: </li></ul><ul><li>Económico </li></ul><ul><li>Se distribuye a todos </li></ul><ul><li>No quita tiempo a los ejecutivos </li></ul><ul><li>Se puede hacer de una forma personalizada </li></ul>
  110. 110. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Descripción del puesto <ul><li>4.7 Métodos de descripción y análisis de cargos </li></ul><ul><li>Cada uno tiene ventajas y desventajas: </li></ul><ul><li>Desventajas del Cuestionario: </li></ul><ul><li>No se recomienda an cargos de bajo nivel </li></ul><ul><li>Exige que se planee y elabore con cuidado </li></ul><ul><li>Tiende a ser superficial o distorsionado </li></ul>
  111. 111. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Descripción del puesto <ul><li>4.7 Métodos de descripción y análisis de cargos </li></ul><ul><li>Cada uno tiene ventajas y desventajas: </li></ul><ul><li>Ventajas de la Entrevista: </li></ul><ul><li>Información de primera </li></ul><ul><li>Aclarar dudas </li></ul><ul><li>Rendimiento del análisis </li></ul><ul><li>No tiene contraindiccaciones </li></ul>
  112. 112. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Descripción del puesto <ul><li>4.7 Métodos de descripción y análisis de cargos </li></ul><ul><li>Cada uno tiene ventajas y desventajas: </li></ul><ul><li>Desventajas de la Entrevista: </li></ul><ul><li>No se recomienda a cargos de bajo nivel </li></ul><ul><li>Exige que se planee y elabore con cuidado </li></ul><ul><li>Tiende a ser superficial o distorcionado </li></ul><ul><li>Puede generar confusión, antiapatía </li></ul>
  113. 113. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Descripción del puesto <ul><li>4.8 Etapas del Análisis de cargos </li></ul><ul><li>4.8.1 Planeación: </li></ul><ul><li>Determinación de los cargos </li></ul><ul><li>Organigrama </li></ul><ul><li>Cronograma </li></ul><ul><li>Rol de los partipantes </li></ul><ul><li>Discriminación, amplitud y gradación </li></ul>
  114. 114. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Descripción del puesto <ul><li>4.8 Etapas del Análisis de cargos </li></ul><ul><li>4.8.2 Preparación: </li></ul><ul><li>Reclutamiento </li></ul><ul><li>Preparación del material de trabajo (formularios, etc.) </li></ul><ul><li>Disposición del ambiente </li></ul><ul><li>Recolección prrevia de datos (datos, nombres, etc.) </li></ul>
  115. 115. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5. Remuneración SOCIOS DE LA ORGANIZACIÓN CONTRIBUYEN CON ESPERAN RETORNO DE Capital y créditos Materias primas, sedrvicios, tecnologías Conocimientos, esfuerzos y habilidades Adquisición de los bienes o servicios Inversionistas y accionistas Empleados Cilentes Provedores Utilidades y nuevos negocios Utilidades y dividendos Salarios, beneficios y retribuciones Calidad, precio, satisfacción
  116. 116. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5. Remuneración <ul><li>5.1 Caracter variado del salario </li></ul><ul><li>Debido a su complejidad, el salario puede considerarse de muchas maneras diferentes. </li></ul><ul><li>Es el pago de un trabajo </li></ul><ul><li>Constituye una medida del valor de un individuo en la organización </li></ul><ul><li>Da “estatus” jerárquico en la organización </li></ul>
  117. 117. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5. Remuneración 5.1.1 El salario para las personas Es la fuente de renta que define el patrón de vida de cada persona, en función de su poder adquisitivo. EL SALARIO, EL SUELDO O LA COMPENSASIÓN NO CONSTITUYEN UN AGENTE DE MOTIVACIÓN. SON UN PALIATIVO A CIERTAS NECESIDADES, PERO NO CONSTITUYEN UNA SOLUCIÓN A LAS NECESIDADES INTRÍNSECAS DE LOS TRABAJADORES
  118. 118. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5. Remuneración 5.1.1 El salario para las personas Sector Industrial % de los salarios en el valor del producto Fábrica de Tejidos Industria automovilística Astilleros navales-mecánica pesada Siderúrgicas Editorial y Artes Gráficas Comunicación-Vestuario-Afines Concreto y cemento Neumáticos y mangueras de caucho Confecciones Zinc-Productos farmacéuticos Bizcochos y galletas- Envases de metal Fibras, plásticos y caucho Empaques Refinación de azúcar Cigarros.cigarrillos Derivados del petróleo 55 44 43 38 35 33 21 20 19 18 17 16 13 8 7 6
  119. 119. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5. Remuneración 5.1.2 El salario para las Organizaciones Es un costo y una inversión. Costo porque refleja el costo del producto o servicio final; inversión porque representa el uso del dinero en una forma de conseguir un retorno de una inversión.
