Kerja berpasukan dan lain lain
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Kerja berpasukan dan lain lain

on

  • 7,299 views

 

Statistics

Views

Total Views
7,299
Views on SlideShare
7,220
Embed Views
79

Actions

Likes
0
Downloads
106
Comments
0

6 Embeds 79

http://team-nexus.tumblr.com 67
http://www.soso.com 4
http://yandex.ru 3
http://www.google.com 2
http://www.tumblr.com 2
http://www.bing.com 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft Word

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Kerja berpasukan dan lain lain Kerja berpasukan dan lain lain Document Transcript

  • Kerja berpasukanCiri-ciri utama kerja berpasukanDalam dunia pengurusan moden dan korporat, 80 peratus syarikat yang tersenarai di Fortune 500menggunakan konsep kerja berpasukan. Antaranya ialah Toyota, General Electric dan FedEx.Bagaimana kita dapat menerangkan populariti kerja berpasukan ini?Kajian-kajian menunjukkan kerja berpasukan telah menyerlahkan potensi dan meningkatkan prestasiapabila tugasan yang melibatkan pelbagai kemahiran, pengalaman dan penilaian digabungkan.Dalam erti kata yang lain, kerja berpasukan membantu sesebuah organisasi memaksimumkan bakatdan kemahiran anggota-anggota kumpulan.Memahami dan mengenal pasti ciri-ciri kerja berpasukan boleh membantu pengukuhan organisasibagi mencapai matlamat yang ditetapkan. Terdapat empat ciri utama kerja berpasukan iaitu:1) Usaha kolektif-Ahli dalam organisasi mesti memahami dan berkongsi pandangan tentang hala tuju dan matlamatyang hendak dicapai oleh organisasi.-Menyedari peranan dan fungsi masing-masing boleh memberi motivasi kepada ahli untuk mengambilbahagian dalam setiap peranangan dan tindakan yang telah diputuskan.-Bekerja bersama-sama boleh dicapai jika usaha kolektif dijadikan sebagai prinsip bekerja keranasemua kekuatan dan seumber dapat digembleng ke arah pencapaian matlamat yang satu.2) Positif-Setiap anggota organisasi harus melihat kerja berpasukan sebagai peluang bagi pencapaianmatlamat, memenuhi keperluan hidup dan menyediakan sokongan sosial ketika berlaku krisis.-Melihat dari perspektif positif dapat mewujudkan kejelekitan sesama ahli kumpulan seterusnya kuasasinergi yang menggerakkan organisasi ke arah prestasi yang maksimum.-Kesepaduan di antara peranan ahli dan prestasi akan menggalakkan idea yang lebih kreatif danmengurangkan jurang perbezaan pendapat.3) Kerjasama-Tidak semua anggota organisasi benar-benar mamahami peranan yang diamanahkan kepadamereka. Ini kerana terdapat di antaranya yang lebih suka bekerja bersendirian.-Cabaran besar organisasi bagi menarik perhatian anggotanya ialah mendedahkan peluang yangbakal dinikmati jika bergerak secara berkumpulan. Di peringkat awal, komunikasi yang lebih kerapsesama ahli dapat meningkatkan espirit de corp untuk mereka saling kenal-mengenal seterusnyamemahami aspirasi organisasi.4) Saling lengkap-melengkapi-Setiap anggota ada peranan masing-masing mengikut kepakaran.-Pengkayaan ilmu dan peningkatan prestasi akan lebih terserlah jika setiap anggota menyumbangkemahiran dan kepakaran masing-masing.-Proses lengkap-melengkapi di dalam organisasi akan mewujudkan integrasi yang lebih kukuh danmenjadi teras kepada kejayaan yang lebih besar.Bagaimana kerja berpasukan dapat diaplikasi?Kerja berpasukan melibatkan anggota-anggota organisasi yang bekerja bersama-sama ke arahmatlamat yang sama. Organisasi pelajar di universiti adalah salah satu kelompok yang terurus dansentiasa diberi bimbingan. Kemahiran dan pengalaman yang diperoleh dalam setiap program bolehmembantu mereka menjayakannya pula dalam organisasi sebenar yang lebih mencabar, dinamik dankompetetif.Memahami organisasi dan bagaimana ia beroperasi adalah syarat asas kepada kecemerlangan kerja
  • berpasukan. Setiap organisasi yang dibentuk, sama ada kecil ataupun besar mempunyai matlamattertentu yang ingin dicapai. Elemen-elemen seperti penetapan matlamat, struktur, peranan danpenggunaan sumber yang cekap mesti difikirkan oleh anggota-anggota di dalam organisasi supayasetiap perancangan yang telah dipersetujui dapat dijayakan.Model organisasi yang diguna pakai semasa di universiti boleh diserap ke dalam organisasi sebenarkerana kaedah operasinya tidak jauh berbeza. Kebanyakan organisasi moden hari ini menekankanpendakatan demokratik iaitu memberi ruang yang luas kepada komunikasi dua hala dan membuatkeputusan bersama.Pengalaman terlibat dalam kegiatan kurikulum sebenarnya banyak membantu para pelajar merasaisendiri betapa pentingnya kerja berpasukan. Justeru, mereka yang terdedah dengan kegiatan inidilihat berpotensi besar untuk menjadi anggota organisasi yang cemerlang dan maju kehadapankelak.Bagi memudahkan organisasi pelajar di universiti menggunakan kemahiran mereka dalam organisasisebenar, perkara yang mesti dikenal pasti ialah menentukan jenis-jenis kerja berpasukan yang adadan biasa dipraktikkan.Terdapat empat bentuk kerja berpasukan iaitu kumpulan pasukan pemandu, kumpulan penyelesaianmasalah, kumpulan pengurusan kendiri dan kumpulan silang fungsi.1) Kumpulan Pasukan Pemandu-Tujuan kumpulan ini adalah untuk melaksanakan usaha penambahbaikan atau menyelesaikanmasalah khusus yang wujud di dalam organisasi.-Isu-isu penting seperti agihan kuasa, membuat keputusan, kepimpinan dan interaksi tidak menjadimasalah besar kerana ianya jelas dan mudah.2) Kumpulan Penyelesaian Masalah-Anggota dalam kumpulan ini berkongsi idea atau cadangan untuk meningkatkan proses kerjamereka.-Gerak kerja setiap ahli kumpulan sangat fokus kerana tema perbincangan berkisar kepada kaedahmeningkatkan kualiti, menambah kecekapan dan menceriakan suasana persekitaran kerja.-Saiz anggota kumpulan di antara 8 hingga 10 orang dan mereka bertemu untuk membentangkansemua idea yang dikenal pasti seterusnya bergerak ke arah pencapaian matlamat organisasi.3) Kumpulan Pengurusan Kendiri-Hampir 70 peratus syarikat dalam Fortune 1000 mengguna pakai jenis pasukan kerja ini.-Kaedah pelaksanaannya adalah tanpa ketua tetapi setiap anggotanya bertanggungjawabmenyelesaikan tugas khusus yang diamanahkan.-Kumpulan ini diberi kebebasan bergerak, memilih anggota sendiri dan masing-masing boleh menilaiprestasi kerja tanpa ada halangan.4) Kumpulan Silang Fungsi-Kumpulan ini dianggotai oleh mereka yang berada dalam hirarki yang sama tetapi berbeza dalambidang kepakaran atau kemahiran. Semua ahli dikumpulkan untuk menyelesaikan tugas khusus.-Kelebihan kumpulan silang fungsi ialah pertukaran maklumat berlaku dengan cepat, menjana idea-idea baru, menyelesaikan masalah dan memberi ruang kepada penyelarasan tugas-tugas yangmencabar.-Bagi setiap anggota kumpulan, cabaran utama ialah memberi kepercayaan dan kesediaan untukberkongsi kepakaran.-Kumpulan jenis ini banyak diguna pakai dalam industri automatif.Teras kerja berpasukan dan dunia organisasiMemahami perubahan ke atas organisasi menjadikan setiap elemen yang membentuk organisasi
  • menjadi semakin penting. Sebagai contoh, Haji Samuri terkenal dengan Sate Kajang. Melalui prosestransformasi yang dilalui dalam penghasilan produk dan kerja, jenama Sate Kajang sudah sebatidengan Haji Samuri.Kejayaan beliau dikaitkan dengan pengurusan operasi iaitu kaedah yang diguna pakai untuk merekabentuk, mewujudkan operasi dan kawalan ke atas sumber untuk diberikan kepada pelanggan.Proses transformasi yang dimaksudkan ialah satu proses di mana organisasi mencipta nilai-nilai yangterdapat pada input dan ditukarkan kepada output (hasil).Organisasi hari ini berkembang daripada sebuah entiti yang kecil kepada konglomerat yang besar dankompleks. Bagi mempastikan organisasi ini terus berkembang dan kompetetif, budaya kerja adalahteras kepada kejayaan kerja berpasukan ini.Syarikat-syarikat multinasional dari Jepun, Korea dan Jerman sentiasa menerapkan budaya kerjayang positif. Budaya kerja 5S umpamanya, telah menjadi satu kemestian dalam organisasi seluruhdunia dan tidak lagi hanya diamalkan di Jepun.Bagi istilah yang lebih menarik, budaya kerja ini disebut sebagai budaya korporat yangmelambangkan identiti dan hala tuju organisasi. Budaya korporat Matsushita Electric ialah:-Berkhidmat kepada negara melalui industri-Keadilan-Harmoni dan kerjasama-Perjuangan ke arah kebaikan-Bersopan dan berperikemanusiaan-Penyesuaian dan penyerapan, bersyukurAsas kepada kejayaan kerja berpasukan ialah organisasi harus mempunyai budaya kerja masing-masing supaya kepercayaan, nilai dan norma yang dikongsi oleh semua anggota kumpulan dapatmemacu kejayaan yang lebih cemerlang.Budaya korporat yang difahami dan dikongsi bersama juga berfungsi sebagai pendorong anggotaorganisasi untuk menghapuskan sifat-sifat negatif seperti malas bekerja, tidak peka dan reaktif.Secara tidak langsung, anggota organisasi yang enggan memajukan diri, bermuka-muka, lembab dantidak tidak berkesan akan diketepikan.Budaya kerja mempunyai kesan ke atas prestasi organisasi yang benar-benar ingin merealisasikanmatlamat penubuhannya. Antara kesan tersebut ialah:-Budaya kerja mempengaruhi struktur operasi dan produktiviti. Memberi penekanan kepada nilai-nilaiyang diingini dalam organisasi dapat merangsang anggota pekerja untuk menyerlahkan potensi dirimereka.-Membantu mewujudkan matlamat pensosiolan di kalangan anggota pasukan seperti kerjasama, jujurdan komunikasi terbuka.-Kepercayaan organisasi dan iltizam moral menentukan bentuk dan moral organisasi.Produktiviti yang tinggi adalah satu contoh pencapaian yang cemerlang setelah penyerapan budayakerja yang terurus dan terancang dilakukan. Kepercayaan terhadap nilai-nilai yang disepakati dapatmenyuburkan kesedaran berganda kepada setiap anggota bagi mencapai matlamat bersama.Isu dan cabaran kerja berpasukanKerja berpasukan tidak secara automatik meningkatkan produktiviti atau prestasi kerja. Jadi, apakahyang menjadi isu dan cabaran bagi membentuk kerja berpasukan yang berkesan?Pakar pengurusan, Peter F. Drucker pernah menyifatkan trend berpasukan ini semakin menurunkerana kerja secara pasukan menjurus kepada kekecewaan. Maksudnya ialah kerja berpasukan adakalanya tidak perlu kerana bagi sesetengah keadaan, keputusan yang diambil oleh seorang lebih baikdan berkesan.
