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TDC 2013 - Os 7 Equívocos Gerenciais na Busca pela Agilidade

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Apresentação realizada no TDC 2013 em Porto Alegre.

A palestra fez uma revisão dos equívocos que são geralmente cometidos na gestão das organizações e apresentou algumas abordagens que apoiam gerentes e times na busca por um modelo de gestão mais ágil.

Os equívocos gerenciais são baseados em princípios do Pensamento Complexo e na visão de pensadores e consultores em gestão, que há décadas reforçam o efeito negativo de várias das práticas que ainda fazem parte da rotina da maior parte das organizações.

Foram tratados aspectos decorrentes do uso de metáforas inadequadas para representar a estrutura organizacional, assim como o efeito dos diferentes modelos motivacionais, o impacto da distribuição do controle assim como a inaptidão em lidar com incerteza.

Após a discussão dos equívocos foram apresentadas abordagens do Management 3.0, Radical Management e Beyond Budgeting, que podem servir de inspiração para gestores face a esses desafios.

Transcript of "TDC 2013 - Os 7 Equívocos Gerenciais na Busca pela Agilidade"

  1. 1. Os  7  equívocos   gerenciais  na  busca  pela   agilidade   Alejandro  Olchik   aolchik@ionatec.com.br  |  @aolchik  
  2. 2. Equívoco  #1   Assumir  que  as  coisas  se   comportam  de  forma  linear   19  
  3. 3. 21  
  4. 4. venturebeat.com   22  
  5. 5. Gerald  Weinberg   Causation  Fallacy.   Our  linear  thinking  minds  see  the   world  as  a  place  full  of  easily   explainable  events  with  simple   causes  and  simple  effects.   23  
  6. 6. www.naturalgrocers.com   24  
  7. 7. http://www.theepochtimes.com/   25  
  8. 8. www.crazygallery.info   26  
  9. 9. Equívoco  #2   Tratar  a  organização  como  uma   máquina   27  
  10. 10. Uma  equipe  de  sofware  é  um  sistema  adaptivo  complexo  (em   inglês,  CAS),  porque  consiste  de  partes  (pessoas)  que  formam   um  sistema  (equipe),  e  o  sistema  apresenta  comportamento   complexo  enquanto  se  adapta  continuamente  a  um  ambiente   em  transformação.   28  
  11. 11. É  o  mesmo  com  o  cérebro,  bactérias,  sistema   imunológico,  a  Internet,  paises,  jardins,  cidades,  e   colméias.   São  todos  sistemas  adaptativos  complexos.   29  
  12. 12. Teoria  da  Complexidade  é   na  prática,  uma   miscelânea  de  teorias.   30  
  13. 13. Gestores  “liderando”  uma  hierarquia  de     “seguidores”  não  é  uma  metáfora  adequada   31  
  14. 14. Gerentes  no  Sistema   Gestores  são  como  outras  pessoas,     eles  apenas  tem  alguns  “poderes  especiais”   32  
  15. 15. Gerentes  no  Ambiente   Ou...  gerentes  são  parte  do  contexto  do  time,   restringindo  e  conduzindo  o  sistema   33  
  16. 16. Os  limites  do  sistema  são  nebulosos,     logo,  você  pode  escolher...   Sistema   ou   Ambiente   Isso  depende  do  problema  que  você  está  tentando  resolver   34  
  17. 17. Our  aim  is  to  be  the  biggest   or  second  biggest  market   player,  and  to  return   maximum  value  to   stockholders.   Jack  Welsh     Agosto  de  1981   35  
  18. 18. leiaja.com   36  