  120. 120. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5. Remuneración 5.1.2 El salario para las Organizaciones Cuanto mayor sea el índice de manufactura o prestación del servicios, mayor será la incidencia de los salarios. Cuanto mayor sea el índice de manufactura, mayor es la cantidad de plata que se paga, pero también es mayor la plata que se gana.
  121. 121. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5. Remuneración 5.1.3 El compuesto salarial Legislación laboral, mercado de clientes Sindicatos, negociaciones colecticas, Inflación, recesión, costo Situación del mercado de trabajo Cargos de la organización Política salarial Capacidad financierra Compettitividad Factores Internos Factores Externos
  122. 122. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5. Remuneración 5.2 Administración de salarios Normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización.
  123. 123. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5. Remuneración <ul><li>5.2 Administración de salarios </li></ul><ul><li>Son justas y equitativas en relación a: </li></ul><ul><li>Los salarios en relación a los demás cargos dentro de la misma organizacíón </li></ul><ul><li>Los salarios en relación al mercado (otras empresas u organizaciones similares) </li></ul>
  124. 124. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5. Remuneración <ul><li>5.2 Administración de salarios </li></ul><ul><li>Los objetivos son: </li></ul><ul><li>Remuneración justa de acuerdo al cargo </li></ul><ul><li>Remuneración de acuerdo al desempeño </li></ul><ul><li>Atraer y retener los mejores talentos </li></ul><ul><li>Posibilitar el desarrollo de carrera </li></ul><ul><li>Mantener el equilibrio entre intereses de empleados y empresa </li></ul>
  125. 125. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5. Remuneración 5.3 Sistema de administración de salarios Administración de salarios Implantación o mantenimineto de estructuras salariales EQUILIRIO interno externo Evaluaci[on de cargos Clasificaci[on de cargos Investigaci[on salarial Política de La organización Política salarial RETROALIMENTACIÓN
  126. 126. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5. Remuneración <ul><li>5.4 Evaluación y Clasificación de Cargos </li></ul><ul><li>Métodos de evaluación de cargos </li></ul><ul><li>Método de jerarquización </li></ul><ul><li>Método de categorías predeterminadas </li></ul><ul><li>Método de comparación de factores </li></ul><ul><li>Método por evaluación por puntos </li></ul>
  127. 127. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5. Remuneración <ul><li>5.4 Evaluación y Clasificación de Cargos </li></ul><ul><li>Comité de evaluación de cargos </li></ul><ul><li>Objetivo técnico </li></ul><ul><li>Objetivo político </li></ul>
  128. 128. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5. Remuneración <ul><li>5.4 Evaluación y Clasificación de Cargos </li></ul><ul><li>Clasificación de cargos </li></ul><ul><li>Por puntos </li></ul><ul><li>Por cargos </li></ul><ul><li>Por grupo ocupacional </li></ul><ul><li>Por área de servicio </li></ul><ul><li>Por categoría </li></ul>
  129. 129. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5. Remuneración <ul><li>5.5 Investigación Salarial </li></ul><ul><li>Selección de los cargos de referencia </li></ul><ul><li>Selección de las empresas participantes </li></ul><ul><li>Recolección de datos </li></ul><ul><li>Tabulación e interpretación </li></ul>
  130. 130. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5. Remuneración 5.6 Política Salarial Conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y la filosofía de la organización en lo que se refiere a la remuneración de sus empleados.
  131. 131. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5. Remuneración <ul><li>5.6 Política Salarial </li></ul><ul><li>Debe contener: </li></ul><ul><li>Estructura de cargos y salarios </li></ul><ul><li>Salarios de admisión </li></ul><ul><li>Previsión de reajustes salariales, por promoción, adecuación, méritos (colectivos o individuales) </li></ul>
  132. 132. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5. Remuneración 5.6 Política Salarial 5.6.1 Organización sin cargos definidos Las organizaciones se están volviendo flexibles y orgánicas. Los cargos se redefinen continuamente. La preocupación se basa en recompensar a la persona por sus competencias y valor agregado a la empresa
  133. 133. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5. Remuneración 5.6 Política Salarial 5.6.2 Nuevos enfoques de remuneración Se refiere al pago de sueldos y salarios por incentivos o productividad.
  134. 134. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5. Beneficios Comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. La empresa puede financiarlos total o parcialmente.