  • Pandangan seperti ini boleh mempengaruhi ramai orang kerana kesannya ke atas keberkesanankerja berpasukan. Bagaimanapun banyak kajian yang mengaitkan kerja berpasukan menjadikanprestasi kerja lebih baik sekali gus menolak anggapan Drucker sebelum itu.Membentuk sebuah pasukan kerja yang benar-benar mantap adalah cabaran paling besar bagikewujudannya. Terdapat sembilan cabaran besar yang menjadi halangan kepada setiap anggotaorganisasi untuk merealisasikan kejayaan mereka.Cabaran utama dalam kerja berpasukan ialah memberi kefahaman kepada anggota organisasi. Inikerana matlamat yang difahami sahajalah yang mampu menggerakkan seluruh fikiran dan tenagapasukan bagi menjayakannya. Ia juga menyemai komitmen yang bersepadu dan sanggup berkorban.Individu yang cekap atau mempunyai tahap kompetensi yang relevan dengan tugas dapatmenyumbang kepada kerja berpasukan yang lebih cemerlang.Mewujudkan kepercayaan yang dikongsi bersama adalah umpama berhadapan dengan duri-duri diatas jalan. Kesusahan, kesakitan dan turun naik semangat kerja diukur dengan tahap integriti, watakdan bentuk komunikasi di antara satu sama lain. Komunikasi yang berkesan boleh memberi panduankepada anggota organisasi bagi mengurangkan salah faham, merangsang kejelekitan dan cepatbertindak balas apabila berhadapan dengan sebarang masalah.Kepimpinan berkesan amat diperlukan oleh organisasi khususnya ketika menghadapi situasi sukar.Pemimpin mengembalikan seluruh operasi organisasi pada landasan yang betul, memberi harapankepada ahli, meningkatkan keyakinan diri setiap orang dan meniup semangat merealisasikan potensidiri. Kepimpinan berkesan bukan hanya menunjukkan arah atau mengawal sebaliknya berperanansebagai fasilitator atau pembimbing.Cabaran terakhir kerja berpasukan ialah mewujudkan suasana kondusif yang membantuperkembangan organisasi. Ia termasuk menyediakan latihan, insentif, penghargaan dan sumber-sumber yang merangsang pencapaian prestasi kerja.RumusanKejayaan organisasi tidak lagi dikaitkan secara langsung dengan prestasi individu. Malahan kejayaandemikian dilihat sebagai fungsi sempurna sebagai sebuah organisasi atau sebuah pasukan. Bagimenyerlahkan prestasi ini, setiap anggota mesti berupaya berkomunikasi secara terbuka dan jujur diantara satu sama lain, berani menghadapi konflik dan bersedia menerima perbezaan pendapat.Kerja berpasukan yang mantap seringkali dibayangi oleh individu yang mempunyai pencapaian luarbiasa. Jawatan presiden atau setiausaha tidak lebih daripada pembimbing atau pemudah cara keranadalam organisasi, setiap orang mempunyai peranan masing-masing. Mereka bekerja, berfikir danbertindak kerana yakin kerja berpasukan dapat menyelesaikan banyak masalah.
  • Baik buruk bersara umur 60 tahunCadangan menaikkan umur persaraan kakitangan awam dari 56 tahun ke 60 tahunmengundang pelbagai reaksi daripada orang ramai. Dua tiga tahun yang lepas, isuini menjadi perbualan utama di kalangan pensyarah universiti awam kerana ramai diantara mereka yang bersetuju jika langkah berkenaan menjadi kenyataan.Kakitangan di dalam perkhidmatan lain juga bersetuju jika umur persaraan dinaikkankerana pengalaman dan keupayaan kesihatan kebanyakan mereka juga masihberada pada tahap yang memuaskan.Para pekerja di Barat sudah lama menikmati skim persaraan ketika umur 60 tahun inidan juga beberapa buah negara di Asia turut mengambil langkah yang serupa.Malaysia masih berada di kelompok yang enggan mengikut perkembangan inikerana pelbagai sebab. Antaranya ialah kos membayar gaji.Jika dikatakan bermula di Barat, baik kita soroti langkah berkenaan dilaksanakanatas beberapa alasan yang munasabah. Pertama sekali ialah bilangan pekerja mudayang semakin berkurangan kerana kadar pertambahan penduduk yang semakinrendah. Penuaan merupakan masalah besar kepada organisasi dan institusi sosial diBarat. Semakin ramai warga tua bermakna keperluan untuk mereka juga bertambah.Ketika ini timbul idea untuk meningkatkan umur persaraan supaya hanya orangtempatan yang mengisi jawatan utama di sektor awam dan swasta.Namun begitu, sikap masyarakat yang percaya kepada keluarga kecil menghadapimasalah untuk menyokong kebajikan warga tua seperti Kumpulan Wang SimpananPekerja bagi membayar keperluan mereka. Dari mana kerajaan negara Barat hendakmempastikan wang sentiasa cukup untuk dibayar kepada golongan tua itu? Mahuataupun tidak, umur bersara mesti dinaikkan dan membuka peluang pekerjaankepada rakyat dari negara-negara dalam Kesatuan Eropah dan juga negaraberpenduduk padat seperti India, China dan Pakistan.Malaysia belum menghadapi masalah peningkatan warga tua secara mendadak jadikerajaan masih dapat mengelak daripada melaksanakan dasar ini supaya kostanggungan berkenaan dapat disekat buat sementara waktu.Trend negara-negara dunia yang meningkatkan umur persaraan memberi mesejkepada pembuat polisi betapa kaedah ini dapat menyelesaikan masalah tenaga kerjamahir, mengurangkan penggunaan tenaga imigran dan meluaskan skop ekonomi.Umur bersa 60 tahun adalah kredit terbesar kepada kemajuan negara. Dengan umurrakyat Malaysia yang semakin panjang iaitu 75 tahun secara purata bagi lelaki danperempuan, kemampuan kesihatan yang baik dan tahap produktiviti yang tinggi,mereka masih berupaya memberi khidmat terbaik kepada kerajaan.Bekerja pada usia tua menjadikan kehidupan mereka lebih aktif dengan aktiviti sosialsama ada di dalam jabatan atau di kawasan kediaman mereka. Pergaulan sesamarakan sekerja membantu mengurangkan rasa sunyi jika mereka bersara. Manakalakerja-kerja aktiviti sukarela dapat memberi manfaat kepada organisasi keranakhidmat kepakaran yang diberikan boleh menyelesaikan banyak kerumitan ketikamembuat keputusan.
  • Bekerja menjadikan hidup lebaik baik dan seronok. Masyarakat warga emas hidup didalam dunia tersendiri yang berbeza dengan orang muda atau kanak-kanak. Justerumempunyai hala tuju sendiri yang perlukan suntikan kegembiraan, pengharapan danperingatan.Mereka juga belajar untuk menerima kenyataan hidup bahawa sepanjang sejarahhidup mereka, perkara pertama yang harus diakui ialah menerima apa sahajapengalaman lepas. Jadi mereka belajar untuk berpuas hati dengan keadaan hidupsekarang tanpa dapat merungut lagi.Dengan kelebihan empat tahun, organisasi tidak mengeluarkan belanja yang besaruntuk melatih kakitangan baru dan secara langsung dapat menjimatkan kos latihan.Pengalaman yang ada di dalam diri kakitangan berpengalaman adalah sangatberharga untuk ditukar ganti dengan kakitangan baru yang masih kurangpengalaman. Sebagai contoh, ketua kerani mempunyai hampir semua pengalamanpentadbiran pejabat. Kepada mereka inilah pegawai dan kakitangan lain membuatrujukan dan meminta nasihat. Dia tahu dan sensitif dengan pekeliling baru,perubahan polisi pentadbiran atau pengenalan baru sesuatu dasar yang berkaitdengan rumah tangga pejabat.Walaupun ramai yang beranggapan pekerja tua sering kali masuk dan keluarhospital untuk mendapat rawatan, perkara ini memang tidak dapat dinafikan adabenarnya. Namun begitu, bagi mereka yang masih kuat dan mampu bekerja,peluang berkenaan tidak akan dilepaskan oleh majikan berbanding pekerja yangsering sakit apabila mencapai umur pertengahan 50-an. Bukan sahaja dirinya tidakakan bekerja malah majikan akan menasihatkannya untuk tidak menyambung kerjasupaya keadaan kesihatannya dapat dijaga. Jadi, persoalan kakitangan tua akanmenjejaskan perkhidmatan kerajaan tidak akan timbul lagi.Meningkatkan umut bersara dikatakan menambah bilangan penganggur di negarakita. Dengan jumlah kakitangan awam di sekitar satu juta, pengangguran tidak dapatdielakkan jika graduan dan lepasan institusi pengajian tinggi memilih sektor awamsebagai tempat kerja. Kerajaan harus bertindak dengan menggerakkan sektorswasta supaya keperluan tenaga kerja negara dapat diisi.Pada masa yang sama, pengangguran ini bukan hanya disebabkan bilangan pekerjayang ramai di sektor awam sebaliknya pertambahan bilangan pekerja asing turutmengundang pengangguran ini. Untuk mengatakan umur bersara 60 tahunmenyebabkan graduan kita menganggur adalah tidak tepat kerana pekerjaan masihbanyak tetapi tidak diisi oleh pekerja tempatan sebaliknya diisi oleh orang Indonesia,Nepal, Bangladesh atau Vietnam.Kemajuan IT telah banyak mengurangkan pergantungan kerajaan kepadapertambahan bilangan kakitangan. Walaupun ada di kalangan warga tua ini masihkurang faham benar dengan sistem komputer, tetapi kesediaan mereka untuk belajaradalah lebih mudah dan lebih jimat daripada mendapatkan kakitangan baru yangtahu serba-serbi tetapi enggan belajar. Justeru adalah lebih baik dan mudahdaripada mengekalkan kakitangan lama dan beri latihan kepada mereka. Manakalabagi pekerja muda, masa mereka akan tiba di mana ketika itu sistem komputer di
  • pejabat sudah berada pada tahap sempurna dan kerajaan tidak memerlukanbilangan kakitangan yang ramai.Baik dan buruk meningkatkan umur bersara bergantung kepada keperluan kerajaan.Jika ia membawa keuntungan dari segi ekonomi, kebajikan dan kemakmuran negarasewajarnya langkah itu dipercepatkan. Jika kerajaan hanya memikirkan kos yangterpaksa ditanggung untuk membayar gaji, elaun dan kemudahan perubatan, iasamalah dengan mengatakan rakyat Malaysia wajar meninggal dunia pada usia 45tahun supaya masalah pengangguran graduan tidak lagi menjadi masalah besar dansemuanya mendapat pekerjaan.Rumusannya, umur bersara pada usia 60 tahun adalah satu idea yang baik danperlu diteruskan supaya produktiviti diri kakitangan awam sentiasa kekal pada tahapterbaik dan kemajuan negara dapat diteruskan.
