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Liderazgo Dr. Jaime Alfonso Sánchez Garza
Liderazgo <ul><li>Es la habilidad o capacidad de un individuo para influir a través de la conducta en el comportamiento de...
Enfoques del liderazgo <ul><li>Es abundante la literatura sobre liderazgo, algunos autores pueden contradecir lo que otros...
Teorías de liderazgo <ul><li>Teoría de las características </li></ul><ul><li>Teorías conductual-personales: </li></ul><ul>...
Teoría de las características <ul><li>La inteligencia </li></ul><ul><li>La personalidad </li></ul><ul><li>Las característi...
Teoría de los Rasgos <ul><li>Rasgos: físicos, inteligencia, personalidad, desempeño de tareas, sociales. </li></ul><ul><li...
Teoría de los Rasgos <ul><li>SI se observó que la capacidad de un gerente para  supervisar  es la característica aislada m...
Teorías de Comportamiento <ul><li>Ciertos comportamientos específicos diferencian a los líderes de los no líderes. </li></...
Continuo de la Conducta de Liderazgo Uso de la autoridad Área de libertad Liderazgo centrado en el jefe . Liderazgo centra...
Estudios de Ohio State (Fleishman, Stogdill y Share) <ul><li>Estructura: </li></ul><ul><ul><li>Define las relaciones dentr...
Estudios de Ohio State <ul><li>A fines de los años 40 </li></ul><ul><li>Comenzaron analizando más de 1,000 dimensiones y a...
Estructura de Inicio <ul><li>Grado en que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados ...
Consideración <ul><li>Grado en que es posible que un líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por confianza mutua,...
Resultados de los estudios de Ohio <ul><li>Un estilo alto-alto no siempre originaba consecuencias positivas. </li></ul><ul...
La Universidad de Michigan (Likert) <ul><li>La productividad por hora-hombre </li></ul><ul><li>La satisfacción en el puest...
Estudios de U. of Michigan <ul><li>Realizados en el Survey Research Center. </li></ul><ul><li>Con un enfoque similar al an...
Estudios de U. of Michigan <ul><li>Orientado al empleado </li></ul><ul><li>Líder que concede gran importancia a las relaci...
Resultados:  ¿orientado al empleado o a la producción? <ul><li>? </li></ul><ul><li>? </li></ul><ul><li>? </li></ul><ul><li...
Resultados <ul><li>Orientado al empleado </li></ul><ul><li>Orientado al empleado </li></ul><ul><li>Orientado a la producci...
Grid administrativo –  Blake y Mouton <ul><li>Exposición sobre entrevistas de Blake y Mouton. </li></ul><ul><li>Hicieron u...
Malla administrativa o Grid Gerencial (Blake y Mouton) <ul><li>Interés por la gente:  </li></ul><ul><li>(eje y) </li></ul>...
E. Conductual: Rejilla Administrativa   (Robert Blake y Jane Mouton) 0  1  2  3  4  5  6  7  8  9 Interés por la producció...
Grid de Blake y Mouton <ul><li>1,1: Se hace el mínimo esfuerzo </li></ul><ul><li>1,9: Se atiende al máximo a la gente y el...
Sobre el Grid de Blake y Mouton <ul><li>Hay pocas evidencias que sustenten que un estilo del tipo 9,9 sea el más eficaz en...
Enfoque de los cuatro factores de liderazgo (Bowers y Saeshore) <ul><li>Apoyo </li></ul><ul><ul><li>Conducta que realza lo...
Estudios Escandinavos <ul><li>Los estudios anteriores se hicieron entre los 40 y 60. Los investigadores escandinavos les p...
Líder orientado al desarrollo <ul><li>Líder que evalúa la experimentación, la búsqueda de nuevas ideas y la generación e i...
Enfoque conductuales <ul><li>Hasta aquí los enfoque conductuales de liderazgo, que por desgracia no reconocen el efecto de...
Teorías de Contingencia <ul><li>Enfocan la situación como determinante de la eficacia de un determinado estilo de liderazg...
Modelo de Fiedler <ul><li>Los grupos eficaces dependen de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción de un lí...
Modelo de contingencia para el liderazgo (Fiedler) <ul><li>El desempeño de los grupos depende la interacción del estilo de...
Modelo de Fiedler <ul><li>Relación líder-miembro: </li></ul><ul><ul><li>Grado de confianza, confiabilidad y respeto. </li>...
Resultados de Fiedler
<ul><li>El estilo de liderazgo se basa en la madurez de sus seguidores: </li></ul><ul><ul><li>M1: No hay capacidad ni volu...
Modelo de liderazgo de Vroom y Yetton (Vroom y Yetton) <ul><li>Un estilo de liderazgo orientado a la toma de decisiones, e...
Modelo Líder-Participación <ul><li>Desarrollada por Víctor Vroom (lo deben de recordar del capítulo de Motivación) y Phill...
