Presentación de Daniel Maggi – Director RRHH Lan Argentina, en las XI JORNADAS DE ACTUALIZACIÓN EN RECURSOS HUMANOS - 2010, UCEMA, Buenos Aires

1. “El desafío de transformar una industria
con la pasión de la gente”

2. Agenda
Contexto y evolución
La industria aérea en Argentina – contexto LAN
Los desafíos y fases de un proceso de transformación
Resultados y aprendizajes
Actualidad

3. 2005: LAN Airlines, crecimiento y rentabilidad sostenida
• Lan Airlines (Chile), opera en Argentina desde 1949
• Segunda línea aérea mas grande de Latinoamérica con
ventas anuales de US$3.500 millones
Ecuador 2002
• Exitosa expansión internacional:
Perú 1998
• Lan Perú: Opera desde1998. con 70% de participación de
mercado
Chile 1949
Chile 929
• Ecuador: Inicia operaciones en 2002. Hoy con 35% de
participación de mercado Argentina 2005
• 13.000 empleados en todo el mundo de los cuales 1.400
en Argentina
Recursos Humanos – Agosto 2009

4. Industria Argentina subdesarrollada, pero con alto potencial de crecimiento
Flota Cabotaje
89
Otras 9
Laer 7
Southern Winds 8
Lapa 24 42
Sol (3)
Viajes al Año / Habitante Andes (2)
7 LAN Argentina
Aerolíneas/
41
Austral 30
10 pax cada 100 hab.
2007 14 pax cada 100 hab. 1998 2008
1998 18 pax cada 100 hab.
18 pax cada 100 hab.
20 pax cada 100 hab.
21 pax cada 100

5. El crecimiento del país no fue acompañado por la industria aérea…
Variaciones desde el 2000
Construcción 49%
Fabricación Automóviles 41%
Transporte Ómnibus Larga Distancia 36%
Plazas Hoteleras * 25%
Establecimientos Hoteleros * 15%
PIB Argentina ** 20%
Oferta Industria
-31%
Aérea de Cabotaje
La oferta del transporte aéreo no ha acompañado el crecimiento del turismo ni
de la economía en general, quedando por debajo de los niveles previos a la
crisis del 2001
* Datos del 2000 al 2005
** Variación PIB Argentina a precios constante en pesos
Fuente: Ministerio de Economía, Comisión Nacional de Regulación del Transporte, Asociación de Hoteles de Turismo, Subsecretaría de Transporte Aerocomercial

6. Ciertos aspectos impiden el desarrollo del sector…
A). REGULATORIOS
A). REGULATORIOS
B). COSTOS
B). COSTOS
Impuestos
Impuestos
Combustibles
Combustibles
Proveedores
Proveedores
monopólicos
monopólicos Repuestos
Repuestos
dolarizados
dolarizados La industria así no
Código Aeronáutico
Código Aeronáutico es rentable y como
obsoleto
obsoleto
consecuencia de
esto, las
C). TARIFAS D). SUBSIDIOS
D). SUBSIDIOS compañías
C). TARIFAS
Reguladas
Reguladas
Desigualdad en la
Desigualdad en la quiebran y
distribución respecto
distribución respecto desaparecen
Actualizaciones
Actualizaciones otras industrias.
otras industrias.
insuficientes
insuficientes
Insuficientes
Insuficientes
No hay inversión
No hay desarrollo de la industria
No se potencia el crecimiento del país
No hay oferta para satisfacer la demanda

7. Ejemplo. Argentina país con más baja tarifa en la región
Tarifa Diferencia El informe de American Express Business
Económica vs. Argentina
(u$s por milla) (u$s por milla)
Travel Monitor (BTM) sostiene que en
Argentina se paga 0,40 dólares por milla en
vuelos domésticos, mientras que el promedio
0,40 -
general de América Latina es de 1,20, tres
1,51 3,8 veces mas alta que Argentina.
0,82 2
0,91 2,2
0,65 1,6
1,83 4,5
0.75 1,8
PROMEDIO 1,20
AMERICA
LATINA

8. La industria aérea en Argentina, una historia de fracasos
Todas las líneas aéreas establecidas han
quebrado o han sido liquidadas

9. Agenda
Contexto y evolución
Los desafíos y fases de un proceso de transformación
El ingreso de LAN Argentina
Visión, Misión y valores
Proyecto Cultura
Resultados y aprendizajes
Actualidad

