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Los pilares del techo de cristal
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Los pilares del techo de cristal Los pilares del techo de cristal Presentation Transcript

  • Los pilares del techo de cristal Mercedes Sánchez-Apellániz Universidad de Sevilla
  • Definición del techo de cristal “Barrera artificial de carácter cultural basada en prejuicios actitudinales y organizacionales que frena el que mujeres y minorías cualificadas accedan a los puestos jerárquicos superiores de las empresas” ¿Qué aspectos de la cultura organizacional fraguan los pilares del techo de cristal? Definición de cultura organizacional “Cómo se hacen las cosas aquí”. Las reglas del juego, lo que se admite y lo que no, lo que se premia y lo que se penaliza Se transmite a través de los procesos de socializaciónUtiliza elementos culturales para difundir los valores de la cultura en cuestión (ritos, símbolos, lenguaje, políticas empresariales…)
  • Modelos de culturas organizativas y gestión de la diversidad MONOLÍTICAS PLURALES MULTICULTURALES INTOLERANCIA TOLERANCIA APRECIACIÓN Paradigma de la Paradigma del acceso y Paradigma de discriminación y justicia la legitimidad aprendizaje y eficacia “Trabajamos juntos con nuestras “ Aceptamos y valoramos las diferencias, no a pesar de ellas”“Todos somos iguales. Las diferencias….en su sitio”diferencias no afectan” * Las diferencias culturales son una •Grupos incluidos en prácticas fuente de aprendizaje: diferentes organizacionales perspectivas y experiencias•Cumplir legalidad laborales* No ven ventajas * Se aceptan las diferencias •Compromiso pleno* Rutinas "como siempre" * Segmentos de mercado * Implicación activa* Objetivo: reclutar y retener basados en diferencias * Incorporan diversas* No perspectivas personales * Casilleros diferenciados perspectivas* Personal diversificado * "Exótica" diversidad * Plena integración* Trabajo no diversificado * Vetados en otras partes de la * La organización internaliza organización las diferencias* "Todos somos iguales" * Aprenden de lo diverso* Estructuras burocráticas •Objetivo: reclutamiento y* No aprenden retención en límites o posiciones •RESULTADOS: visibles •Las prácticas estándar no son•RESULTADOS: necesariamente las mejores•Presiones para asimilación •RESULTADOS: •Las diferencias se aprovechan, se discuten, se evalúan•Las diferencias no se •Los caminos de carrera están •Las personas se sienten valoradasdiscuten. El conflicto se limitados, las personas se sienten y respetadassuprime explotadas •El trabajo mejora por el•Las personas se sienten •Las diferencias ni se analizan ni conocimiento, visiones y habilidades se saca partido de ellas basadas en las experiencias de lasalienadas, devaluadas personas, culturales o de otro tipo•Baja el rendimiento •Las competencias culturales se aprenden y comparten
  • POLÍTICASFACILITADORES CULTURA
  • Conocer nuestra propia cultura ¿cuales son nuestros valores?, ¿qué defendemos?, ¿qué consideramos importante y qué no? Auditorías culturales ¿qué entendemos por gestionar la diversidad? ¿es un problema a resolver? ¿es una oportunidad competitiva? ¿es una amenaza a impedir? Prejuicios institucionalesFormas y prácticas que elegimos para gestionar nuestras empresas que crean de forma inadvertida barreras a la completa participación de miembros que provienen de experiencias culturales distintas de las del grupo mayoritario
  • Prácticas más comunes• Cultura de trabajo obsesivo• Horarios excesivos que tienden al “presentismo” de los/as empleados/as• Mantener separada la vida profesional de la personal• Tender a la estandarización en todos los aspectos• Uso de recomendaciones informales y referencias particulares como primera herramienta para la contratación y la promoción• Entrevistas de contratación y/o promoción sostenidas principalmente por los miembros del grupo mayoritario• Tendencia a definir el liderazgo eficaz en términos que reflejen los rasgos típicos del grupo dominante• Sistemas de promoción “arriba o fuera”• Uso del monolingüismo en entornos de diversidad lingüística Si las prácticas reflejan prejuicios institucionales, los/as empleados/as no harán uso de las políticas que desarrolle la empresa al amparo de la ley, ya que la cultura de la empresa estará contradiciendo el espíritu de la ley (el mensaje que se emite es erróneo)
