Im Rahmen des Best Practice Days der Deutschen Bahn mit dem Schwerpunkt "Agile" spricht Joern Bock, Head of Project Management zum Thema "Was bedeutet agiles Managementfür ihre Projekte?". Schwerpunkt des Talks ist zum einen eine Einführung in agile Methoden bzw. agile Vorgehensweisen aber auch den dafür notwendigen Change in der Unternehmenskultur, dem Führungsmodell, Leadership etc.

1. 1
Willkommen

2. Joern Bock
Head of Project Management
AOE GmbH

3. AOE GmbH
Web&Mobile Entwicklung
E-Commerce & Business Portale

5. Werbung
Vertrieb
Empfehlungen

6. End
of Sales Talk

7. Was bedeutet
agiles Management
für ihre Projekte?

8. 2
Unsere Historie
mit Agile

9. 2007

10. Austausch
Web-IT
•
Anforderungsdokument
•
Konzeptphase
•
Technologie Stack?

11. Far from
Agreement
Anarchy
Requirements
Complicated
(Political)
Simple
Complex
Complicated
Close to
Agreement
Close to Certainty
Source: Stacey Complexity Matrix 2002
Technology
Far from Certainty

12. vs
Scrum
Kanban
• Prozess Framework
• Vorgehensweise
• Change erforderlich
• Visualisierung
• Rollen / Zeremonien
• Minimaler Change
Beide Pull

13. vs
Push
Priorisierung
durch Entwickler
Aufwand für Planung (PM)
Pull
Priorisierung
durch PMs
aber Teameffizienz

14. Kanban
In komplexen Projekten

15. Kanban
•
Situation der Entwickler
•
Output der Teams
aber
•
Planbarkeit der Projekte

16. Kanban
•
Reifegrad der Teams
•
Verständnis für Lean
daher
•
Ready for Scrum!

17. 3
Scrum, but
Vorsicht!

18. Ein
bisschen
Scrum geht nicht!

19. Bad
Implementations

20. Scrum
ist aufwendig

21. Lohnt sich das
überhaupt?

22. Waterfall
Agile
9%
29%
Failed
Failed
49%
Challenged
14%
Successful
57%
Challenged
Source: The Chaos Manifesto, The Standish Group 2012
42%
Successful

23. $234.969.000.000
29% $68Mrd. 9% $21Mrd.
$47 Mrd.
verbrannt!

24. Es lohnt sich!

25. 4
Also wie macht man
Scrum richtig?

26. Prinzipien
•
Selbstorganisierte Teams
•
Pull System
•
Begrenzung WIP
•
Definierte Rollen
•
Häufige Auslieferungen
•
Feste Zeremonien
•
Optimierung durch Review
•
Konkrete Bestandteile
•
Transparenz und
Visualisierung

27. Ganz schön
viel!

28. Wer
führt
das ein?

29. Entwickler
von unten

30. Management
von oben

31. Projektmanager
aus der Mitte

32. Alle
gemeinsam!

33. Kunde?
Product Owner

34. 5
Product
Ownership

35. Stakeholders
PO
Vision
PPO
Communication
„Yes“
„No“
Nach Henrik Kniberg „Product Ownership in a Nutshell“
Dev Team
4-6 Items
4-6 Items
WIP Limit = Iteration + Velocity

36. Der Kunde
übernimmt Verantwortung

37. Priorisierung

38. Aufwand
Business Value
Danach
Später
Aufwand
Schätzung
Verhandlungsmasse
Zuerst
Business Value
Business Risk

39. Planung

40. • Backlog
• Team Velocity
• Releaseplanung

41. Backlog: 420 SP
=
Team Velocity: 60 SP/Iteration
7 Iterationen
Iteration 10 d
=
70 d (7 x 10 d)

42. Projektvertrag

43. Plan driven
Klassisches Projektmanagement
Scope
Vorgabe
Schätzung
Kosten
vs
Vision driven
Agile Methoden
Kosten
Termin
Termin
Scope
Vertraglich festgelegt

