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raisons
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LE LEAN IT
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Sept types de muda à combattre dans
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Approches Lean et Six Sigma : Quels apports dans l’amélioration de la performance et la satisfaction des clients ?

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  • L’entreprise est organisée par fonctions, gérées comme des fiefs indépendants. Chacune est ignorante du fonctionnement des autres. Et méconnaît les conditions du succès de l’entreprise dans son ensemble. Il s’ensuit une grande difficulté de dialogue et de coordination.
  • L’entreprise est soumise à de multiples systèmes de pilotage – planification stratégique, planification budgétaire, rémunération, etc - pas toujours cohérents entre eux. Ce qui génère des comportements inadaptés aux objectifs de l’entreprise et une grande dispersion d’énergie.
  • Une qualité supérieure permet des prix supérieurs. Les résultats de l’analyse présenteée confirment cette règle de bon sens Une qualité supérieure ne se traduit pas par des coûts plus élevés. Une qualité perçue comme supérieure peut nécessiter des dépenses supplémentaires : un air bag en série par exemple. Mais elle s’accompagne souvent d’une plus grande maîtrise des processus de fabrication, réduisant les coûts de non-qualité. Au total, statistiquement, on constate que ces deux effets se compensent. Ainsi, une qualité supérieure est plus rentable. Cela résulte de l’effet combiné de prix plus élevés pour un coût équivalent.
  • De plus, une qualité supérieure conduit à une part de marché plus élevée. La figure ci-dessus montre clairement une corrélation entre la variation de part de marché et la variation de l’indice de qualité perçue.
  • L'organisation de l'entreprise selon la logique de production de masse est source de gaspillage et d'insatisfaction pour le client. La "démarche au plus juste" propose de réorganiser l'entreprise en redonnant une place majeure au client et en fluidifiant la chaîne de création de valeur.
  • La chaîne de création de valeur de la plupart des produits et services est globalement peu efficace. Lorsque l'on considère dans son ensemble la chaîne de valeur permettant la production et la vente d'un produit ou service, on constate l'existence de multiples ruptures, attentes, stockages et gaspillages. Ces dysfonctionnements sont in fine supportés par le client sous forme de délai de livraison ou de supplément de prix.
  • Adoptez une approche en trois étapes pour organiser l'entreprise au plus juste. Afin d'offrir une meilleure prestation au client, le manager doit optimiser la chaîne de valeur de ses produits. Pour cela, il doit mettre en œuvre une "démarche au plus juste", en suivant trois étapes : identifier dans un premier temps la chaîne de valeur propre à son produit; fluidifier le fonctionnement de cette chaîne de valeur afin de supprimer les ruptures de charge et les stocks ; organiser cette chaîne de manière à ce qu'elle produise "en juste à temps", tirée par la demande du client.
  • In essence, Lean is a way of thinking and acting. Thinking and acting that the customer is key. The objective is to do everything in an effective way for the customer, so to eliminate waste. Lean results in more customer satisfaction and therefore more sales and less costs, but is not an cost reduction programme.   Lean is a proven quality and performance improvement methodology. Key Aspects: Rational, data-driven approach focused on getting rid of activities that do not add value; Intense involvement of management in what is occurring on the work floor; Encouraging employees to devise solutions for problems; Managers facilitate improvement (ensure resources for improvement steps)
  • The book “Lean Thinking” (Womack & Jones 1996) explains the Lean philosophy using 5 key elements.
  • Explain the description
  • Explain that Lean IT consists of/evaluates from three proven methodologies.     Lean: Management philosophy Usable for companies that can work in an ordered flow of process Production is stimulate by the demand (pull), so less stock   Six Sigma: A set of very pragmatic and useful techniques Focus on quality and statistics Difficult to implement on the frontline Concentrates on reduction of variation in the process in order to deliver a high quality product   Six Sigma focuses on aspects that we will use, but not to the extent that Six Sigma aims for: Improvement of routine operations Measurement Statistical analysis DMAIC Reduction of deviations
  • Aujourd'hui, les cadres s'efforcent souvent d'appliquer des technologies et des outils sophistiqués à des problèmes qu'ils pourraient résoudre avec du bon sens. Gemba kaizen leur propose de mettre le bon sens en pratique afin d'améliorer de manière spectaculaire la performance de l'entreprise. La performance de l'entreprise peut être fortement améliorée grâce à des améliorations simples. De nombreuses petites améliorations des processus de travail permettent des gains de performance significatifs, pour des investissements et un risque faible. Il faut redécouvrir les vertus de l'amélioration simple à une époque où toutes les énergies se focalisent plutôt sur l'innovation technologique. Améliorer la performance suppose de renouer le contact avec le lieu de production. Les managers sont trop souvent cloîtrés dans des bureaux coupés du lieu de production, appelé "gemba" en japonais. Observer l'activité de production, côtoyer les machines et les opérateurs, est indispensable si l'on veut pouvoir améliorer les processus. Une démarche d'amélioration gemba kaizen comporte trois composantes. La démarche gemba kaizen vise à l'amélioration continuelle des activités sur le lieu de production - qu'il s'agisse d'industrie ou de service. Celle-ci consiste à agir dans trois directions :   mettre en place des standards codifiant la manière la plus efficace d'accomplir une tâche, et les faire évoluer lorsque c'est nécessaire ; tenir sa maison en ordre, c'est-à-dire ranger et nettoyer l'espace de travail afin de mettre à jour les problèmes et d'améliorer l'efficacité ; éliminer les sept types de gaspillage typiques des processus de production.