10. El proyecto de LAN Argentina: Altas expectativas
Objetivos y expectativas del proyecto
Inicio de operaciones en 90 días posterior al acuerdo politico
Altos desafíos de crecimiento
De cero a 70.000 pasajeros al mes en 120 días
30% del mercado doméstico en 18 meses
Convertirse en líder del mercado y 50% de participación en 3 años
Transformar la industria
Recursos Humanos – Agosto 2009

11. Al inicio, las condiciones organizacionales eran complejas
“Fusión de culturas” y “privatización” de la gente ex LAFSA
Absorbe 650 empleados de LAFSA (ex LAPA y DINAR), muchos de ellos con más
de tres años sin trabajar
Incorpora organización de Lan Airlines (450 empleados)
Incorpora mas de 250 empleados externos
Areas en plena formación
Equipo ejecutivo, nuevo en la industria, joven y atraído por desafíos del
proyecto
Modelo de negocio importado desde Chile, no adaptado a la realidad del
contexto local
Recursos Humanos – Agosto 2009

12. No obstante, LAN se veía en
una posición privilegiada
MERCADO MAS ECONOMIA CON
GRANDE DONDE VIENTO DE COLA
OPERA LAN
PROFUNDO CONOCIMIENTO DEL
NEGOCIO
FLOTA MODERNA
MARCA POTENT
APOYO
GUBERNAMENTAL
BASE FINANCIERA
SOLIDA
PROBADO ÉXITO EN
MERCADOS COMPETENCIA DEBIL
DESAFIANTES Recursos Humanos – Agosto 2009

13. Situación 18 meses después…
Sin embargo, el contexto EC RE
ON SU COMBUSTIBLE CON
complicó el proyecto y puso en A L OM LTA PRECIO RECORD
OS ICO DOS
ES S P
riesgo las expectativas de la gente PE EO
RA RE
DO S
S
DEMORA EN LA AMPLIACION
DE BANDAS TARIFARIAS
SERVICIO BAJO NUESTRAS
EXPECTATIVAS
TAMAÑO MENOR AL
ESPERADO
HUELGAS
PERSONAL
DESINFLADO
DIFICULTAD PARA
ENCONTRAR EL
CAMINO
Recursos Humanos – Agosto 2009

14. Situación 18 meses después…
Las altas expectativas de un grupo se
habían incumplido…
• Anhelo largamente esperado convertido en un
proyecto de alta complejidad
• Expectativas de desarrollo personal inciertas
• Situación gremial incomoda
• Perdida del “ambiente familiar”. “Invasión” de la
empresa por las demás poblaciones
• Bajo nivel de identificación con el proyecto
Empleado Lan Airlines

15. Situación 18 meses después…
… y para el otro, sus temores parecían
hacerse realidad
• La visión es irrealista. No es posible
transformar la industria
• Forma de trabajo de Lan muy distinta con
resultados similares a empresas que habían
sucumbido
• Estabilidad laboral nuevamente incierta
• Percepcion de poco etendimiento de sus
expectativas y necesidades
• Bajo nivel de identificación con el proyecto y
sus objetivos Empleado ex LAFSA

16. Situación 18 meses después…
El equipo ejecutivo sentía el desgaste y
la presión
• Baja conexión con la realidad. La misma
ejecución sin adaptación al entorno
•Poca capacidad de autocritica
•Sin sensibilidad para escuchar y entender
a la organización
•Equipo frustrado y desgastado
•No podía poner la cara frente a la
organizacion por no poder sostener la
promesa

17. El climax y el inicio del proceso de cambio desde adentro
El arribo de la crisis: El paro (mayo 2007)
Esto gatilla cambios en el approach del equipo directivo
Inicio de reflexión mas profunda sobre la direccion del proyecto y las
necesidades de cambios
¿Era la visión irrealista? Reafirmarla con convicción. Mirar los logros intermedios
Aprender a escuchar a la organización y a comunicarse con ella
Identificar los liderazgos transversales y los agentes de cambio
Unir los objetivos del proyecto con las expectativas de la gente. Aprender a
encontrar el beneficio común

18. EL DILEMA
Cómo crecer y obtener resultados sostenibles de negocio
cuando la complejidad del contexto y las expectativas de
todos los involucrados (accionistas- cliente- gente) se
hacen cada día, más difíciles de articular