  135. 135. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5. Beneficios <ul><li>Orígenes </li></ul><ul><li>Actitud del empleado en cuanto a los beneficios sociales </li></ul><ul><li>Exigencias de los sindicatos </li></ul><ul><li>Legislación laboral y de seguridad social </li></ul><ul><li>Competencia entre empresas por la disputa de MO </li></ul><ul><li>Impuestos fijados a las empresas por los cuales pueden deducir obligaciones tributarias </li></ul>
  136. 136. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5. Beneficios <ul><li>Tipos de beneficios </li></ul><ul><li>En el ejercicio del cargo: bonificaciones, seguro de vida, premio por producción, stock options, carro, gasolina, celular, médico, medicinas, seguro VGM, etc. </li></ul><ul><li>Fuera del cargo pero dentro de la empresa: descansos, refrigerios, transporte, restaurante, etc. </li></ul><ul><li>Fuera de la empresa: pensión, seguro médico, actividades comunitarias, etc. </li></ul>
  137. 137. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5. Beneficios <ul><li>Costo de los beneficios </li></ul><ul><li>Remuneración monetaria </li></ul><ul><li>Costo de beneficios sociales (seguros, asistencia, etc.) </li></ul><ul><li>Número de empleados </li></ul><ul><li>Localización de la empresa (comunidad urbana o rural) </li></ul><ul><li>Edad del personal </li></ul>
  138. 138. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5. Beneficios <ul><li>Objetivo de los beneficios </li></ul><ul><li>Para la organización: </li></ul><ul><li>Elevar la moral de los empleados </li></ul><ul><li>Reducir la rotación y el ausentismo </li></ul><ul><li>Elevar la lealtad hacia la empresa </li></ul><ul><li>Aumentar la productividad </li></ul><ul><li>Reducir demandas </li></ul><ul><li>Mejorar imagen promoviendo la “responsabilidad social” </li></ul>
  139. 139. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5. Beneficios <ul><li>Objetivo de los beneficios </li></ul><ul><li>Para el empleado: </li></ul><ul><li>Ventajas no expresadas en dinero </li></ul><ul><li>Asistencia para problemas personales </li></ul><ul><li>Mejorar el ambiente laboral </li></ul><ul><li>Reducir causas de insatisfacción </li></ul><ul><li>Proporcionar seguridad en el empleo </li></ul><ul><li>Mejora del “estatus social” </li></ul>
  140. 140. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. Ética y RSE Responsabilidad Social significa la actuación socialmente responsable de los miembros de una organización, las actividades de beneficencia y los compromisos de esta con la sociedad en general.
  141. 141. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. Ética y RSE El “Balance Social” busca reunir en un documento único los principales datos que permitan apreciar la situación de la organización en el terreno social, registrando logros alcanzados para compararlos con períodos anteriores.
  142. 142. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. Ética y RSE <ul><li>El “Balance Social” pasa por tres etapas: </li></ul><ul><ul><li>Etapa Política </li></ul></ul><ul><ul><li>Etapa Técnica </li></ul></ul><ul><ul><li>Etapa de integración de objetivos sociales </li></ul></ul>
  143. 143. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. Ética y RSE <ul><li>El “Balance Social” pasa por tres etapas: </li></ul><ul><ul><li>Etapa Política: la dirección toma conciencia respecto de la necesidad del balance social como un instrumento de relaciones públicas. </li></ul></ul>
  144. 144. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. Ética y RSE <ul><li>El “Balance Social” pasa por tres etapas: </li></ul><ul><ul><li>Etapa Técnica: cuando surge la exigencia de contar con un sistema de información social y para lo cual el balance social es un instrumento importante. </li></ul></ul>
  145. 145. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. Ética y RSE <ul><li>El “Balance Social” pasa por tres etapas: </li></ul><ul><ul><li>Etapa de integración de objetivos: cuando el proceso de decisión integra los nuevos objetivos sociales a los diversos niveles de la organización. </li></ul></ul>
  146. 146. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. Ética y RSE Existen diversas organizaciones que han abordado éste tema, además de ISO, donde se mencionan puntos clave que se pueden utilizar para fortalecer la RSE, la cual es considerada como un asunto estratégico.
  147. 147. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. Ética y RSE Tomando por ejemplo el Instituto Ethos de Empresas y el Servicio Brasileño de Apoyo a la Micro y Pequeña Empresa (Sebrae), mencionan 7 puntos principales.