  • Why is problem-solving so important in Lean IT? Solving problems helps to remove waste Helps to improve performance (Overall Professional Effectiveness) Ensures that everyone is focused on ensuring that value is continually created for the customer Explain that there different styles of problem-solving (methodologies). Some examples are: Kepner-Tregoe (or Rational Process) TRIZ (Theory of Solving Inventors ’ Problems – Russian) GROW (Goal, Reality, Obstacles/Options, Way forward) Model The essence of all methodologies are similar: first define the problem, then look for solutions. Don ’ t jump to conclusions.
  • Explain the Pareto 80/20 principle
  • Lenny L’APMG développe des formations certifiantes assurées par des organismes de formation accrédité. De façon générale, l’ouvrage officiel PRINCE2 est envoyé aux candidats inscrits aux formations. Sur PRINCE2 sont proposé en France, 2 niveaux de certifications : Le 1 er niveau Fondation est axé sur la connaissance et la compréhension de la méthodologie. C’est un examen QCM d’1 heure Il est de façon général passé lors du 3 ième jour de formation. Le 2 ième niveau Praticien est axé essentiellement sur l’application et l’analyse. C’est un examen QCM de 2h30 basé sur un scénario. L’ouvrage officiel ou vous pouvez inscrire des notes de cours est autorisé au niveau praticien. Il est de façon général passé lors du 5 ième jour de formation ou du 2 ième jour si vous optez pour un cursus praticien à part. Enfin, nous n’assurons pas de formation directement afin de ne pas être juge et parti.
  • Lenny L’APMG développe des formations certifiantes assurées par des organismes de formation accrédité. De façon générale, l’ouvrage officiel PRINCE2 est envoyé aux candidats inscrits aux formations. Sur PRINCE2 sont proposé en France, 2 niveaux de certifications : Le 1 er niveau Fondation est axé sur la connaissance et la compréhension de la méthodologie. C’est un examen QCM d’1 heure Il est de façon général passé lors du 3 ième jour de formation. Le 2 ième niveau Praticien est axé essentiellement sur l’application et l’analyse. C’est un examen QCM de 2h30 basé sur un scénario. L’ouvrage officiel ou vous pouvez inscrire des notes de cours est autorisé au niveau praticien. Il est de façon général passé lors du 5 ième jour de formation ou du 2 ième jour si vous optez pour un cursus praticien à part. Enfin, nous n’assurons pas de formation directement afin de ne pas être juge et parti.
  • Approches Lean et Six Sigma : Quels apports dans l’amélioration de la performance et la satisfaction des clients ?

