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    6liderazgo 6liderazgo Presentation Transcript

    • Liderazgo Dr. Jaime Alfonso Sánchez Garza
    • Liderazgo
      • Es la habilidad o capacidad de un individuo para influir a través de la conducta en el comportamiento de un grupo o seguidores para que alcancen las metas de la organización, del grupo y personales.
      • El liderazgo es un intento de usar la influencia para motivar a los individuos del grupo a lograr las metas y objetivos de la organización.
    • Enfoques del liderazgo
      • Es abundante la literatura sobre liderazgo, algunos autores pueden contradecir lo que otros proponen. Nosotros vamos a presentar solo unos cuantos enfoques.
      • Es NECESARIO que complementen esta presentación con las lecturas indicadas.
    • Teorías de liderazgo
      • Teoría de las características
      • Teorías conductual-personales:
        • Universidad de Michigan
        • Estudios de Universidad de Ohio State
        • Malla Administrativa
        • Enfoque de los cuatro factores
      • Enfoques situacionales:
        • Teoría del ciclo de vida
        • Modelo de contingencia para el liderazgo
        • Modelo de liderazgo de Vroom y Yetton
        • Modelo trayectoria-meta
        • Modelo integrativo de liderazgo
    • Teoría de las características
      • La inteligencia
      • La personalidad
      • Las características físicas
      • La capacidad supervisora
    • Teoría de los Rasgos
      • Rasgos: físicos, inteligencia, personalidad, desempeño de tareas, sociales.
      • En el estudio NO se detectó algún rasgo que determine qué hace a un Líder.
    • Teoría de los Rasgos
      • SI se observó que la capacidad de un gerente para supervisar es la característica aislada mas saltante para tener un alto desempeño; los otros factores como la inteligencia, iniciativa y confianza en sí mismos no son tan importantes.
    • Teorías de Comportamiento
      • Ciertos comportamientos específicos diferencian a los líderes de los no líderes.
      • La clave era observar el comportamiento.
      • A diferencia de la teoría de los rasgos que supuestamente son innatos, este enfoque supone que podemos entrenarnos para ser líderes
    • Continuo de la Conducta de Liderazgo Uso de la autoridad Área de libertad Liderazgo centrado en el jefe . Liderazgo centrado en subordinados . Gerente toma una decisión y la anuncia Gerente permite a empleados operar dentro de los límites definidos por un superior Gerente presenta una decisión tentativa sujeta a cambios Gerente “ vende” la decisión Gerente define los límites y pide a gente tome decisión
    • Estudios de Ohio State (Fleishman, Stogdill y Share)
      • Estructura:
        • Define las relaciones dentro del grupo
        • Tiende a establecer patrones y canales de comunicación
        • Explica claramente métodos para realizar el trabajo
      • Consideración:
        • Conducta de amistad
        • Confianza mutua
        • Respeto
        • Calor humano y
        • Relación armoniosa entre el líder y sus seguidores
    • Estudios de Ohio State
      • A fines de los años 40
      • Comenzaron analizando más de 1,000 dimensiones y al final se quedaron con dos:
        • Estructura de inicio alto o bajo
        • Consideración alto o bajo
    • Estructura de Inicio
      • Grado en que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en la búsqueda del logro de metas.
        • Asigna tareas específicas
        • Enfatiza el cumplimiento de fechas límites
        • Espera que los trabajadores mantengan su desempeño
    • Consideración
      • Grado en que es posible que un líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por confianza mutua, respeto por las ideas y sentimientos de los subordinados .
    • Resultados de los estudios de Ohio
      • Un estilo alto-alto no siempre originaba consecuencias positivas.
      • Alto en estructura inicial llevaba a mayores porcentajes de quejas, ausentismo, etcétera.
      • Se evidenció que era importante considerar la situación
    • La Universidad de Michigan (Likert)
      • La productividad por hora-hombre
      • La satisfacción en el puesto
      • Tasas de rotación, ausentismo y quejas
      • Los costos
      • La pérdida por desperdicios
      • La motivación de empleados y administración
    • Estudios de U. of Michigan
      • Realizados en el Survey Research Center.
      • Con un enfoque similar al anterior llegaron a encontrar dos dimensiones:
        • Orientado al empleado
        • Orientado a la producción
    • Estudios de U. of Michigan
      • Orientado al empleado
      • Líder que concede gran importancia a las relaciones interpersonales
      • Orientado a la producción
      • Líder que enfatiza los aspectos técnicos o de la tarea del trabajo
    • Resultados: ¿orientado al empleado o a la producción?