  19. 19. Teoria  X   Teoria  Y   Pessoas  precisam  trabalhar  e  querem   Pessoas  não  gostam  de  trabalhar,   se  interessar  pelo  trabalho.  Nas   acham  o  trabalho  chato  e  o  evitarão   condições  certas,  podem  desfrutar  do   se  possível.   trabalho.   Pessoas  devem  ser  forçadas  ou   Pessoas  se  auto  direcionam  frente  a  um   subornadas  para  fazer  o  que  é  certo   objetivo  que  aceitam.   Pessoas  preferem  ser  direcionadas   Pessoas  vão  buscar  e  aceitar   ao  invés  de  aceitar  responsabilidade   responsabilidade,  nas  condições  certas.   (que  evitam  dentro  do  possível).   Pessoas  são  motivadas   Nas  condições  certas,  as  pessoas  são   principalmente  pelo  dinheiro  e  tem   motivadas  pelo  desejo  de  realizar  o  seu   medo  de  perder  o  emprego.   potencial.   Criatividade  e  genialidade  estão   As  pessoas  são  pouco  criativas  –  a   presentes  em  todos,  apesar  de  serem   não  ser  para  contrariar  regras.   pouco  utilizadas.   Douglas  McGregor,  ‘The  Human  Side  of  Enterprise’,  1960   37  
  20. 20. Equívoco  #3   Agir  como  se  nossa   visão  fosse  objetiva   38  
  21. 21. Você  nunca  é  um  observador  independente.                   Ou  você  influencia  as  pessoas  e  os  relacionamentos   diretamente,  ou  você  influencia  o  ambiente  e  os   limites,  ou  ambos.     Independente  do  que  você  fizer,  sua  simples  presença   já  influenciará  o  sistema.   39  
  22. 22. Exemplo:  Velocidade   Foque  na  métrica  e  com   certeza  ela  melhora.   h0p://www.flickr.com/photos/kakutani/2761992149/  ©  2004  Shintaro  Kakutani,  CreaFve  Commons  3.0   40  
  23. 23. Equívoco  #4   Acreditar  que  a     auto-­‐organização  é  boa   41  
  24. 24. Auto-­‐organização  é  o   comportamento  padrão     em  sistemas  adaptativos  complexos   42  
  25. 25. Gerentes  querem  uma     auto-­‐organização  que  adicione   Valor   43  
  26. 26. mafiarocker.com   45  
  27. 27. Equivoco  #5   Acreditar  que  cobrimos   todos  os  riscos   46  
  28. 28. Sistemas  complexos  são  complexos  devido   aos  vários  relacionamentos,  tanto  os   conhecidos  como  os  desconhecidos,  que   tornam  o  sistema  imprevisível.   52  
  29. 29. Conhecidos   desconhecidos     As  coisas  que  você  sabe  que   você  não  sabe     Exemplo…quem  receberá  o   curinga  no  jogo  de  cartas?   53  
  30. 30. Desconhecidos   desconhecidos     As  coisas  que  você  não  sabe  que   você  não  sabe     Exemplo…hein?   54  
  31. 31. usahitman.com   55  
  32. 32. Dado  o  que  não  conhecemos  é   melhor  centralizar  ou  distribuir  o   controle?   56  
  33. 33. Equívoco  #6   Achar  que  o  todo  é  igual  a   soma  das  partes   57  
  34. 34. Emergência     Algumas  propriedades  e   comportamentos  de  times  não   podem  ser  diretamente  rastreadas   a  membros  específicos  do  time   58  
  35. 35. Infelizmente,  propriedades   emergentes  são  bastante   imprevisíveis   59  
  36. 36. 60  
  37. 37. www.uctcorp.com/   61  
  38. 38. Equívoco  #7   Confundir  complicado  com   complexo   62  
  39. 39. A  estrutura  de  um  sistema  pode  ser     Complicada   difícil  de  entender     Simples   fácil  de  entender   63  
  40. 40. O  comportamento  de  um  sistema  pode  ser   Ordenado   totalmente   previsível   Complexo   mais  ou  menos   imprevisível   Caótico   muito   imprevisível   64  
  41. 41. Você  pode  tentar  simplificar  um  sistema  para  torná-­‐lo  compreensível   Mas  você  não  pode  linearizar  um  sistema  para  torná-­‐lo  previsível   65  
  42. 42. 67  