  148. 148. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. Ética y RSE <ul><li>Estos puntos son: </li></ul><ul><li>Adopte valores y trabaje con transparencia: </li></ul><ul><ul><li>Escriba la Misión </li></ul></ul><ul><ul><li>Escriba la Declaración de Valores </li></ul></ul><ul><ul><li>Elabore un Código de Ética </li></ul></ul>
  149. 149. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. Ética y RSE <ul><li>Estos puntos son: </li></ul><ul><li>Valore a los empleados y colaboradores: </li></ul><ul><ul><li>Inscriba a sus empleados y pague sus derechos </li></ul></ul><ul><ul><li>Estimule la práctica deportiva y buenos hábitos </li></ul></ul><ul><ul><li>No despida a un empleado por teléfono </li></ul></ul><ul><ul><li>Establezca un programa de participación de utilidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Aliente las nuevas ideas </li></ul></ul>
  150. 150. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. Ética y RSE <ul><li>Estos puntos son: </li></ul><ul><li>Haga siempre un poco más por el ambiente: </li></ul><ul><ul><li>Recicle. Reuse, no emplee materiales tóxicos </li></ul></ul><ul><ul><li>Motive a sus empleados a que respeten el ambiente </li></ul></ul><ul><ul><li>Evite el desperdicio de agua y luz </li></ul></ul><ul><ul><li>Promueva la colecta selectiva de libros </li></ul></ul>
  151. 151. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. Ética y RSE <ul><li>Estos puntos son: </li></ul><ul><li>Involucre a los participantes y proveedores: </li></ul><ul><ul><li>Respete sus contratos </li></ul></ul><ul><ul><li>No de la espalda a los reclamos </li></ul></ul><ul><ul><li>Nunca deje problemas sin respuesta </li></ul></ul>
  152. 152. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. Ética y RSE <ul><li>Estos puntos son: </li></ul><ul><li>Fortalezca su relación con clientes y consumidores: </li></ul><ul><ul><li>Construya un canal de comunicación </li></ul></ul><ul><ul><li>Prohíba todo tipo de propaganda engañosa o discrimitativa </li></ul></ul><ul><ul><li>Preste atención a los mensajes dirigidos a los niños </li></ul></ul>
  153. 153. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. Ética y RSE <ul><li>Estos puntos son: </li></ul><ul><li>Promueva su comunidad: </li></ul><ul><ul><li>Use espacios ociosos para escuelas, consultorios, etc. </li></ul></ul><ul><ul><li>De prioridad a personal de la comunidad cuando contrate servicios </li></ul></ul><ul><ul><li>Incentive el voluntariado dentro y fuera de horarios de trabajo </li></ul></ul>
  154. 154. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. Ética y RSE <ul><li>Estos puntos son: </li></ul><ul><li>Comprométase con el bien común: </li></ul><ul><ul><li>Desaliente todas las prácticas de corrupción </li></ul></ul><ul><ul><li>Participe en reuniones sobre problemas de la comunidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Involúcrese en foros de micro y pequeños empresarios </li></ul></ul><ul><ul><li>Fomente que los trabajadores voten en las elecciones </li></ul></ul>
  155. 155. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. Ética y RSE El Balance social no debe ser solamente entre la organización y sus colaboradores, sino también entre la organización y la sociedad, por lo que se deben tomar en cuenta varios grupos de interés.
  156. 156. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. Ética y RSE <ul><li>Estos grupos de interés son: </li></ul><ul><li>Empleados </li></ul><ul><li>Accionistas Clientes y usuarios </li></ul><ul><li>Proveedores de Materias primas y equipo </li></ul><ul><li>Comunidad </li></ul><ul><li>Gobierno </li></ul>
  157. 157. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. Ética y RSE Los modelos de contabilidad social consideran clasificar cuatro categorías de cuentas sociales
  158. 158. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. Ética y RSE <ul><li>Estas categorías son: </li></ul><ul><li>Cuentas sociales reducidas en términos de costos sociales </li></ul><ul><li>Las acciones sociales se evalúan en términos monetarios y no monetarios </li></ul><ul><li>Cuentas en la que los costos y los productos sociales son expresados monetariamente </li></ul><ul><li>Cuentas sociales que muestran la evolución de la riqueza creada por la empresa y como se distribuye </li></ul>
  159. 159. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. Ética y RSE Norma ISO 26000 Las Organización Internacional para la Normalización decidió emprender una norma que proporcione una guía para la RSE. Este proceso empezó alrededor de 2004.
  160. 160. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. Ética y RSE <ul><li>Prósitos de la Norma ISO 26000 </li></ul><ul><li>Ayudar a las empresas sobre éste tema </li></ul><ul><li>Comprometer a inversionistas sobre el tema (externo) </li></ul><ul><li>Capacitación, credibilidad y fortalecimiento sobre RSE en todos los niveles de la organización (interno) </li></ul>
  161. 161. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. Ética y RSE Prósitos de la Norma ISO 26000 Los posibles inversionistas provienen del entorno externo de la organización.