19. EL DILEMA
Contexto Síntomas
Brechas significativas entre los
Brechas significativas entre los
planes estratégicos yyla capacidad de
planes estratégicos la capacidad de
Incremento de la
Incremento de la ejecución
ejecución
Velocidad
Velocidad Un marcado énfasis en el ¨hacer¨ yy
Un marcado énfasis en el ¨hacer¨
en el corto plazo
en el corto plazo
y de la
y de la
Complejidad Pérdida de perspectiva yysentido
Pérdida de perspectiva sentido
Complejidad
Desgaste, cansancio, descreimiento
Desgaste, cansancio, descreimiento

20. Un enfoque integrado de transformación
SER HACER TENER
Valor
Valor
Estrategia --- Objetivos Para el
Para el
accionista
accionista
Visión
Experiencia
Experiencia
Valores Misión Valor para el SUSTENTA-
Valores Propuesta de valor --- Oferta Valor para el
cliente BILIDAD
cliente
Valor
Valor
Contribución Para la
Involucración Para la
gente
gente

21. Un enfoque integrado de transformación
Objetivo
Consolidar una única organización, alineada en una visión
común y con una cultura de gestión que apoye el
crecimiento y la diferenciación
El desafío es constituir una cultura consistente en torno a 3
pilares del negocio:
Seguridad
Eficiencia
Servicio

22. Fases del proceso
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Rumbo Contribución Consolidación
Definir el rumbo, generar Desarrollar la madurez Asegurar capacidad de
sentido de dirección y organizacional para liderazgo distribuida
perspectiva gestionar el cambio y
Modelar nuevos
enfocarse en el valor
Comprometer a toda la comportamientos y
organización con el Integrar las contribuciones capacidades para crecer
proyecto en la cadena de valor para sustentando las ventajas
crear una experiencia única competitivas
Poner al cliente como
para el cliente
centro del valor Incrementar la cultura de
Fortalecer los vínculos y la cliente y servicio en toda la
Inspirar, generar motivación
apropiación personal del organización.
y energía positiva para
proyecto
crear el futuro

23. Implementación del Cambio Cultural
1- CREAR PERSPECTIVA, CONFIANZA Y COMPROMISO – FOCO EJECUTIVOS Producto:
Creación de Misión, Visión y valores LAN ARGENTINA. Misión
Visión
Inspirar detrás de una Visión-Propósito-Valores compartidos
Valores
Asegurar la comprensión del rumbo y la intención estratégica. LAN ARG
2- MODELAR LA CULTURA. FORTALECER LA ENTREGA DE VALOR – FOCO LÍDERES
Producto:
Fortalecer la trama interna de relación, valores y comportamientos deseados.
Contribución
Taller 1: Taller 2: Por área
Visión y Estrategia Cía. Contribución, Visión y Valores Visión
Manejo del Cambio y la Transición por Área
Valores
Clarificar contribuciones y optimizar intercambios en la cadena de valor Clientes
3- CONSOLIDAR UNA UNICA ORGANIZACIÓN – FOCO TODOS
Expansión a toda la organización de las habilidades y comportamientos que Producto:
sustenten la cultura. Consolidación
Taller base: contribución
Visión y Estrategia Cía. por área
Manejo del Cambio y la Transición. Visión
Contribución, Visión y Valores por Área Valores
Clientes
Liderazgo distribuido y consistente
Performance Management incorporado a la cultura de gestión. Consolidación
Equipo
Taller 1: Taller 2: Líderes
Liderazgo y comunicación Coaching

24. Implementación del Cambio Cultural
Visión LAN Holding:
Ser una de las diez mejores líneas aéreas del mundo.
Visión LAN Argentina:
Transformar la manera de volar liderando la industria argentina con la
pasión de nuestra gente
Misión LAN Argentina:
acercamos a la gente y conectarnos negocios
innovando para crear una experiencia de viaje
segura, cálida, fácil y confiable.

25. Implementación del Cambio Cultural
Valores
• Definen la cultura.
• Guían los criterios
para la toma
• de decisiones.
• Un valor existe si se
actúa
consistentemente en
lo cotidiano.