Modelo Líder-Participación <ul><li>Su modelo es un complejo árbol de decisiones </li></ul><ul><li>Vroom junto con Philip Y...
El modelo trayectoria-meta (House, Dessler y Mitchell) <ul><li>Se enfoca por la forma en que el líder influye en las perce...
Teoría Trayectoria-Meta <ul><li>Desarrollada por Robert House y que se nutre de los estudios de Ohio, más la teoría de las...
Teoría Trayectoria-Meta <ul><li>El líder motiva cuando la satisfacción de necesidades del subordinado depende de su desemp...
Teoría Trayectoria-Meta <ul><li>House encontró 4 tipos de liderazgo: </li></ul><ul><ul><li>Líder Directivo (hace saber lo ...
<ul><li>Ejemplos de hipótesis: </li></ul><ul><ul><li>El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfacción cuando las ta...
<ul><li>Ejemplos de hipótesis: </li></ul><ul><ul><li>El liderazgo directivo puede percibirse como redundante con subordina...
Teoría del Intercambio Líder - Miembro <ul><li>Los líderes se crean una relación fuerte con algunos subordinado, y los sub...
Modelo integrador de liderazgo (Meyer) <ul><li>El modelo integrador debe incluir las siguientes variables: </li></ul><ul><...
Teoría de los Recursos Cognoscitivos <ul><li>Se basa en una reformulación de la teoría de Fiedler. </li></ul><ul><li>El de...
Teoría de los Recursos Cognoscitivos <ul><li>3 predicciones: </li></ul><ul><li>El comportamiento directivo resulta en un b...
<ul><li>Las habilidades intelectuales de los líderes se correlacionan con el desempeño del grupo, cuando no hay tensión </...
<ul><li>se reconocen que no existen evidencias abrumadoras de la validez de su propuesta. </li></ul>Teoría de los Recursos...
¿Necesitan un líder trabajadores altamente capacitados y con una organización horizontal (por ejemplo de equipos)?
En ocasiones el liderazgo no importa <ul><li>Puede ser o no ser cierta la creencia de que algún estilo de liderazgo  siemp...
Teoría de la Atribución del Liderazgo <ul><li>El liderazgo es simplemente una atribución que hacen la gente respecto de ot...
Teoría del Liderazgo Carismático <ul><li>Los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias ...
Teoría del Liderazgo Carismático <ul><li>Es una extensión de la teoría de la atribución. </li></ul><ul><li>Ejemplos: Kenne...
Teoría del Liderazgo Carismático <ul><li>Características: </li></ul><ul><ul><li>Visión compulsiva </li></ul></ul><ul><ul><...
Teoría del Liderazgo Carismático <ul><li>Los estudios muestran que estos líderes tienen subordinados más motivados y satis...
Transacción vs. transformación <ul><li>Liderazgo Transaccional </li></ul><ul><li>Liderazgo Transformacional </li></ul>
Líder transaccional <ul><li>Recompensa contingente: premio por resultados. </li></ul><ul><li>Administración por excepción:...
Líder transformacional <ul><li>Carisma: Proporciona visión y sentido de misión, origina orgullo, obtiene respeto y confian...
Teoría situacion de Hersey y Blanchard <ul><li>Se enfoca en la disposición de los seguidores. </li></ul><ul><li>Existe una...
<ul><li>El Comportamiento del líder es eficaz dependiendo de la relación, de la tarea y de la capacidad y voluntad de los ...
<ul><li>Hablar (directivo): alta tarea – baja relación. </li></ul><ul><li>Vender: alta tarea – alta relación </li></ul><ul...
<ul><li>Definen 4 etapas de preparación de los seguidores: </li></ul><ul><ul><li>La gente es incapaz y no quiere asumir un...
¿Qué piensan? <ul><li>¿Lideran distinto los hombres de las mujeres? </li></ul>
¿Qué piensan? ¿Lideran distinto los hombres de las mujeres? Revisar la lectura sobre este tema
Liderazgo femenino y masculino <ul><li>Las diferencias podrían estar tamizadas por la elección que hacen hombres y mujeres...
Liderazgo femenino y masculino <ul><li>Hombres: Es más probable que tengan un estilo de control y dirección. </li></ul><ul...
¿Qué piensan? ¿Existe una base biológica para el liderazgo? Revisar la lectura sobre este tema
¿Esta el liderazgo determinado biológicamente? <ul><li>Estudios hechos con primates han demostrado que los líderes o domin...
Serotonina: Parece que mejora la sociabilidad y mejora el control de la agresión. Testosterona: Incrementa el impulso comp...
Serotonina y Testosterona <ul><li>Estudios hechos en humanos (mujeres y hombres) comprueban los resultados encontrados con...
Prozac <ul><li>El popular y altamente consumido antidepresivo  Prozac  es un inhibidor de la absorción de la serotonina. M...
Ojo con los neurotransmisores <ul><li>Ojo, no estamos sugiriendo el uso de sustancias para incrementar el liderazgo. </li>...
