Management30 - Apresentação PMTech 2013-08-07

1,666 views

Published on

Apresentação dos equívocos gerenciais que usualmente cometemos face a complexidade e introdução da abordagem Management 3.0.

Published in: Business

Management30 - Apresentação PMTech 2013-08-07

  1. 1. Alejandro Olchik @aolchik
  2. 2. clientes descontentes Era uma vez uma empresa com 2
  3. 3. qualidade e a produtividade Satisfação dos clientes era baixa pois eram baixas a 3
  4. 4. falta de habilidade e disciplina Qualidade e produtividade eram baixas pois havia 4
  5. 5. pressão nos times A insatisfação dos clientes aumentava a 5
  6. 6. falta de tempo para educação O stress no trabalho se traduzia em 6
  7. 7. falta de habilidade e falta de disciplina Ausência de educação significava 7
  8. 8. os times infelizes A pressão dos clientes deixava 8
  9. 9. desmotivação Falta de habilidade e clientes insatisfeitos aumentavam a 9
  10. 10. queda na produtividade Queda na motivação gerava 10
  11. 11. Diagrama de Ciclo Causal Chamamos isto de Diagrama de Efeitos) (Alguns chamam de 11
  12. 12. ciclos viciosos Mostra que no negócio existem 12
  13. 13. muitos E não somente um, mas 13
  14. 14. receitas estavam caindo A gerência constatou que 14
  15. 15. cortavam orçamentos Tentaram apoiar melhorias ao mesmo tempo que 15
  16. 16. Ao mesmo tempo, a pressão tecnológica era crescente E devido a uma crise, a pressão econonômica também aumentou 16
  17. 17. Não é necessário dizer que este negócio está CONDENADO 17
  18. 18. Quais os equívocos que cometemos ao enfrentar esse tipo de confusão 18
  19. 19. Equívoco #1 Assumir que as coisas se comportam de forma linear 19
  20. 20. 20
  21. 21. 21venturebeat.com
  22. 22. 22 Causation Fallacy. Our linear thinking minds see the world as a place full of easily explainable events with simple causes and simple effects. Gerald Weinberg
  23. 23. 23www.crazygallery.info
  24. 24. Equívoco #2 Tratar a organização como uma máquina 24
  25. 25. Um time de sofware é um sistema adaptivo complexo (em inglês, CAS), porque consiste de partes (pessoas) que formam um sistema (time), e o sistema apresenta comportamento complexo enquanto se adapta continuamente a um ambiente em transformação. 25
  26. 26. É o mesmo com o cérebro, bactérias, sistema imunológico, a Internet, paises, jardins, cidades, e colméias. São todos sistemas adaptativos complexos. 26
  27. 27. Teoria da Complexidade é na prática, uma miscelânea de teorias. 27
  28. 28. Gestores “liderando” uma hierarquia de “seguidores” não é uma metáfora adequada 28
  29. 29. Gerentes no Sistema Gestores são como outras pessoas, eles apenas tem alguns “poderes especiais” 29
  30. 30. Gerentes no Ambiente Ou... gerentes são parte do contexto do time, restringindo e conduzindo o sistema 30
  31. 31. Os limites do sistema são nebulosos, logo, você pode escolher... Sistema Ambiente Isso depende do problema que você está tentando resolver ou 31
  32. 32. 32 Our aim is to be the biggest or second biggest market player, and to return maximum value to stockholders. Agosto de 1981JackWelsh
  33. 33. 33 Teoria X TeoriaY Pessoas não gostam de trabalhar, acham o trabalho chato e o evitarão se possível. Pessoas precisam trabalhar e querem se interessar pelo trabalho. Nas condições certas, podem desfrutar do trabalho. Pessoas devem ser forçadas ou subornadas para fazer o que é certo Pessoas se auto direcionam frente a um objetivo que aceitam. Pessoas preferem ser direcionadas ao invés de aceitar responsabilidade (que evitam dentro do possível). Pessoas vão buscar e aceitar responsabilidade, nas condições certas. Pessoas são motivadas principalmente pelo dinheiro e tem medo de perder o emprego. Nas condições certas, as pessoas são motivadas pelo desejo de realizar o seu potencial. As pessoas são pouco criativas – a não ser para contrariar regras. Criatividade e genialidade estão presentes em todos, apesar de serem pouco utilizadas. Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
  34. 34. Equívoco #3 Agir como se nossa visão fosse objetiva 34
  35. 35. Você nunca é um observador independente. Ou você influencia as pessoas e os relacionamentos diretamente, ou você influencia o ambiente e os limites, ou ambos. Independente do que você fizer, sua simples presença já influenciará o sistema. 35
  36. 36. Exemplo: Velocidade http://www.flickr.com/photos/kakutani/2761992149/ © 2004 Shintaro Kakutani, Creative Commons 3.0 Foque na métrica e com certeza ela melhora. 36
  37. 37. Equívoco #4 Acreditar que a auto-organização é boa 37
  38. 38. Auto-organização é o comportamento padrão em sistemas adaptativos complexos 38