26. Implementación del Cambio Cultural
Ejemplos :
• Políticas y estándares de seguridad para 0
accidentes definidos para cada área.
• Certificación IOSA
• Exitosa auditoria en plan de respuesta en la
emergencia
• Implementación del Sistema “MRO”
• Política de prevención en alcohol y drogas
• Buzón ubicado en toda la compañía para
denunciar eventos que afecten la seguridad
• Programa Factores Humanos en Seguridad

27. Implementación Cultura
Ejemplos
• Fuerte inversión en capacitación técnica y
transversal
• Programa de Formación de Instructores
• Reconocimiento: Actitud LAN
• Gestión del desempeño basado en acuerdos
sobre metas desafiantes
• Programas de Movilidad Interna
• Programa de Formación de Líderes en alianza
con la Universidad de San Andrés.
• Encuesta de Satisfacción del Cliente Interno.

28. Implementación del Cambio Cultural
Ejemplos
• Flota más eficiente
• TAT más cortos
• Web check in
• SMS 40800
• Lan.com
• Vuelos Rojos
• Operativos arándanos y suministros a terminales
automotrices
• Exitoso envío del INCUCAI a través de LAN Cargo
en el tramo NQN-BUE

29. Implementación del Cambio Cultural
Ejemplos
• Cumplimiento de los estándares de servicio.
Los “intransables”. Nuevo Propósito de
Servicio.
• Colaboración y acuerdos inter-áreas
• Nuevo programa de Inducción. Kit de
bienvenida.
• Encuesta de clima
•Celebraciones de hitos, aniversarios etc.
• Campañas solidarias: "Todos Podemos Volar",
"Un techo para mi país“

30. Agenda
Contexto y evolución
Los desafíos y fases de un proceso de transformación
Resultados y aprendizajes
Actualidad

31. Aprendizajes
Aprendimos a “frenar la pelota”, hacer un diagnóstico y cuestionarnos.
Aceptar la necesidad de iniciar un ciclo de cambio nuevo, dejando atrás
un modelo exitoso meramente basado en procesos (corto plazo),
poniendo foco en las personas.
Los procesos de cambio en personas no son inmediatos y que
requieren de un compromiso de involucramiento personal desde la
conducción.
Erradicar la sensación constante de flagelo.
Aprendimos a anticiparnos al impacto de nuestras decisiones en las
personas.
Acercar e involucrar a las personas para que se puedan abrir a la
escucha.

32. Aprendizajes
Hemos logrado buenos avances en la
concreción de nuestra visión
• Ofrecemos un servicio consistente basado en nuestros 3 pilares:
Seguridad, Eficiencia, Servicio
Transformar la manera de volar, e
• Hemos logrado cambios regulatorios impositivos nunca conseguidos en
el pasado
liderando la •industria proyectos novedosos que agragan valor al pasajero
Implementamos argentina
(Lan.com, check-in web)
con la pasión deaños somos una genteempresas mas admiradas de la
•En solo 5 nuestra de las 14
Argentina • Primeros en lograr certificación IOSA
• Primera línea aéra argentina en integrar una alanza: Oneworld
• Mejora en el clima laboral
• Lan Elegida Mejor Aerolínea de Centro y Sudamérica por Global
Traveler (Mar 08)
• 2006: +10 ptos netos
• 2007: +40 ptos netos•Duplicamos nuestro market share en 12 meses
• Involucramiento de roles intermedios en el desarrollo de muchas iniciativas de
cambio
•Enrolada gente voluntaria para las contingencias
•Mas de 20% de la población participa voluntariamente en proyectos de RSE

33. Aprendizajes
CLIMA – VARIACIÓN NETA 2006 - 2009
2006 2007 2008 2009
51,1%
45,2%
42,1%
10,6%
DIMENSION CLIMA/ CULTURA NETA 2006 NETA 2007 NETA 2008 NETA 2009
Satisfacción 30,1 % 79,4% 83,5% 89,2%
Estabilidad Laboral 6,5% 50,0% 56,8% 67,0%
Identidad y Compromiso 9,2% 49,0% 58,8% 74,0%
Liderazgo 26,1% 59,5% 51,5% 52,1%
Apoyo Organizacional -8,3% 23,7% 32,0% 46,8%
Imagen de la Alta Administración 3,5% 32,7% 47,9% 56,9%
Progreso y Desarrollo 6,0 % 34,4% 38,3% 42,1%
Claridad Organizacional 40,4 % 62,1% 72,7% 76,3%

34. Agenda
Contexto y evolución
Los desafíos y fases de un proceso de transformación
Resultados y aprendizajes
Actualidad
Conectados – nueva etapa