  162. 162. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. Ética y RSE <ul><li>Prósitos de la Norma ISO 26000 </li></ul><ul><li>Entorno externo de la organización: </li></ul><ul><li>Consumidores </li></ul><ul><li>Gobierno </li></ul><ul><li>Industria </li></ul><ul><li>Trabajadores </li></ul><ul><li>ONG´s </li></ul>
  163. 163. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. Ética y RSE <ul><li>Los temas de ISO 26000: </li></ul><ul><li>Actividad laboral, niños </li></ul><ul><li>Labor forzada </li></ul><ul><li>Higiene y seguridad </li></ul><ul><li>Libertad de acción </li></ul><ul><li>Discriminación </li></ul>
  164. 164. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. Ética y RSE <ul><li>Los temas de ISO 26000: </li></ul><ul><li>Acción disciplinaria </li></ul><ul><li>Horario laboral </li></ul><ul><li>Remuneración y compensación </li></ul><ul><li>Gestión, sistema de administración </li></ul>
  165. 165. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. Ética y RSE <ul><li>Los temas de ISO 26000: </li></ul><ul><li>Iniciativas “verdes” </li></ul><ul><li>Responsabilidad fiscal financiera </li></ul><ul><li>Obligatoriedad legal y regulatoria </li></ul><ul><li>Requisitos contractuales </li></ul>
  166. 166. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 7. Código de trabajo, Reglamento interior <ul><li>El Código de Trabajo es el documento legal que norma las relaciones externas entre empleador y empleados. </li></ul><ul><li>El Reglamento Interior de Trabajo es el documento que norma las relaciones internas entre empleador y empleados. </li></ul><ul><li>Pacto Colectivo es el documento que norma supletoriamente las relaciones entre empleador y empleados. </li></ul>
  167. 167. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 7. Código de trabajo, Reglamento interior <ul><li>7.1 Políticas de relaciones laborales </li></ul><ul><li>Paternalista </li></ul><ul><li>Autocrática </li></ul><ul><li>Reciprocidad </li></ul><ul><li>Participativa </li></ul>
  168. 168. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>7.1 Políticas de relaciones laborales </li></ul><ul><li>Paternalista </li></ul><ul><li>Acepta con facilidad y rapidez las reinvidicaciones de los trabajadores, ya sea por inseguridaad, falta de habilidad o incompetencia en las negociaciones con los líderes sindicales. </li></ul>7. Código de trabajo, Reglamento interior
  169. 169. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>7.1 Políticas de relaciones laborales </li></ul><ul><li>Autocrática </li></ul><ul><li>Postura rígida e impositiva de la organización, que actúa de modo arbitrario y legalista para conceder lo estipulado por ley y de acuerdo a sus intereses. </li></ul>7. Código de trabajo, Reglamento interior
  170. 170. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>7.1 Políticas de relaciones laborales </li></ul><ul><li>Reciprocidad </li></ul><ul><li>Actuar de manera recíproca ambas partes. Pedir al sindicato y a la empresa que se respeten mutuamente los convenios establecidos a través de los acuerdos logrados por medio del pacto colectivo. </li></ul><ul><li>Esta es una situación de equilibrio, sana y produciva para ambas pates. </li></ul>7. Código de trabajo, Reglamento interior
  171. 171. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>7.1 Políticas de relaciones laborales </li></ul><ul><li>Participativa </li></ul><ul><li>Toma en cuenta aspectos sociales, políticos y económicos del empleado, independientemente de los aspectos productivos. </li></ul><ul><li>Se presta a la atención de quejas y reclamos de los trabajadores. </li></ul>7. Código de trabajo, Reglamento interior
  172. 172. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 7.2 Sindicalismo Es un fenómeno muy antiguo en la historia. Viene de la necesidad de agrupación del ser humano. Está basado en las llamadas “reindivicaciones de los trabajadores”. Esta es una frase utilizada popularmente. 7. Código de trabajo, Reglamento interior
  173. 173. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>7.2 Sindicalismo </li></ul><ul><li>Medios legales de presión </li></ul><ul><li>Diálogo directo empleador sindicato </li></ul><ul><li>Diálogo con abogados de ambas partes </li></ul><ul><li>Intervención de un “inspector de trabajo” </li></ul><ul><li>Tribunales de trabajo </li></ul><ul><li>Huelga autorizada </li></ul>7. Código de trabajo, Reglamento interior
  174. 174. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>7.2 Sindicalismo </li></ul><ul><li>Medios ilegales de presión de los trabajadores: </li></ul><ul><li>Tortuguismo </li></ul><ul><li>Parálisis </li></ul><ul><li>Ausentismo </li></ul><ul><li>Negación a trabajar horas extras </li></ul><ul><li>Ocupación de lugar de trabajo </li></ul><ul><li>Sabotaje </li></ul><ul><li>Ocupación </li></ul>7. Código de trabajo, Reglamento interior
  175. 175. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>7.3 Medios de acción patronal </li></ul><ul><li>Lista negra </li></ul><ul><li>Lock-out o cierre patronal </li></ul>7. Código de trabajo, Reglamento interior
  176. 176. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>7.4 Representación de los trabajadores en la organización </li></ul><ul><li>Anti sindicato </li></ul><ul><li>Pro empresa </li></ul><ul><li>Compartidos </li></ul><ul><li>Autogestión (personales) </li></ul><ul><li>Representación del sindicato </li></ul>7. Código de trabajo, Reglamento interior
  177. 177. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>7.5 Conflictos laborales </li></ul><ul><li>Noción del conflicto </li></ul><ul><li>Condiciones que predispones al conflicto </li></ul><ul><li>Condiciones que desencadenan el conflicto </li></ul>7. Código de trabajo, Reglamento interior