      • ?
      • ?
      • ?
      • ?
      • Mayor productividad del grupo
      • Mayor satisfacción en el puesto
      • Baja producción de grupo
      • Menor satisfacción en el puesto
    • Resultados
      • Orientado al empleado
      • Orientado al empleado
      • Orientado a la producción
      • Orientado a la producción
      • Mayor productividad del grupo
      • Mayor satisfacción en el puesto
      • Baja producción de grupo
      • Menor satisfacción en el puesto
    • Grid administrativo – Blake y Mouton
      • Exposición sobre entrevistas de Blake y Mouton.
      • Hicieron una matriz en base a los estudios de Ohio y Michigan en la cual se pueden identificar 81 estilos diferentes de liderazgo.
    • Malla administrativa o Grid Gerencial (Blake y Mouton)
      • Interés por la gente:
      • (eje y)
      • Interés por la producción: (eje x)
        • (1,9) (9,9)
        • (5,5)
        • (1,1) (9,1)
        • Interés por la producción
      • Interés por la gente:
      • (eje y)
      • Interés por la producción: (eje x)
        • (1,9) (9,9)
        • (5,5)
        • (1,1) (9,1)
        • Interés por la producción
      Interés por la gente
      • Interés por la gente:
      • (eje y)
      • Interés por la producción: (eje x)
        • (1,9) (9,9)
        • (5,5)
        • (1,1) (9,1)
        • Interés por la producción
    • E. Conductual: Rejilla Administrativa (Robert Blake y Jane Mouton) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Interés por la producción Interés por las personas Administración Club Campestre Administración en Equipo Administración laissez-faire Autoridad Obediencia 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Hombre organización 1,1 1,9 5,5 9,1 9,9
    • Grid de Blake y Mouton
      • 1,1: Se hace el mínimo esfuerzo
      • 1,9: Se atiende al máximo a la gente y el ritmo de trabajo se acomoda a ellos
      • 9,1: La eficacia depende de que el elemento humano interfiera lo mínimo
      • 5,5: Hay una preocupación media en el trabajo y la producción
      • 9,9: Compromiso de los miembros por los objetivos de la organización
    • Sobre el Grid de Blake y Mouton
      • Hay pocas evidencias que sustenten que un estilo del tipo 9,9 sea el más eficaz en todas la situaciones
    • Enfoque de los cuatro factores de liderazgo (Bowers y Saeshore)
      • Apoyo
        • Conducta que realza los sentimientos de valor personal y estima del seguidor.
      • Facilitación de la interacción
        • Una conducta que alienta a los seguidores del grupo a desarrollar relaciones estrechas y mutuamente satisfactorias
      • Énfasis en la meta
        • Conducta que motiva el entusiasmo dentro del grupo para lograr altos niveles de desempeño.
      • Facilitación del trabajo
        • Conducta que ayuda la realización de la meta mediante actividades tales como programar, coordinar y planificar, proporcionando los todos los recursos .
    • Estudios Escandinavos
      • Los estudios anteriores se hicieron entre los 40 y 60. Los investigadores escandinavos les preocupaba la validez en un mundo actual más cambiante.
      • Su premisa es que un líder orientado al desarrollo debe ser más exitoso en un mundo más dinámico
    • Líder orientado al desarrollo
      • Líder que evalúa la experimentación, la búsqueda de nuevas ideas y la generación e implantación del cambio.
      • Los resultados muestran que esta es una dimensión distinta, y que estos líderes tienen subordinados más satisfechos y que tienen un mejor concepto del líder.
    • Enfoque conductuales
      • Hasta aquí los enfoque conductuales de liderazgo, que por desgracia no reconocen el efecto de las situaciones.
    • Teorías de Contingencia
      • Enfocan la situación como determinante de la eficacia de un determinado estilo de liderazgo
      Señores, ¡esta es una reunión de Directorio!,¡ no están en su cocina!.
    • Modelo de Fiedler
      • Los grupos eficaces dependen de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción de un líder con los subordinados, el grado en que la situación le da el control y la influencia al líder.