    1. 1. www.apmg-international.com Approches Lean et Six Sigma : Quels apports dans l’amélioration de la performance et la satisfaction des clients ? Mardi 1 Octobre 2013 / 12:00 Romain Hennion, Global Knowledge France www.APMG-International.com/fr
    2. 2. Agenda • Accueil et pré sentation – Lenny Descamps, Country Manager – France APMG-International • Approches Lean et Six Sigma : Quels apports dans l’amélioration de la performance et la satisfaction des clients ? – Romain Hennion (Global Knowledge France)  Les attentes du métier vis à vis de l’IT  Les obstacles au progrès  La qualité est rentable  L’apport du Lean  L’apport de Six Sigma  Application aux projets et services informatiques : le Lean IT • Questions/Ré ponses • Plus d’informations
    3. 3. • Créé en 1996 au Royaume Uni • Développe des formations, syllabus, examens (certifications) • Accrédite des organismes de formation et de conseil • Neutralité et indépendance vis-à-vis des examens • 40 produits dont PRINCE2® , ITIL® , COBIT® 5 • 12 filiales dans le monde • Plus de 250 000 examens en 2012 Que fait l’APMG-International COBIT® 5 est une marque déposée de l’ISACA PRINCE2® et ITIL® sont des marques déposées d’AXELOS
    4. 4. Votre Pré sentateur : Romain Hennion Ingénieur Arts & Métiers MBA, PhD Dauphine AMP Insead Directeur Gouvernance & Architecture d’Entreprise, Global Knowledge Professeur, Ecole Centrale de Paris A propos de Global Knowledge •Créé en 1995 aux Etats-Unis, couverture internationale •Développe et délivre des formations en Informatique et Management des SI / Centre d’examens •Tous les profils métiers IT sont couverts •+ de 17 000 stagiaires formés en 2012 en France
    5. 5. www.apmg-international.com LES ATTENTES DU MÉ TIER VIS À VIS DE L’IT
    6. 6. Les attentes du mé tier
    7. 7. www.apmg-international.com LES OBSTACLES AU PROGRÈS
    8. 8. Un mauvais alignement Business / IT
    9. 9. Un mauvais alignement Business / IT : les raisons
    10. 10. • L’entreprise est organisée par fonctions – fiefs indépendants, ignorance du fonctionnement des autres – méconnaissance des conditions du succès de l’entreprise dans son ensemble – Grande difficulté de dialogue et de coordination Les obstacles au progrè s (1/2)
    11. 11. • Multiples systèmes de pilotage – planification stratégique, planification budgétaire, rémunération, etc. • Résultat : – incohérences – comportements inadaptés aux objectifs de l’entreprise – dispersion d’énergie Les obstacles au progrè s (2/2)
    12. 12. www.apmg-international.com LA QUALITÉ EST RENTABLE
    13. 13. 1. Une qualité supérieure permet des prix supérieurs. 2. Une qualité supérieure ne se traduit pas par des coûts plus élevés. 3. Ainsi, une qualité supérieure est plus rentable. 4. De plus, une qualité supérieure conduit à une part de marché plus élevée. 5. Au total, une qualité supérieure conduit à une plus grande création de valeur pour les actionnaires. La qualité est rentable
    14. 14. La qualité est rentable
    15. 15. Une amé lioration de qualité accroî t la part de marché
    16. 16. www.apmg-international.com L’APPORT DU LEAN
    17. 17. La ré fé rence
    18. 18. • Chaî ne de création de valeur des produits et services globalement peu efficace : – multiples ruptures, attentes, stockages et gaspillages – dysfonctionnements supportés par le client : délai de livraison ou de supplément de prix Les idé es clé s (1/2)
    19. 19. • Organiser l’entreprise au plus juste : – Identifier la chaine de valeur du produit – Fluidifier le fonctionnement (suppression des ruptures et des stocks) – Juste à temps, tirée par la demande du client Les idé es clé s (1/2)
    20. 20. www.apmg-international.com L’APPORT DE SIX SIGMA
    21. 21. La ré fé rence
    22. 22. L’échelle Six Sigma Six Sigma vise à reconfigurer les processus de façon à réduire la dispersion du résultat pour atteindre moins de 3,4 défauts par million d'opportunités d'erreurs – c'est-à-dire que jusqu'à 6 écarts types (ou sigmas) par rapport à la moyenne, on se situe dans la zone de qualité́. L’é chelle Six Sigma
    23. 23. L’é chelle Six Sigma
    24. 24. Retour d’expé rience
    25. 25. www.apmg-international.com APPLICATION AUX PROJETS ET SERVICES INFORMATIQUES : LE LEAN IT
    26. 26. La ré fé rence “Lean IT, Enabling and sustaining Your Lean Transformation” Steven C.Bel and Michael A.Orzen
    27. 27. Penser et agir selon Lean, c’est : • Augmenter la valeur client • É liminer le gaspillage • Le management en tant que facilitateur • Impliquer tous les employés • L’amélioration continue « La préservation de la valeur avec moins de travail » Stabilité Force 5S Kaizen Travail Standard Heijunka Jidoka Qualité Livraison Coûts Juste à temps Lean est une maniè re de penser et d’agir
    28. 28. Évaluer si l’ensemble des activités du processus apporte une valeur ajoutée au produit aux yeux du client Créer un flux continu dans la production avec l’approche « juste à temps » et en limitant les volumes élevés ou très bas « First time right » (bon du 1er coup) : recherche de la qualité et prévention des défauts La demande déclenche la chaîne des processus dans le but de réduire les stocks La voix du client
    29. 29. « Le Lean IT est l’extension des principes du Lean Manufacturing et du Lean Services aux systèmes d’information (développement, management des projets informatiques, infrastructures…). L’idée directrice, ici appliquée au monde des systèmes d’information, est l’élimination du gaspillage. On entend par gaspillage, le travail qui n’apporte aucune valeur à un produit ou un service. Source : Wikipedia, 2011 Qu’est-ce que le Lean IT ?