35. GESTIÓN DE El cambio cultural evoluciona hacia una nueva etapa…
RECURSOS HUMANOS
URA OS
PROYECTO CULT CONECTAD
2009
VIVIR, HACER
•Ejercer capacidad de Liderazgo
2007- 2008 CONTRIBUCIÓN distribuida para :
2006 •Alineamiento de toda la organización •Asegurar el compromiso y la contribució
RUMBO detrás de la visión, misión y valores. individual
•Definición Visión, Misión y • Apropiación personal del proyecto.
Valores. •Fortalecer el liderazgo para el crecimiento
• Fortalecer las estructuras y •Incrementar la cultura de cliente y
•Lanzamiento Comunicacional capacidades de las áreas para soportar
a toda la Organización de M/ V servicio en toda la organización
el crecimiento
y Valores
• Eficiencia Operacional
•Alineamiento de los Mandos
Medios con el Proyecto.
Sentido de Dirección Fortalecimiento del Liderazgo Modelación del comportamiento
Credibilidad - Confianza Contribución personal y grupal Delegación y autonomía
• Taller Fundacional con • Formación de Facilitadores • Feedback 360 para mandos medios
ACCIONES
Directores y Gerentes. • Resolver temas “higiénicos” del Proyecto
• Talleres de Cultura para toda la base
• Talleres con Mandos Medios Cultura
• Capacitación en Liderazgo de la
transición y Coaching MM y Gerentes • Implementar código de conducta
• Feedback 360°para Ejecutivos • Implementar Propósito de Servicio (CE)
• Integración interfuncional (CI)

36. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Conectados – 3 pilares fundamentales
3 pilares fundamentales….
1 • Consolidar ciclo de credibilidad y confianza
Compromiso y
• Asegurar el protagonismo de las bases a
través de trasladar comportamientos y valores
Contribución a la acción
• Formar ejecutivos capaces de liderar
2 eficientemente a sus equipos y la relación con el
Liderazgo entorno, modelando valores desde la acción
• Formar mandos medios capaces de manejarse
para el Crecimiento con autonomía, apropiándose de la gestión del
clima, talento y comportamiento de sus equipos
3 • Incrementar nuestra capacidad para poder
Cultura de Cliente exceder las expectativas de nuestros clientes
(internos y externos)
interno/externo y Servicio • Profundizar la integración y el trabajo en equipo
que da sentido y foco a nuestro trabajo diario

37. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
RELACIONES PLANIFICACIÓN
LABORALES DE RR.HH.
COMPENSACIONES
y BENEFICIOS DESARROLLO
CAPACITACION
ADMINISTRACIÓN
y PAYROLL SELECCION

38. 1 MI PROPIO ENTENDIMIENTO
2 MODELO OBSERVADO
3 QUE ESPERA LAN
FUNDAMENTO Cada persona elabora su propio El propio liderazgo se ve Es la declaración formal del la
entendimiento del rol del líder, influenciado por el liderazgo que se compañía del liderazgo que espera
desde su historia, creencias, valida como el liderazgo efectivo al (Valores LAN / Desafíos por nivel)
valores, etc. interior de la organización (Role
Modeling).
PRÁCTICAS

39. 4 Un líder LAN, es aquel que pone énfasis en la GESTION DE RESULTADOS, entendiendo que para poder obtener
resultados es crítico una adecuada GESTION DE PERSONAS y esto ocurre en un CONTEXTO determinado, que
también debe gestionarse. Aspiramos a un LIDERAZGO BALANCEADO que implica un buen desarrollo en los tres
ámbitos de acción de un líder (Resultados, Personas y Contexto).

40. 5°Liderazgo para el cambio: dirigir a las personas en la búsqueda de
nuevas metas y hacia el mejoramiento en su desempeño. Para esto,
desarrolla una perspectiva estratégica, promueve el cambio y conecta al
grupo con el mundo externo.
1°Carácter: es el pilar central de la
efectividad como líder. Entre más honesto y
claro sea la persona, tendrá más estima y
respeto por parte de sus compañeros y
colaboradores.
3°Enfoque en resultados: es la 4°Habilidades interpersonales: un
capacidad de estar motivado por los líder extraordinario debe tener una
resultados, establecer metas comunicación convincente y prolífica,
exigentes y tomar la iniciativa. Para que inspire y motive a otros a lograr un
ser un líder extraordinario debe alto desempeño, a colaborar con otras
producir resultados equilibrados y personas y a incrementar el trabajo en
sostenidos. equipo. Esta es la forma como el grupo
conoce el carácter del líder..
2°Capacidad personal: hace referencia a las habilidades
emocionales y técnicas de un líder. Esta fortaleza incluye las
aptitudes relacionadas con el direccionamiento estratégico, la
capacidad para resolver los problemas adecuadamente, el manejo
de las relaciones con el equipo de trabajo, el poder de innovación y
el aprendizaje y la resistencia emocional, entre otras.
Referencia: 5 fortalezas que diferencian a los líderes promedio de los excelentes (Zenger).