  39. 39. Gerentes querem uma auto-organização que adicione Valor 39
  40. 40. 41mafiarocker.com
  41. 41. Equivoco #5 Acreditar que cobrimos todos os riscos 42
  42. 42. Sistemas complexos são complexos devido aos vários relacionamentos, tanto os conhecidos como os desconhecidos, que tornam o sistema imprevisível 48
  43. 43. Conhecidos desconhecidos As coisas que você sabe que você não sabe Exemplo…quem receberá o curinga no jogo de cartas? 49
  44. 44. Desconhecidos desconhecidos As coisas que você não sabe que você não sabe Exemplo…hein? 50
  45. 45. 51usahitman.com
  46. 46. Dado o que não conhecemos é melhor centralizar ou distribuir o controle? 52
  47. 47. Equívoco #6 Achar que o todo é igual a soma das partes 53
  48. 48. Emergência Algumas propriedades e comportamentos de times não podem ser diretamente rastreadas a membros específicos do time 54
  49. 49. Infelizmente, propriedades emergentes são bastante imprevisíveis 55
  50. 50. 56
  51. 51. 57 www.uctcorp.com/
  52. 52. Equívoco #7 Confundir complicado com complexo 58
  53. 53. A estrutura de um sistema pode ser Complicada difícil de entender Simples fácil de entender 59
  54. 54. O comportamento de um sistema pode ser Ordenado totalmente previsível Complexo mais ou menos imprevisível Caótico muito imprevisível 60
  55. 55. Você pode tentar simplificar um sistema para torná-lo compreensível Mas você não pode linearizar um sistema para torná-lo previsível 61
  56. 56. 63
  57. 57. • Tratar a organização como uma máquina • Agir como se nossa visão fosse objetiva • Confundir complicado com complexo • Assumir que as coisas se comportam de forma linear • Acreditar que o todo é igual a soma das partes • Pensar que cobrimos todos os riscos • Acreditar que a auto-organização é boa 64 Nossos equívocos frente a complexidade
  58. 58. Organogramas Contratação por chefe de RH Controle de presença Descrição de cargos Bonificações Sistemas de sugestões Avaliação de desempenho Metas individuais 65 Como esses equívocos se manifestam? Negociação de metas Cargos e salários Orçamentos Cotas Horas extras Aprovação de férias Plano de riscos operacionais …
  59. 59. 66 ComplexAdaptive Systems theory is one of the root threads of agile development. Jim Highsmith
  60. 60. http://www.versionone.com/pdf/7th-Annual-State-of-Agile-Development-Survey.pdf 1. Managing changing priorities 2. Increased Productivity 3. Improved project visibility 4. Improved team morale 5. Enhanced software quality 6. Reduce risk 7. Faster time-to-market 8. Better alignment between IT & business objectives 67
  61. 61. 68 http://www.versionone.com/pdf/7th-Annual-State-of-Agile-Development-Survey.pdf
  62. 62. 69 http://www.versionone.com/pdf/7th-Annual-State-of-Agile-Development-Survey.pdf
  63. 63. Management 3.0 Jurgen Appelo
  64. 64. 3.0? Por que 71
  65. 65. Management 3.0
  66. 66. Pessoas são as partes mais importante de uma organização e gerentes devem fazer tudo o que puderem para manter as pessoas ativas, criativas e motivadas.
  67. 67. Times podem se auto-organizar, e isso requer empoderamento, autorização e confiança da gestão.
  68. 68. Auto-organização pode levar a qualquer coisa, logo é necessário proteger as pessoas e os recursos compartilhados, … e oferecer as pessoas um propósito claro e metas definidas.
  69. 69. Os times não podem atingir suas metas se os seus membros não forem suficientemente capazes, logo os gerentes devem contribuir para o desenvolvimento de competência.
  70. 70. Muitos times operam dentro do contexto de organizações complexas, dessa forma é importante consider o uso de estruturas que favoreçam a comunicação.
  71. 71. Pessoas, times e organizações precisam melhorar continuamente para adiar o fracasso por tanto tempo quanto possível.
  72. 72. Management3.0
  73. 73. Livro 80
  74. 74. 81
  75. 75. Alguns cases 82
  76. 76. Curso 83 Curso Management 3.0 16h Dias 20, 21, 22 e 23 de Agosto Das 19h00 às 22h45 Mais informações em http://www.pmtech.com.br/curso_management_3.html
  77. 77. 84 Sobre mim... Sócio-diretor da ionatec. Participa de projetos ágeis desde 2002. Atuou como diretor de desenvolvimento e operações de três empresas que adotaram abordagens ágeis de trabalho. Possui vivência prática em contextos que vão do software embarcado até operações web. Como consultor já capacitou mais de 1.000 pessoas em temas relacionados a metodologias ágeis, apoiando empresas no desenvolvimento de programas de aprendizado mais efetivos. Contribui como palestras e escreve artigos relacionados ao tema de Agilidade e gestão.@aolchik http://linkd.in/IQzCjO http://www.slideshare.net/aolchik

×