      Supone que el líder tiene un solo estilo determinado genéticamente
    • Modelo de contingencia para el liderazgo (Fiedler)
      • El desempeño de los grupos depende la interacción del estilo de liderazgo y el carácter favorable de la situación:
        • Relaciones del líder y el miembro:
          • Grado de confianza y respeto que experimentan los seguidores del líder .
        • Estructura de la tarea:
          • Esta dimensión comprende los siguientes componentes:
            • Claridad de la meta
            • Coprobabilidad de la decisión
            • Especificidad de la decisión
        • Poder de la posición:
          • Se refiere al poder inherente a la posición de liderazgo
    • Modelo de Fiedler
      • Relación líder-miembro:
        • Grado de confianza, confiabilidad y respeto.
      • Estructura de la tarea:
        • Procedimientos establecidos o no.
      • Poder del Puesto:
        • Influencia derivada de la estructura de la organización
    • Resultados de Fiedler
      • El estilo de liderazgo se basa en la madurez de sus seguidores:
        • M1: No hay capacidad ni voluntad para realizar la tarea:
          • Q1: Liderazgo: alta en tarea-baja en relaciones (expresiva)
        • M2: No hay capacidad pero si hay voluntad para realizar la tarea:
          • Q2: Liderazgo: alta en tarea-alta en relaciones (vendedor)
        • M3: Hay capacidad pero no hay voluntad para realizar la tarea:
          • Q3: Liderazgo: alta en relaciones-baja en tarea (participante)
        • M4: Hay capacidad y voluntad para realizar la tarea:
          • Q4: Liderazgo baja en relaciones-baja en tarea (delegante)
      Teoría del ciclo de vida (Argyris)
    • Modelo de liderazgo de Vroom y Yetton (Vroom y Yetton)
      • Un estilo de liderazgo orientado a la toma de decisiones, el cual indica las clases de situaciones en las que serían adecuados los diversos grados en la toma de decisiones participativa:
      • Representado por cinco estilos de liderazgo:
        • AI y AII: dos tipos de estilo autocrático
        • CI y CII: dos tipos de estilo consultivo
        • GII: un estilo conjunto o grupal
    • Modelo Líder-Participación
      • Desarrollada por Víctor Vroom (lo deben de recordar del capítulo de Motivación) y Phillip Yetton.
      • Proporciona un conjunto de reglas para determinar la forma y cantidad de toma de decisiones participativas en situaciones diferentes.
    • Modelo Líder-Participación
      • Su modelo es un complejo árbol de decisiones
      • Vroom junto con Philip Yetton han revisado este modelo.J
      • Representado por cinco estilos de liderazgo:
        • AI y AII: dos tipos de estilo autocrático
        • CI y CII: dos tipos de estilo consultivo
        • GII: un estilo conjunto o grupal
    • El modelo trayectoria-meta (House, Dessler y Mitchell)
      • Se enfoca por la forma en que el líder influye en las percepciones que tienen los seguidores, midiendo su eficacia por los siguientes tres aspectos:
        • Los líderes son eficaces por su impacto positivo en la motivación de sus seguidores
        • La capacidad de estos para desempeñarse y
        • Su satisfacción.
      • Factores situacionales:
        • Las características personales de los subalternos y las presiones y exigencias ambientales son confrontadas con los subalternos para el logro de las metas
    • Teoría Trayectoria-Meta
      • Desarrollada por Robert House y que se nutre de los estudios de Ohio, más la teoría de las expectativas de la motivación.
      • El líder es aceptable para los subordinados en la medida en que ellos lo visualizan como fuente de satisfacción inmediata o futura.
    • Teoría Trayectoria-Meta
      • El líder motiva cuando la satisfacción de necesidades del subordinado depende de su desempeño.
      • Y proporciona la dirección, el apoyo y las recompensas necesarias.
    • Teoría Trayectoria-Meta
      • House encontró 4 tipos de liderazgo:
        • Líder Directivo (hace saber lo que espera de sus empleados)
        • Líder Apoyador (se preocupa por la necesidades de sus empleados)
        • Líder Participativo (consulta para decidir)
        • Líder orientado a la realización
      • El líder muestra un estilo dependiendo de la situación
      • Ejemplos de hipótesis:
        • El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o de gran tensión.
        • El liderazgo de apoyo proporciona un alto desempeño y satisfacción de los empleados cuando las tareas son estructuradas
      Teoría Trayectoria-Meta
      • Ejemplos de hipótesis:
        • El liderazgo directivo puede percibirse como redundante con subordinados muy capacitados
        • El liderazgo directivo llevará a una mayor satisfacción cuando exista conflicto interno en el grupo de los subordinados.