  • Sekolah dan pelajar yang ganasKisah sebuah sekolah harian biasa di Rawang yang dikatakan menjadi lubuk menghasilkan pelajaryang terlibat dalam gengsterisme, peras ugut dan jenayah seksual mengesahkan betapa teruknyaakhlak pelajar kita pada hari ini. Jenayah dalam kalangan pelajar tidak lagi menjadi asing kepadaorang ramai kerana setiap hari media menyiarkan perilaku buruk pelajar sama ada kecil atau besar.Pelajar yang berada di tingkatan satu hingga lima di sekolah harian biasa khususnya di kawasanbandar sering kali terdedah kepada perlakuan ganas yang berterusan.Pendedahan akhbar The Star ke atas sekolah berkenaan mencetuskan persepsi betapa sekolahseperti itu bukannya menjadi tempat terbaik untuk membentuk akhlak dan sahsiah pelajar sebaliknyamenjadi tempat kepada bibit-bibit keganasan. Dengan gelaran ‘school of terror’, fokusnya adalahkepada keselamatan pelajar yang longgar, tadbir urus dan kawalan disiplin yang lemah, pihak ibubapa dan guru yang tidak kisah dan peribadi pelajar yang semakin ganas.Seorang pemimpin wanita dari sebuah pertubuhan bukan kerajaan pernah berkata sekolah hariantidak termasuk dalam senarai sekolah pilihan yang patut diutamakan oleh ibu bapa kerana ia tidakmembantu pembentukan akhlak yang baik untuk anak-anak. Sebaliknya sekolah agama atau sekolahkerajaan yang beraliran agama adalah lebih praktikal dan berkesan.Tanggapan seperti ini bukan sahaja berlaku dalam kalangan pemimpin pertubuhan bukan kerajaanmalah ibu bapa yang mempunyai tahap kerisauan yang tinggi terhadap masa depan anak-anakmereka.Peras ugut, bergaduh, rogol dan cabul adalah lumrah di sekolah harian walaupun terdapat satu duakes yang berlaku di sekolah swasta atau persendirian. Pelajar-pelajar sekolah harian ini jauh berbeza.Sekolah sebagai institusi pendidikan yang membentuk satu perjalanan hidup yang sangat panjangbagi seseorang pelajar. Dalam konteks negara, sekolah berperanan menyiapkan pelajar untuk bekerjaselepas melalui fasa akademik tertentu. Sepanjang pengajian ini, anak-anak yang miskin mendapatpeluang untuk mengubah nasib keluarga dan membaiki nasib malang kehidupan.Sekolah juga berperanan sebagai tempat membentuk individu sosial yang boleh berhubung denganorang lain mengikut budaya dan amalan bersama yang disepakati.Malangnya apabila sekolah harian biasa tidak berfungsi sebagaimana yang dikehendaki masyarakat,muncul sekolah-sekolah pilihan yang dikendalikan oleh pihak swasta yang dapat memenuhi keperluanasal kewujudan sekolah. Hari ini ibu bapa lebih suka menghantar anak-anak ke sekolah agama ataualiran agama kerana merasai persekitaran di sekolah berkenaan lebih menjamin pembentukan akhlakyang soleh untuk anak-anak mereka.Ada sekolah aliran agama ini yang tidak memiliki kemudahan pembelajaran sebaik sekolah hariannamun tetap menjadi pilihan ibu bapa. Dalam jangka masa panjang, urusan kemasukan ke sekolahterpaksa dibuat dalam dua peringkat. Peringkat pertama, semua calon pelajar perlu mendudukipeperiksaan kemasukan, peringkat kedua ialah temu duga. Kaedah ini menjamin pihak sekolah untukmendapat pelajar yang berkualiti. Justeru, kawasan sekolah tidak perlu dipagar kerana pelajar tidakakan lari dari sekolah.Sekolah ini juga bakal menjadi gudang melahirkan pemimpin-pemimpin masyarakat yang sediabekerja untuk memajukan negara. Pelajar juga memiliki sahsiah yang terpuji, tidak menyusahkanorang lain dan memberi fokus kepada kejayaan dalam masyarakat. Mereka ini kelak akan menjadimodel kepada pelajar cemerlang, membina keluarga bahagia dan disifatkan sebagai golongan yangmembiakkan kebaikan demi kebaikan dalam masyarakat.Antara instrumen untuk membina akhlak pelajar ialah solat berjemaah, kurikulum sepadu danhubungan mesra guru dan pelajar. Pengaruh luar yang merosakkan peribadi pelajar dapat diatasidengan mudah apabila pemikiran dan jiwa pelajar dapat dikawal oleh ibu bapa dan guru, bukannyainternet dan mat rempit.Kepelbagaian latar belakang menyukarkan pembentukan akhlak pelajar di sekolah harian lebih-lebihlagi bilangan pelajar yang ramai. Guru juga terpaksa memikul beban yang mengurangkan perhatian
  • mereka terhadap sahsiah pelajar ini.‘School of terror’ tidak wajar menjadi sebahagian daripada komuniti kerana implikasinya bukan setakatsebulan dua malah bertahun-tahun. Program intervensi untuk membaiki keadaan tenat di Rawang ituperlukan kerjasama daripada kerajaan sendiri di samping gandingan polis dan ibu bapa. Apa guna jikapelajar cemerlang tetapi akhlaknya merosot dan tidak menyumbang kepada kemajuan negara.
  • Bangkitlah guruku, harapan masih adaDalam sebulan dua ini, akhbar dan media menyiarkan secara berterusan perilaku dan akhlak pelajar-pelajar di seluruh negara. Ada yang dirogol, ditembak dan ditangkap kerana berkelakuan sumbang didalam kelas. Laman-laman web ghairah menyiarkan gambar-gambar yang ‘mengancam iman’ dimuatnaik dengan mudah di internet dan boleh ditonton oleh sesiapa sahaja termasuk budak-budaksekolah. Sama ada di sekolah rendah atau menengah, ia serupa sahaja. Kejadian terkini ialah tigaorang pelajar sekolah rendah tahun tiga di Melaka disyaki melakukan aktiviti seksual dalam kelas.Sebelum itu dilaporkan seorang pelajar perempuan tingkatan dua dirogol oleh rakannya dalam kelas.Rakan-rakan pelajar itu membuat bulatan bagi melindungi perogolan berkenaan dan mereka tidakberasa bersalah. Apatah lagi perasaan malu dan jijik.Banyak lagi kes yang menunjukkan moral pelajar sekolah semakin merosot dan merisaukan ibu bapa.Keadaan ‘pengetua mendapat cucu’ sudah menjadi perkara biasa. Serupa sahaja keadaan di sekolahbandar dan luar bandar.Selain ibu bapa, pihak lain yang tertekan dan berasa malu adalah guru. Di sekolah, guru adalah insanyang paling rapat dengan pelajar, mengetahui keadaan keluarga, menilai prestasi akhlak dankemajuan pelajaran pelajar. Tugas guru bukan sahaja mengajar malah membimbing. Bagi pelajaryang mendapat perhatian dan bimbingan guru, hidup mereka amat bertuah. Sebaliknya pelajar yangrosak akhlak dan melawan guru, nasib dan masa depan mereka bergantung kepada diri sendiri.Apabila nasihat dan tunjuk ajar sudah tidak dipedulikan, tidak ada siapa lagi yang akan bersimpati.Kadangkala kita turut merasai kesedihan guru. Rintihan mereka adalah kegagalan sistem yangberlegar dalam masyarakat dan negara. Namun guru-guru tidak boleh berdiam diri dan tidak berbuatapa-apa.Berpegang teguh pada kebenaran, buang jauh-jauh nafsu. Berkorban dengan jiwa dan raga,mengharungi semua cabaran. Guru-guru di Malaysia tetap ada harapan untuk membaiki keadaanmasyarakat. Selama matahari masih bersinar, selama itu guru-guru mesti berusaha dan berjuang kearah membaiki akhlak dan perilaku pelajar.Gunakan apa sahaja cara dan kaedah untuk membina akal yang sihat dan akhlak yang mulia. Pelajarmesti dibentuk.Semasa berbual-bual dengan seorang pegawai pelajar dari sebuah kolej swasta, nampaknya adasinar untuk mengubah akhlak pelajar di sekolah dan institusi pengajian tinggi di negara kita. Beliaumengambil contoh bagaimana sistem pembangunan pelajar yang betul dan bersifat tarbawi telahmenghidupkan kembali hati seorang pelajar yang gelap dan hidup tanpa arah tuju yang jelas. Sistemini mengubah pelajar berkenaan sehingga dapat menyempurnakan solat lima kali sehari danberpuasa penuh pada bulan Ramadhan- sesuatu yang tidak pernah dilakukannya selama ini.Satu hari pelajar ini berkata, ‘Alhamdulillah, inilah kali pertama saya dapat sempurnakan solat limawaktu dan tahun pertama berpuasa penuh Ramadhan’. Pelajar ini belajar di Kolej TeknologiDarulnaim, Kota Bharu, Kelantan.Guru-guru kita perlukan sistem untuk mengubah akhlak pelajar. Jika akhlak pelajar terus merosotmenjadi kerisauan kita, bagaimana kita harus memulakan inisiatif membetulkannya?Perkara utama dan pertama ialah menyelidiki diri pelajar itu sendiri. Soalan yang mesti ditanya ialah,1) adakah kamu solat subuh hari ini, 2) adakah ibu bapa kamu bersolat, dan 3) adakah kamusekeluarga makan bersama setiap hari?Soalan pertama adalah untuk menilai status terkini pelajar berkenaan tentang hubungannya denganpencipta. Pelajar yang bersolat adalah pelajar yang serius dengan hidup dan masa depannya. Diamemiliki fikiran yang cerdas dan pintar, mampu membuat keputusan yang tepat dan memiliki prinsipdiri yang unggul. Pelajar yang bersolat memiliki pelindung dan perisai diri yang ‘super protected’daripada pengaruh dan ajakan negatif yang merosakkan akal dan akhlak.Sistem ini amat mudah. Tidak perlukan borang untuk diisi, tidak perlu dipantau oleh pengetua dan
  • tidak payah mengabiskan wang peruntukan jabatan untuk persediaan kursus. Ia adalah sistem asasdalam membina akhlak pelajar kita.Jalan di hadapan terbentang untuk guru-guru mendapat pahala, rahmat dan berkah Allah swt.Harapan masih ada, guru-guru adalah pembawa cahaya untuk pelajar-pelajar kita. Bangkitlah guru,laksanakan tanggungjawab kita untuk masa depan pelajar, keluarga, masyarakat dan negara.Sistem sedia ada tidak mampu mengurangkan kerisauan ibu bapa. Dengan sejuta azam, marilah kitamembangunakan negara kita, Malaysia.
  • KEBERSIHAN, KECERIAAN DAN KESELAMATANKEBERSIHAN, KESELAMATAN DAN KESIHATAN (3K)DASAR 3K1. Menerapkan budaya kerja berpasukan yang dapat membawa kepada amalan keceriaan,kebersihan, keselamatan dan kesihatan di SMKL.2. Mengadakan perancangan yang dapat meningkatkan kualiti keceriaan, kebersihan,keselamatan dan kesihatan di SMKL3. Mewujudkan mekanisme yang dapat mempertinkatkan aspek-aspek keceriaan,kebersihan, keselamatan dan kesihatan di SMKL.4. Sentiasa menilai aspek keceriaan, kebersihan, keselamatan dan kesihatan untukmemastikan tahap peningkatannya di SMKL.5. Memupuk kerjasama diantara warga SMKL dengan pihak luar dalam membentuk sebuahmasyarakat yang dapat mengamalkan nilai keceriaan, kebersihan, keselamatan dankesihatan sepanjang masa.6. Menjaga keceriaan, kebersihan, keselamatan dan kesihatan adlaah amalan warga sekolahsetiap hari.7. Cekap, cepat menagani masalah yang berkaitan dengan keceriaan, kebersiahan,keselamatan dan kesihatan.MATLAMAT ASPEK KECERIAAN DI SMK LAKSAMANA1. Menimbulkan kesedaran di kalangan murid-murid, warga sekolah, ibu bapa melaluipublisiti yang meluas tentang pentingnya mewujudkan persekitaran yang ceria disekolah.2. Melatih murid-murid menyayangi dan menghargai alam sekitar.3. Melatih murid-murid menjalankan kewajiban sebagai khalifah di muka bumi selarasdengan amalan Rukun Negara iaitu Kepercayaan Kepada Tuhan.4. Menimbulkan sifat ingin tahu dikalangan murid-murid berkaitan nama pokok dalampanggilan biasa dan saintifik serta niali perubatan yang terkandung.5. Melahirkan murid-murid yang cinta akan sekolah.6. Menceriakan kawasan sekolah dengan membina tapak semaian dan menjalankan kerja-kerja keceriaan.7. Melahirkan rasa cinta akan sekolah disamping menerapkan bertanggungjawab.