Pero, ¿qué hay de los seguidores? <ul><li>¿Qué se necesita para ser un gran líder? </li></ul><ul><ul><li>“ Grandes seguido...
¿Qué tiene un buen seguidor? <ul><li>Se administra bien así mismo. </li></ul><ul><li>Tiene un compromiso fuera de ellos mi...
Recuerde la variable de la cultura Cultura Organizacional ... y también La cultura nacional
Los estudios de liderazgo y la cultura <ul><li>Debemos de tomar en cuenta que muchos de estos estudios han sido hechos en ...
Liderazgo en el México <ul><li>No es casual que algunos historiadores especializados en el México destaquen la demanda de ...
Creando nuestro futuro <ul><li>¿Por qué los países promueven concursos o premios que estimulan el liderazgo en distintas á...
Ejercicio <ul><li>¿Qué ideas coincidentes encuentra en las teorías expuestas? </li></ul><ul><li>¿Qué ideas divergentes enc...
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  1. 1. Liderazgo Dr. Jaime Alfonso Sánchez Garza
  2. 2. Liderazgo <ul><li>Es la habilidad o capacidad de un individuo para influir a través de la conducta en el comportamiento de un grupo o seguidores para que alcancen las metas de la organización, del grupo y personales. </li></ul><ul><li>El liderazgo es un intento de usar la influencia para motivar a los individuos del grupo a lograr las metas y objetivos de la organización. </li></ul>
  3. 3. Enfoques del liderazgo <ul><li>Es abundante la literatura sobre liderazgo, algunos autores pueden contradecir lo que otros proponen. Nosotros vamos a presentar solo unos cuantos enfoques. </li></ul><ul><li>Es NECESARIO que complementen esta presentación con las lecturas indicadas. </li></ul>
  4. 4. Teorías de liderazgo <ul><li>Teoría de las características </li></ul><ul><li>Teorías conductual-personales: </li></ul><ul><ul><li>Universidad de Michigan </li></ul></ul><ul><ul><li>Estudios de Universidad de Ohio State </li></ul></ul><ul><ul><li>Malla Administrativa </li></ul></ul><ul><ul><li>Enfoque de los cuatro factores </li></ul></ul><ul><li>Enfoques situacionales: </li></ul><ul><ul><li>Teoría del ciclo de vida </li></ul></ul><ul><ul><li>Modelo de contingencia para el liderazgo </li></ul></ul><ul><ul><li>Modelo de liderazgo de Vroom y Yetton </li></ul></ul><ul><ul><li>Modelo trayectoria-meta </li></ul></ul><ul><ul><li>Modelo integrativo de liderazgo </li></ul></ul>
  5. 5. Teoría de las características <ul><li>La inteligencia </li></ul><ul><li>La personalidad </li></ul><ul><li>Las características físicas </li></ul><ul><li>La capacidad supervisora </li></ul>
  6. 6. Teoría de los Rasgos <ul><li>Rasgos: físicos, inteligencia, personalidad, desempeño de tareas, sociales. </li></ul><ul><li>En el estudio NO se detectó algún rasgo que determine qué hace a un Líder. </li></ul>
  7. 7. Teoría de los Rasgos <ul><li>SI se observó que la capacidad de un gerente para supervisar es la característica aislada mas saltante para tener un alto desempeño; los otros factores como la inteligencia, iniciativa y confianza en sí mismos no son tan importantes. </li></ul>
  8. 8. Teorías de Comportamiento <ul><li>Ciertos comportamientos específicos diferencian a los líderes de los no líderes. </li></ul><ul><li>La clave era observar el comportamiento. </li></ul><ul><li>A diferencia de la teoría de los rasgos que supuestamente son innatos, este enfoque supone que podemos entrenarnos para ser líderes </li></ul>
  9. 9. Continuo de la Conducta de Liderazgo Uso de la autoridad Área de libertad Liderazgo centrado en el jefe . Liderazgo centrado en subordinados . Gerente toma una decisión y la anuncia Gerente permite a empleados operar dentro de los límites definidos por un superior Gerente presenta una decisión tentativa sujeta a cambios Gerente “ vende” la decisión Gerente define los límites y pide a gente tome decisión
  10. 10. Estudios de Ohio State (Fleishman, Stogdill y Share) <ul><li>Estructura: </li></ul><ul><ul><li>Define las relaciones dentro del grupo </li></ul></ul><ul><ul><li>Tiende a establecer patrones y canales de comunicación </li></ul></ul><ul><ul><li>Explica claramente métodos para realizar el trabajo </li></ul></ul><ul><li>Consideración: </li></ul><ul><ul><li>Conducta de amistad </li></ul></ul><ul><ul><li>Confianza mutua </li></ul></ul><ul><ul><li>Respeto </li></ul></ul><ul><ul><li>Calor humano y </li></ul></ul><ul><ul><li>Relación armoniosa entre el líder y sus seguidores </li></ul></ul>
  11. 11. Estudios de Ohio State <ul><li>A fines de los años 40 </li></ul><ul><li>Comenzaron analizando más de 1,000 dimensiones y al final se quedaron con dos: </li></ul><ul><ul><li>Estructura de inicio alto o bajo </li></ul></ul><ul><ul><li>Consideración alto o bajo </li></ul></ul>
