Slides de la presentación de Heitor Roriz en el evento Lima Agile Day 2010

1. Distributed Scrum a case studyandanalysis Heitor Roriz Filho, MSc, CSP São Paulo, 12 de Maio de 2009

3. ¿Porqué no? Heitor

4. Másproducción con Scrum El outsourcing es una estrategia para reducir costos Utilizarherramientas de TI paraminimizar los impactos de la geografia

5. Agenda Equipos distribuidos geográficamente Problemas y soluciones de implementación de Scrum Distribuido Caso de estudio: Siemens Mobile y FPF Resultados obtenidos Inspect and adapt: más allá del horizonte

6. Equiposdistribuidos Equipos virtuales Camino a zanjar las diferencias en el tiempo y la geografía a través de la co-presencia virtual

7. ¿Cuando sucede? Desarrollo de software offshore Multinacionales de desarrollo de software, sea como producto final o no Ciudades, edificios: equipos Scrum físicamente separados

8. ¿Cómo organizar? Aplicación de tecnología mediante la explotación de la comunicación como una forma de resolver las fricciones del tiempo y la geografía Foco muy fuerte en las personas Herramientas Conocer el proceso

9. 24 horas de desarollonon-stop Equiposdistribuidos GMT+2 GMT+5 GMT-7 GMT-4 GMT-3

10. Colaboración Difícil Horas diferentes Mismahora Fácil Lugaresdiferentes Difícil Mismolugar

11. Problemas y soluciones Clave: la comunicación Tecnología: empresas de telecomunicaciones y de alta velocidad Proceso: concentrarse en las personas Características De organización y culturales intrínsecas G. Hosftede, “Cultural Dimensions for InternationalBusines” En general, la cultura es un factor de conflicto en lugar de sinergia ScrumMaster como gestor de conflictos Una mayor atención a las habilidades blandas (softskills) del SM

14. Responsible de la correctaadopción de la metodologia de trabajo +

15. Estrategiasparahacercrecer el equipo +

16. Preparación de la infraestructura de comunicación+

17. Concentrarse en los aspectos de comportamiento

18. Desarrollo de su inteligencia emocional

20. Oficina Manaus, ca. 6 personas

21. OficinaMunich, ca. 8 personas

22. OficinaPolonia, ca. 6 personas

23. FPF: Fundação Paulo Feitoza

24. Oficina Manaus, ca. 20 personas

25. Proyecto: desarollo de unaplataformaemuladora CLDC en Java (J2SE e J2ME)

26. Emulador-base: conjuntomínimo de JSRs

29. Iteraciones y timebox

30. Conceptos SDLC: diseño de alto nivel, bajo nivel, tests y release

31. Planificación de las reuniones a finales de iteraciones

32. Formación CSM: ScrumMaster

33. Replicación de conocimiento: equipos multifuncionales

35. Tuning Entrenamiento y coaching internopor los ScrumMaster Fuerteadopción del Scrum patterns Hastacuandoadaptar? Artefactosdel procesointerno + backlogs

36. Backlogs

37. Backlogs Estudio para determinar los posibles impactos y la posibilidad de coexistencia de Scrum y otros procesos definidos Selección de los artefactos creados en el proceso y analizados con artefactos ScrumBacklog como una adición a ciertos artefactos o ampliado para satisfacer áreas del CMMI (PAs) Ejemplo: Gestión de la Configuración, Proyecto de Monitoreo y Control, Medición y Análisis Selecionados artefatos criados no processo e analisado frente aos artefatos Scrum

38. Backlogfine-tuning PDT: ProductDefinitionTeam: ProductOwner, ScrumMasters, ADT – ArchitectureDefinitionTeam Adición de métricas: BV Growth, Bugcorrection, Velocity, BV Gained (per Sprint, per Project), PBIs: Accepted, Suspended

39. Comunicación Semanalmente, Scrum ofScrumsconlosScrumMastersen Europa, Brasil y China FuerteparticipacióndelProductOwner Teleconferência Usoextensivo de softwares de colaboración online: WebEx, IM Scrum ha mostrado la necesidad de comunicación y suimportancia

40. Resultadosalcanzados Feedback de losequipos: Mayor compromiso Gran sentido de responsabilidad por el producto Objetivos claramente definidos Mejor visibilidad en el proceso de desarrollo Las mejoras pueden aplicarse de forma gradual Incremento de la calidad del producto Equipo más ágil Sensación de producción Aumento de la participación

41. Resultadosalcanzados Feedback del cliente: Una mayor comunicación con los equipos de desarrollo Capacidad para encontrar dónde están realmente los problemas Optimo número de reuniones Gestión razonable de riesgos Incremento de la calidad del producto

42. Más allá del horizonte: mejoras Uso de herramientas para aumentar la interacción entre los equipos Definición clara de un proceso de corrección de bugs Definición de un proceso de release Uso de herramientas de ayuda en la adopción de Scrum Capacitación sobre conceptos Lean Reducción de la resistencia al cambio Aumento de la confianza en la metodología

43. Más allá del horizonte: mejoras Creación de equipos para abordar las tareas concretas de adhesión al proceso interno basado en CMMI La participación en diversos proyectos en actividades tales como Gestión de la configuración Creación inicial de los artefactos Mejora continua de procesos

44. Distributed Scrum a case studyandanalysis Heitor Roriz Filho, MSc, CSP São Paulo, 12 de Maio de 2009