  • MATLAMAT ASPEK KEBERSIHAN DI SMK LAKSAMANAMenyemai sifat cinta akan kebersihan sekolah dengan mengadakan gotong-royongmembersihan persekitaran sekolah dengan aktiviti rondaan kelas bertugas.Mengubah cara pemikiran murid tentang kebersihan melalui pendidikan.Meningkatkan rasa tanggungjawab murid terdahap kebersihan berpandukan BukuSpesifikasi Tugas 3K.Meningkatkan tahap kebersihan sekolah dengan mengadakan jadual tugas untuk murid,guru dan pekarja swasta.Memantau dan menilai keberkesanan program kebersihan pengadilan yang dibuatberpandukan Borang Penilaian Kebersihan.Melaksanakan tindakan susulan melalui program penambahbaikan.PROSEDUR KESELAMATAN DISMK LAKSAMANABertujuan mewujudkan budaya selamat di sekolah dan persekitaran secara berterusandengan sokongan warga sekolah dan komuniti setempat.Mementingkan aspek keselamatan diri murid semasa perjalanan pergi dan balik sekolah.Semasa bergerak ke kelas. pelajar digalakkan menggunakan susur gajah @ koridor kelas iniadalah untuk mengelakkan daripada berlaku sesuatu yang boleh mendatangkan bahaya.Murid-murid harus masuk ke sekolah melalui pintu masuk melalui gate B.Murid-murid yang berbasikal @ bermotor perlu menolak basikal @ motor mereka melaluigate B dan meletakkannya di tempat meletak basikal pelajar di tempat letak kenderaan.
  • Ibubapa/penjaga memberi kerjasama supaya memberhentikan atau menurunkan anak@jagaan mereka di pintu masuk Gate A. Ini adalah untuk mengelakkan kemalangan dankesesakan jalanraya.Untuk murid-murid yang balik awal atas sebab-sebab tertentu, sokongan ibubapa/penjagaadalah penting supaya mengikut tatacara keselamatan murid semasa membawa anak merekakeluar dari sekolah.Murid perlu mengisikan borang kebenaran keluar kawasan.Ibubapa mendaftar nama murid di buku Pendaftaran Murid Balik Awal.Ibubapa mendapat tandatangan puhak pentadbir.Membangunkan kesedaran terhadap aspek keselamatan untuk melahirkan iklim sekolahyang kondusif untuk perkembangan potensi individu secara menyeluruh dan bersepadu.Kesedaran ini akan dilakukan dengan beberapa cara iaitu melalui penerangan semasaperhimpunan, ceramah keselamatan di sekolah dan melalui papantanda.MATLAMAT ASPEK KESIHATAN DI SMK LAKSAMANAMemastikan murid peka terhadap isu-isu kesihatan dan menjaga kesihatan masing-masingdengan cara yang betul.Menyedarkan murid tentang bahaya penyakit seperti AIDS, Hepatitis B dan penyakitberbahaya yang lain.Merancang dan melaksanakan program kesihatan seperti lawatan, ceramah dan pameran.Menjalankan aktiviti suntikan Anti-Tetanus kepada murid-murid Tingkatan Tiga.Mewujudkan sistem maklumat kesihatan yang lengkap dan terkini.
  • 3 K KEBERSIHAN, KESIHATAN DAN KESELAMATANTandas sentiasa dijaga bersih, kering dan dalam keadaan baik. Terdapat khidmat Sanitari ditandas perempuan dengan membuang tuala wanita yang dibungkus ke dalam bakul sampahyang bersarung.beg plastik. Sinki dalam tandas sentiasa dijaga bersih dan tidak tersumbat.3K-PROGRAM SEKOLAH SELAMATSekolah Selamat didefinasikan sebagai:Persekitaran sekolah yang selamat di mana warga sekolah berasa selamat tanpa gangguandaripada mana-mana pihak sama ada dari dalam mahupun dari luar sekolah.Keselamatan Lalulintas MuridWadem trafik sedang mengawal lalu lintas pada awal pagi dan waktu lepas sekolah.Keselamatan Di Pintu Masuk Utama SekolahPintu utama sentiasa ditutup dan dijaga oleh seorang pengawal.Kawalan Pergerakan Murid ketika Berada di Dalam SekolahMurid-murid perlu memakai tanda nama pada setiap masa semasa berada di dalam kawasansekolah.Manakala bagi murid-murid yang ingin keluar kelas mereka perlu memakai paskeluar dan masukPeralatan Kecemasan dan Alat Pemadam ApiPeralatan kecemasan sentiasa dalam keadaan yang sempurna dan diletakkan di bilik
  • kecemasan. Alat Pemadam Api dihantar ke Jabatan Bomba dan Penyelamat Negeri Sarawakuntuk diperiksa/ diuji setiap tahun. Semua alat pemadam api di sekolah telah diperiksa pada2/02/2009 dan tempoh sahlaku adalah sehingga 1/10/2009.
  • IJMS 15 (Bumper Issue), 199-223 (2008)FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHIKOMITMEN DALAM KALANGAN PENJAWATAWAMKHULIDA KIRANA YAHYAJOHANIM JOHARIZURINA ADNANMOHD FAIZAL MOHD ISAZULKIFLEE DAUDKolej PerniagaanUniversiti Utara MalaysiaABSTRAKKajian ini dijalankan untuk mengenal pasti faktor-faktor yang mempengaruhitahap komitmen dalam kalangan para pekerja peringkat sokongan danpengurusan di ibu pejabat sebuah badan kerajaan. Faktor-faktor yang dikajiadalah sokongan pengurusan, pembangunan kerjaya, jaminan pekerjaan,latihan dan pembangunan, dan ganjaran. Pengumpulan data dilakukanmelalui kaedah soal selidik. Sebanyak 356 set soal selidik diedarkan danhanya 349 atau 98.03% set soal selidik telah digunakan untuk tujuanpenganalisaan. Data dianalisa menggunakan Ujian Korelasi Pearson danUjian Multiple Regresi. Hasil kajian mendapati semua faktor yang dikajimempunyai hubungan yang positif dengan komitmen pekerja terhadaporganisasi. Analisis regresi pula menunjukkan bahawa hanya dimensisokongan pengurusan, jaminan pekerjaan, dan latihan dan pembangunan,mempunyai pengaruh perkaitan yang signifikan dengan dimensi komitmen.Oleh itu, adalah penting bagi pihak majikan memberi perhatian terhadapaspek-aspek berikut dalam meningkatkan komitmen pekerja terhadaporganisasi.Kata kunci: Komitmen; sokongan pengurusan; jaminan pekerjaan; latihandan pembangunan.ABSTRACTPurpose - This study was conducted to identify factors influencingcommitment toward the organisation among exempt and non-exempt200 IJMS 15 (Bumper Issue), 199-223 (2008)employees in the government sector. Factors examined were managementsupport, career development, job security, training and development, andcompensation.Design/Methodology/Approach - Data collected through self-administeredquestionnaires, totalling 356 sets were distributed and 349 sets or 98.03%were analysed. Pearson Correlation and Multiple Regression analyses wereused to analyse the data.Findings - Results indicated that all factors examined have positivecorrelation with commitment among employees. Regression analysis showedthat management support, job security, and training and developmenthave influence on commitment among employees toward the organisation.Therefore, it is crucial for the top management to take into account thesefactors in improving commitment among employees.Originality/Value - This study also reports the implications of the studyand provides some recommendations for future research.Keywords – Commitment; management support; job security; training anddevelopment.Paper Type - Research paper.PENGENALANRancangan Malaysia ke-9 (RMK-9) telah menggariskan kepentingandalam mengekalkan modal insan yang berkualiti dalam mencapaiobjektif organisasi dan seterusnya merealisasikan wawasan negara.Ini kerana kualiti modal insan merupakan tulang belakang dalammenentukan hala tuju Negara, di samping menjana pertumbuhan
  • ekonomi negara (Abdullah, 2006). Dalam konteks perkhidmatanawam, pihak pengurusan kadang kala kurang memberi perhatianterhadap aspek pembangunan insan. Ini seterusnya akan membawakepada tahap komitmen yang rendah dalam kalangan pekerja.Oleh itu, sektor awam perlu cekap dalam menjamin perkhidmatanyang berkualiti diberikan kepada semua pihak. Pada masa kini,perubahan semasa dalam masyarakat, seperti kadar pendapatandan sara hidup yang lebih tinggi, masyarakat berpendidikan tinggi,dan permintaan pelanggan yang pelbagai, menuntut sektor awammemberi perkhidmatan yang lebih berkualiti dari segi pilihanyang lebih luas dan fleksibiliti (Mohd Najib, 2006). Kajian-kajian diMalaysia oleh Osman, Goon, dan Wan Aris (1998) dan Syed-IkhsanIJMS 15 (Bumper Issue), 199-223 (2008) 201dan Rowland (2004) mendapati perkhidmatan awam yang tidakberkualiti berpunca daripada prestasi penjawat awam itu sendiri.Brown, Ryan, dan Parker (2000) juga telah menyatakan bahawaperkhidmatan yang tidak berkualiti di sektor awam dapat diatasijika para penjawat awam lebih cekap, memfokus kepada pelanggan,telus, dan mempunyai akauntabiliti yang tinggi. Kesemua kriteriayang diperlukan ini amat berkait rapat dengan tahap komitmenpenjawat awam tersebut. Oleh itu, Siddiquee (2006) mencadangkanagar perhatian perlu diberi kepada prestasi penjawat awam padaperingkat sokongan dan pengurusan dalam meningkatkan kualitiperkhidmatan dalam sektor tersebut yang boleh dilakukan menerusipeningkatan tahap komitmen yang lebih tinggi dalam kalanganpenjawat awam bagi semua peringkat jawatan .Hansemark dan Albinsson (2004) menjelaskan secara amnya,walaupun tindakan pekerja meninggalkan organisasi adalah di luarkawalan majikan, beberapa langkah proaktif boleh diambil olehmajikan untuk menjamin kesetiaan pekerja terhadap organisasitersebut. Pertama, secara praktikalnya, kos dapat dikurangkan jikaindividu yang telah direkrut, dipilih, dan dilatih dapat dikekalkanuntuk tempoh masa yang panjang. Kedua, prestasi organisasi danindividu juga mampu ditingkatkan kerana individu yang terus setiabekerja dengan organisasi akan lebih mengetahui tentang tugasdan tanggungjawab, rakan sekerja, perkhidmatan atau produkorganisasi serta pelanggan mereka. Yang terakhir, pekerja yang setiamampu memberi imej yang positif kepada majikan dan organisasi.Ini seterusnya boleh menarik pekerja baru dan mengekalkan pekerjayang sedia ada.Tinjauan yang dilakukan oleh Society for Human Resource Managementpada tahun 2000 dalam Mathis dan Jackson (2004) menjelaskan antarasebab utama pekerja meninggalkan organisasi (menurut turutanyang tertinggi ke terendah) termasuklah, peluang kerjaya di tempatlain, pakej pampasan yang lebih menarik, pengurusan yang lemah,kesukaran pasangan untuk berpindah, kembali belajar, persaraan,risau akan keselamatan pekerjaan, hubungan yang kurang baikdengan rakan sekerja, isu-isu yang berkaitan dengan penjagaan anakanak,persepsi yang berkaitan dengan diskriminasi dan sebab-sebabyang berkaitan dengan kesihatan. Berdasarkan kepada hasil tinjauantersebut, organisasi boleh mengambil beberapa pendekatan bagimengekalkan pekerja. Ini termasuklah menerangkan secara realistikakan pekerjaan yang ditawarkan kepada pemohon semasa proses