  12. 12. Estructura de Inicio <ul><li>Grado en que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en la búsqueda del logro de metas. </li></ul><ul><ul><li>Asigna tareas específicas </li></ul></ul><ul><ul><li>Enfatiza el cumplimiento de fechas límites </li></ul></ul><ul><ul><li>Espera que los trabajadores mantengan su desempeño </li></ul></ul>
  13. 13. Consideración <ul><li>Grado en que es posible que un líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por confianza mutua, respeto por las ideas y sentimientos de los subordinados . </li></ul>
  14. 14. Resultados de los estudios de Ohio <ul><li>Un estilo alto-alto no siempre originaba consecuencias positivas. </li></ul><ul><li>Alto en estructura inicial llevaba a mayores porcentajes de quejas, ausentismo, etcétera. </li></ul><ul><li>Se evidenció que era importante considerar la situación </li></ul>
  15. 15. La Universidad de Michigan (Likert) <ul><li>La productividad por hora-hombre </li></ul><ul><li>La satisfacción en el puesto </li></ul><ul><li>Tasas de rotación, ausentismo y quejas </li></ul><ul><li>Los costos </li></ul><ul><li>La pérdida por desperdicios </li></ul><ul><li>La motivación de empleados y administración </li></ul>
  16. 16. Estudios de U. of Michigan <ul><li>Realizados en el Survey Research Center. </li></ul><ul><li>Con un enfoque similar al anterior llegaron a encontrar dos dimensiones: </li></ul><ul><ul><li>Orientado al empleado </li></ul></ul><ul><ul><li>Orientado a la producción </li></ul></ul>
  17. 17. Estudios de U. of Michigan <ul><li>Orientado al empleado </li></ul><ul><li>Líder que concede gran importancia a las relaciones interpersonales </li></ul><ul><li>Orientado a la producción </li></ul><ul><li>Líder que enfatiza los aspectos técnicos o de la tarea del trabajo </li></ul>
  18. 18. Resultados: ¿orientado al empleado o a la producción? <ul><li>? </li></ul><ul><li>? </li></ul><ul><li>? </li></ul><ul><li>? </li></ul><ul><li>Mayor productividad del grupo </li></ul><ul><li>Mayor satisfacción en el puesto </li></ul><ul><li>Baja producción de grupo </li></ul><ul><li>Menor satisfacción en el puesto </li></ul>
  19. 19. Resultados <ul><li>Orientado al empleado </li></ul><ul><li>Orientado al empleado </li></ul><ul><li>Orientado a la producción </li></ul><ul><li>Orientado a la producción </li></ul><ul><li>Mayor productividad del grupo </li></ul><ul><li>Mayor satisfacción en el puesto </li></ul><ul><li>Baja producción de grupo </li></ul><ul><li>Menor satisfacción en el puesto </li></ul>
  20. 20. Grid administrativo – Blake y Mouton <ul><li>Exposición sobre entrevistas de Blake y Mouton. </li></ul><ul><li>Hicieron una matriz en base a los estudios de Ohio y Michigan en la cual se pueden identificar 81 estilos diferentes de liderazgo. </li></ul>
  21. 21. Malla administrativa o Grid Gerencial (Blake y Mouton) <ul><li>Interés por la gente: </li></ul><ul><li>(eje y) </li></ul><ul><li>Interés por la producción: (eje x) </li></ul><ul><ul><li>(1,9) (9,9) </li></ul></ul><ul><ul><li> (5,5) </li></ul></ul><ul><ul><li>(1,1) (9,1) </li></ul></ul><ul><ul><li>Interés por la producción </li></ul></ul><ul><li>Interés por la gente: </li></ul><ul><li>(eje y) </li></ul><ul><li>Interés por la producción: (eje x) </li></ul><ul><ul><li>(1,9) (9,9) </li></ul></ul><ul><ul><li> (5,5) </li></ul></ul><ul><ul><li>(1,1) (9,1) </li></ul></ul><ul><ul><li>Interés por la producción </li></ul></ul>Interés por la gente <ul><li>Interés por la gente: </li></ul><ul><li>(eje y) </li></ul><ul><li>Interés por la producción: (eje x) </li></ul><ul><ul><li>(1,9) (9,9) </li></ul></ul><ul><ul><li> (5,5) </li></ul></ul><ul><ul><li>(1,1) (9,1) </li></ul></ul><ul><ul><li>Interés por la producción </li></ul></ul>
  22. 22. E. Conductual: Rejilla Administrativa (Robert Blake y Jane Mouton) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Interés por la producción Interés por las personas Administración Club Campestre Administración en Equipo Administración laissez-faire Autoridad Obediencia 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Hombre organización 1,1 1,9 5,5 9,1 9,9
  23. 23. Grid de Blake y Mouton <ul><li>1,1: Se hace el mínimo esfuerzo </li></ul><ul><li>1,9: Se atiende al máximo a la gente y el ritmo de trabajo se acomoda a ellos </li></ul><ul><li>9,1: La eficacia depende de que el elemento humano interfiera lo mínimo </li></ul><ul><li>5,5: Hay una preocupación media en el trabajo y la producción </li></ul><ul><li>9,9: Compromiso de los miembros por los objetivos de la organización </li></ul>
  24. 24. Sobre el Grid de Blake y Mouton <ul><li>Hay pocas evidencias que sustenten que un estilo del tipo 9,9 sea el más eficaz en todas la situaciones </li></ul>
