Distributed Scrum por Heitor Roriz

Distributed Scrum
a case studyandanalysis
Heitor Roriz Filho, MSc, CSP
São Paulo, 12 de Maio de 2009

¿Porqué no?
Heitor

Másproducción con Scrum
El outsourcing es una estrategia para reducir costos
Utilizarherramientas de TI paraminimizar los impactos de la geografia

Agenda
Equipos distribuidos geográficamente
Problemas y soluciones de implementación de Scrum Distribuido
Caso de estudio: Siemens Mobile y FPF
Resultados obtenidos
Inspect and adapt: más allá del horizonte

Equiposdistribuidos
Equipos virtuales
Camino a zanjar las diferencias en el tiempo y la geografía a través de la co-presencia virtual

¿Cuando sucede?
Desarrollo de software offshore
Multinacionales de desarrollo de software, sea como producto final o no
Ciudades, edificios: equipos Scrum físicamente separados

¿Cómo organizar?
Aplicación de tecnología mediante la explotación de la comunicación como una forma de resolver las fricciones del tiempo y la geografía
Foco muy fuerte en las personas
Herramientas
Conocer el proceso

24 horas de desarollonon-stop
Equiposdistribuidos
GMT+2
GMT+5
GMT-7
GMT-4
GMT-3

Colaboración
Difícil
Horas
diferentes
Mismahora
Fácil
Lugaresdiferentes
Difícil
Mismolugar

Problemas y soluciones
Clave: la comunicación
Tecnología: empresas de telecomunicaciones y de alta velocidad
Proceso: concentrarse en las personas
Características
De organización y culturales intrínsecas
G. Hosftede, “Cultural Dimensions for InternationalBusines”
En general, la cultura es un factor de conflicto en lugar de sinergia
ScrumMaster como gestor de conflictos
Una mayor atención a las habilidades blandas (softskills) del SM

Problemas y soluciones
ScrumMaster en equiposdistribuidos
Responsible de la correctaadopción de la metodologia de trabajo +
Estrategiasparahacercrecer el equipo +
Preparación de la infraestructura de comunicación+
Concentrarse en los aspectos de comportamiento
Desarrollo de su inteligencia emocional
Inspect and adapt: sacar provecho de los conflictos

Estudio de caso
Siemens Mobile, BenQ-Siemens, BenQ Mobile
Oficina Manaus, ca. 6 personas
OficinaMunich, ca. 8 personas
OficinaPolonia, ca. 6 personas
FPF: Fundação Paulo Feitoza
Oficina Manaus, ca. 20 personas
Proyecto: desarollo de unaplataformaemuladora CLDC en Java (J2SE e J2ME)
Emulador-base: conjuntomínimo de JSRs
Productosespecíficos: adición de otrasJSRs al framework del emulador

Descripcióndelambiente
BenQ Mobile POL:
6miembros
GMT+2
BenQ Mobile DE: 8 miembros
GMT+3
GMT-4
BenQ Mobile MAO:
6 miembros
Alfa team: 7
FPF: 20 miembros
BETA team: 7
GAMA team: 6

Overviewde la adopción
Proceso gradual y simple de implementación, específico para las empresas en cuestión

Preparación de la implantación
Formación de equipos
Iteraciones y timebox
Conceptos SDLC: diseño de alto nivel, bajo nivel, tests y release
Planificación de las reuniones a finales de iteraciones
Formación CSM: ScrumMaster
Replicación de conocimiento: equipos multifuncionales
Formación en sus procesos de cada empresa

Procesobasado en CMMI
BenQ Mobile: adopción de Scrum en Europa y replicación de artefactos en otras oficinas de la empresa
Adopción top-down
Adecuación de los socios de BenQ-Siemens
Otros proyectos en marcha en paralelo también implantando Scrum
Preparación de la implantación

Tuning
Entrenamiento y coaching internopor los ScrumMaster
Fuerteadopción del Scrum patterns
Hastacuandoadaptar?
Artefactosdel procesointerno + backlogs

Backlogs

Backlogs
Estudio para determinar los posibles impactos y la posibilidad de coexistencia de Scrum y otros procesos definidos
Selección de los artefactos creados en el proceso y analizados con artefactos ScrumBacklog como una adición a ciertos artefactos o ampliado para satisfacer áreas del CMMI (PAs)
Ejemplo: Gestión de la Configuración, Proyecto de Monitoreo y Control, Medición y Análisis
Selecionados artefatos criados no processo e analisado frente aos artefatos Scrum

Backlogfine-tuning
PDT: ProductDefinitionTeam: ProductOwner, ScrumMasters, ADT – ArchitectureDefinitionTeam
Adición de métricas: BV Growth, Bugcorrection, Velocity, BV Gained (per Sprint, per Project), PBIs: Accepted, Suspended

Comunicación
Semanalmente, Scrum ofScrumsconlosScrumMastersen Europa, Brasil y China
FuerteparticipacióndelProductOwner
Teleconferência
Usoextensivo de softwares de colaboración online:
WebEx, IM
Scrum ha mostrado la necesidad de comunicación y suimportancia

Resultadosalcanzados
Feedback de losequipos:
Mayor compromiso
Gran sentido de responsabilidad por el producto
Objetivos claramente definidos
Mejor visibilidad en el proceso de desarrollo
Las mejoras pueden aplicarse de forma gradual
Incremento de la calidad del producto
Equipo más ágil
Sensación de producción
Aumento de la participación

Resultadosalcanzados
Feedback del cliente:
Una mayor comunicación con los equipos de desarrollo
Capacidad para encontrar dónde están realmente los problemas
Optimo número de reuniones
Gestión razonable de riesgos
Incremento de la calidad del producto

Más allá del horizonte: mejoras
Uso de herramientas para aumentar la interacción entre los equipos
Definición clara de un proceso de corrección de bugs
Definición de un proceso de release
Uso de herramientas de ayuda en la adopción de Scrum
Capacitación sobre conceptos Lean
Reducción de la resistencia al cambio
Aumento de la confianza en la metodología

Más allá del horizonte: mejoras
Creación de equipos para abordar las tareas concretas de adhesión al proceso interno basado en CMMI
La participación en diversos proyectos en actividades tales como
Gestión de la configuración
Creación inicial de los artefactos
Mejora continua de procesos

Distributed Scrum
a case studyandanalysis
Heitor Roriz Filho, MSc, CSP
São Paulo, 12 de Maio de 2009

Distributed Scrum por Heitor Roriz

by Armando Picon on Apr 18, 2010

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