  • perekrutan, memastikan pemohon dipadankan dengan jawatan yangsesuai, memastikan pampasan yang dibayar adalah kompetitif, adildan setara, membuat perancangan dan pembangunan kerjaya yang202 IJMS 15 (Bumper Issue), 199-223 (2008)dapat membantu organisasi mengekalkan pekerja, dan memberilayanan yang adil serta tidak melakukan diskriminasi terhadappekerja (Mathis & Jackson, 2004).Dengan itu, objektif kajian ini adalah untuk mengenal pasti amalanpengurusan sumber manusia yang mempengaruhi komitmen pekerjaterhadap organisasi. Faktor-faktor yang dikaji adalah sokonganpengurusan, pembangunan kerjaya, jaminan pekerjaan, latihan danpembangunan, dan ganjaran. Secara terperinci, dimensi komitmendiukur dari segi afektif, normatif, dan continuance.ULASAN KARYAKomitmenKomitmen organisasi merujuk kepada keinginan individu yangkuat untuk kekal menjadi ahli sesebuah organisasi walaupun wujudpeluang untuk bertukar pekerjaan (Agarwal & Ramaswami, 1993).Allen dan Meyer (1991) mengkategorikan komitmen kepada tigakomponen iaitu afektif, continuance, and normatif. Pekerja yangmempunyai tahap komitmen afektif yang tinggi akan terus kekaldalam sesebuah organisasi kerana kemahuan mereka sendiri.Komitmen continuance merujuk kepada kesedaran terhadap kos yangakan ditanggung sekiranya meninggalkan organisasi. Pekerja yangmempunyai hubungan dengan organisasi berdasarkan komitmenini akan terus kekal kerana mereka perlu berbuat demikian. Denganitu, perasaan bertanggungjawab untuk terus kekal bekerja dalamorganisasi yang sama wujud kerana ia merupakan satu tindakanbermoral merujuk kepada komitmen normatif.Awamleh (1996) dalam kajiannya ke atas pengurus perkhidmatanawam di Jordan mendapati bahawa faktor demografi seperti jantina,umur, taraf pendidikan, dan tempoh perkhidmatan mempunyaihubungan negatif dengan komitmen pekerja. Peluang pekerjaan yangbanyak merupakan faktor utama bagi pekerja yang berpengalamandan berpendidikan tinggi menyumbang kepada tahap komitmen yangrendah. Kajian oleh Wong, Ngo, dan Wong (2002) pula mendapatibahawa komitmen afektif mempunyai hubungan signifikan dannegatif dengan hasrat untuk berhenti. Selain itu, kajian-kajian diMalaysia mengenai penjawat awam seperti oleh Osman et al. (1998)dan Syed-Ikhsan dan Rowland (2004) mendapati prestasi penjawatawam yang rendah berpunca daripada kurangnya tahap komitmendan ini telah membawa kepada perkhidmatan awam yang tidakIJMS 15 (Bumper Issue), 199-223 (2008) 203berkualiti. Brown et al. (2000) juga telah menjelaskan bahawaperkhidmatan yang tidak berkualiti dalam sektor awam dapat diatasijika para penjawat awam lebih cekap, memfokus kepada pelanggan,telus, dan mempunyai akauntabiliti yang tinggi. Oleh itu, Siddiquee(2006) mencadangkan agar prestasi penjawat awam perlu diberiperhatian yang serius dalam meningkatkan kualiti perkhidmatanawam di Malaysia.Siddiquee (2006) juga menyatakan bahawa prestasi penjawat awamdan sektor awam secara keseluruhannya boleh ditingkatkan melaluitahap komitmen yang lebih tinggi dalam kalangan penjawat awampada peringkat sokongan mahupun pengurusan. Selain itu, Firth,
  • Moore, dan Loquet (2004) mendapati komitmen pekerja dipengaruhtahap sokongan pihak pengurusan, manakala Bishop, Goldsby, danNeck. (2002) mendapati jaminan pekerjaan amat penting dalammeningkatkan tahap komitmen para pekerja.Sokongan PengurusanSokongan pengurusan merujuk kepada kemahiran kepimpinan pihakpengurusan. Kepimpinan adalah kebolehan untuk mempengaruhikumpulan pekerja dalam pencapaian matlamat. Terdapat dua sumberkepimpinan, iaitu secara formal yang berdasarkan kedudukandalam struktur organisasi atau secara tidak formal iaitu, seseorangyang dilantik menjadi ketua oleh ahli kumpulan. Menurut Robbins(2001) ciri-ciri yang perlu ada pada seorang ketua adalah berkuasadan bermatlamat, berkeinginan menjadi ketua, bersikap jujur danmempunyai integriti, berkeyakinan diri, cerdik, dan berpengetahuanberkenaan tugas. Fiedler (1967) dalam Robbins (2001) telah membinamodel kontingensi yang menjelaskan bahawa keberkesanan sesebuahkumpulan bergantung kepada kesesuaian gaya kepimpinan ketuasemasa berinteraksi dengan ahli kumpulan atau pekerja. Fiedler (1967)juga percaya bahawa kejayaan seseorang ketua bergantung kepadagaya kepimpinannya. Oleh yang demikian, beliau telah mengenalpasti tiga faktor persekitaran yang mempengaruhi keberkesanankepimpinan, iaitu, hubungan ketua dan ahli, struktur tugas, dankedudukan kuasa.Pembangunan KerjayaPembangunan kerjaya merupakan satu proses berterusan yangmelibatkan pergerakan individu melalui peringkat kehidupan yangmempunyai isu, tema, dan tugas yang tersendiri (Desimone, Werner,& Harris, 2002). Menurut Mondy dan Noe (2001), kerjaya adalahpekerjaan yang dipilih oleh individu sepanjang kehidupannya.204 IJMS 15 (Bumper Issue), 199-223 (2008)Namun, ia pasti akan berubah disebabkan perubahan teknologiserta keinginan individu untuk melakukan sesuatu yang berbeza.Pembangunan kerjaya juga merupakan pendekatan formal yangdigunakan oleh organisasi untuk membantu individu mendapatkankemahiran dan pengalaman bagi menjayakan pekerjaan masa kini danhadapan. Dengan adanya program pembangunan kerjaya, seseorangpekerja akan dapat mengenal pasti minat serta kekuatan diri merekadi samping, merancang kerjaya yang ingin mereka capai. Price (2001)menjelaskan bahawa pembangunan kerjaya adalah proses spesifikyang boleh membantu pekerja mencapai matlamat diri dan organisasi,menerusi maklumat kerjaya yang lengkap dan peluang kerjaya yangtidak terhad. Kedua-dua aspek ini akan meningkatkan produktivitidan kepuasan pekerja. Selain itu, program pembangunan kerjaya yangberkesan melibatkan sokongan daripada pengurus lini dan pengurusatasan (Desimone et al., 2002). Para pekerja juga perlu tahu perananmereka dalam pembangunan kerjaya dengan mengambil beberapalangkah penting seperti mendapat maklum balas tentang prestasikerja daripada penyelia, mengenal pasti keperluan pembangunan bagijawatan yang berkenaan, dan menggunakan peluang sebaik mungkinuntuk meningkatkan pengetahuan, kemahiran, dan kebolehan.Jaminan PekerjaanJaminan pekerjaan merujuk kepada sejauh mana sesebuah organisasimenyediakan pekerjaan yang stabil untuk pekerjanya (Burke, 1997).Pekerja akan kekal dalam organisasi sekiranya hak mereka seperti
  • gaji, pencen, kekananan, dan sebagainya tidak dikurangkan dengansewenang-wenangnya oleh pihak majikan (Meltz, 1989). Kajiankajianoleh Leana dan Feldman (1992), Burke (1997), dan Yousef (1997)mendapati pekerja yang berpuas hati dengan jaminan pekerjaanmenunjukkan tahap komitmen yang lebih tinggi dan keinginanuntuk berhenti yang rendah. Yousef (1997) pula menambah bahawasemakin meningkat umur, jawatan, dan pendapatan seseorangpekerja itu semakin mereka berpuas hati dengan jaminan pekerjaanmasing-masing. Selain itu, prestasi pekerja adalah lebih baik jikamereka mempunyai pekerjaan yang stabil (Yousef, 1997).Latihan dan PembangunanLatihan dan pembangunan merupakan suatu program untukmeningkat pengetahuan, kemahiran dan kebolehan pekerjasupaya dapat melaksanakan tanggungjawab sekarang dan akandatang dengan lebih berkesan (Desimone et al., 2002). Latihan danpembangunan juga penting untuk pembangunan dan pencapaianIJMS 15 (Bumper Issue), 199-223 (2008) 205matlamat organisasi. Kajian oleh Lam dan Qiu Zhang (2003)menunjukkan bahawa latihan dan pembangunan merupakan faktorutama mempengaruhi komitmen dan kepuasan pekerja terhadaptugas dan tanggungjawab mereka. Dapatan ini menjelaskan bahawaprogram latihan dan pembangunan yang berterusan membantupekerja membangunkan kemahiran yang diperlukan. Dengan itu,mereka boleh melaksanakan tugas tanpa perlu bergantung kepadaorang lain. Ini akan mempengaruhi tahap pengekalan pekerja dalamorganisasi (Lam & Qiu Zhang, 2003).Walau bagaimanapun, Acton dan Golden (2003) mendapati bahawalatihan dan pembangunan tidak mempengaruhi pengekalanpekerja. Ini kerana pekerja menganggap latihan adalah pentinguntuk pembangunan kerjaya tetapi bukan sebagai faktor utamayang mempengaruhi keputusan mereka untuk terus kekal dalampekerjaan atau organisasi yang sama. Terdapat pelbagai faktor lainyang berkaitan pengurusan sumber manusia dan sokongan pihakpengurusan yang dapat membantu meningkatkan komitman danprestasi pekerja (Acton & Golden, 2003).GanjaranGanjaran merujuk kepada apa yang diterima oleh pekerja berdasarkanprestasi kerja (Solomon, 1998). Ganjaran berfungsi dalam mengekaldan memotivasikan pekerja (Henderson, 2000; Milkovich & Newman,2002). Akan tetapi, Luis Carciner, Sanchez, Perez, dan Vela Jiminez(2004) mendapati ganjaran bukan merupakan faktor penentu dalammengekalkan pekerja. Ini kerana persepsi terhadap keadilan dalampemberian ganjaran adalah lebih penting dalam mempengaruhihasrat untuk berhenti dan kadar lantik henti (Luis Carciner et al., 2004).Dapatan kajian oleh Luis Carciner et al. (2004) ini selari dengan kajianoleh Ferris, Frink, Galang, Zhou, Kacmar, dan Howard (1996) yangmendapati persepsi pekerja terhadap keadilan dalam pembahagiansumber mempengaruhi kepuasan kerja dan hasrat untuk berhenti.Walau bagaimanapun, kajian perbandingan ganjaran di Hong Kongdan China oleh Chiu, Luk, dan Tang (2002) pula mendapati limajenis ganjaran yang penting dalam mengekalkan pekerja adalahgaji asas, bayaran merit, bonus hujung tahun, cuti tahunan, dankemudahan pinjaman dengan kadar bunga yang rendah. Selainitu, Chiu et al. (2002) menjelaskan lima jenis ganjaran yang penting