  • Prácticas más comunes• Cultura de trabajo obsesivo• Horarios excesivos que tienden al “presentismo” de los/as empleados/as• Mantener separada la vida profesional de la personal• Tender a la estandarización en todos los aspectos• Uso de recomendaciones informales y referencias particulares como primera herramienta para la contratación y la promoción• Entrevistas de contratación y/o promoción sostenidas principalmente por los miembros del grupo mayoritario• Tendencia a definir el liderazgo eficaz en términos que reflejen los rasgos típicos del grupo dominante• Sistemas de promoción “arriba o fuera”• Uso del monolingüismo en entornos de diversidad lingüística Si las prácticas reflejan prejuicios institucionales, los/as empleados/as no harán uso de las políticas que desarrolle la empresa al amparo de la ley, ya que la cultura de la empresa estará contradiciendo el espíritu de la ley (el mensaje que se emite es erróneo)
  • Catedráticos/as y Titulares de Universidad por sexo. Universidad de Sevilla. Memoria 2008100,00%90,00% 86,70%80,00%70,00% 64,70%60,00% Hombres50,00% Mujeres40,00% 35,30%30,00%20,00% 13,30%10,00% 0,00% C.U T.U
  • RESPONSABLES DE LOS GRUPOS DE INVESTIGACIÓN POR SEXO. UNIVERSIDAD DE SEVILLA MEMORIA 2008 22,51% hombres mujeres 77,48%
  • PORCENTAJE DE DEPARTAMENTOS CON GRUPOS DE INVESTIGACIÓN CUYA RESPONSABLE ES UNA MUJER Universidad de Sevilla. Memoria 200845,00% 44,35%40,00%35,00%30,00% 27,42%25,00%20,00% 16,13%15,00%10,00% 8,80% 5,00% 0,80% 1,60% 0,80% 0,00% un ni do tre cu ci se nc ng is o at s s o un ro o mujeres
  • PUESTOS DE DIRECTOR/A Y SECRETARIO/A DE DEPARTAMENTO POR SEXO. Universidad de Sevilla. Memoria 200890,00% 82,25%80,00%70,00%60,00% 58,87%50,00% 41,13%40,00%30,00%20,00% 17,74%10,00%0,00% hombres mujeres director/a secretario/a
  • CATEDRÁTICOS Y RESPONSABLES DE GRUPOS POR SEXO SEGÚN SEA EL SEXO DEL DIRECTOR/A DEL DEPARTAMENTO. Universidad de Sevilla. Memoria 2008100,00%90,00% 90,13% 81,67%80,00%70,00% 69,73% 62,29%60,00%50,00%40,00% 37,70%30,00% 30,26%20,00% 18,32%10,00% 9,86% 0,00% D D ire ire ct ct or or a ho m m uj br er e CU hombres CU mujeres Grupos H Grupos M
  • PRESTACIÓN DE PATERNIDAD 2007-2009 Fuente: INSS 300.000 6 75 9. 27 250.000 200.000 1 16 3. 17 150.000 2 43 5. 13 100.000 90 50.000 .2 45 30 79 .1 22 .3 27 21 6 .6 2 48 93 12 7. 5. 0 2007 2008 2009 Total Andalucía Sevilla• Los datos de 2007 están referidos al período comprendido entre la entrada en vigor de la Ley 3/2007 que fue el 24 demarzo y diciembre•Los datos de 2009 corresponden al período enero-junio
  • 100,00% 73,10%80,00% 66,94% 68, 81% 61,56%60,00%40,00%20,00% 0,00% -2,90% -5,66% -4,29% 20 20 08 09 -2 -2 00 00 7 8-20,00% -35,55%-40,00%-60,00% España Andalucía Sevilla US
  • Algunas conclusiones• El techo de cristal sigue siendo una realidad en la Universidad de Sevilla• La U.S. ha hecho importantes esfuerzos y desarrollado políticas a favor de la igualdad (Unidad de igualdad, políticas de conciliación…)• Pero siguen existiendo prácticas, prejuicios institucionales, que frenan el éxito de esas políticas – Tendencia a que la gestión de los grupos de investigación siga recayendo de forma tradicional en manos de los hombres – Tendencia a que los cuerpos de gestión de los departamentos también estén en manos de los hombres – Tendencia a que los cuerpos “staff” de los departamentos sean más asequibles para las mujeres, no así los de gestión – Cierta reproducción homosocial dentro de los departamentos, tanto por parte de hombres como de mujeres – Escaso predicamento de las bajas por paternidad, en comparación con la provincia de Sevilla• ¿Tradiciones? ¿lo que siempre hemos hecho? Están en el fondo de la cuestión, y en la superficie el techo de cristal• Se precisan modelos culturales más abiertos, examinar y mejorar las prácticas que impiden su desarrollo• Las leyes no bastan. La empresa debe estar verdaderamente abierta al cambio que suponen las leyes