  178. 178. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>7.6 Resultados del conflicto </li></ul><ul><li>Constructivos </li></ul><ul><li>Destructivos </li></ul><ul><li>Admisnistración del conflicto </li></ul>7. Código de trabajo, Reglamento interior
  179. 179. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 7.7 Código de Trabajo Discusión en clase 7. Código de trabajo, Reglamento interior
  180. 180. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 7.7 Ejemplo de un Pacto Colectivo Discusión en clase 7. Código de trabajo, Reglamento interior
  181. 181. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 7.8 Ejemplo de un Reglamento Interior de Trabajo Discusión en clase 7. Código de trabajo, Reglamento interior
  182. 182. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS La adopción de un sistema de gestión de calidad debería ser una decisión estratégica del la organización. El diseño y la implementación están influenciados por diferentes necesidades, objetivos particulares, productos, procesos y el tamaño de la organización. 8. Normalización RRHH ISO
  183. 183. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS La norma adecuada a adoptar será ISO 9001: 2008, apartado 6.2 8. Normalización RRHH ISO
  184. 184. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Los requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados en ésta Norma Internacional son complementarios a los requisitos para los productos. 8. Normalización RRHH ISO
  185. 185. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Esta Norma Internacional pueden utilizarla partes internas y externas, incluyendo organismos de certificación, para evaluar la capacidad de la organización para cumplir los requisitos del cliente, los reglamentarios y los propios de la organización. 8. Normalización RRHH ISO
  186. 186. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS En el desarrollo de esta Norma Internacional se han tenido en cuenta los principios de gestión de la calidad enunciados en las Normas ISO 9000 e ISO 9004. 8. Normalización RRHH ISO
  187. 187. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Una gestión adecuada de los recursos humanos es un requisito imprescindible para aquellas organizaciones que deseen caminar y avanzar por el camino de la calidad y la excelencia empresarial . 8. Normalización RRHH ISO
  188. 188. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS El requisito mínimo para las personas que trabajan en una empresa es que sean competentes para realizar las funciones que se les asignen. 8. Normalización RRHH ISO
  189. 189. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>Esta competencia debe conseguirse en base: </li></ul><ul><ul><li>Educación </li></ul></ul><ul><ul><li>Formación </li></ul></ul><ul><ul><li>Habilidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Experiencia </li></ul></ul>8. Normalización RRHH ISO
  190. 190. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 8. Normalización RRHH ISO Recursos Humanos en la Organización Necesidades de la Organización Perfiles de puestos CV / datos de personal Plan de formación Acciones formativas Evaluación de la formación
  191. 191. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>La metodología para cumplir la Norma ISO 9001 </li></ul><ul><li>Identificar las necesidades de la organización. </li></ul><ul><li>Las empresas viven en un entorno de cambios contínuos por lo que se hace necesario que las personas necesiten una formación contínua para enfrentar los nuevos retos y que sean competentes. </li></ul>8. Normalización RRHH ISO
  192. 192. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>La metodología para cumplir la Norma ISO 9001 </li></ul><ul><li>Identificar los perfiles de los puestos. </li></ul><ul><li>Las organizaciones deben tener organigramas en donde se establezcan las jerarquías para la toma de decisiones. </li></ul>8. Normalización RRHH ISO
  193. 193. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>La metodología para cumplir la Norma ISO 9001 </li></ul><ul><li>Identificar los perfiles de los puestos. </li></ul><ul><li>Para cada uno de estos puestos se deben establecer las competencias que deben tener las personas que cubran éstos puestos. </li></ul>8. Normalización RRHH ISO
  194. 194. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>La metodología para cumplir la Norma ISO 9001 </li></ul><ul><li>Identificar los perfiles de los puestos. </li></ul><ul><li>Se debe determinar la educación, formación, habilidades y experiencia necesarios. Éstas características no son fijas sino que variarán según las necesidades de la organización y la demanda del mercado. Se hace necesario revisarlas periódicamente. </li></ul>8. Normalización RRHH ISO
  195. 195. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>La metodología para cumplir la Norma ISO 9001 </li></ul><ul><li>Tener la Hoja de Vida o datos personales del trabajador. </li></ul><ul><li>Esto es importante para verificar la idoneidad de los individuos para cubrir los perfiles de los distintos puestos de trabajo. </li></ul>8. Normalización RRHH ISO
  196. 196. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>La metodología para cumplir la Norma ISO 9001 </li></ul><ul><li>Establecer un plan de formación. </li></ul><ul><li>En función de las necesidades de la organización y comparando el perfil del puesto con los datos del trabajador (Hoja de Vida), se elabora un plan de formación personal. </li></ul>8. Normalización RRHH ISO
  197. 197. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>La metodología para cumplir la Norma ISO 9001 </li></ul><ul><li>Establecer un plan de formación. </li></ul><ul><li>Estas sesiones formativas pueden ser tanto internas como externas. Internas por personal de la organización, y externas por empresas especializadas en esto. </li></ul>8. Normalización RRHH ISO