  • dalam memotivasikan pekerja pula adalah gaji asas, bayaran merit,bonus hujung tahun, perkongsian laba, dan cuti tahunan. Ini jelasmenunjukkan bahawa ganjaran kewangan amat diutamakan oleh206 IJMS 15 (Bumper Issue), 199-223 (2008)para pekerja untuk mengekal dan memotivasikan mereka. Chiuet al. (2002) juga mendapati faktor geografi, ekonomi, dan budayamempengaruhi pengekalan dan motivasi pekerja.Henderson (2000) menjelaskan bahawa setiap majikan perlu membinasatu struktur gaji yang adil. Ini kerana pekerja gemar membandingkanupah yang diterima dengan pekerja lain dalam organisasi yang samaatau pekerja dalam organisasi lain yang melakukan tugas yangsama. Perbezaan yang ketara tanpa justifikasi yang jelas pasti akanmempengaruhi tahap komitmen dan pengekalan pekerja.METODOLOGI KAJIANPopulasi dan SampelKajian ini dilakukan di ibu pejabat sebuah organisasi awam di KualaLumpur menggunakan kaedah persampelan mudah. Terdapatseramai 2900 pekerja dalam organisasi tersebut tetapi seramai 356orang pekerja digunakan sebagai sampel kajian. Data dikumpulmelalui borang soal selidik yang diedarkan kepada responden dalamsatu sesi yang telah ditetapkan. Para responden diberi masa yangsecukupnya menjawab soalan yang terdapat dalam borang soalselidik tersebut.Pembentukan Instrument Kajian dan Ujian RintisKajian ini mengadaptasi pelbagai sumber untuk item soal selidik iaitu,bagi item sokongan pengurusan daripada Bishop, Goldsby, dan Neck(2002); Pembangunan Kerjaya daripada Harris, Hirshfeld, Field, danMossholder (1993); Latihan dan Pembangunan daripada Desimone,Werner, dan Harris (2002); Ganjaran daripada Kim, Price, Muellerdan Watson (1996) dan Jaminan Pekerjaan daripada Price (2001).Sementara item bagi pemboleh ubah bersandar iaitu, komitmen(afektif, continuance, dan normatif) pula diadaptasi daripada Allendan Meyer (1990). Bagi setiap penyataan item terdapat lima pilihanjawapan menerusi skala Likert 5 mata, di mana skala 1 mewakili‘sangat tidak setuju’, 2 ‘tidak setuju’, 3 ‘tidak pasti’, 4 ‘setuju’ dan 5‘sangat setuju’.Ujian rintis dijalankan bagi menguji tahap kebolehpercayaan dankefahaman terhadap soalan dan struktur ayat dalam borang soalselidik yang diedarkan. Sebanyak 17 set soal selidik telah diedarkankepada para responden dengan peratus kutipan 100 peratus. UjianIJMS 15 (Bumper Issue), 199-223 (2008) 207kebolehpercayaan menunjukkan semua soalan pemboleh ubahtidak bersandar mempunyai nilai Cronbach alpha yang tinggi, iaitumelebihi 0.5.Pengumpulan dan Penganalisaan DataSejumlah 356 borang soal selidik telah diedarkan kepada pararesponden dalam satu sesi yang telah ditetapkan di jabatan tersebut.Sebanyak 349 atau 98.03% set soal selidik telah dikembalikan kepadapenyelidik dan jumlah ini juga telah digunakan untuk tujuanpenganalisaan. Data dianalisis menggunakan Package SPSS 12.0.Analisis faktor dijalankan untuk tujuan pengasingan data berdasarkansemua soalan yang terdapat dalam borang soal selidik. UkuranKaiser-Meyer Olkin (KMO) juga digunakan untuk melihat peratuskecukupan persampelan yang digunakan. Ujian kebolehpercayaan
  • dilakukan dengan menggunakan Cronbach Alpha untuk mengukurkebolehpercayaan soalan-soalan yang telah diasingkan melaluianalisis faktor. Analisis korelasi pearson dilakukan untuk mengenalpasti hubungan di antara pemboleh ubah bersandar dengan pembolehubah tidak bersandar. Dan analisis regresi multiple digunakan untukmengenal pasti pemboleh ubah tidak bersandar yang mempengaruhipemboleh ubah bersandar.Analisis Faktor dan Ujian KebolehpercayaanJadual 1 menunjukkan keputusan analisis faktor bagi sokonganpengurusan, jaminan pekerjaan, latihan dan pembangunan,pembangunan kerjaya, dan ganjaran. Sokongan pengurusan denganjumlah keseluruhan varians ialah 26.78% mengandungi 6 soalan yangmenerangkan peratusan bagaimana pihak pengurusan memberikansokongan kepada pekerja seperti menghargai sumbangan pekerja,mengambil berat tentang kepuasan kerja dan kesejahteraan hiduppekerja serta memberi tunjuk ajar kepada pekerja. Nilai Eigenbagi sokongan pengurusan adalah 8.57. Jaminan pekerjaan yangmerupakan faktor kedua dengan jumlah keseluruhan varians ialah6.51% mengandungi tiga soalan yang berkaitan tugas yang stabil danmenjamin masa depan. Nilai Eigen bagi jaminan pekerjaan adalah2.08. Faktor yang ketiga iaitu pembangunan kerjaya dengan jumlahkeseluruhan varians 5.70% menerangkan peratusan peluang yangdiberikan kepada pekerja untuk memajukan diri, mendapat kenaikanpangkat, serta memperolehi maklumat tentang kerjaya. Faktor inimempunyai empat soalan dan mempunyai nilai Eigen sebanyak1.82.Faktor seterusnya ialah latihan dan pembangunan yang mempunyainilai keseluruhan varians 4.05% dengan empat soalan berkaitanpeluang latihan dan pembangunan di organisasi. Nilai Eigen bagi208 IJMS 15 (Bumper Issue), 199-223 (2008)aspek ini adalah 1.30. Faktor terakhir iaitu ganjaran dengan nilaikeseluruhan varians 22.82% dan mempunyai lima soalan yangmenerangkan peratusan bagaimana gaji mempengaruhi pekerjadalam melaksanakan tugas serta peratusan gaji yang setimpalditerima. Manakala nilai Eigen bagi ganjaran adalah 3.66. Selain itu,nilai Kaiser-Mayer Olkin (KMO) bagi semua pemboleh ubah tidakbersandar adalah 0.89.Jadual 1: Keputusan Analisis Faktor bagi Sokongan Pengurusan,Jaminan Pekerjaan, Latihan dan Pembangunan, PembangunanKerjaya, dan GanjaranItem Faktor1Faktor2Faktor3Faktor4Faktor5Sokongan Pengurusan• Organisasi menghargaisumbangan. 0.460• Pegawai mengambilberat tentang kepuasankerja0.699
  • • Organisasi mengambilberat tentangkesejahteraan hidup0.759• Pegawai mengambilberat tentang nilai danmatlamat kerja.0.761• Pegawai berbanggadengan pencapaian kerja 0.714• Pegawai memberibantuan jika menghadapimasalah dalam tugas.0.591Jaminan Pekerjaan• Nilai yang ada dalamdiri adalah selari denganmisi organisasi0.586• Tugas memberi jaminanmasa depan. 0.682• Tugas stabil. 0.657Pembangunan Kerjaya• Mendapatkan maklumatmengenai perancangankerjaya.0.624IJMS 15 (Bumper Issue), 199-223 (2008) 209• Berbincang mengenaipeluang pembangunankerjaya.0.682• Diberi peluangsecukupnya untukkenaikan pangkat.0.781• Diberi peluangsecukupnya untukmemajukan diri dalamkerjaya.0.682Latihan dan Pembangunan• Digalakkan menghadiriprogram latihan 0.653• Memperbaiki prestasikerja melalui latihan. 0.755• Diberi latihan agar dapatmelakukan tugas denganbaik.0.692• Penguatkuasaan undangundangdilakukandengan berkesan.0.411Ganjaran• Gaji galak bekerjadengan rajin. 0.793• Insentif pekerjaan(bonus) galak melakukantugas dengan baik.0.711• Penghargaan diberi jikapencapaian baik. 0.603• Terima gaji yangsetimpal dengan tugas. 0.656• Ganjaran (gaji,penghargaan, cuti, elaun)
  • setimpal dengan usaha .0.632Nilai Eigen 8.57 2.08 3.66 1.82 1.30Varians (%) 26.78 6.51 22.82 5.70 4.05Varians Kumulatif (%) 26.78 33.29 22.82 18.99 28.12Kaiser-Mayer Olkin (KMO) 0.89(sambungan)210 IJMS 15 (Bumper Issue), 199-223 (2008)Jadual 2 menunjukkan keputusan analisis faktor bagi komitmenterhadap organisasi. Keputusan analisis putaran varians bagikomitmen yang menggunakan beban faktor sebanyak 0.40 dengannilai keseluruhan varians 46.29%. Kaedah putaran ini telahmenghasilkan tiga faktor iaitu komitmen afektif, normatif, dan‘continuance’. Nilai KMO bagi pemboleh ubah ini ialah 0.90. Sebanyaktujuh soalan digugurkan bagi pemboleh ubah komitmen. Soalan 7digugurkan kerana berlaku pertindihan nilai manakala soalan 2 dan 19digugurkan bagi memperoleh nilai alpha yang lebih tinggi. Soalan 15,16, 17, dan 14 juga digugurkan kerana mempunyai nilai alpha kurangdaripada 0.6. Komitmen afektif mempunyai tujuh soalan denganjumlah keseluruhan varians adalah 30.65%. Komitmen normatif pulamempunyai enam soalan dengan jumlah keseluruhan varians 8.87%manakala komitmen ‘continuance’ terdiri daripada empat soalan danmempunyai jumlah keseluruhan varians 6.77%.Jadual 2: Keputusan Analisis Faktor bagi Komitmen terhadapOrganisasiItem Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3Afektif• Berasa senang dan seronok untukmenghabiskan tempoh kerjaya denganorganisasi.0.580• Segala masalah organisasi adalahsebahagian daripada masalah sendiri. 0.714• Tidak rapat denga organisasi lainsepertimana organisasi ini. 0.686• Sebahagian daripada keluarga organisasiini. 0.701• Rapat dengan organisasi ini. 0.721• Pertalian yang kuat dan bermakna diantara organisasi. 0.617• Sukar meninggalkan organisasi meskipuningin. 0.509Normatif• Mesti setia dengan organisasi. 0.512• Kesetiaan penting dan terdapat desakanmoral yang kuat mendorong untuk teruskekal.0.699IJMS 15 (Bumper Issue), 199-223 (2008) 211• Tidak wajar meninggalkan organisasiwalaupun mendapat tawaran pekerjaanyang lebih baik.0.602• Diasuh agar percaya dengan nilaikesetiaan pada organisasi. 0.552• Keadaan lebih baik apabila pekerja kekalbekerja dengan satu organisasi sepanjangjangka hayat perkhidmatannya.0.628• Ingin menjadi pekerja yang setia denganmemberi komitmen yang tinggi kepadaorganisasi.