    30. 30. Réduire les variations Améliorer les processus Caractéristiques : Statistique Résolution de problèmes de données (DMAIC) Analyse de cause racine ou principale (traiter les causes d’un problème plutôt que les symptômes immédiats) Sujet : Produit Style : Basé sur les faits Éliminer le gaspillage Optimiser les processus Caractéristiques : Concret Prévisible Structuré Mesuré Sujet : Machine Style : réglage Éliminer le gaspillage Professionnaliser Caractéristiques : Abstrait Imprévisible Chaos Non mesuré Sujet : les gens Style : Changement Evolution du Lean IT On retrouve dans le Lean IT des é lé ments de plusieurs mé thodologies reconnues
    31. 31. La ré fé rence
    32. 32. • La démarche Kaizen propose d'apporter des améliorations simples et progressives aux processus productifs de l'entreprise Gemba Kaizen
    33. 33. • La performance de l'entreprise peut être fortement améliorée grâce à des améliorations simples. • Améliorer la performance suppose de renouer le contact avec le lieu de production. • Une démarche d'amélioration Gemba Kaizen comporte trois composantes. – standards – tenir sa maison en ordre ; – éliminer les sept types de gaspillage. Les messages clé s
    34. 34. Les 5 S
    35. 35. Sept types de muda à combattre dans l’entreprise
    36. 36. Contrôler Définir Mesurer AnalyserAméliorer RÉ SOLUTION DE PROBLÈME
    37. 37. Exemples Des informations clé s sont disponibles grâce à l’essence même de la mé thode A3
    38. 38. 19 15 14 6 5 81% 100% 92% 58% 32% 0 10 20 30 40 50 60 0% 20% 40% 60% 80% 100% Imprimante multifonctions couleur Imprimante multifonctions Noir et blanc Imprimante pour bureau moyen Imprimante pour petit bureau Imprimante pour particulier Nombred’incidents Contrôler Définir Mesurer AnalyserAméliorer Mesurer les faits et se focaliser sur des facteurs de grande influence avec le diagramme de Pareto
    39. 39. Diagramme Ishikawa Demander 5 fois Pourquoi ? Contrôler Définir Mesurer AnalyserAméliorer Analyser et structurer toutes les causes dans un diagramme en arête de poisson PolitiqueProcess Système Les Personnes Client Énoncé du problème
    40. 40. • Certifie l’aptitude d’un candidat à la connaissance et la compréhension de l’approche Lean à un environnement IT • QCM de 50 questions en 60 minutes • Disponible en Anglais et Franç ais • Pas de prérequis • Note minimum 25/50 • Compte pour 0,5 pour obtention de la certification ITIL Expert Formations par des organismes accrédités Certification Lean IT Foundation
    41. 41. Yellow Belt •Certifie l’aptitude d’un candidat à la connaissance et la compréhension de l’approche Lean 6 SIGMA •Facilite l’intégration dans une équipe améliorant les processus se basant sur cette approche •QCM de 50 questions en 40 minutes, Note minimum 25/50 •Disponible en Anglais pour le moment •Pas de prérequis Green Belt I et Green Belt II • Début 2014 Formations par des organismes accrédités Certification Lean SIX SIGMA
    42. 42. Le cours APMG Lean 6 SIGMA est basé sur les publications suivantes: Publication de ré fé rences pour Lean 6 SIGMA • “Lean Six Sigma for Dummies” – John Morgan & Martin Brenig-Jones (2nd edition) •“Lean Six Sigma Pocket Toolbook” – ML George and D Rowlands •“Six Sigma Way Team Field Book” – P. Pande, R.Neuman, R.Cavanagh Disponibles via APMG Business Books: http://www.apmg-businessbooks.com/bookshop/bookshop.aspx?catID=34
    43. 43. QUESTIONS & ANSWERS
    44. 44. Plus d’informations • Site APMG-International: – www.APMG-International.com/fr • APMG-International Lean Six Sigma – www.apmg-international.com/leansixsigma-en • APMG-International Lean IT – www.apmg-international.com/leanit-fr • Global Knowledge – www.globalknowledge.fr – Email Romain: romain.hennion@mac.com Merci pour votre participation APMG-Meilleures pratiques projets et IT
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