41. LAN HOY

42. SOMOS LA OCTAVA AEROLINEA EN VALOR DE MERCADO –
MKT CAP 6,2 BUS$
Abril 2010
BUS$
Crecimiento
Anual (%)
42 OUTING RECURSOS HUMANOS 09 de junio de 2010

43. LA TERCERA EN MARGEN DE RENTABILIDAD
EBITDAR Margin Industry comparison
30%
2 6 ,2 %
25% 2 2 ,5 % 2 2 ,9 %
2 0 ,4 %
19 ,0 %
20%
Ebitdar Mg. (%)
14 ,4 % 14 ,8 %
15%
11,5 %
9 ,2 % 9 ,6 %
10% 8 ,6 %
6 ,2 % 6 ,3 %
3 ,9 % 3 ,9 % 4 ,5 %
5% 3 ,4 %
0%
h
a
an
L
ir
an
e
LM
pa
N
s
e
ta
d
l
t
M
ta
O
s
i
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LA
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tb
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Ib
a
D
er
Br
Ko
Ry
in
Je
U
AF
ng
Am
Ai
ut
nt
Si
So
S
Co
U
Source: Companies. Information for LTM September 09.
43 OUTING RECURSOS HUMANOS 09 de junio de 2010

44. LA PREFERENCIA DE LOS PASAJEROS HA PERMITIDO QUE
LAN GANE UN GAP DE COMPETITIVIDAD VS AR Y VARIOS
RECONOCIMIENTOS PÚBLICOS
Competitive Revenue Gap *
% gap in revenue/ask vs. AA
26%
10%
Competitive LAN la
aerolínea #1
Revenue Gap -16%
-28%
-33%
2005 2006 2007 2008 2009
* % RASK difference in Bs As – Córdoba, Argentina´s main market
1# aerolínea
1# aerolínea doméstica
3# international
2009: # 14
2008: #43
2007: #74
OUTING RECURSOS HUMANOS 09 de junio de 2010

45. RANKING GENERAL – Top 100
¿CUALES SON LAS MEJORES EMPRESAS DE LA ARGENTINA?
’09 ’10 TOP 15
1 1= ARCOR
2 2= COCA COLA
4 3 UNILEVER
3 4 ORG. TECHINT
100 100,00
7 5 MASTELLONE HNOS
5 6 YPF
6 7 AMERICAN EXPRESS
80 8 8= QUILMES
10 9 VOLKSWAGEN
12 10 SANTANDER RIO
60 13 11 FORD
15 12 SHELL
9 13 MOLINOS RIO DE LA PLATA
39,09
17 14 LAN
40 34,00
32,00 11 15 PROCTER & GAMBLE
GANA
20 13,59 13,19 12,72 10,16 3 lugares
10,41 10,35 8,88
6,61 6,52 5,58 5,48
0
Total de posiciones del ranking 177
Base: Total de entrevistados (200 casos)
45 OUTING RECURSOS HUMANOS 09 de junio de 2010

46. • NOS HA IDO BIEN!

47. NOS HA IDO BIEN!
CRECIMIENTO COMPAÑÍA CLIMA ORGANIZACIONAL SEGURIDAD
Crecimiento: 20% /año Satisfacción neta (Cero Accidentes)
Nuevas rutas 2004: 30%
Ampliando países 2009: 53%
47 OUTING RECURSOS HUMANOS 09 de junio de 2010

48. NOS HA IDO BIEN!
USD 6 BILLION EMPRESA MÁS ADMIRADA PREMIOS SERVICIO
Precio de la acción en su máximo Premio liderazgo ejecutivo 2009 Mejor línea aérea de LA
histórico (Best Airline CEO) Mejor aerolínea Centro y
Sudamérica
48 OUTING RECURSOS HUMANOS 09 de junio de 2010