      Teoría Trayectoria-Meta
    • Teoría del Intercambio Líder - Miembro
      • Los líderes se crean una relación fuerte con algunos subordinado, y los subordinados que tienen es mejor relación con el líder tendrán más altas calificaciones de desempeño, menor rotación y mayor satisfacción con su superior.
    • Modelo integrador de liderazgo (Meyer)
      • El modelo integrador debe incluir las siguientes variables:
        • Conciencia del líder
        • Características del grupo
        • Comprender las características de cada uno de los individuos del grupo
        • Comprender la motivación
    • Teoría de los Recursos Cognoscitivos
      • Se basa en una reformulación de la teoría de Fiedler.
      • El desempeño eficaz depende de formular planes, decisiones y estrategias eficaces, y después comunicarlos por conducto de un comportamiento directivo.
    • Teoría de los Recursos Cognoscitivos
      • 3 predicciones:
      • El comportamiento directivo resulta en un buen desempeño sólo si está vinculado con mucha inteligencia y un ambiente que apoya sin tensiones.
      • En situaciones de tensión, hay una relación positiva entre experiencia en el puesto y desempeño.
      • Las habilidades intelectuales de los líderes se correlacionan con el desempeño del grupo, cuando no hay tensión
      Teoría de los Recursos Cognoscitivos
      • se reconocen que no existen evidencias abrumadoras de la validez de su propuesta.
      Teoría de los Recursos Cognoscitivos
    • ¿Necesitan un líder trabajadores altamente capacitados y con una organización horizontal (por ejemplo de equipos)?
    • En ocasiones el liderazgo no importa
      • Puede ser o no ser cierta la creencia de que algún estilo de liderazgo siempre será eficaz independientemente de la situación.
      • Algunas veces el liderazgo no causa ningún efecto o puede ser neutralizado (no causa efecto positivo ni negativo) y otras veces es sustituido y por tanto innecesario.
    • Teoría de la Atribución del Liderazgo
      • El liderazgo es simplemente una atribución que hacen la gente respecto de otros individuos.
      • Los resultados tienden a ser atribuidos al líder, sean buenos o malos.
      • El liderazgo es visto como una explicación para el resultado organizacional.
    • Teoría del Liderazgo Carismático
      • Los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias de liderazgo cuando observan ciertos comportamientos .
    • Teoría del Liderazgo Carismático
      • Es una extensión de la teoría de la atribución.
      • Ejemplos: Kennedy, Dr. King, Gandhi, Martín Naranjo (SBS), Ross Perot, Jan Carlzon, Arafat, Bolivar, Jesús,...
    • Teoría del Liderazgo Carismático
      • Características:
        • Visión compulsiva
        • Facilidad para la comunicación
        • Consistencia
        • Capitalizan sus puntos fuertes
        • Metas claras
        • Auto confianza
        • Agentes de cambio
        • Sensibilidad al ambiente
    • Teoría del Liderazgo Carismático
      • Los estudios muestran que estos líderes tienen subordinados más motivados y satisfechos.
      • Se recomienda que revisen en temas complementarios “El Inconsciente”. Allí encontraran claves para la empatía, y una comunicación “carismática”.
    • Transacción vs. transformación
      • Liderazgo Transaccional
      • Liderazgo Transformacional
    • Líder transaccional
      • Recompensa contingente: premio por resultados.
      • Administración por excepción: Es correctivo.
      • Deja hacer: evita tomar decisiones.
    • Líder transformacional
      • Carisma: Proporciona visión y sentido de misión, origina orgullo, obtiene respeto y confianza.
      • Inspiración: Comunica altas expectativas.
      • Estímulo intelectual: Promueve la inteligencia y la solución cuidadosa de problemas.
      • Consideración Individualizada hacia los subordinados
    • Teoría situacion de Hersey y Blanchard
      • Se enfoca en la disposición de los seguidores.
      • Existe una amplia aceptación pese a una verificación limitada.
      • Es importante la preparación o madurez de los seguidores.
      • Utiliza las dimensiones de Fiedler (+alto o bajo)
      • El Comportamiento del líder es eficaz dependiendo de la relación, de la tarea y de la capacidad y voluntad de los subordinados.