  25. 25. Enfoque de los cuatro factores de liderazgo (Bowers y Saeshore) <ul><li>Apoyo </li></ul><ul><ul><li>Conducta que realza los sentimientos de valor personal y estima del seguidor. </li></ul></ul><ul><li>Facilitación de la interacción </li></ul><ul><ul><li>Una conducta que alienta a los seguidores del grupo a desarrollar relaciones estrechas y mutuamente satisfactorias </li></ul></ul><ul><li>Énfasis en la meta </li></ul><ul><ul><li>Conducta que motiva el entusiasmo dentro del grupo para lograr altos niveles de desempeño. </li></ul></ul><ul><li>Facilitación del trabajo </li></ul><ul><ul><li>Conducta que ayuda la realización de la meta mediante actividades tales como programar, coordinar y planificar, proporcionando los todos los recursos . </li></ul></ul>
  26. 26. Estudios Escandinavos <ul><li>Los estudios anteriores se hicieron entre los 40 y 60. Los investigadores escandinavos les preocupaba la validez en un mundo actual más cambiante. </li></ul><ul><li>Su premisa es que un líder orientado al desarrollo debe ser más exitoso en un mundo más dinámico </li></ul>
  27. 27. Líder orientado al desarrollo <ul><li>Líder que evalúa la experimentación, la búsqueda de nuevas ideas y la generación e implantación del cambio. </li></ul><ul><li>Los resultados muestran que esta es una dimensión distinta, y que estos líderes tienen subordinados más satisfechos y que tienen un mejor concepto del líder. </li></ul>
  28. 28. Enfoque conductuales <ul><li>Hasta aquí los enfoque conductuales de liderazgo, que por desgracia no reconocen el efecto de las situaciones. </li></ul>
  29. 29. Teorías de Contingencia <ul><li>Enfocan la situación como determinante de la eficacia de un determinado estilo de liderazgo </li></ul>Señores, ¡esta es una reunión de Directorio!,¡ no están en su cocina!.
  30. 30. Modelo de Fiedler <ul><li>Los grupos eficaces dependen de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción de un líder con los subordinados, el grado en que la situación le da el control y la influencia al líder. </li></ul>Supone que el líder tiene un solo estilo determinado genéticamente
  31. 31. Modelo de contingencia para el liderazgo (Fiedler) <ul><li>El desempeño de los grupos depende la interacción del estilo de liderazgo y el carácter favorable de la situación: </li></ul><ul><ul><li>Relaciones del líder y el miembro: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Grado de confianza y respeto que experimentan los seguidores del líder . </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Estructura de la tarea: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Esta dimensión comprende los siguientes componentes: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Claridad de la meta </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Coprobabilidad de la decisión </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Especificidad de la decisión </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Poder de la posición: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Se refiere al poder inherente a la posición de liderazgo </li></ul></ul></ul>
  32. 32. Modelo de Fiedler <ul><li>Relación líder-miembro: </li></ul><ul><ul><li>Grado de confianza, confiabilidad y respeto. </li></ul></ul><ul><li>Estructura de la tarea: </li></ul><ul><ul><li>Procedimientos establecidos o no. </li></ul></ul><ul><li>Poder del Puesto: </li></ul><ul><ul><li>Influencia derivada de la estructura de la organización </li></ul></ul>
  33. 33. Resultados de Fiedler
  34. 34. <ul><li>El estilo de liderazgo se basa en la madurez de sus seguidores: </li></ul><ul><ul><li>M1: No hay capacidad ni voluntad para realizar la tarea: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Q1: Liderazgo: alta en tarea-baja en relaciones (expresiva) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>M2: No hay capacidad pero si hay voluntad para realizar la tarea: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Q2: Liderazgo: alta en tarea-alta en relaciones (vendedor) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>M3: Hay capacidad pero no hay voluntad para realizar la tarea: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Q3: Liderazgo: alta en relaciones-baja en tarea (participante) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>M4: Hay capacidad y voluntad para realizar la tarea: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Q4: Liderazgo baja en relaciones-baja en tarea (delegante) </li></ul></ul></ul>Teoría del ciclo de vida (Argyris)
  35. 35. Modelo de liderazgo de Vroom y Yetton (Vroom y Yetton) <ul><li>Un estilo de liderazgo orientado a la toma de decisiones, el cual indica las clases de situaciones en las que serían adecuados los diversos grados en la toma de decisiones participativa: </li></ul><ul><li>Representado por cinco estilos de liderazgo: </li></ul><ul><ul><li>AI y AII: dos tipos de estilo autocrático </li></ul></ul><ul><ul><li>CI y CII: dos tipos de estilo consultivo </li></ul></ul><ul><ul><li>GII: un estilo conjunto o grupal </li></ul></ul>