  • 0.635Continuance• Kehidupan akan berubah sekiranyameninggalkan organisasi. 0.558• Bimbang tentang kemungkinan akanberlaku sekiranya meninggalkanorganisasi tanpa pekerjaan lain yangmenunggu.0.756• Akan kehilangan sesuatu yang berhargasekiranya meninggalkan organisasi. 0.775• Kehadiran di organisasi adalahdisebabkan oleh keperluan lebihdaripada keinginan.0.593Nilai Eigen 7.05 2.04 1.56Varians (100%) 30.65 8.87 6.77Varians Kumulatif (%) 30.65 39.52 46.29Kaiser-Mayer Olkin (KMO) 0.900Jadual 3 pula menunjukkan keputusan ujian kebolehpercayaan bagisetiap pemboleh ubah kajian. Nilai cronbach alpha di antara 0.67 hingga0.84 menunjukkan bahawa ukuran yang akan digunakan dalamkajian ini mempunyai tahap kebolehpercayaan yang cukup untukproses penganalisaan data (Davis & Consenza, 1988; Nunally, 1978).(sambungan)212 IJMS 15 (Bumper Issue), 199-223 (2008)Jadual 3: Keputusan Analisis Ujian KebolehpercayaanFaktor Jumlah Item Nilai alphaPemboleh Ubah Tidak BersandarSokongan PengurusanJaminan PekerjaanPembangunan kerjayaLatihan dan PembangunanGanjaran634350.840.670.790.700.77Pemboleh Ubah BersandarKomitmen kepada OrganisasiAfektifContinuanceNormatif177640.810.850.820.71DAPATAN KAJIANJadual 4 menunjukkan seramai 301 orang (86.2%) daripada respondenadalah lelaki dan 14 orang (13.2%) adalah wanita. Seramai 254 orang(72.8%) adalah di dalam lingkungan umur 34 dan ke bawah danseramai 208 orang (59.6%) daripada responden sudah berkahwin.Selain itu, 95.7% daripada responden mempunyai kelayakan SRP/PMR dan SPM/SPMV. Dari segi tempoh perkhidmatan, 35% daripadaresponden tersebut telah berkhidmat di antara 1 hingga 5 tahunmanakala, dan 45% daripada responden berpendapatan di antara
  • RM1001 hingga RM1500 sebulan.Jadual 4: Butiran DemografiButiran Demografi Frekuensi PeratusJantina Lelaki 301 86.2Perempuan 46 13.2Tidak dinyatakan 2 0.6Umur Di bawah 25 tahun 126 36.125-29 tahun 58 16.630-34 tahun 70 20.135-39 tahun 73 20.940-44 tahun 15 4.3IJMS 15 (Bumper Issue), 199-223 (2008) 21345-50 tahun 1 0.3Lebih dari 50 tahun 0 0.0Tidak dinyatakan 6 1.7Taraf Perkahwinan Bujang 138 39.5Berkahwin 208 59.6Janda/Duda/Balu 2 0.6Tidak dinyatakan 1 0.3Kelayakanakademik SRP/SPM 119 34.1SPM/SPM(V) 215 61.6Diploma 6 1.7Ijazah Sarjana Muda 3 0.9Ijazah Sarjana 1 0.3Lain-lain 5 1.4Tempohberkhidmat Kurang daripada 1 tahun 14 4.01-5 tahun 122 35.06-10 tahun 38 10.911-15 tahun 98 28.116-20 tahun 54 15.521-25 tahun 15 4.3Lebih daripada 25 tahun 1 0.3Tidak dinyatakan 7 2.0Gaji Kurang daripada RM500 33 9.5RM500-RM1000 135 38.7RM1001-RM1500 157 45.0RM1501-RM2000 13 3.7RM2001-RM2500 4 1.1RM2501-RM3000 1 0.3Lebih daripada RM3000 5 1.4Tidak dinyatakan 1 0.3(sambungan)214 IJMS 15 (Bumper Issue), 199-223 (2008)Keputusan Analisis Korelasi Pemboleh Ubah Tidak Bersandardengan Pemboleh Ubah Bersandar (Komitmen)Hasil kajian mendapati wujud hubungan yang signifikan di antaradimensi sokongan pengurusan dan komitmen (rujuk jadual 7, lampiran1). Nilai pekali korelasi 0.520 (p<0.05) menjelaskan hubungan tersebutbersifat positif dan sederhana. Dimensi pembangunan kerjaya pulamempunyai hubungan yang positif dan lemah dengan nilai pekalikorelasi 0.346 (p<0.05). Jaminan pekerjaan juga mempunyai hubunganpositif yang lemah dengan komitmen afektif di mana, nilai pekalikorelasi adalah 0.389 (p<0.05). Keputusan analisis juga menjelaskanterdapat hubungan yang positif dan sederhana di antara latihan danpembangunan dengan komitmen afektif. Ganjaran juga mempunyaihubungan yang positif dan sederhana dengan komitmen afektif.
  • Dengan itu, dapat disimpulkan bahawa kesemua aspek pengurusansumber manusia tersebut mempunyai hubungan yang signifikandengan komitmen afektif pekerja.Di samping itu, hasil kajian menunjukkan wujud hubungan yangsignifikan di antara kesemua pemboleh ubah tidak bersandar dankomitmen normatif. Secara terperinci, kajian ini mendapati sokonganpengurusan dan ganjaran mempunyai hubungan yang positif dansederhana dengan komitmen normatif iaitu 0.414 (p<0.05) dan 0.463(p<0.05). Walau bagaimanapun, dimensi pembangunan kerjaya,jaminan pekerjaan, dan latihan dan pembangunan mempunyaihubungan yang positif dan lemah dengan komitmen normatif. Hasilkajian ini jelas menunjukkan bahawa sebarang perubahan dalamsemua pemboleh ubah tidak bersandar tersebut akan mempengaruhiperasaan tanggungjawab untuk kekal dalam organisasi dalamkalangan pekerja tersebut. Hasil kajian ini walau bagaimanapunmendapati terdapat hubungan yang signifikan dan lemah diantara sokongan pengurusan, pembangunan kerjaya, latihan danpembangunan, jaminan pekerjaan, dan ganjaran dengan komitmencontinuance. Nilai pekali alpha ialah 0.230 (p<0.05) bagi hubungansokongan pengurusan dan komitmen continuance manakala nilaipekali alpha bagi pembangunan kerjaya dan komitmen continuanceadalah 0.162 (p<0.05). Hubungan di antara jaminan pekerjaandan komitmen continuance menunjukkan nilai pekali korelasisebanyak 0.237 (p<0.05) manakala, hubungan di antara latihan danpembangunan dan komitmen continuance menunjukkan nilai pekalikorelasi sebanyak 0.231 (p<0.05). Selain itu, ganjaran juga mempunyaihubungan positif yang lemah dengan komitmen continuance dengannilai pekali korelasi sebanyak 0.97 (p<0.05). Dengan itu, semuapembolehubah tidak bersandar yang dikaji akan mempengaruhikesedaran pekerja untuk terus kekal bekerja dalam organisasi. Silarujuk Jadual 5.IJMS 15 (Bumper Issue), 199-223 (2008) 215Jadual 5: Korelasi di antara Dimensi Komitmen dan Pembolehubah Tidak BersandarKomitmen Afektif Normatif Continuance SokonganPengurusanPembangunanKerjayaJaminanPekerjaanLatihan danPembangunanGanjaranKomitmen 1.00 0.811** 0.833** 0.759** 0.478** 0.300** 0.398** 0.412** 0.451**Afektif 1.00 0.407** 0.833** 0.520** 0.346** 0.389** 0.419** 0.438**Normatif 1.00 0.480** 0.414** 0.221** 0.337** 0.350** 0.463**Continuance 1.00 0.230** 0.162** 0.237** 0.231** 0.197**SokonganPengurusan 1.00 0.517** 0.471** 0.384** 0.502**PembangunanKerjaya 1.00 0.322** 0.471** 0.380**JaminanPekerjaan 1.00 0.400** 0.364**Latihan danPembangunan 1.00 0.363**Ganjaran 1.00**p<0.05216 IJMS 15 (Bumper Issue), 199-223 (2008)Secara keseluruhannya, kajian ini mendapati terdapat hubungan
  • yang signifikan dan sederhana di antara setiap pemboleh ubah tidakbersandar dan komitmen pekerja. Ini dijelaskan dengan nilai pekalikorelasi di antara 0.30 hingga 0.478. Ini menjelaskan bahawa semuafaktor berkaitan pengurusan sumber manusia yang dianalisa dalamkajian ini mempengaruhi tahap komitmen pekerja. Dengan itu,dapat disimpulkan bahawa dalam meningkatkan tahap komitmenpekerja, pihak pengurusan organisasi perlu memberi perhatiankepada pelbagai aspek pengurusan sumber manusia, iaitu sokonganpengurusan, pembangunan kerjaya, latihan dan pembangunan,jaminan pekerjaan, dan juga ganjaran.Keputusan Analisis Regresi Terhadap Dimensi KomitmenSeterusnya, hasil kajian mendapati 38.2% daripada varian (R-square)bagi komitmen afektif diterangkan oleh pemboleh ubah tidakbersandar, iaitu sokongan pengurusan, pembangunan kerjaya, latihandan pembangunan, jaminan pekerjaan, dan ganjaran (rujuk jadual 6).Kajian ini juga mendapati hanya tiga faktor (sokongan pengurusan,jaminan pekerjaan, dan latihan dan pembangunan) mempunyaiperkaitan yang signifikan dengan komitmen afektif. Nilai beta yangtertinggi ialah 0.262 untuk dimensi sokongan pengurusan. Ini diikutioleh jaminan pekerjaan (nilai beta= 0.161, p<0.05) dan latihan danpembangunan (nilai beta= 0.118, p<0.05). Kesimpulannya, sokonganpengurusan, jaminan pekerjaan, dan latihan dan pembangunanmerupakan faktor penting dalam meningkatkan komitmen afektifpekerja. Hasil kajian juga mendapati 32.3% daripada varian (Rsquare)bagi komitmen normatif diterangkan oleh dimensi sokonganpengurusan, pembangunan kerjaya, latihan dan pembangunan,jaminan pekerjaan, dan ganjaran (rujuk jadual 7). Juga didapatihanya tiga dimensi yang mempunyai perkaitan yang signifikandengan komitmen normatif iaitu, sokongan pengurusan (nilaibeta= 0.167, p<0.05), jaminan pekerjaan (nilai beta= 0.284, p<0.05),dan pembangunan kerjaya (nilai beta= -0.151, p<0.05). Kajian inimendapati hanya 12.3% daripada varian (R-square) bagi komitmencontinuance diterangkan oleh semua pemboleh ubah tidak bersandartersebut (rujuk jadual 8).Keputusan juga menunjukkan semua faktor tidak mempunyaiperkaitan yang signifikan dengan komitmen continuance. Dalamerti kata lain, faktor sokongan pengurusan, pembangunan kerjaya,latihan dan pembangunan, jaminan pekerjaan, dan ganjaran tidakmempengaruhi tahap komitmen continuance dalam kalanganpekerja.IJMS 15 (Bumper Issue), 199-223 (2008) 217Jadual 6: Keputusan Analisis Regresi Pengekalan Pekerja terhadapDimensi Komitmen AfektifDimensi B Beta t value(Constant) 0.730 2.452Sokongan Pengurusan 0.250 0.262 4.318**Jaminan Pekerjaan 0.155 0.161 3.064**Pembangunan Kerjaya -1.448E-02 -0.018 -0.321Latihan dan Pembangunan 0.116 0.118 2.235**Ganjaran 9.002E-02 0.106 1.915** p<0.05 R-Square = 0.382Jadual 7: Keputusan Analisis Regresi Pengekalan Pekerja terhadapDimensi Komitmen NormatifDimensi B Beta t value(Constant) 0.889 2.760
  • Sokongan Pengurusan 0.165 0.167 2.637**Jaminan Pekerjaan 0.282 0.284 5.173**Pembangunan Kerjaya -0.123 -0.151 -2.532**Latihan dan Pembangunan 0.106 0.105 1.896Ganjaran 7.411E-02 0.084 1.459** p<0.05 R-Square = 0.323Jadual 8: Keputusan Analisis Regresi Pengekalan Pekerja terhadapDimensi Komitmen ContinuanceDimensi B Beta t value(Constant) 1.708 4.274Sokongan Pengurusan 9.684E-02 0.090 1.247Jaminan Pekerjaan 4.687E-02 0.043 0.692Pembangunan Kerjaya -3.744E-02 -0.042 -0.619Latihan dan Pembangunan 0.124 0.112 1.779Ganjaran 7.689E-02 0.080 1.220** p<0.05 R-Square = 0.123218 IJMS 15 (Bumper Issue), 199-223 (2008)Jadual 9: Keputusan Analisis Regresi Pengekalan Pekerja terhadapDimensi Keseluruhan KomitmenDimensi B Beta t value(Constant) 1.109 4.418Sokongan Pengurusan 0.171 0.212 3.497**Jaminan Pekerjaan 0.161 0.199 3.791**Pembangunan Kerjaya -5.842E-02 -0.088 -1.538Latihan dan Pembangunan 0.115 0.140 2.639**Ganjaran 8.034E-02 0.112 2.029**** p<0.05 R-Square = 0.277Keputusan analisis menunjukkan 27.7% daripada varian (R-square)bagi keseluruhan komitmen diterangkan oleh kesemua pembolehubah tidak bersandar. Hanya sokongan pengurusan, pembangunankerjaya, latihan dan pembangunan, dan ganjaran mempunyaihubungan signifikan dengan keseluruhan komitmen. Kesimpulannya,komitmen dapat ditingkatkan melalui penambahbaikan sokonganpengurusan, pembangunan kerjaya, latihan dan pembangunan, danganjaran.PERBINCANGANFaktor sokongan pengurusan mempengaruhi komitmen pekerjaterhadap organisasi. Ini kerana sokongan pengurusan yang mantapdari segi fizikal dan emosi dapat mewujudkan budaya kerja yanglebih baik dalam sesebuah organisasi. Pekerja memerlukan sokongandari aspek fizikal dan juga emosi. Dapatan ini selari dengan kajianFirth et al. (2004) yang menyatakan bahawa komitmen terhadaporganisasi dapat ditingkatkan jika pihak pengurusan dan penyeliaanmemberi sokongan kepada pekerja. Analisis korelasi dan regresi jugamenunjukkan bahawa jaminan pekerjaan mempengaruhi komitmenpekerja terhadap organisasi. Pekerja mempunyai komitmen yangrendah jika pekerjaan tersebut tidak mempunyai jaminan pekerjaan.Keputusan kajian ini adalah selari dengan kajian oleh Bishop et al.(2002) yang juga mendapati pekerjaan yang stabil dapat meningkatkankomitmen.IJMS 15 (Bumper Issue), 199-223 (2008) 219Berdasarkan analisis korelasi dan regresi, latihan dan pembangunanjuga adalah faktor yang mempengaruhi komitmen pekerja. Dapatankajian ini tidak sama dengan kajian oleh Acton dan Golden (2003)