  43. 43. Nossos  equívocos  frente  a  complexidade   •  Tratar  a  organização  como  uma  máquina   •  Agir  como  se  nossa  visão  fosse  objetiva   •  Confundir  complicado  com  complexo   •  Assumir  que  as  coisas  se  comportam  de  forma  linear   •  Acreditar  que  o  todo  é  igual  a  soma  das  partes   •  Pensar  que  cobrimos  todos  os  riscos   •  Acreditar  que  a  auto-­‐organização  é  boa   68  
  44. 44. Como  esses  equívocos  se  manifestam?   Organogramas   Contratação  por  chefe  de   RH   Controle  de  presença   Descrição  de  cargos   Bonificações   Sistemas  de  sugestões   Avaliação  de  desempenho   Metas  individuais   Negociação  de  metas   Cargos  e  salários   Orçamentos   Cotas   Horas  extras   Aprovação  de  férias   Plano  de  riscos   operacionais   …   69  
  45. 45. Radical  Management   Steve  Denning  
  46. 46. Princípio  #7:  Comunique  de  forma  iterativa:   histórias,  questões  abertas,  conversasões   Princípio  #1:  Foque  o  trabalho  em  encantar  o  cliente   Princípio  #2:  Faça  o  trabalho  através  de  times  auto-­‐ organizáveis   Princípio  #3:  Faça  o  trabalho  através  de  iterações   orientadas  ao  cliente   Princípio  #4:  Entregue  valor  ao  cliente  a  cada   iteração   Princípio  #5:  Seja  totalmente  aberto  com  relação  a   impedimentos  à  melhoria   Princípio  #6:  Crie  um  contexto  para  melhoria   contínua  pelo  próprio  time  
  47. 47. Beyond  Budgeting   Jeremy  Hope   Robin  Fraser  
  48. 48. 77  
  49. 49. Management  3.0   Jurgen  Appelo  
  50. 50. Por  que   3.0?   79  
  51. 51. Management  3.0  
  52. 52. Pessoas  são  as  partes  mais   importante  de  uma  organização  e   gerentes  devem  fazer  tudo  o  que   puderem  para  manter  as  pessoas   ativas,  criativas  e  motivadas.  
  53. 53. Times  podem  se  auto-­‐organizar,   e  isso  requer  empoderamento,   autorização  e  confiança  da   gestão.  
  54. 54. Auto-­‐organização  pode  levar   a  qualquer  coisa,  logo  é   necessário  proteger  as   pessoas  e  os  recursos   compartilhados,     …  e  oferecer  as  pessoas  um   propósito  claro  e  metas  definidas.  
  55. 55. Os  times  não  podem  atingir   suas  metas  se  os  seus   membros  não  forem   suficientemente  capazes,   logo  os  gerentes  devem   contribuir  para  o   desenvolvimento  de   competência.  
  56. 56. Muitos  times  operam  dentro  do  contexto  de  organizações   complexas,  dessa  forma  é  importante  consider  o  uso  de   estruturas  que  favoreçam  a  comunicação.  
  57. 57. Pessoas,  times  e   organizações  precisam   melhorar   continuamente  para   adiar  o  fracasso  por   tanto  tempo  quanto   possível.  
  58. 58. Management  3.0  
  59. 59. Sobre  mim...   @aolchik   http://linkd.in/IQzCjO   Sócio-­‐diretor   da   ionatec   (www.ionatec.com.br).   Participa   de   projetos   ágeis   desde   2002.   Atuou   como   diretor   de   desenvolvimento   e   operações   de   três   empresas   que   adotaram   abordagens   ágeis   de   trabalho.   Possui   vivência   prática   em   contextos   que   vão   do   software   embarcado   até   operações  web.   Como   consultor   já   capacitou   mais   de   1.000   pessoas   em   temas   relacionados   a   metodologias   ágeis,   apoiando   empresas   no   desenvolvimento   de   programas   de   aprendizado   mais   efetivos.   Contribui   como   palestras   e   escreve   artigos   relacionados  ao  tema  de  Agilidade  e  gestão.   http://www.slideshare.net/aolchik   92  
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