49. UN CONTEXTO MÁS EXIGENTE - COMPETIDORES
COPA AEROLÍNEAS ARGENTINAS
Crecimiento: 15% /año Primero en operar en Aeroparque
Nº1 en Ebitdar del mundo - Buenos Aires
49 OUTING RECURSOS HUMANOS 09 de junio de 2010

50. UN CONTEXTO MÁS EXIGENTE - CLIENTES
CLIENTES DEMANDANDO MÁS Y MEJORES SERVICIOS
50 OUTING RECURSOS HUMANOS 09 de junio de 2010

51. UN CONTEXTO MÁS EXIGENTE - COMUNIDADES
COMUNIDADES MÁS ALERTAS A LA POSICIÓN DOMINANTE DE LAS EMPRESAS
51 OUTING RECURSOS HUMANOS 09 de junio de 2010

52. GRANDES DESAFÍOS
SER UNA DE LAS 10 SER LOS MEJORES EN LO MEJOR DE NOSOTROS
MEJORES LÍNEAS ÁREAS DEL SERVICIO DE LA REGIÓN CLIENTES NOS PREFIERAN
MUNDO NOS ENCANTE TRABAJAR
52 OUTING RECURSOS HUMANOS 09 de junio de 2010

53. NECESITAMOS DAR UN PASO
MÁS ALLÁ ...
ASEGURAR
1 IMPECABILIDAD EN EL
SERVICIO

54. SATISFACCIÓN
EJECUCIÓN
• CERRAR BRECHAS EN LA EJECUCIÓN

55. • CORREMOS EL
PERO NO TODO PUEDE SER EJECUCIÓN... RIESGO DE PERDER
ESPONTANEIDAD

56. NECESITAMOS DAR UN PASO
MÁS ALLÁ...
ASEGURAR LA CONEXIÓN
AFECTIVA CON
2
NUESTROS CLIENTES

57. Nuestro Camino hacia una Cultura de Servicios…
TOP 10 Mundo
Visión
Visión (muy ambiciosa)
(muy ambiciosa) TRANSFORMAR industria Argentina
Valores
Valores (cada vez más consolidados)
(cada vez más consolidados)
Seguridad Superación Eficiencia Calidez
Objetivos
(desafiantes)
Clima Laboral: 50% Puntualidad: 90% Satisfacción Paxs: 65%
Nuestra Experiencia de Viaje
Experiencia de Viaje Confiable
Contribución
((UNICA en Sudamérica))
UNICA en Sudamérica Encantadora
Clase Mundial Consistente Excede Vinculo
(detalles) (transversal) Expectativas Emocional
Impulso
Impulso
Consolidación
Consolidación Cultura de
Cultura de Cierre brechas
Cierre brechas
Satisfacción Paxs Argentina Calidad y
Calidad y
Excelencia
Excelencia Servicio en
Servicio en y “Toques” que
y “Toques” que Mejora
Mejora
Operacional
Operacional nuestro ADN
nuestro ADN sorprendan
sorprendan Continua
Continua
Claves e
Claves e
OTP/Causa Raíz
WoW
COPA Intransables AVIANCA – TACA
Intransables AEROLÍNEAS ARGENTINAS NUESTROS CLIENTES
CCP/Service Recovery
Crecimiento: 15% /año
IOSA/ISAGO/FFHH Ventas >USD 2 billion Apoyo del Estado (US$ 500 M) Memoria Selectiva
Nº1 en Ebitdar del mundo Claves Servicio (transversales)
IFE/Cabina 5 Prioridad en ATOs Nuevas demandas
129 aviones
Bajo
Intransables Primero regional desde AEP
Tips de cómomillones PAX
18

58. Nuestro Camino hacia una Cultura de Servicios…
TOP 10 Mundo
Visión
Visión (muy ambiciosa)
(muy ambiciosa) TRANSFORMAR industria Argentina
Valores
Valores (cada vez más consolidados)
(cada vez más consolidados)
Seguridad Superación Eficiencia Calidez
Objetivos
(desafiantes)
Clima Laboral: 50% Puntualidad: 90% Satisfacción Paxs: 65%
Nuestra Experiencia de Viaje
Experiencia de Viaje Confiable
Contribución
((UNICA en Sudamérica))
UNICA en Sudamérica Encantadora
Clase Mundial Consistente Excede Vinculo
(detalles) (transversal) Expectativas Emocional
Impulso
Impulso
Consolidación
Consolidación Cultura de
Cultura de Cierre brechas
Cierre brechas Calidad y
Calidad y
Excelencia
Excelencia Servicio en
Servicio en y “Toques” que
y “Toques” que Mejora
Mejora
Operacional
Operacional nuestro ADN
nuestro ADN sorprendan
sorprendan Continua
Continua
Claves e
Claves e
Intransables
Intransables Propósito de
Propósito de
Servicio
Servicio
5 Claves Servicio
Intransables “Somos Personas
Tips de cómo Cuidando Personas”