  198. 198. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>La metodología para cumplir la Norma ISO 9001 </li></ul><ul><li>Realización de las acciones formativas. </li></ul><ul><li>Al implementar el plan de formación se deberá dejar claras evidencias documentales, ya sean certificados externos o documentos internos de la organización, donde se acredite lo actuado. </li></ul>8. Normalización RRHH ISO
  199. 199. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>La metodología para cumplir la Norma ISO 9001 </li></ul><ul><li>Evaluación de la formación. </li></ul><ul><li>Una vez realizada la acción formativa, la organización debe asegurarse que se han alcanzado las competencias deseadas. Ésta evaluación puede ser un título acreditativo o un examen del desempeño de los nuevos conocimientos o capacidades adquiridas. </li></ul>8. Normalización RRHH ISO
  200. 200. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS El éxito de una organización está en función de las habilidades y competencias que posee o llega a poseer la organización para alcanzar su Misión - Visión. 9. Competencias y perfiles ISO
  201. 201. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Una competencia es un conjunto de habilidades y tecnologías aplicadas de forma integrada y convergente. 9. Competencias y perfiles ISO
  202. 202. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Si una competencia afecta directamente la atención de las demandas de dos diferentes grupos de interés, se dice que es una competencia esencial o central ( core competence ). 9. Competencias y perfiles ISO
  203. 203. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>El efecto de una competencia esencial se manifiesta en tres aspectos de la organización: </li></ul><ul><li>Valor percibido </li></ul><ul><li>Diferenciación de los competidores </li></ul><ul><li>Capacidad de expansión </li></ul>9. Competencias y perfiles ISO
  204. 204. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Valor percibido La organización tiene que identificar cuáles son los elementos del valor de un producto por los cuales el cliente está dispuesto a pagar. Muchas veces el cliente no identifica los beneficios y pone más atención en otras cosas, como por ejemplo, descuentos, propaganda llamativa. 9. Competencias y perfiles ISO
  205. 205. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Diferenciación de los competidores La competencia singular que nos hace diferentes de nuestros competidores es una competencia esencial. Por ejemplo, nuestra marca, nuestra tradición, nuestra curva de aprendizaje. 9. Competencias y perfiles ISO
  206. 206. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Capacidad de expansión Las competencias que permiten a una organización abrir nuevas oportunidades de crecimiento, expansión, diversificación, respuesta rápida, son competencias esenciales. 9. Competencias y perfiles ISO
  207. 207. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Competencias asociadas Se debe analizar cuáles son las competencias asociadas directamente al producto y fortalecerlas. Por ejemplo Nike creó un modelo de negocios basado en la terciarización de las operaciones. Se concentra en sus competencias esenciales: diseño, logística y marketing. 9. Competencias y perfiles ISO
  208. 208. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>En una organización se pueden identificar las competencias esenciales de cuatro formas: </li></ul><ul><li>Capacidades valiosas </li></ul><ul><li>Capacidades raras </li></ul><ul><li>Capacidades difíciles de imitar </li></ul><ul><li>Capacidades insustituibles </li></ul>9. Competencias y perfiles ISO
  209. 209. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS La competencia laboral esta incluida en la Norma Internacional ISO 9001:2000. Según esta Norma la competencia laboral se puede definir como las capacidades demostradas por la persona para contribuir a la satisfacción del cliente y a la mejora contínua de los procesos de calidad y eficiencia de las organizaciones. 9. Competencias y perfiles ISO
  210. 210. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>La Norma ISO 9001 debe incluye: </li></ul><ul><li>Identificación de los perfiles de competencia </li></ul><ul><li>Evaluación de la efectividad de la capacitación </li></ul><ul><li>Articulación con otros subsistemas de RRHH </li></ul><ul><li>Selección y asignación de personal por competencia </li></ul><ul><li>Capacitación orientada a desarrollar competencias </li></ul><ul><li>Conciencia en el personal de su participación en resultados </li></ul><ul><li>Mantener actualizados los registros de capacitación </li></ul>9. Competencias y perfiles ISO
  211. 211. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Entonces al hablar de diseñar perfiles por competencias según las normas ISO, estamos hablando de fijar los perfiles de acuerdo a las competencias que un individuo muestra en relación a los procesos y servicios de la organización que van con tendencia a satisfacer las necesidades del cliente, incrementar la eficiencia y productividad y añadir valor agregado a sus productos o servicios. 9. Competencias y perfiles ISO
  212. 212. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Ya no estamos hablando de buscar conocimientos teóricos y conocimientos potenciales para desempeñar un puesto. Se trata de asegurar la formación del personal con miras a dar un trabajo de calidad. 9. Competencias y perfiles ISO
  213. 213. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Por ejemplo, observamos el desempeño de un trabajador en la operación de una máquina, el orden y limpieza que un trabajador tiene en su puesto de trabajo, el empeño que se pone en velar por la calidad del producto (o bien). 9. Competencias y perfiles ISO
