Projetos de software - os 5 principais problemas de engajamento de pessoas e o que podemos fazer a respeito

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Apresentação utilizada no webinar organizado pela MundoJÁgil, no dia 31/1/2014

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Projetos de software - os 5 principais problemas de engajamento de pessoas e o que podemos fazer a respeito

  1. 1. Projetos de software: Os 5 principais problemas no engajamento de pessoas e o que podemos fazer a respeito Alejandro Olchik aolchik@ionatec.com.br | @aolchik
  2. 2. Pessoas como recursos 3
  3. 3. recurso re.cur.so sm (lat recursu) … 3 Aquilo de que se lança mão para vencer uma dificuldade ou um embaraço. 4 Meio apropriado para chegar a um fim difícil de ser alcançado. … --- Michaelis 4
  4. 4. Nosso objetivo é ser o maior ou o segundo maior player de mercado, e retornar valor máximo para os acionistas. Jack Welsh Agosto de 1981 5
  5. 5. Quando gerentes pensam sobre a melhor forma de preparar uma parte do trabalho, eles quase semprem focam em como dividí-lo, no lugar de esclarecer e integrar as possíveis contribuições dos que executarão o trabalho. Richard Hackman 6
  6. 6. Alinhe restrições
  7. 7. Infelicidade 8
  8. 8. Hoje, mais da metade dos trabalhadores americanos efetivamente odeia o seu trabalho. The Sharp Drop-Off In Worker Happiness http://www.fastcompany.com/1835578/sharp-drop-worker-happiness-and-what-your-company-can-do-about-it 9
  9. 9. felicidade fe.li.ci.da.de sf (lat felicitate) 1 Estado de quem é feliz. 2 Ventura. 3 Bem-estar, contentamento. 4 Bom resultado, bom êxito. F. eterna: bem-aventurança. -- Michaelis 10
  10. 10. E experiência ótima 11
  11. 11. Como maximizar as situações de fluxo? andesa.org.br 12
  12. 12. Distância 13
  13. 13. Para mim, o tipo de relacionamento mais fácil é aquele com dez mil pessoas. O mais difícil é com uma. Joan Baez 14
  14. 14. Reuniões One-on-one 15
  15. 15. Gestão de Proximidade • Mova sua mesa para perto dos times • Gerencie caminhando pelo local de trabalho • Gemba walk / vá e veja / face-time 16
  16. 16. Remuneração injusta 17
  17. 17. jeboo.com 18
  18. 18. Remuneração não é um motivador. Edwards Demming 19
  19. 19. Se você não paga o suficiente as pessoas não ficarão motivadas. Daniel Pink 20
  20. 20. … faça tudo ao seu alcance para ajudar a que o dinheiro não seja uma preocupação. Alfie Kohn 21
  21. 21. Os próprios empregados entendem a conexão entre a saúde financeira e o crescimento da empresa e a autodeterminação dos seus próprios salários. Ricardo Semler 22
  22. 22. Falta de iniciativa 23
  23. 23. Motivação Extrínseca Desejo de atingir meta G Recompenso o resultado R Assumo que R leva G Problemas com os efeitos não lineares 24
  24. 24. www.crazygallery.info 25
  25. 25. Motivação Intrínseca Desejo de atingir meta G Onde G é a própria recompensa Sem efeitos não-lineares 26
  26. 26. “Os 16 Desejos Básicos” Aceitação Necessidade de aprovação Atividade Física Ou exercício Curiosidade A necessidade de pensar Poder A necessidade de influenciar a vontade Comer A necessidade de comida Romance A necessidade de amor e sexo Família A necessidade de educar crianças Poupar A necessidade de coletar Honra Ser fiel a um grupo Contato Social A necessidade de amigos Idealismo A necessidade de propósito Status Prestígio social Independência Ser um indivíduo Tranquilidade A necessidade de estar seguro Steven Reiss. Who Am I? The 16 Basic Desires Ordem Ou ambientes estáveis That Motivate Our Actions and Define Our Personalities. City: Berkley Trade, 2002 Vingança A necessidade de dar o troco 27
  27. 27. Para refletir… Impacto dos Métodos Ágeis O ambiente de trabalho Montagem e kick off de um time 28
  28. 28. 1. 2. 3. 4. 5. Falta de iniciativa Remuneração injusta Distância Infelicidade Pessoas como recursos 29
  29. 29. Falta de motivação: até onde você iria para virar o jogo? 30
  30. 30. Management 3.0 Jurgen Appelo
  31. 31. Por que 3.0? 32
  32. 32. Management 3.0
  33. 33. Pessoas são as partes mais importante de uma organização e gerentes devem fazer tudo o que puderem para manter as pessoas ativas, criativas e motivadas.
  34. 34. Times podem se auto-organizar, e isso requer empoderamento, autorização e confiança da gestão.
  35. 35. Auto-organização pode levar a qualquer coisa, logo é necessário proteger as pessoas e os recursos compartilhados, … e oferecer as pessoas um propósito claro e metas definidas.
  36. 36. Os times não podem atingir suas metas se os seus membros não forem suficientemente capazes, logo os gerentes devem contribuir para o desenvolvimento de competência.
  37. 37. Muitos times operam dentro do contexto de organizações complexas, dessa forma é importante consider o uso de estruturas que favoreçam a comunicação.
  38. 38. Pessoas, times e organizações precisam melhorar continuamente para adiar o fracasso por tanto tempo quanto possível.
  39. 39. Management 3.0
  40. 40. Sobre mim... Sócio-diretor da ionatec. Participa de projetos ágeis desde 2002. Atuou como diretor de desenvolvimento e operações de três empresas que adotaram abordagens ágeis de trabalho. Como consultor já capacitou mais de 1.000 pessoas em temas relacionados a metodologias ágeis e Management 3.0, apoiando empresas no desenvolvimento de programas de aprendizado mais efetivos. @aolchik linkedin.com/in/aolchik slideshare.net/aolchik Para saber mais sobre o Management 3.0 http://ionatec.com.br/cursos/management-3-0/ 41

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