  36. 36. Modelo Líder-Participación <ul><li>Desarrollada por Víctor Vroom (lo deben de recordar del capítulo de Motivación) y Phillip Yetton. </li></ul><ul><li>Proporciona un conjunto de reglas para determinar la forma y cantidad de toma de decisiones participativas en situaciones diferentes. </li></ul>
  37. 37. Modelo Líder-Participación <ul><li>Su modelo es un complejo árbol de decisiones </li></ul><ul><li>Vroom junto con Philip Yetton han revisado este modelo.J </li></ul><ul><li>Representado por cinco estilos de liderazgo: </li></ul><ul><ul><li>AI y AII: dos tipos de estilo autocrático </li></ul></ul><ul><ul><li>CI y CII: dos tipos de estilo consultivo </li></ul></ul><ul><ul><li>GII: un estilo conjunto o grupal </li></ul></ul>
  38. 38. El modelo trayectoria-meta (House, Dessler y Mitchell) <ul><li>Se enfoca por la forma en que el líder influye en las percepciones que tienen los seguidores, midiendo su eficacia por los siguientes tres aspectos: </li></ul><ul><ul><li>Los líderes son eficaces por su impacto positivo en la motivación de sus seguidores </li></ul></ul><ul><ul><li>La capacidad de estos para desempeñarse y </li></ul></ul><ul><ul><li>Su satisfacción. </li></ul></ul><ul><li>Factores situacionales: </li></ul><ul><ul><li>Las características personales de los subalternos y las presiones y exigencias ambientales son confrontadas con los subalternos para el logro de las metas </li></ul></ul>
  39. 39. Teoría Trayectoria-Meta <ul><li>Desarrollada por Robert House y que se nutre de los estudios de Ohio, más la teoría de las expectativas de la motivación. </li></ul><ul><li>El líder es aceptable para los subordinados en la medida en que ellos lo visualizan como fuente de satisfacción inmediata o futura. </li></ul>
  40. 40. Teoría Trayectoria-Meta <ul><li>El líder motiva cuando la satisfacción de necesidades del subordinado depende de su desempeño. </li></ul><ul><li>Y proporciona la dirección, el apoyo y las recompensas necesarias. </li></ul>
  41. 41. Teoría Trayectoria-Meta <ul><li>House encontró 4 tipos de liderazgo: </li></ul><ul><ul><li>Líder Directivo (hace saber lo que espera de sus empleados) </li></ul></ul><ul><ul><li>Líder Apoyador (se preocupa por la necesidades de sus empleados) </li></ul></ul><ul><ul><li>Líder Participativo (consulta para decidir) </li></ul></ul><ul><ul><li>Líder orientado a la realización </li></ul></ul><ul><li>El líder muestra un estilo dependiendo de la situación </li></ul>
  42. 42. <ul><li>Ejemplos de hipótesis: </li></ul><ul><ul><li>El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o de gran tensión. </li></ul></ul><ul><ul><li>El liderazgo de apoyo proporciona un alto desempeño y satisfacción de los empleados cuando las tareas son estructuradas </li></ul></ul>Teoría Trayectoria-Meta
  43. 43. <ul><li>Ejemplos de hipótesis: </li></ul><ul><ul><li>El liderazgo directivo puede percibirse como redundante con subordinados muy capacitados </li></ul></ul><ul><ul><li>El liderazgo directivo llevará a una mayor satisfacción cuando exista conflicto interno en el grupo de los subordinados. </li></ul></ul>Teoría Trayectoria-Meta
  44. 44. Teoría del Intercambio Líder - Miembro <ul><li>Los líderes se crean una relación fuerte con algunos subordinado, y los subordinados que tienen es mejor relación con el líder tendrán más altas calificaciones de desempeño, menor rotación y mayor satisfacción con su superior. </li></ul>
  45. 45. Modelo integrador de liderazgo (Meyer) <ul><li>El modelo integrador debe incluir las siguientes variables: </li></ul><ul><ul><li>Conciencia del líder </li></ul></ul><ul><ul><li>Características del grupo </li></ul></ul><ul><ul><li>Comprender las características de cada uno de los individuos del grupo </li></ul></ul><ul><ul><li>Comprender la motivación </li></ul></ul>
  46. 46. Teoría de los Recursos Cognoscitivos <ul><li>Se basa en una reformulación de la teoría de Fiedler. </li></ul><ul><li>El desempeño eficaz depende de formular planes, decisiones y estrategias eficaces, y después comunicarlos por conducto de un comportamiento directivo. </li></ul>
  47. 47. Teoría de los Recursos Cognoscitivos <ul><li>3 predicciones: </li></ul><ul><li>El comportamiento directivo resulta en un buen desempeño sólo si está vinculado con mucha inteligencia y un ambiente que apoya sin tensiones. </li></ul><ul><li>En situaciones de tensión, hay una relación positiva entre experiencia en el puesto y desempeño. </li></ul>
  48. 48. <ul><li>Las habilidades intelectuales de los líderes se correlacionan con el desempeño del grupo, cuando no hay tensión </li></ul>Teoría de los Recursos Cognoscitivos
  49. 49. <ul><li>se reconocen que no existen evidencias abrumadoras de la validez de su propuesta. </li></ul>Teoría de los Recursos Cognoscitivos
  50. 50. ¿Necesitan un líder trabajadores altamente capacitados y con una organización horizontal (por ejemplo de equipos)?