      • Hay 4 conductas posibles del líder. Cada una tiene su escenario óptimo.
      Teoría situacion de Hersey y Blanchard
      • Hablar (directivo): alta tarea – baja relación.
      • Vender: alta tarea – alta relación
      • Participar (líder como facilitador): baja tarea – baja relación
      • Delegar (poco apoyo): baja tarea – baja relación
      Teoría situacion de Hersey y Blanchard
      • Definen 4 etapas de preparación de los seguidores:
        • La gente es incapaz y no quiere asumir una responsabilidad.
        • La gente es incapaz, pero esta dispuesta a asumir su trabajo.
        • La gente es capaz, pero no esta dispuesta.
        • La gente es capaz y esta dispuesta.
      Teoría situacion de Hersey y Blanchard
    • ¿Qué piensan?
      • ¿Lideran distinto los hombres de las mujeres?
    • ¿Qué piensan? ¿Lideran distinto los hombres de las mujeres? Revisar la lectura sobre este tema
    • Liderazgo femenino y masculino
      • Las diferencias podrían estar tamizadas por la elección que hacen hombres y mujeres al escoger una carrera, y decidir en base a un conjunto de conductas ideales para una profesión.
      • Sin embargo,
        • Mujeres: Adoptan estilos más democráticos, estimulan más la participación, comparten el poder y procuran incrementar la autoestima de sus seguidores.
    • Liderazgo femenino y masculino
      • Hombres: Es más probable que tengan un estilo de control y dirección.
      • El problema que tiene este enfoque es poder determinar el efecto de papel tradicional que han cumplido los hombres en la sociedad (cultura), y esto sumado a los cambios organizacionales que se están dando (más horizontalidad).
    • ¿Qué piensan? ¿Existe una base biológica para el liderazgo? Revisar la lectura sobre este tema
    • ¿Esta el liderazgo determinado biológicamente?
      • Estudios hechos con primates han demostrado que los líderes o dominantes (machos o hembras) tienen un nivel más alto de serotonina y testosterona.
    • Serotonina: Parece que mejora la sociabilidad y mejora el control de la agresión. Testosterona: Incrementa el impulso competitivo ¿Los neurotransmisores del Líderazgo?
    • Serotonina y Testosterona
      • Estudios hechos en humanos (mujeres y hombres) comprueban los resultados encontrados con los primates.
    • Prozac
      • El popular y altamente consumido antidepresivo Prozac es un inhibidor de la absorción de la serotonina. Mejora el estado de ánimo, reduce la ansiedad y mejora la sociabilidad del paciente.
      • De modo similar hay “parches” para incrementar el nivel de testosterona .
    • Ojo con los neurotransmisores
      • Ojo, no estamos sugiriendo el uso de sustancias para incrementar el liderazgo.
      • No esta determinado si son las sustancias las que influyen sobre el comportamiento, o un comportamiento con esas características produce estas sustancias.
    • Pero, ¿qué hay de los seguidores?
      • ¿Qué se necesita para ser un gran líder?
        • “ Grandes seguidores”
      • Estudios recientes donde se ha tratado de enfocar la cultura del grupo: la religión (protestante) y el valor del trabajo.
    • ¿Qué tiene un buen seguidor?
      • Se administra bien así mismo.
      • Tiene un compromiso fuera de ellos mismos.
      • Construyen su competencia y enfocan sus esfuerzos para tener un máximo de impacto.
      • San valientes, honestos y creíbles.
    • Recuerde la variable de la cultura Cultura Organizacional ... y también La cultura nacional
    • Los estudios de liderazgo y la cultura
      • Debemos de tomar en cuenta que muchos de estos estudios han sido hechos en USA y en los países nórdicos. Sus enfoques necesariamente están influidos por su cultura.
    • Liderazgo en el México
      • No es casual que algunos historiadores especializados en el México destaquen la demanda de “caudillos” o el campo fértil para ellos.
      • Sin embargo, hay muestras del verdadero surgimiento de nuevos líderes en México.
    • Creando nuestro futuro
      • ¿Por qué los países promueven concursos o premios que estimulan el liderazgo en distintas áreas? Empresa, periodismo, calidad, etcétera.
      Al Merito
    • Ejercicio
      • ¿Qué ideas coincidentes encuentra en las teorías expuestas?
      • ¿Qué ideas divergentes encuentra en las teorías expuestas?