59. Nuestro Camino hacia una Cultura de Servicios…
TOP 10 Mundo
Visión
Visión (muy ambiciosa)
(muy ambiciosa) TRANSFORMAR industria Argentina
Valores
Valores (cada vez más consolidados)
(cada vez más consolidados)
Seguridad Superación Eficiencia Calidez
Objetivos
(desafiantes)
Clima Laboral: 50% Puntualidad: 90% Satisfacción Paxs: 65%
Nuestra Experiencia de Viaje
Experiencia de Viaje Confiable
Contribución
((UNICA en Sudamérica))
UNICA en Sudamérica Encantadora
Clase Mundial Consistente Excede Vinculo
(detalles) (transversal) Expectativas Emocional
Impulso
Impulso
Consolidación
Consolidación Cultura de
Cultura de Cierre brechas
Cierre brechas Calidad y
Calidad y
Excelencia
Excelencia Servicio en
Servicio en y “Toques” que
y “Toques” que Mejora
Mejora
Operacional
Operacional nuestro ADN
nuestro ADN sorprendan
sorprendan Continua
Continua
Claves e
Claves e
Intransables
Intransables Propósito de
Propósito de
Servicio
Servicio Organización y
Organización y
Procesos
Procesos
5 Claves Servicio
Intransables “Somos Personas
Tips de cómo Cuidando Personas”

60. Nuestro Camino hacia una Cultura de Servicios…
Organización y Procesos
Punto en Contacto: Lideres en la Operación:
Agentes CC, CTO y ATO / TCs Supervisores CC, CTO, ATO / JSB
Selección Desarrollo Ascensos Desarrollo
Capacitación Técnica Capacitación Técnica
y de Servicios Movilidades y de Servicios
ADN de Servicio
ADN de Servicio
Compensaciones
Reconocimiento
Marketing Interno y Comunicaciones
Iniciativas de Clima
Iniciativas de Integración
Organización – estructura, dinámica/roles…
Cuestiones Higiénicas
Uniformes, Payroll, Infraestructura, etc.

61. Nuestro Camino hacia una Cultura de Servicios…
TOP 10 Mundo
Visión
Visión (muy ambiciosa)
(muy ambiciosa) TRANSFORMAR industria Argentina
Valores
Valores (cada vez más consolidados)
(cada vez más consolidados)
Seguridad Superación Eficiencia Calidez
Objetivos
(desafiantes)
Clima Laboral: 50% Puntualidad: 90% Satisfacción Paxs: 65% Re-compra (fidelidad)
Recomendación
Nuestra
Contribución
Experiencia de Viaje
Experiencia de Viaje
((UNICA en Sudamérica))
UNICA en Sudamérica
Confiable
Encantadora
+
Desarrollo Profesional
Realización Personal
Clase Mundial Consistente Excede Vinculo • Vocación Servicio
(detalles) (transversal) Expectativas Emocional • Sueños Personas
Gran Ambiente
Impulso
Impulso Trabajo
Consolidación
Consolidación Cultura de
Cultura de Cierre brechas
Cierre brechas Calidad y
Calidad y Sentirse Orgulloso
Excelencia Servicio en y “Toques” que
Excelencia
Operacional
Operacional
Servicio en
nuestro ADN
nuestro ADN
y “Toques” que
sorprendan
sorprendan
Mejora
Mejora
Continua
Continua
+
Impacto en
Comunidad
Claves e
Claves e
Intransables
Intransables Propósito de
Propósito de
Servicio
Servicio Organización y
Organización y
Procesos
Procesos
5 Claves Servicio
Intransables “Somos Personas
Tips de cómo Cuidando Personas”

62. Nuestro Propósito de Servicio:
SOMOS PERSONAS CUIDANDO
PERSONAS!

63. MUCHAS GRACIAS!
¿Preguntas?