  51. 51. En ocasiones el liderazgo no importa <ul><li>Puede ser o no ser cierta la creencia de que algún estilo de liderazgo siempre será eficaz independientemente de la situación. </li></ul><ul><li>Algunas veces el liderazgo no causa ningún efecto o puede ser neutralizado (no causa efecto positivo ni negativo) y otras veces es sustituido y por tanto innecesario. </li></ul>
  52. 52. Teoría de la Atribución del Liderazgo <ul><li>El liderazgo es simplemente una atribución que hacen la gente respecto de otros individuos. </li></ul><ul><li>Los resultados tienden a ser atribuidos al líder, sean buenos o malos. </li></ul><ul><li>El liderazgo es visto como una explicación para el resultado organizacional. </li></ul>
  53. 53. Teoría del Liderazgo Carismático <ul><li>Los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias de liderazgo cuando observan ciertos comportamientos . </li></ul>
  54. 54. Teoría del Liderazgo Carismático <ul><li>Es una extensión de la teoría de la atribución. </li></ul><ul><li>Ejemplos: Kennedy, Dr. King, Gandhi, Martín Naranjo (SBS), Ross Perot, Jan Carlzon, Arafat, Bolivar, Jesús,... </li></ul>
  55. 55. Teoría del Liderazgo Carismático <ul><li>Características: </li></ul><ul><ul><li>Visión compulsiva </li></ul></ul><ul><ul><li>Facilidad para la comunicación </li></ul></ul><ul><ul><li>Consistencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Capitalizan sus puntos fuertes </li></ul></ul><ul><ul><li>Metas claras </li></ul></ul><ul><ul><li>Auto confianza </li></ul></ul><ul><ul><li>Agentes de cambio </li></ul></ul><ul><ul><li>Sensibilidad al ambiente </li></ul></ul>
  56. 56. Teoría del Liderazgo Carismático <ul><li>Los estudios muestran que estos líderes tienen subordinados más motivados y satisfechos. </li></ul><ul><li>Se recomienda que revisen en temas complementarios “El Inconsciente”. Allí encontraran claves para la empatía, y una comunicación “carismática”. </li></ul>
  57. 57. Transacción vs. transformación <ul><li>Liderazgo Transaccional </li></ul><ul><li>Liderazgo Transformacional </li></ul>
  58. 58. Líder transaccional <ul><li>Recompensa contingente: premio por resultados. </li></ul><ul><li>Administración por excepción: Es correctivo. </li></ul><ul><li>Deja hacer: evita tomar decisiones. </li></ul>
  59. 59. Líder transformacional <ul><li>Carisma: Proporciona visión y sentido de misión, origina orgullo, obtiene respeto y confianza. </li></ul><ul><li>Inspiración: Comunica altas expectativas. </li></ul><ul><li>Estímulo intelectual: Promueve la inteligencia y la solución cuidadosa de problemas. </li></ul><ul><li>Consideración Individualizada hacia los subordinados </li></ul>
  60. 60. Teoría situacion de Hersey y Blanchard <ul><li>Se enfoca en la disposición de los seguidores. </li></ul><ul><li>Existe una amplia aceptación pese a una verificación limitada. </li></ul><ul><li>Es importante la preparación o madurez de los seguidores. </li></ul><ul><li>Utiliza las dimensiones de Fiedler (+alto o bajo) </li></ul>
  61. 61. <ul><li>El Comportamiento del líder es eficaz dependiendo de la relación, de la tarea y de la capacidad y voluntad de los subordinados. </li></ul><ul><li>Hay 4 conductas posibles del líder. Cada una tiene su escenario óptimo. </li></ul>Teoría situacion de Hersey y Blanchard
  62. 62. <ul><li>Hablar (directivo): alta tarea – baja relación. </li></ul><ul><li>Vender: alta tarea – alta relación </li></ul><ul><li>Participar (líder como facilitador): baja tarea – baja relación </li></ul><ul><li>Delegar (poco apoyo): baja tarea – baja relación </li></ul>Teoría situacion de Hersey y Blanchard
  63. 63. <ul><li>Definen 4 etapas de preparación de los seguidores: </li></ul><ul><ul><li>La gente es incapaz y no quiere asumir una responsabilidad. </li></ul></ul><ul><ul><li>La gente es incapaz, pero esta dispuesta a asumir su trabajo. </li></ul></ul><ul><ul><li>La gente es capaz, pero no esta dispuesta. </li></ul></ul><ul><ul><li>La gente es capaz y esta dispuesta. </li></ul></ul>Teoría situacion de Hersey y Blanchard