  • yang mendapati latihan tidak mempengaruhi komitmen terhadaporganisasi. Hasil analisis korelasi dan regresi juga mendapatiganjaran adalah faktor yang menyumbang kepada komitmen pekerja.Dapatan ini selari dengan objektif utama pemberian ganjaran iaituuntuk mengekal, memotivasi, dan meningkatkan komitmen pekerja.Penemuan ini sama dengan dapatan Chiu et al. (2002) bahawaganjaran adalah penting untuk mengekalkan dan meningkatkankomitmen pekerja.Walau bagaimanapun, Luis Carciner et al. (2004) mendapati bahawaganjaran tidak mempengaruhi komitmen terhadap organisasidalam jangka masa panjang. Secara umumnya, faktor-faktor yangmempengaruhi komitmen terhadap organisasi ini adalah selaridengan faktor-faktor yang telah diketengahkan oleh Trott (1996),Milliman et al. (2003), dan Mathis dan Jackson (2004).LIMITASI KAJIAN, CADANGAN, DAN KESIMPULANKajian ini dijalankan di sebuah ibu pejabat sebuah organisasikerajaan. Dapatan kajian ini tidak boleh digeneralisasikan kepadaorganisasi kerajaan yang lain. Oleh itu, kajian pada masa akan datangboleh membuat perbandingan tentang tahap komitmen penjawatawam di ibu pejabat dan cawangan jabatan kerajaan ini di seluruhMalaysia. Selain itu, kajian ini hanya mengkaji hubungan di antaradimensi komitmen dengan sokongan pengurusan, pembangunankerjaya, ganjaran, latihan dan pembangunan, dan jaminan pekerjaan.Pengumpulan data dalam kajian ini menggunakan borang soal selidikyang mempunyai skala Likert 5- mata di mana skala 1 mewakili‘sangat tidak setuju’, 2 ‘tidak setuju’, 3 ‘sederhana’, 4 ‘setuju’ dan 5‘sangat setuju’. Para responden mungkin mempunyai persepsi daninterpretasi yang berlainan terhadap skala tersebut dan ini jugamerupakan limitasi kajian. Kajian ini juga bersifat keratan rentas. Olehitu, ia tidak dapat meneliti kesan-kesan perubahan dalam pembolehubah-pemboleh ubah yang telah dikaji.Sokongan pengurusan dapat meningkatkan komitmen pekerjaterhadap organisasi. Begitu juga dengan aspek pembangunankerjaya di mana, jika pekerja diberi maklumat yang lengkap dan jelastentang peluang pembangunan kerjaya, mereka akan lebih berminatuntuk terus kekal bekerja dalam organisasi tersebut. Ketelusan220 IJMS 15 (Bumper Issue), 199-223 (2008)pihak majikan memberi maklumat tentang pembangunan kerjayapenting dalam meningkatkan komitmen pekerja. Aspek latihandan pembangunan juga penting kerana pekerja akan terus setia dankomited dalam sesebuah organisasi yang memberi mereka peluanguntuk menambahkan pengetahuan dan kemahiran melalui programlatihan dan pembangunan yang disediakan. Jaminan pekerjaanialah pekerjaan yang stabil tanpa mengalami sebarang kesulitandan pemberhentian turut mempengaruhi komitmen pekerja. Olehitu, adalah menjadi tanggungjawab majikan mewujudkan keadaanpekerjaan yang stabil dan terjamin agar pekerja terus setia dankomited terhadap organisasi. Selain itu, ganjaran yang memuaskanserta setimpal dengan tugas yang dilakukan dapat membantuorganisasi meningkatkan komitmen pekerja.Secara keseluruhannya, hasil kajian mendapati komitmen terhadaporganisasi dalam kalangan pekerja di sektor awam dipengaruhisokongan pengurusan, pembangunan kerjaya, jaminan pekerjaan,dan ganjaran. Kesimpulannya, adalah penting bagi pihak majikan
  • mengambil kira faktor-faktor tersebut dalam meningkatkan komitmendalam kalangan pekerja dalam sesebuah organisasi.RUJUKANAbdullah, A. B. (2006, March 31). [Tabling motion speech]. Speechpresented at Dewan Rakyat. [Transcript]. Retrieved July 10,2007, from http://www.pmo.govActon, T., & Golden, W. (2003). Training the knowledge worker:A descriptive study of training practices in Irish softwarecompanies. Journal of European Industrial Training, 27 (2), 137-146.Agarwal, S., & Ramaswami, S. N. (1993). Affective organizationalcommitment of salespeople: An expanded model. Journal ofPersonnel Selling and Sales Management, 13 (2), 49-70.Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1991). The measurement and antecedentsof affective, continuance, and normative commitment to theorganization. Journal of Occupational Psychology, 63 (2), 1-18.Awamleh, N. A. (1996). Organizational commitment of civil servantmanagers in Jordan: A field study. Journal of ManagementDevelopment, 15 (2), 65-75.Bishop, J. W., Goldsby, M. G., & Neck, C. P. (2002). Who goes? Whocares? Who stays? Who wants to? The role of contingentworkers and corporate layoff practices. Journal of ManagerialPsychology, 17 (1), 298-315.IJMS 15 (Bumper Issue), 199-223 (2008) 221Brown, K., Ryan, N., & Parker, R. (2000). New modes of servicedelivery in the public sector. International Journal of Public SectorManagement, 13(3), 206-221.Burke, R. J. (1997). Correlates of job insecurity among recent businessschool graduates. Employee Relation, 20 (1), 92-98.Chiu, R. K., & Francesco, A. M. (2003). Dispositional traits and turnoverintention: Examining the mediating role of job satisfaction andaffective commitment. International Journal of Manpower, 24 (3),284-298.Chiu, R. K., Luk, W. V., & Tang, T. L. (2002). Retaining and motivatingemployees: Compensation preferences in Hong Kong andChina. Personnel Review, 31 (4), 402-431.Davis, D., & Consenza, R. M. (1988). Business research for decisionmaking (2rd ed.). Boston: PWS Kent Publishing Co.Desimone, R. L., Werner, J. M., & Harris, D. M. (2002). Human resourcedevelopment. Orlando, FL: Harcourt Inc.Ferris, G. R., Frink, D. D., Galang, M. C., Zhou, J., Kacmar, K. M.,& Howard J. L. (1996). Perceptions of organizational politics:Prediction, stress-related implications, and outcomes. HumanRelations, 49 (2), 233-266.Firth L., Mellor, D. J., Moore, K.A., & Loquet, C. (2004). How canmanagers reduce employee intention to quit? Journal ofManagerial Psychology, 19 (2), 170-187.Hansemark, O. C., & Albinson, M. (2004). Customer satisfaction andretention: The experiences of individual employees. ManagingService Quality, 14(1), 40-57.Harris, S. G., Hirshfeld, R. R., Field, H. S., & Mossholder, K. W. (1993).Psychological attachment: Relationship with job characteristics,attitudes, and preferences for newcomer development. Groupand Organization Management, 18 (2), 459- 481.
  • Henderson, R. I. (2000). Compensation management in a knowledge-basedworld (8th ed.). New Jersey: Prentice Hall.Isen, A. M., & Baron, R. A. (1991). Positive affect as a factor inorganizational behavior. Research in Organizational Behavior, 13(1), 1-53.Kacmar, K. M., Bozeman, D. P., Carlson, D. S., & Anthony, W. P. (1999).An examination of the perceptions of organizational politicsmodel: Replication and extension. Human Relations, 52 (1), 383-416.Kim, S. W., Price, J. L., Mueller, C. W., & Watson, T. W. (1996). Thedeterminants of career intent among physicians at a US AirForce Hospital. Human Relations, 49 (2), 947-976.King, A. S., & Ehrhard B. H. (1997). Empowering the workplace: Acommitment cohesion exercise. Empowerment in Organizations,5 (1), 139-150.222 IJMS 15 (Bumper Issue), 199-223 (2008)Lam, T., & Qiu Zhang, H. (2003). Job satisfaction and organizationalcommitment in the Hong Kong fast food industry. InternationalJournal of Contemporary Hospitality Management, 15 (1), 214-220.Leana, C. R., & Feldman, D. C. (1992). Coping with job loss: Howindividuals, organizations, and communities respond to layoffs. NewYork: Lexington Books.Luis Carciner, M. P., Sanchez, A. M., Perez, M. P., & Vela Jiminez, M.J. (2004). Analysis of internal and external labor mobility: Amodel of job-related and non-related factors. Personnel Review,33 (2), 222-240.Maslyn, J. M., & Fedor, D. B. (1998). Perceptions of politics: Doesmeasuring different foci matter? Journal of Applied Psychology,84, 645-653.Mathis, R. L., & Jackson, J. H. (2004). Human resource management (10thed.). Singapore: South-Western.Meltz, N. M. (1989). Job security in Canada. Industrial Relations, 44,149-160.Milliman, J., Czaplewski, A. J., & Ferguson, J. (2003). Workplacespirituality and employee work attitudes: An exploratoryempirical assessment. Journal of Organizational ChangeManagement, 16 (4), 426-447.Milkovich, G., & Newman, J. (2002). Compensation administration.Homewood: Irwin.Mohd Najib, A. R. (2006, August 21). Developing human capital: Towardsachieving service beyond the ordinary. Speech presented for the11th Civil Service Conference, National Institute of PublicAdministration, Bukit Kiara, Kuala Lumpur.Mondy, R. W., & Noe, R. M. (2001). Human resource management (9thed.). New Jersey: Pearson Prentice Hall.Nunally, J. C. (1978). Psychometric theory. New York: McGraw Hill.Osman, Z., Goon, C. A., & Wan Aris, W. H. (1998). Quality services:Policies and practices in Malaysia. Library Management, 19(7),426-433.Parker, C. P., Dipboye, R. L., & Jackson, S. L. (1995). Perceptions oforganizational politics: An investigation of antecedents andconsequences. Journal of Management, 21, 891-912.Poon, M. L. (2003). Situational antecedents and outcomes of
  • organizational politics perceptions. Journal of ManagerialPsychology, 18(2), 138-155.Price, J. P. (2001). Reflections on the determinants of voluntaryturnover. International Journal of Manpower, 18 (2), 138-155.Robbins, S. P. (2001). Strategic human resource management: Linkingthe people with the strategic needs of the business. OrganizationalDynamics, Summer, 18-32.IJMS 15 (Bumper Issue), 199-223 (2008) 223Sekaran, U. (2003). Research methods for business: A skill buildingapproach. New York: John Wiley & Sons, Inc.Syed-Ikhsan, S. S., & Rowland, F. (2004). Knowledge managementin a public organization: A study on the relationship betweenorganizational elements and the performance knowledgetransfer. Journal of Knowledge Management, 8(2), 95-111.Trott, D. C. (1996). Spiritual well-being of workers: An exploratory study ofspirituality in the workplace. Austin: University of Texas.Wong, Y. T., Ngo, H. Y., & Wong, C. S. (2002). Affective organizationalcommitment of workers in the Chinese joint ventures. Journal ofManagerial Psychology, 17(2), 580-598.Yousef, D. A. (1997). Satisfaction with job security as a predictorof organizational commitment and job performance in amulticultural environment. International Journal of Manpower,19, 188-194.