  214. 214. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Un aspecto muy importante a tomar en cuenta en la Norma ISO 9000 en la gestión de Competencias, es la capacitación contínua que se le da a los trabajadores. 9. Competencias y perfiles ISO
  215. 215. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Para definir las competencias se elabora una tabla por puesto donde se definen las funciones, las tareas y la competencia deseada. 9. Competencias y perfiles ISO
  216. 216. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 9. Competencias y perfiles ISO Ejemplo de las funciones de un Director para definir Competencias Funciones Tareas Competencias Representar a la organización ante instituciones gubernamentales Asistir a reuniones, congresos, asambleas, visitar a altos funcionarios Facilidad de palabra y expresión, dominio de español, inglés y francés, excelentes relaciones interpersonales
  217. 217. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 9. Competencias y perfiles ISO Ejemplo de las funciones de un Director para definir Competencias Funciones Tareas Competencias Servir de órgano de enlace entre la organización y el Ministerio de Educación Asistir a reuniones con las diversas instancias del Ministerio así como a Congresos Facilidad de palabra y expresión, liderazgo, excelentes relaciones interpersonales
  218. 218. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 9. Competencias y perfiles ISO Ejemplo de las funciones de un Director para definir Competencias Funciones Tareas Competencias Expedir y firmar títulos, reportes y certificados legales de la organización Firmar
  219. 219. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 9. Competencias y perfiles ISO Las competencias se pueden clasificar por grados. Ejemplo INICIATIVA: A: Capacidad para anticiparse a situaciones con una visión de largo plazo: actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no son visibles.. Habilidad para elaborar planes de contingencia y ser promotor de ideas innovadoras.
  220. 220. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 9. Competencias y perfiles ISO Las competencias se pueden clasificar por grados. Ejemplo INICIATIVA: B: Capacidad para adelantarse y prepararse para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar problemas potenciales. Habilidad para evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo; ser ágil en la respuesta a los cambios y aplicar distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo.
  221. 221. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 9. Competencias y perfiles ISO Las competencias se pueden clasificar por grados. Ejemplo INICIATIVA: C: Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rápida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sería esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema.
  222. 222. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 9. Competencias y perfiles ISO Las competencias se pueden clasificar por grados. Ejemplo INICIATIVA: D: Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento, reconocer las oportunidades que se presentan y, o bien actuar para materializarlas o bien enfrentarse inmediatamente con los problemas.
  223. 223. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 10. Auditoría de RRHH Análisis de las políticas y prácticas de personal de una empresa y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para mejorar.
  224. 224. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 10. Auditoría de RRHH <ul><li>Se miden: </li></ul><ul><li>Resultados </li></ul><ul><li>Desempeño </li></ul>
  225. 225. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 10. Auditoría de RRHH <ul><li>Fuentes de información </li></ul><ul><li>Amplitud y profundidad de acción </li></ul><ul><li>Quién lo hace </li></ul><ul><li>Confidencialidad de la información </li></ul>
  226. 226. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 10. Auditoría de RRHH <ul><li>Algunos puntos que abarca la auditoría: </li></ul><ul><li>Análisis y descripción de puestos </li></ul><ul><li>Reclutamiento </li></ul><ul><li>Selección </li></ul><ul><li>Capacitación </li></ul><ul><li>Ascensos y transferencias Subido por Araceli Noemi Lopez </li></ul>
  227. 227. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 10. Auditoría de RRHH <ul><li>Algunos puntos que abarca la auditoría: </li></ul><ul><li>Mantenimiento de la moral y la disciplina </li></ul><ul><li>Salud y seguridad </li></ul><ul><li>Control de personal </li></ul><ul><li>Administración de sueldos y salarios </li></ul><ul><li>Contratos colectivos </li></ul><ul><li>Registros de investigacciones (los anteriores) </li></ul>
  228. 228. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 11. Desafíos Globales PriceWaterhouseCoopers pasó una encuesta en 200 empresas en más de 35 países alrededor del mundo y se incluyeron más de 17 diferentes sectores de la industria y el comercio.
  229. 229. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 11. Desafíos Globales <ul><li>Según ésta encuesta, los tres desafíos actuales más importantes fueron: </li></ul><ul><li>Gestión de Cambio (48%) </li></ul><ul><li>Desarrollo de Liderazgo (35%) </li></ul><ul><li>Medición de la efectividad de RRHH (27%) </li></ul>
  230. 230. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 11. Desafíos Globales <ul><li>Viendo al futuro, los tres desafíos más importantes dentro de los próximos tres años son: </li></ul><ul><li>Efectividad organizacional (39%) </li></ul><ul><li>Desarrollo de liderazgo (33%) </li></ul><ul><li>Gestión de cambio (28%) </li></ul>

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