  64. 64. ¿Qué piensan? <ul><li>¿Lideran distinto los hombres de las mujeres? </li></ul>
  65. 65. ¿Qué piensan? ¿Lideran distinto los hombres de las mujeres? Revisar la lectura sobre este tema
  66. 66. Liderazgo femenino y masculino <ul><li>Las diferencias podrían estar tamizadas por la elección que hacen hombres y mujeres al escoger una carrera, y decidir en base a un conjunto de conductas ideales para una profesión. </li></ul><ul><li>Sin embargo, </li></ul><ul><ul><li>Mujeres: Adoptan estilos más democráticos, estimulan más la participación, comparten el poder y procuran incrementar la autoestima de sus seguidores. </li></ul></ul>
  67. 67. Liderazgo femenino y masculino <ul><li>Hombres: Es más probable que tengan un estilo de control y dirección. </li></ul><ul><li>El problema que tiene este enfoque es poder determinar el efecto de papel tradicional que han cumplido los hombres en la sociedad (cultura), y esto sumado a los cambios organizacionales que se están dando (más horizontalidad). </li></ul>
  68. 68. ¿Qué piensan? ¿Existe una base biológica para el liderazgo? Revisar la lectura sobre este tema
  69. 69. ¿Esta el liderazgo determinado biológicamente? <ul><li>Estudios hechos con primates han demostrado que los líderes o dominantes (machos o hembras) tienen un nivel más alto de serotonina y testosterona. </li></ul>
  70. 70. Serotonina: Parece que mejora la sociabilidad y mejora el control de la agresión. Testosterona: Incrementa el impulso competitivo ¿Los neurotransmisores del Líderazgo?
  71. 71. Serotonina y Testosterona <ul><li>Estudios hechos en humanos (mujeres y hombres) comprueban los resultados encontrados con los primates. </li></ul>
  72. 72. Prozac <ul><li>El popular y altamente consumido antidepresivo Prozac es un inhibidor de la absorción de la serotonina. Mejora el estado de ánimo, reduce la ansiedad y mejora la sociabilidad del paciente. </li></ul><ul><li>De modo similar hay “parches” para incrementar el nivel de testosterona . </li></ul>
  73. 73. Ojo con los neurotransmisores <ul><li>Ojo, no estamos sugiriendo el uso de sustancias para incrementar el liderazgo. </li></ul><ul><li>No esta determinado si son las sustancias las que influyen sobre el comportamiento, o un comportamiento con esas características produce estas sustancias. </li></ul>
  74. 74. Pero, ¿qué hay de los seguidores? <ul><li>¿Qué se necesita para ser un gran líder? </li></ul><ul><ul><li>“ Grandes seguidores” </li></ul></ul><ul><li>Estudios recientes donde se ha tratado de enfocar la cultura del grupo: la religión (protestante) y el valor del trabajo. </li></ul>
  75. 75. ¿Qué tiene un buen seguidor? <ul><li>Se administra bien así mismo. </li></ul><ul><li>Tiene un compromiso fuera de ellos mismos. </li></ul><ul><li>Construyen su competencia y enfocan sus esfuerzos para tener un máximo de impacto. </li></ul><ul><li>San valientes, honestos y creíbles. </li></ul>
  76. 76. Recuerde la variable de la cultura Cultura Organizacional ... y también La cultura nacional
  77. 77. Los estudios de liderazgo y la cultura <ul><li>Debemos de tomar en cuenta que muchos de estos estudios han sido hechos en USA y en los países nórdicos. Sus enfoques necesariamente están influidos por su cultura. </li></ul>
  78. 78. Liderazgo en el México <ul><li>No es casual que algunos historiadores especializados en el México destaquen la demanda de “caudillos” o el campo fértil para ellos. </li></ul><ul><li>Sin embargo, hay muestras del verdadero surgimiento de nuevos líderes en México. </li></ul>
  79. 79. Creando nuestro futuro <ul><li>¿Por qué los países promueven concursos o premios que estimulan el liderazgo en distintas áreas? Empresa, periodismo, calidad, etcétera. </li></ul>Al Merito
  80. 80. Ejercicio <ul><li>¿Qué ideas coincidentes encuentra en las teorías expuestas? </li></ul><ul><li>¿Qué ideas divergentes encuentra en las teorías expuestas? </li></ul>
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