44. Backlog
Zugesichert
Wasserlinie
Scope
Out of
Scope

45. Agiler Festpreis
• Projekt Schätzung
• Team Commitment
• Personengebirge
• Team wird gekauft

46. 6
Zahlen

47. Scrum
•
Burn Down Charts
•
Velocity
u.v.m.

49. Ideal Hours vs. Elapsed Time
The Superbowl

50. :40
60

51. Overhead?
40%

52. Frage:
Einkäufer anwesend?

53. Bedenken Sie
•
•
•
•
•
Projektmanagement
Alle Meetings und Abstimmungen
Testen
Dokumentation
Abnahme und Deployment

54. Coding
60%

55. 7
Leadership

56. Was heißt eigentlich
führen?

57. • Zusammenarbeit organisieren
• Zukunftsfähigkeit sichern
• Konflikte entscheiden
• Mitarbeiter führen
• Transaktionskosten senken
Reinhard Sprenger: Radikal führen, 2012

58. Zusammenarbeit
organisieren
• Teambuilding
• Hierarchien?
• C2 (Command&Control)?

59. Teambuilding
Norming
Performing
Potential
team
Forming Storming
High
performing
team
Working
group
Performance
Bruce Tuckman, 1965
Pseudo
team
Time

60. Zukunftsfähigkeit
sichern
Reaktionsfähigkeit auf Veränderung

61. Konflikte entscheiden
Gemeinsam
• Reifegrad des Teams
• Wisdom of the Crowd
• Single Point of Knowledge

62. Führungskraft
• Unklare Perspektive
• Patt-Situation oder Stillstand

63. Achtung!
Teamentscheidungen aushalten…

64. Mitarbeiterführung
• Hohe Eigenverantwortung
• Intrinsische Belohnungssysteme

65. Toleranz
Gegenüber Abweichlern
Beispiel freie Arbeitszeitgestaltung

66. •
•
•
•
Keine Kontrolle
Vertrauen
Verbesserungen fördern
Verantwortung ins Team

67. 8
Kultureller
Wandel

68. Verschiedene Modelle
Harrison‘s Model (1972)
Deal&Kennedy (1984)
William E. Schneider (1999)
Cameron-Quinn (1999)
Slocum & Hellriegel (2010)

69. Social
Institutions
Individual
Motives
Core
Cultures
Military
Power
Control
Family or Athletic Team
Affiliation
Collaboration
University
Achievement
Competence
Religious Institution
Growth (Self-Actualization)
Cultivation

70. Schneider
• Core Culture ist gegeben
• Fragebogen

71. Keine Kultur ist gut oder schlecht
Welche passt zu einem agilen
Unternehmen?

72. Fact oriented
Collaboration
„We succeed by
working together“
People
oriented
Control
„We succeed by getting
and keeping control“
Team | Synergy | Diversity
Rules | Order | Stability
Cultivation
Competence
„We succeed by growing
people who fulfill our
vision“
„We succeed by being
the best“
Vision | Evolution | Purpose
Elite | Experts | Meritocracy
Possibility oriented
Company
oriented

73. Collaboration
Control
47%
3%
Cultivation
Competence
9%
41%
Michael Spayd, May 2010

74. Change Systeme
Collaboration und Cultivation Culture
Führen Sie Scrum ein
Dominik Maximi – Scrum Day 2013

75. Competence Culture
• Wettbewerb
• Focus auf Individuum statt Team
• Teambuilding schwierig
• Organisationsentwicklungsprogramm

76. Control Culture
• Sehr schwierig
• Eventuell mehrere Jahre
• Organisationsentwicklungsprogramm

77. Ganz schön
viel Theorie…
Konkret:
Jurgen Apello
Management 3.0

78. Align
Constraints
Empower
Teams
Energize
People
Jurgen Apello, The Martie Model
Develop
Competence
Grow
structure
Improve
Everything

79. 9
Ihr Projekt
Agile in Großen Unternehmen

80. Einführung
im Team / Abteilung
• Kleine Unit
• Freiheitsgrade
• Agile Advocat im Executive Management

81. Kleine Schritte
•
•
•
•
Nicht zu schnell
Mitarbeiter überfordert
Umdenken/Kultureller Change zuerst
Organisationsentwicklungsprogramm

82. Coaches
• Das erste Team muss funktionieren
• Leuchtturmprojekt
• Abstrahlung auf andere Teams

83. Viel
Erfolg

84. 10
Herzlichen Dank
joern.bock@aoemedia.de
www.aoemedia.de
Wiesbaden